Resumen del PDF:El jugador ideal para el equipo, por Patrick M. Lencioni

En nuestro mundo interdependiente y en constante cambio, ser capaz de trabajar en equipo de forma eficaz con los demás para alcanzar un objetivo común es más importante que nunca. Sin embargo, las personas que realmente saben trabajar en equipo son sorprendentemente escasas, en parte porque muchas organizaciones no tienen claro qué significa realmente «trabajar en equipo». Como consecuencia, a menudo acaban contratando a personas que socavan el trabajo en equipo en lugar de reforzarlo.

En *El jugador de equipo ideal*, Patrick Lencioni define al jugador de equipo ideal como una persona que destaca por su humildad, su ambición y sus habilidades interpersonales. En el libro, analiza cómo se puede transformar una organización contratando a personas que posean estas virtudes, fomentándolas en los empleados actuales y creando una cultura que promueva una dinámica de equipo sólida. En nuestra guía, analizaremos los consejos de Lencioni y compararemos su enfoque con el de otros expertos en negocios, liderazgo y gestión de equipos, como Geoff Smart, Yvon Chouinard y Tony Hsieh.

(continuación)...

Para evaluar la inteligencia interpersonal, pregunta al candidato cómo describiría su personalidad. Debe mostrarse introspectivo y su descripción debería coincidir con tus observaciones. Si el candidato tiene dificultades para responder a la pregunta, es posible que carezca de autoconciencia. También puedes evaluar su disposición a trabajar de forma constructiva con los demás preguntándole qué tipo de personas le molestan, tanto en el trabajo como en su vida personal, y cómo reacciona ante ellas.

Lencioni señala que es difícil detectar la inteligencia interpersonal de una persona solo con una entrevista, por lo que recomienda, si es posible, incorporar un paso no tradicional en el proceso de selección: sacar al candidato de la oficina para ver cómo se comporta en un entorno no estructurado. Observar el comportamiento de una persona en diferentes situaciones puede ser una forma mejor de evaluar sus habilidades interpersonales que hacerle preguntas; por ejemplo, fijarse en cómo se relaciona con los camareros, los recepcionistas y los cajeros.

Argumentos en contra de las pruebas de evaluación de la personalidad

En «Who», Smart no se centra en la importancia de evaluar las habilidades interpersonales de un candidato. De hecho, algunos de sus consejos contrastan con los de Lencioni en relación con este tema: advierte contra la formulación de preguntas destinadas a juzgar la personalidad de un candidato y su forma de interactuar con el mundo, argumentando que estos intentos de interpretar el perfil psicológico de una persona carecen de relevancia y no permiten predecir su rendimiento.

Por ejemplo, señala que algunos entrevistadores formulan preguntas poco habituales como: «Si pudieras elegir ser un animal, ¿cuál elegirías y por qué?». O bien, intentan plantear un reto inesperado, como derramar algo y ver si el candidato ayuda a limpiarlo. Smart denomina a este tipo de preguntas «trucos» y sostiene que son inútiles no solo porque carecen de base científica, sino también porque los candidatos pueden manipularlas. Pueden responder con comentarios ingeniosos, por ejemplo, que les hagan quedar bien, pero que en realidad no reflejan quiénes son.

Smart también desaconseja técnicas poco ortodoxas, como llevar a un candidato fuera de la oficina —por ejemplo, a una fiesta— para ver cómo interactúa con los demás, argumentando que, aunque esto puede revelar su simpatía, no permite determinar si una persona es adecuada para el puesto.

Sin embargo, cabe señalar que los ejemplos de Smart no son tan específicos ni deliberados como los de Lencioni: Lencioni aconseja formular preguntas concisas para descubrir rasgos de personalidad relevantes, en lugar de preguntas generales que revelen rasgos superficiales o irrelevantes, como la simpatía o el sentido del humor. El ejemplo de Smart de llevar a un candidato a una fiesta ilustra esto: las recomendaciones de Lencioni de observar cómo interactúa un candidato con los camareros y los cajeros están pensadas para revelar cómo podría tratar a las personas que desempeñan funciones de «asistencia», y pueden poner de manifiesto una arrogancia que podría perjudicar la dinámica del equipo —una información que el mero hecho de llevar a un candidato a una fiesta no revelará—.

Comparar notas

Otra técnica que recomienda Lencioni es comentar las entrevistas con tus compañeros de trabajo. En muchas empresas, varios directivos entrevistan a los candidatos por separado, pero no comentan lo que han observado hasta que finaliza el proceso de selección. En cambio, Lencioni aconseja que, inmediatamente después de una entrevista, los directivos hagan un balance para determinar si el candidato parecía humilde, con ganas de triunfar e inteligente. A continuación, se debe aprovechar la siguiente entrevista para formular preguntas de seguimiento sobre los aspectos planteados en la primera. Por ejemplo, si los dos primeros entrevistadores coinciden en que el candidato tiene ganas de triunfar y es inteligente, el tercer entrevistador debería centrarse en evaluar su humildad.

(Nota breve: Smart señala que uno de los errores más comunes que comete una organización durante las entrevistas es que muchas personas entrevistan al candidato, pero no comentan entre sí el contenido de sus entrevistas, por lo que todos los implicados acaban haciendo las mismas preguntas. Además, dado que las preguntas no se basan en las anteriores, acaban siendo superficiales, ya que abordan siempre los mismos puntos de partida para el debate. Un enfoque más adecuado, escribe Smart, es que los responsables coordinen sus preguntas para no perder tiempo buscando información repetida y puedan, en su lugar, formular preguntas de seguimiento, tal y como recomienda también Lencioni.)

Preguntas repetidas

Lencioni también recomienda que hagas las preguntas más de una vez. La primera vez que haces una pregunta, a menudo obtienes una respuesta genérica. Si la repites de otra forma, es posible que obtengas más detalles o una respuesta diferente. Si la repites por tercera vez, pero de forma más directa, es posible que obtengas la respuesta más sincera.

(Nota breve: Smart ofrece un consejo específico para repetir preguntas si consideras que el candidato no está respondiendo de forma completa o sincera: reformula la pregunta cada vez que la plantees. Por ejemplo, si le pides que te cuente las dificultades que tuvo en un trabajo anterior y él da a entender que todo fue siempre maravilloso, insístele con detalles concretos como: «Cuéntame alguna ocasión en la que algo saliera mal», «¿Qué habrías hecho de otra manera?», «Describe una parte del trabajo que no te gustara» o «¿En qué aspectos tus compañeros eran mejores que tú?». Al final, acabará revelando lo que al principio se mostraba reacio a contar.)

Pregúntales qué dirían los demás

Pregunta a los candidatos qué dirían los demás sobre ellos; por ejemplo, en lugar de preguntarle a alguien si se considera una persona trabajadora, pregúntale cómo describirían sus compañeros su ética de trabajo o cómo se lleva con ellos. Los candidatos suelen dar respuestas más sinceras a las preguntas formuladas de esta manera, quizá porque piensan que podrías hacerles la misma pregunta a sus compañeros y comparar las respuestas.

(Nota breve: Smart recomienda una técnica similar y aconseja que preguntes a los candidatos cómo les calificarían sus cinco últimos jefes cuando hables con ellos para pedir referencias. Hace hincapié en que hay que plantearlo como «cuando» hables con sus antiguos jefes, no «si», porque si el candidato cree que realmente tienes intención de hablar con sus antiguos empleadores, será más sincero: no querrá dar una valoración que difiera sustancialmente de lo que probablemente dirán esos empleadores.)

Sé claro respecto a tu compromiso

Al final del proceso de selección, explica a los candidatos que solo buscas personas humildes, con ganas de triunfar e inteligentes. Haz hincapié en que, si se contrata a un candidato que carezca de alguna de estas cualidades fundamentales, se sentirá infeliz trabajando para ti si no cambia. Sin embargo, si es un miembro ideal del equipo, le encantará el trabajo y la cultura de la empresa. A menudo, las personas intentan disimular sus puntos débiles en una entrevista, pero es menos probable que lo hagan si les recalcas que en tu empresa se exige responsabilidad a los empleados.

(Nota resumida: Smart también aconseja que seas absolutamente claro con los candidatos sobre el compromiso que esperas de ellos. Sin embargo, en lugar de centrarse en las habilidades personales del candidato, Smart recomienda hacer hincapié en las necesidades del puesto, aconsejando que te asegures de que el candidato comprenda la misión del puesto, las expectativas y las habilidades necesarias para afrontar los retos del mismo. Escribe que es fundamental ser explícito y transparente sobre cada uno de estos aspectos, ya que, de lo contrario, podrías contratar a una persona que no comprenda plenamente tus expectativas y que no tenga éxito en el puesto.)

Evaluar a los empleados actuales

Contratar a nuevos miembros es una buena forma de reforzar tu equipo, pero Lencioni señala que es poco habitual que un líder cree un equipo completo partiendo de cero. Por lo tanto, también debes evaluar a tus empleados actuales en cuanto a sus cualidades como miembros del equipo, para poder identificar cuáles de ellos tienen potencial para realizar grandes aportaciones, cuáles podrían beneficiarse de una orientación (y cómo enfocar dicha orientación) y cuáles es poco probable que lleguen a convertirse en miembros del equipo y, por lo tanto, deberían ser despedidos.

Afirma que las personas que carecen de estas tres virtudes probablemente nunca lleguen a ser buenos miembros de equipo. Sin embargo, es poco probable que encuentres a personas así en tu equipo, ya que este tipo de personas se detectan fácilmente y rara vez se las contrata, pues destacan por ser personas con las que nadie quiere trabajar.

Lo más probable es que los miembros de tu equipo posean una o dos de estas tres cualidades. A alguien que solo tenga una de ellas le costará mucho desarrollar las otras dos, pero es posible. Las personas que posean dos de estas tres virtudes tienen muchas posibilidades de convertirse en miembros ideales del equipo.

Equilibrar los puntos fuertes de todo el equipo con la diversidad

Algunos expertos en gestión ofrecen consejos ligeramente diferentes a los de Lencioni sobre cómo evaluar a los empleados; advierten de que es importante contar con una variedad de puntos fuertes en el equipo y sugieren que exigir que todos los empleados posean todas las virtudes podría dar lugar a un grupo homogéneo e inflexible. Además, es importante no confundir los rasgos de personalidad con los puntos fuertes en cuanto a habilidades. Las habilidades pueden variar de una persona a otra, pero eso no significa necesariamente que unas personas tengan más o menos características de personalidad positivas subyacentes. Si tienes esto en cuenta, te resultará más fácil formar un grupo en el que todos tengan rasgos de personalidad sólidos, aunque sus habilidades funcionales sean diferentes.

Por ejemplo, una persona puede destacar por su pensamiento estratégico (que a menudo se asocia con la ambición), mientras que otra puede destacar por su capacidad para influir en los demás (lo que indica habilidades interpersonales). Esto no significa que la segunda persona carezca de ambición, ni que la primera carezca de habilidades interpersonales; solo significa que tienen habilidades profesionales ligeramente más desarrolladas en esas áreas.

Este matiz sustenta los argumentos de los consultores de liderazgo Tom Rath y Barry Conchie, quienes, en *Strengths Based Leadership*, afirman que los líderes no deben aspirar a que todos los miembros de su equipo muestren el mismo nivel en todas las fortalezas. En su lugar, hay que buscar personas que destaquen en diversas áreas diferentes y asegurarse de que, en general, el equipo en su conjunto sea equilibrado. Afirman que es más probable crear un equipo de alto rendimiento maximizando las diversas fortalezas de cada uno que pidiendo a los miembros que mejoren sus debilidades, ya que a las personas les resulta más difícil mejorar en áreas en las que no tienen un talento natural.

Desarrollar las habilidades de trabajo en equipo de los empleados

Para que los empleados mejoren, los líderes deben señalarles constantemente cuándo no están haciendo lo que se espera de ellos. Lencioni reconoce que resulta incómodo decirles repetidamente a los empleados que no están a la altura, pero sostiene que es la única forma de obtener resultados. Esos empleados o bien tendrán éxito o bien decidirán marcharse; de lo contrario, tendrás que despedirlos.

Lencioni recomienda algunas técnicas para ayudar a las personas a desarrollar las virtudes necesarias para trabajar en equipo:

Humildad: Algunos empleados pueden mejorar si simplemente empiezan a actuar de otra manera, poniendo en práctica los comportamientos que necesitan desarrollar. Por ejemplo, pueden esforzarse por hacer un cumplido a alguien o admitir un error. Pide a los compañeros de equipo que animen al empleado destacando sus comportamientos positivos; por ejemplo, un compañero podría decir: «Me gustó mucho el cumplido que me hiciste el otro día…».

Motivación: Todo el mundo, pero especialmente las personas desmotivadas, debería tener objetivos de rendimiento. Sin embargo, más allá de limitarse a pedir a alguien que cumpla determinados objetivos de producción, los directivos deberían establecer expectativas de comportamiento. Hay que decir a los empleados desmotivados que también deben ayudar a sus compañeros o al equipo a alcanzar sus objetivos. Esto puede implicar asumir responsabilidades adicionales o trabajar más horas. Con unos objetivos específicos, el empleado o bien se esforzará más o bien buscará otro trabajo.

Habilidades interpersonales: Las personas que carecen de habilidades interpersonales no suelen comportarse mal a propósito ni intentar causar problemas. Simplemente no se dan cuenta de cómo sus palabras y acciones afectan a los demás. Cuando hagan algo incorrecto, llámales la atención de inmediato. Por ejemplo, podrías decir: «Tu correo electrónico ha molestado mucho a tus compañeros de trabajo. La próxima vez que envíes un correo, quizá te convenga que alguien lo revise y te ayude a reformularlo».

La retroalimentación es la clave para mejorar

La retroalimentación es un aspecto fundamental de las recomendaciones de Lencioni sobre cómo mejorar el comportamiento. Hay tres aspectos de la retroalimentación que sustentan sus consejos:

• Fomenta los comentarios positivos como respuesta a un buen comportamiento (por ejemplo, que los compañeros de equipo le hagan saber a esa persona que aprecian sus elogios).

• Fomenta los comentarios negativos como respuesta a un comportamiento inadecuado (como señalar un correo electrónico descortés).

• Recomienda establecer un sistema mediante el cual una persona cumpla o no unas expectativas concretas (por ejemplo, objetivos de rendimiento).

Los dos primeros aspectos proporcionarán a tu empleado comentarios de otras personas, pero el tercero le ofrecerá comentarios basados en condiciones reales. Esto puede resultar más útil, ya que es objetivo: cuando una persona cumple o no cumple determinados indicadores, sabrá de forma clara y cuantificable si sus esfuerzos son eficaces o no.

En «Think Like a Freak», Steven Levitt y Stephen Dubner escriben que este tipo de retroalimentación es la clave del aprendizaje: las personas no pueden saber si algo que están probando tiene éxito a menos que lo vean en acción para determinar si sus ideas funcionan realmente en el mundo real. Afirman que así es como la gente ha aprendido todo a lo largo de la historia. Por ejemplo, cuando la gente aprendió a construir puentes, solo mediante las pruebas pudieron saber si los diseños que habían ideado resistirían las condiciones del mundo real.

De este modo, el consejo de Lencioni para desarrollar a tus empleados puede considerarse un experimento: para determinar si los empleados encajan bien en tu organización, ponlos a prueba para ver si son capaces de responder adecuadamente a los parámetros que establezcas. Los comentarios que reciban durante el experimento pueden ayudarles a desarrollar las habilidades adecuadas, y los comentarios que tú recibas —al observar si ajustan su comportamiento o no— pueden revelar si tendrán éxito formando parte de tu equipo.

Fomentar una cultura de trabajo en equipo

Lencioni afirma que, para alcanzar un éxito duradero, es necesario integrar los valores de la humildad, la ambición y la inteligencia interpersonal en la cultura de la empresa. Para ello, hay que hablar constantemente del trabajo en equipo, recompensar a las personas por su labor en equipo y abordar las infracciones de forma adecuada.

(Nota breve: En Delivering Happiness, Tony Hsieh, antiguo director ejecutivo de la tienda online Zappos, afirma que contar con una cultura empresarial sana es fundamental para el éxito. Al igual que Lencioni, recomienda formalizar un conjunto de principios que sirvan de base a tu cultura y, aunque no menciona las tres virtudes concretas que señala Lencioni, sus recomendaciones apuntan a los mismos temas. Escribe que debes elegir principios que estén en consonancia con la misión y el propósito de tu organización; por ejemplo, podrías centrarte en aceptar el cambio, asumir la responsabilidad personal y dar prioridad a la experiencia del cliente. Cada uno de ellos se corresponde con la humildad, el afán de superación y las habilidades interpersonales.)

Habla constantemente sobre el trabajo en equipo

Los líderes que creen en el trabajo en equipo deberían hablar de su compromiso con estas tres virtudes ante todo el mundo: clientes, socios, proveedores y candidatos a un puesto de trabajo. Esto ayuda a crear la expectativa, entre las personas que tratan con la empresa, de que los empleados serán humildes, ambiciosos e inteligentes, y anima a los empleados a comportarse de esa manera. Y, a medida que se va corriendo la voz, la organización se hace famosa por su cultura, y resulta más fácil encontrar empleados que encajen bien en ella.

Aunque a algunos les pueda parecer simplista o artificial, las organizaciones que se muestran más explícitas en cuanto a la cultura del trabajo en equipo son las que mejor logran fomentarla.

(Nota breve: En Let My People Go Surfing, Yvon Chouinard, fundador de la marca de ropa Patagonia, escribe que dar a conocer los valores fundamentales de su empresa ha sido clave para su éxito. Como habla abiertamente de su misión, los clientes están encantados de apoyar a su empresa, lo que le proporciona una ventaja competitiva en el mercado. Además, atrae a mejores candidatos, ya que solo las personas que comparten esos mismos valores buscan trabajar con él. Este enfoque no solo le aporta trabajadores que se esforzarán al máximo, sino que también reduce la tasa de rotación de su empresa, ya que, cuando los empleados encajan bien desde el principio, permanecen más tiempo en la empresa.)

Recompensar a las personas por su trabajo en equipo

A menudo, los directivos no señalan cuando los empleados hacen lo correcto porque dan por sentado que ese comportamiento positivo es habitual en ellos y que no hace falta comentarlo. Sin embargo, Lencioni sostiene que, al guardar silencio, están perdiendo una oportunidad. Cuando los empleados actúan de forma que demuestran humildad, ambición o habilidades interpersonales, los líderes deberían destacar ese comportamiento. Al elogiar a un empleado por sus acciones positivas, se le recompensa y se le motiva, y se recuerda al resto de la plantilla lo que se espera de ellos.

(Nota breve: El reconocimiento no solo enseña a los empleados qué comportamientos deben imitar, sino que también transmite una energía emocional positiva que puede dinamizar el ambiente de trabajo. En «You Win in the Locker Room First», el experto en liderazgo Jon Gordon y el exentrenador de la NFL Mike Smith escriben que esto ocurre porque los estados emocionales son contagiosos. Los estados emocionales de los líderes de un equipo son especialmente contagiosos: las personas imitan con facilidad los rasgos de carácter de quienes ocupan puestos de autoridad. Por lo tanto, cuando los directivos reparten elogios, los empleados de niveles inferiores suelen sentirse inspirados a seguir su ejemplo, lo que da lugar a un ambiente de trabajo general más motivador.)

Infracciones relacionadas con la dirección

Cuando observes un comportamiento que vaya en contra de uno de los valores, independientemente de que el desliz sea grave o leve, házselo saber a la persona que lo ha cometido. A menudo, los empleados no son conscientes de los pequeños deslizes y aprenden más de ellos cuando un responsable o un jefe de equipo se los señala. Actúa con tacto al abordar estas faltas y no las castigues con demasiada dureza, pero no pasa nada por señalarlas cada vez que se produzcan: Lencioni escribe que los grandes equipos no deben tolerar comportamientos que carezcan de alguna de las tres virtudes.

(Nota breve: Aunque Lencioni aconseja señalar cualquier caso de comportamiento que no alcance las virtudes ideales, muchos psicólogos sostienen que existe una delgada línea entre la crítica constructiva y la crítica constante, que puede crear un ambiente de trabajo tóxico. El peligro de mostrarse intolerante ante cualquier comportamiento inadecuado es que puede dar lugar a una búsqueda constante de defectos, lo que puede provocar que las personas se comporten aún peor o cometan más errores al sentirse nerviosas y estresadas. Si la crítica, por muy constructiva que sea, es demasiado frecuente, puede llevar a los demás a centrarse más en cómo les ve su jefe que en su propio trabajo, y puede perjudicar la dinámica del equipo en lugar de fortalecerla.)

Pon en práctica las virtudes

Lencioni dedica la última parte de su libro a analizar cómo las tres virtudes del trabajo en equipo se corresponden con las ideas expuestas en su libro anterior, *Las cinco disfunciones de un equipo*. *El miembro ideal del equipo * trata sobre las cualidades de cada uno de los miembros del equipo, mientras que *Las cinco disfunciones de un equipo * aborda la dinámica del equipo.

(Nota breve: Lee aquí nuestro resumen de «Las cinco disfunciones de un equipo».)

Lencioni afirma que los cinco principales problemas que los equipos deben superar para trabajar de forma eficaz son:

• Desconfianza: Los equipos no pueden generar confianza cuando sus miembros temen mostrarse vulnerables los unos con los otros.
• Miedo al conflicto: el deseo de armonía de un equipo impide que se produzcan conflictos constructivos.
• Falta de compromiso: el miedo a equivocarse impide tomar buenas decisiones.
• Evitación: El deseo de evitar situaciones incómodas impide que los miembros del equipo se exijan responsabilidades mutuamente.
• Ignorar los resultados: el deseo de atribuirse el mérito desvía la atención de los resultados del equipo.

Lencioni sostiene que estos problemas son menos probables de surgir y más fáciles de superar cuando los miembros del equipo son humildes, tienen ganas de aprender y saben tratar con la gente con inteligencia. Por ejemplo, una persona con grandes habilidades interpersonales sabrá gestionar mejor los conflictos de forma constructiva.

Seguridad psicológica en el lugar de trabajo

Cada uno de los cinco problemas que identifica Lencioni tiene su origen en la necesidad de seguridad psicológica. Se trata de un estado psicológico en el que se encuentran las personas cuando se sienten seguras en su lugar de trabajo para asumir riesgos interpersonales, como pedir ayuda, admitir errores, hacer preguntas o cuestionar ideas. En *El código de la cultura*, Daniel Coyle escribe que un equipo eficaz, productivo y saludable se basa en esta sensación de seguridad, que hace que los miembros del equipo se sientan valorados, apoyados y comprendidos.

En un entorno seguro, los empleados:

• Confíen los unos en los otros para no traicionar sus intereses

• Están abiertos a las discrepancias constructivas (conflictos) con compañeros de trabajo y superiores

• Están dispuestos a asumir riesgos en los proyectos, aunque estos puedan fracasar

• Toma la iniciativa para resolver problemas, aunque eso pueda incomodar a los demás.

• No te obsesiones con intentar atribuirte méritos o elogios

Coyle escribe que se puede fomentar la seguridad psicológica mediante el uso de señales de pertenencia, que son comportamientos que hacen que las personas se sientan cómodas en tres aspectos: la conexión (el apoyo de los demás miembros del grupo), el futuro (una trayectoria de progreso o movilidad ascendente en la organización) y la seguridad (la libertad de expresarse sin temor a represalias). Estos aspectos coinciden con las tres virtudes de Lencioni —no en una relación de uno a uno, sino que, por el contrario, se solapan para empoderar a las personas a desarrollar sus habilidades interpersonales, satisfacer sus aspiraciones y fomentar la humildad:

• Tus habilidades sociales se potencian no solo al sentir conexión con los demás, sino también al sentir la seguridad de poder expresarte con sinceridad.

• Tu ambición se nutre de tu confianza en tu futuro dentro de la organización, así como de tu capacidad para expresarte con claridad a la hora de promover tus ideas.

• Tu humildad se ve fomentada por la combinación de estas tres señales, ya que, en conjunto, contrarrestan los sentimientos de inseguridad que a menudo conducen a la instinto de supervivencia (lo que da lugar a un comportamiento egocéntrico).