Resumen en PDF:Equipos ideales, por Patrick M. Lencioni
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro de Shortform Equipos ideales por Patrick M. Lencioni. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Page Resumen en PDF de Equipos ideales
Ser un jugador de equipo que puede trabajar eficazmente con otros para lograr un objetivo de grupo es más importante que nunca en nuestro mundo interdependiente y cambiante. Sin embargo, los verdaderos jugadores de equipo son sorprendentemente infrecuentes, en parte porque muchas organizaciones no tienen claro qué significa ser un jugador de equipo y, como resultado, a menudo acaban contratando a personas que socavan el trabajo en equipo. En Equipos idealesPatrick Lencioni define al jugador de equipo modelo como una persona que encarna las virtudes de la humildad, el hambre o el empuje y el don de gentes. Explica cómo transformar su organización convirtiendo a sus empleados actuales en jugadores de equipo y asegurándose de contratar a jugadores de equipo en el futuro.
(continúa)...
2) Una de las virtudes: A alguien que sólo tenga una de las tres cualidades le costará mucho desarrollar las otras dos, pero es posible. Estas personas pueden ser:
- Sólo humildes ("Peón"): Las personas que son humildes sin ser inteligentes o tener hambre son poco útiles para el resto del equipo.
- Sólo hambriento ("Bulldozer"): Las personas hambrientas o motivadas, pero carentes de humildad y habilidades interpersonales, tienden a arrollar a los demás en su determinación por lograr sus propios intereses.
- Sólo inteligentes ("Charmer"): Los que tienen don de gentes pero carecen de humildad y empuje son agradables pero carecen de verdadero interés por ayudar a sus compañeros o al equipo.
3) Dos de tres virtudes: Las personas con dos de tres virtudes tienen muchas posibilidades de convertirse en jugadores de equipo ideales. Pueden serlo:
- Humildes y hambrientos, no inteligentes (alborotadores involuntarios): Son muy trabajadores, pero no tienen ni idea de cómo se perciben sus palabras y acciones. Los compañeros se cansan de solucionar los problemas que crean.
- Humildes e inteligentes, sin hambre ("Slacker"): Estas personas se llevan bien con los demás, pero sólo hacen lo suficiente para salir adelante.
- Hambriento e inteligente, no humilde ("Político"): Estas personas son ambiciosas y a primera vista pueden parecer humildes, pero trabajan para sus propios intereses. Utilizan a los demás.
Contratar a personas que trabajen en equipo
La mejor forma de reforzar el trabajo en equipo es asegurarse de que todas las personas que contrata son jugadores de equipo ideales. Si centra sus entrevistas en comportamientos que demuestren las tres virtudes, normalmente podrá identificar a los jugadores de equipo. Existen muchas guías para formular preguntas sobre el comportamiento. Más allá de eso, he aquí algunas formas de estructurar el proceso de entrevista:
- Haga preguntas concretas: Las entrevistas típicas siguen un formato genérico y preguntas que sólo dan una idea general del candidato; por ejemplo, uno sale pensando: "Parece capaz". Sin embargo, hay que hacer preguntas específicas que revelen si el candidato tiene las cualidades y comportamientos de un jugador de equipo. Por ejemplo, para evaluar si una persona es humilde, pídale que describa sus logros profesionales más importantes. Deberían utilizar la palabra "nosotros" más que "yo".
- Comparar notas: En muchas empresas, varios directivos entrevistan al candidato por separado y no comentan lo que han aprendido hasta que el proceso de entrevista ha terminado. En su lugar, informe a los directivos inmediatamente después de una entrevista sobre si el candidato parecía humilde, hambriento e inteligente. A continuación, aproveche la siguiente entrevista para hacer preguntas de seguimiento sobre las cuestiones planteadas en la primera. Por ejemplo, si los dos primeros entrevistadores están de acuerdo en que el candidato tiene hambre y es inteligente, el tercer entrevistador debería centrarse en evaluar la humildad.
- Repite las preguntas: La primera vez que se hace una pregunta, se suele obtener una respuesta genérica. Si vuelves a preguntar de otra manera, puede que obtengas más detalles o una respuesta diferente. Si preguntas una tercera vez, pero de forma más concreta, puede que obtengas una respuesta más sincera.
- Pregunte qué dirían los demás: Pregunte a los candidatos qué dirían los demás de ellos; por ejemplo, en lugar de preguntar a alguien si se considera muy trabajador, pregunte cómo describirían sus colegas su ética de trabajo o su nivel de humildad. Los candidatos tienden a dar respuestas más sinceras a las preguntas formuladas de este modo, quizá porque piensan que usted podría hacer la misma pregunta a sus colegas y comparar las respuestas.
- Preste atención a las corazonadas: Si tienes la corazonada de que un candidato tiene problemas para ser humilde, hambriento o inteligente, sigue indagando hasta resolver tu duda.
Ayudar a los empleados a desarrollarse
Para que los empleados mejoren, los líderes deben señalarles constantemente cuándo no están haciendo lo necesario. Resulta incómodo decir repetidamente a los empleados que no están dando en el clavo, pero es la única forma de obtener resultados. Tendrán éxito o decidirán marcharse, o tendrás que despedirlos.
Para ayudar a las personas a desarrollar una de las virtudes, he aquí algunos enfoques:
Humildad: Algunos empleados pueden mejorar si simplemente empiezan a actuar de forma diferente, practicando los comportamientos que necesitan desarrollar. Por ejemplo, pueden esforzarse por felicitar a alguien o admitir un error. Haga que los compañeros de equipo animen al empleado destacando los comportamientos positivos; por ejemplo, un compañero de trabajo podría decir: "Agradecí tu cumplido del otro día...".
Hambre: Todo el mundo, pero especialmente las personas desmotivadas, deberían tener objetivos de rendimiento.
Pero más allá de decirle a alguien que cumpla determinados objetivos de producción, los directivos deben establecer expectativas de comportamiento. Diga a los empleados desmotivados que también tienen que ayudar a sus compañeros o al equipo a cumplir sus objetivos. Esto puede incluir asumir responsabilidades adicionales o trabajar más horas. Con objetivos concretos, el empleado dará un paso adelante o buscará otro trabajo.
Don de gentes: Las personas que carecen de habilidades interpersonales no suelen ser intencionadamente difíciles o intentar causar problemas. Simplemente no se dan cuenta de cómo sus palabras y acciones afectan a los demás.
Cuando hagan algo mal, llama inmediatamente la atención sobre ello. Por ejemplo: "Tu correo electrónico ha molestado mucho a tus compañeros. Antes de enviar un correo electrónico la próxima vez, quizá quieras que alguien lo revise y te ayude a reformularlo."
Integrar el trabajo en equipo en su cultura
Además de ayudar a las personas a ser humildes, hambrientas e inteligentes, es importante integrar estos valores en la cultura de su empresa. He aquí algunas formas de hacerlo:
1) Recompensar el trabajo en equipo: Los jefes no suelen decir nada cuando los empleados hacen lo que ellos quieren, pero están perdiendo una oportunidad. Los elogios recompensan y motivan al empleado y recuerdan a todos los demás lo que se espera de él.
2) Aborde las infracciones: Cuando observes un comportamiento contrario a uno de los valores, ya sea grave o leve, comunícaselo al infractor. No pierdas la oportunidad de aprender.
3) Hable constantemente del trabajo en equipo: Hable de su compromiso con las tres virtudes a todo el mundo: clientes, socios, proveedores y candidatos a un puesto de trabajo. Esto ayuda a establecer la expectativa entre las personas que tratan con la empresa de que los empleados serán humildes, hambrientos e inteligentes, y anima a los empleados a comportarse de esa manera. A medida que se corre la voz, la organización se hace conocida por su cultura y es más fácil encontrar empleados que encajen con ella.
Aunque a algunos les pueda sonar simplista o artificioso, las organizaciones que son más explícitas sobre la cultura del trabajo en equipo son las que más éxito tienen a la hora de construirla.
¿Quieres conocer el resto de Equipos ideales en 21 minutos?
Desbloquea el resumen completo del libro Equipos ideales suscribiéndote a Shortform.
Los resúmenes Shortform te ayudan a aprender 10 veces mejor:
- 100% exhaustivo: aprenderá los puntos más importantes del libro
- Elimina la palabrería: no pierdes el tiempo preguntándote qué quiere decir el autor.
- Ejercicios interactivos: aplica las ideas del libro a tu propia vida con la guía de nuestros educadores.
Aquí tiene una vista previa del resto del resumen en PDF de Shortform sobre Equipos ideales :
Resumen en PDF Introducción
...
Aunque parezcan sencillas, desarrollar y vivir las virtudes es más complicado. Muchas personas tienen una o varias de las cualidades, pero son menos las que poseen las tres. Un miembro del equipo que carezca de una sola cualidad puede frenar o hacer descarrilar a un equipo.
Sin embargo, con entrenamiento y un compromiso implacable de la organización con el trabajo en equipo, la mayoría de las personas pueden aprender a ser jugadores de equipo ideales. Los empleados que desarrollan estas virtudes aumentan su valor para sus empleadores actuales y futuros. Los líderes que contratan a empleados que ya demuestran humildad, hambre y don de gentes (lo que en el libro se denomina inteligencia) obtienen mejores resultados y eliminan los problemas políticos, de rotación y de moral.
A través de la historia ficticia de un hombre que se hace cargo de la problemática empresa de construcción de su tío, Equipos ideales explica cómo estas tres sencillas cualidades combinadas pueden transformar cualquier organización.
Resumen en PDF Parte 1: La fábula | Capítulo 1: Aprendiendo las cuerdas
...
Sintiendo la presión, Jeff habló una tarde con su mujer Maurine, que le expresó su confianza en que Jeff podría afrontar los retos. Aun así, a Jeff le preocupaba que el trabajo pudiera afectar a la relación con su familia si metía la pata. Maurine le aconsejó que abordara los problemas de uno en uno.
Jeff obtuvo más información de Clare y Bobby sobre sus problemas de personal. La empresa había experimentado una importante rotación de personal (33%) en sus proyectos, por lo que Bobby les aconsejó que contrataran a 80 personas para llegar a 60, ya que 20 probablemente renunciarían.
Clare dijo que podrían cubrir sin problemas los puestos de menor categoría, pero que sería más difícil encontrar un director para el proyecto del hospital y tres capataces. Los capataces habían dimitido porque una de las dos encargadas del proyecto de Oak Ridge, Nancy Morris, era difícil de tratar y dejaba que los problemas se enquistaran.
Como fundador de Valley Builders, Bob siempre había hecho hincapié en el trabajo en equipo (en el pasado había contratado a Jeff para que impartiera formación sobre el trabajo en equipo a sus ejecutivos), pero el concepto no se había extendido más allá del equipo directivo. Así que la empresa se veía lastrada por problemas de moral y rotación.
De hecho,...
Resumen en PDF Capítulo 2: Definición de un jugador de equipo
...
Esa tarde, Jeff habló con su primo Ben, profesor y entrenador de baloncesto (e hijo de Bob), para que le diera su opinión sobre las características esenciales de los jugadores de equipo. Ben dijo que las cualidades clave eran que trabajaban duro y no eran prima donnas: se centraban en ayudar al equipo a tener éxito.
A continuación, Jeff y sus dos altos directivos repasaron una lista de personas a las que la empresa había despedido o con las que había tenido problemas en los últimos años, buscando denominadores comunes entre los que no formaban parte del equipo. Llegaron a una lista bastante predecible de rasgos negativos: negativos, perezosos, egocéntricos, insensibles e irresponsables.
Jeff, Clare y Bobby no tardaron en poner a prueba su propia capacidad para identificar a los jugadores de equipo: Decidieron añadir un cuarto alto ejecutivo a su equipo, para que les ayudara a terminar a tiempo los dos grandes proyectos de construcción. Bobby tenía en mente un candidato muy cualificado: Ted Marchbanks, antiguo jefe de división de una gran empresa constructora, que se había jubilado recientemente.
Almorzaron con Ted para conocerse y les pareció un hombre tranquilo y bien informado. Bobby quería contratarlo de inmediato, pero Jeff y Clare aún no sabían si trabajaría en equipo.
De nuevo, intentaron averiguar qué...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Equipos ideales ideales que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: Un ensayo
...
Cuando Jeff le preguntó a Kim por sus impresiones sobre Ted, ella señaló que Ted había esperado en el vestíbulo durante 15 minutos esa mañana sin fijarse en ella. Sus únicos comentarios hacia ella a lo largo del día fueron preguntarle dónde estaba el baño y si podía cargar su teléfono. Jeff consideró que tratar con desdén al personal administrativo sugería que a Ted le faltaba humildad.
Cuando entrevistó a Ted durante el almuerzo, Jeff buscó indicios de que Ted era humilde. Le preguntó cómo lo describirían sus antiguos compañeros. Ted dijo que era muy querido por sus compañeros, pero se enfadó un poco cuando Jeff le preguntó si eso incluía al personal administrativo. Dijo que nunca había tenido problemas con la gente.
Jeff explicó que para crear una cultura de trabajo en equipo, Valley Builders sólo contrataba a personas humildes, hambrientas e inteligentes en el trato con los demás. Cualquiera que no compartiera estos valores se sentiría incómodo trabajando en la empresa. Finalmente, Jeff le pidió a Ted nombres de personas con las que podía hablar en la antigua empresa de Ted sobre si encajaría bien en Valley Builders. Ted dudó; dijo que enviaría algunos nombres por la tarde. Pero al final del día no lo había hecho.
Mientras tanto, Clare llamó al director de RRHH de su anterior...
Resumen en PDF Capítulo 4: Las cosas vienen juntas
...
Unos meses después
Los empleados valoraron muy positivamente el ascenso de Craig, que desempeñó bien su nuevo puesto. Mientras tanto, dos referencias -un empleado administrativo de la antigua empresa de Ted y también uno de sus antiguos clientes- llamaron y le dijeron a Jeff que Valley Builders había esquivado una bala al no contratarlo: Ted siempre anteponía sus intereses.
Clare creó un nuevo programa de contratación; todos los responsables de contratación recibieron formación sobre cómo contratar a personas que trabajaran en equipo. Contrataron a algunos altos directivos fuertes, lo que facilitó la contratación de las personas adecuadas en otros niveles. Una de las mayores ventajas fue volver a contratar al capataz Pedro, que se había marchado disgustado. Nancy se puso en contacto con Pedro y admitió que le había defraudado al ser difícil trabajar con él y no afrontar los problemas de personal, pero dijo que estaba trabajando para hacerlo mejor en el futuro.
Jeff se reunió con cada uno de los 17 capataces y jefes de proyecto de la empresa, como había hecho con Nancy, para hablar de la necesidad de trabajar en equipo y de las cualidades que todos debían demostrar. Sólo una persona acabó marchándose.
Un año después
Craig se convirtió en un líder eficaz, trabajando estrechamente con Bobby en la supervisión de los proyectos del hospital y del hotel, ambos de los cuales Valley Builders...
Resumen en PDF Parte 2: El modelo | Capítulo 5: Las tres virtudes del jugador de equipo
...
No obstante, algunos tipos de hambre pueden ser negativos. Algunas personas muy motivadas se mueven por interés propio más que por el deseo de apoyar la misión del equipo. Sus intereses pueden entrar en conflicto con los del equipo. O bien, el trabajo puede llegar a consumirlo todo y convertirse en la identidad y la vida de una persona.
La falta de apetito o motivación de una persona suele ser evidente porque produce menos, lo que genera frustraciones entre los demás miembros del equipo, que tienen que asumir la carga. Así que los líderes tienen que dedicar tiempo a presionarlos y supervisarlos.
3) Inteligente
Ser listo en un contexto de equipo no se refiere a la inteligencia, sino a tener sentido común a la hora de tratar con la gente. Las personas con don de gentes entienden el punto de vista de los demás. Hacen preguntas y escuchan con atención. Son conscientes de la dinámica de grupo y del impacto de sus palabras y acciones en los demás, y actúan adecuadamente.
Algunas personas inteligentes pueden ser peligrosas cuando utilizan sus habilidades interpersonales para manipular o engañar a los demás para sus propios fines. Por eso es importante que los responsables de contratación vayan más allá de lo que dicen los candidatos y se fijen en cómo se comportan con los demás.
Las tres virtudes juntas
Las tres virtudes...
Resumen en PDF Capítulo 6: Evaluación de las personas
...
- Humilde y hambriento, no inteligente (alborotador involuntario ) Los que son humildes y hambrientos pero carecen de habilidades interpersonales son trabajadores duros que quieren ayudar al equipo. No intentan acaparar el mérito ni la atención, pero no tienen ni idea de cómo se perciben sus palabras y acciones. Los compañeros aprecian su esfuerzo, pero se cansan de limpiar los problemas que crean. Tienen muchas posibilidades de cambiar, porque sus intenciones no son malas y saben aceptar las críticas. En la fábula, Nancy encaja en esta descripción.
- Humildes e inteligentes, no hambrientas ("Slacker"): Estas personas son geniales, se llevan bien con los demás y no ansían ser el centro de atención. Pero sólo hacen lo suficiente para salir adelante, no aceptan voluntariamente más trabajo o tareas adicionales. Como son tan agradables, muchos líderes no les presionan, pero sin una supervisión significativa, frenan al equipo.
- Hambriento e inteligente, no humilde ("Político"): Estas personas son ambiciosas y a primera vista pueden parecer humildes, pero trabajan por sus propios intereses. Utilizan y desaniman a los demás. Para cuando los líderes los identifican como un problema, ya han hecho su daño. Suelen ser promovidos por empresas que valoran...
Resumen en PDF Parte 3: Aplicar el modelo | Capítulo 7: Contratar a personas que trabajen en equipo
...
No sea tradicional
Para hacerse una mejor idea de una candidata, pida a alguien que la saque de la oficina para ver cómo actúa en un entorno no estructurado;por ejemplo, llévela a hacer un recado. Recuerde buscar indicios de que es humilde, hambrienta e inteligente.
En cambio, la mayoría de las entrevistas siguen el mismo formato predecible y a menudo incómodo que hace 40 años. Se centran en respuestas a preguntas rutinarias que no indican si la persona encaja en la empresa.
Repetir preguntas
La primera vez que se hace una pregunta, se suele obtener una respuesta genérica. Si vuelves a preguntar de otra manera, puede que obtengas más detalles o una respuesta diferente. Si preguntas una tercera vez, pero eres más directo, puede que obtengas la respuesta más sincera.
Pregunte qué dirían los demás
Pregunte a los candidatos lo que otros dirían de ellos; por ejemplo, en lugar de preguntar a alguien si se considera muy trabajador, pregunte cómo describirían sus colegas su ética de trabajo o su nivel de humildad. Los candidatos tienden a dar respuestas más sinceras a las preguntas formuladas de este modo, quizá porque piensan que usted podría hacer la misma pregunta a sus colegas y comparar las respuestas.
Presta atención a...
¿Por qué los resúmenes de Shortform son los mejores?
Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.
Elimina la palabrería
¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?
Eliminamos lo superfluo y nos quedamos sólo con los ejemplos y las ideas más útiles. También reorganizamos los libros para que sean más claros, poniendo los principios más importantes en primer lugar, para que pueda aprender más rápido.
Siempre exhaustivo
Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
En Shortform, queremos cubrir todos los puntos del libro que merece la pena conocer. Aprende matices, ejemplos clave y detalles críticos sobre cómo aplicar las ideas.
3 niveles de detalle
Usted desea diferentes niveles de detalle en diferentes momentos. Por eso cada libro se resume en tres longitudes:
1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Capítulo 8: Evaluación de los empleados actuales
...
- ¿Muestra empatía hacia los miembros del equipo e interés por sus vidas?
- ¿Escucha con atención?
- ¿Es consciente de cómo sus palabras y acciones afectan a los demás?
- ¿Adapta su comportamiento y su estilo a las circunstancias?
Para un jugador de equipo ideal, la respuesta a cada pregunta sería afirmativa. Responder a este tipo de preguntas puede aportar claridad incluso cuando un directivo o jefe de equipo ya conoce los puntos fuertes y débiles de un empleado.
Autoevaluación de los empleados
Pedir a los empleados que se autoevalúen puede ser una forma aún más eficaz de evaluar si son jugadores de equipo o si tienen potencial para convertirse en jugadores de equipo. La mayoría de los empleados harán autoevaluaciones si el propósito es mejorar, y los defectos no se les echarán en cara. También es una oportunidad para que se responsabilicen de su desarrollo.
Utilice las preguntas de la evaluación de directivos anterior, pero reformúlelas para preguntar cómo calificarían al empleado sus compañeros de trabajo; por ejemplo, "¿Diría un compañero de trabajo... que soy rápido en elogiar a mis compañeros de equipo por sus logros? Soy rápido para elogiar a los compañeros por sus logros" o "Diría un compañero... que admito de buen grado mis errores", y así sucesivamente.
Un método de autoevaluación sencillo y alternativo consiste en pedir a los empleados que clasifiquen su...
Resumen en PDF Capítulo 9: Ayudar a los empleados a desarrollarse
...
Hacer que los compañeros de equipo animen al empleado destacando los comportamientos positivos también puede ayudar a reforzarlos; por ejemplo, un compañero de trabajo podría decir: "Agradecí tu cumplido del otro día...".
Desarrollar el hambre
Es más fácil hablar con un empleado sobre el desarrollo del hambre que sobre la humildad, pero el hambre es más difícil de desarrollar porque implica actitud. La falta de motivación es obvia y mensurable: las personas que carecen de hambre suelen hacer menos o producir menos. Pero no basta con señalar la necesidad de hacer más.
Las personas desmotivadas suelen elegir ser así porque les beneficia: noser el que se ofrece a hacer más significa menos presión y responsabilidad y más tiempo para hacer lo que prefieren hacer. Algunas personas prefieren una rutina predecible en el trabajo, para poder concentrar su energía en intereses externos.
Las personas que no quieren cambiar tienen que encontrar trabajos en los que el hambre no sea importante; los directivos sólo pueden ayudar a los que quieren tener más éxito en una cultura de trabajo en equipo. He aquí algunas medidas adicionales que pueden tomar los directivos:
Crear pasión por la misión
Para tener hambre, la gente debe comprender la importancia del trabajo que hace. **Los directivos pueden ayudar a construir...
Resumen en PDF Capítulo 10: Integrar el trabajo en equipo en su cultura
...
Equipos ideales trata de las cualidades individuales de los miembros de un equipo, mientras que Las cinco disfunciones de un equipo trata de la dinámica de equipo.
Los cinco mayores problemas que deben superar los equipos para trabajar eficazmente son:
- Desconfianza: Los equipos no pueden generar confianza cuando sus miembros temen ser vulnerables entre sí.
- Miedo al conflicto: El deseo de armonía de un equipo impide que surjan conflictos productivos.
- Falta de compromiso: El miedo a equivocarse impide tomar buenas decisiones.
- Evitación: El deseo de evitar la incomodidad impide que los miembros del equipo se responsabilicen mutuamente.
- Ignorar los resultados: El deseo de reconocimiento desvía la atención de los resultados del equipo.
Estos problemas son menos probables y más fáciles de superar cuando los miembros del equipo son humildes, tienen hambre e inteligencia para tratar con la gente. Por ejemplo, una persona con un gran don de gentes será mejor a la hora de entablar un conflicto sano.
Hacer que los miembros se autoevalúen y trabajen en su desarrollo personal puede mejorar el funcionamiento del equipo. Además, hablar en grupo sobre los objetivos de desarrollo personal de cada uno puede aumentar la confianza entre los miembros del equipo.
Destaca la humildad
**La humildad, el hambre y el don de gentes son tan importantes en...