Resumen en PDF:Emprender y liderar una startup, de Ben Horowitz

Ben Horowitz fue CEO público durante la burbuja de las puntocom y su estallido. Aprendió muchas lecciones duras sobre cómo construir una empresa y conseguir que sobreviva. Ahora, cofundador de la empresa de capital riesgo Andreessen Horowitz, comparte con otros fundadores y altos ejecutivos sus consejos para superar los inevitables momentos difíciles de la empresa.

El libro abarca un amplio abanico de temas, como el manejo de la psicología de una empresa que fracasa, la creación de un buen lugar de trabajo, la ampliación de una empresa y cómo ser un buen director general. Está dirigido a fundadores y directores generales de startups, pero contiene buenos consejos para cualquiera que quiera ayudar a construir una empresa mejor.

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• Comprenda lo que su empresa necesita hoy. No contrate basándose en un currículum vitae: un vicepresidente de ingeniería de Google puede encajar fatal en su empresa. No contrates a alguien que necesites dentro de 24 meses cuando escales; será inútil hasta ese momento.
• Escribe preguntas que comprueben estos requisitos. Escriba buenas respuestas a esas preguntas.
• Forme un equipo de entrevistadores. Debería estar formado por dos grupos de personas: 1) personas que puedan evaluar el rendimiento funcional del candidato, 2) personas que puedan evaluar la adecuación del candidato tras su incorporación. Considere la posibilidad de incluir a expertos externos.
• Realice la entrevista y repásela con cada entrevistador. Puede verificar que el entrevistador entiende los criterios y cómo calificar al candidato.
• Tome usted mismo la decisión final. Sólo usted tiene la visión global de los requisitos de contratación, las necesidades de la empresa y la puntuación del equipo de entrevistadores. No contrate por comité.

Formación

La formación de nuevas personas es una de las actividades más valiosas que puede realizar una empresa. Es maravillosamente rentable: cada persona dedica 2.000 horas al año a trabajar para su empresa. Supongamos que dedica diez horas a formar a un grupo de diez personas, que en conjunto trabajan 20.000 horas en su primer año. Si mejora su rendimiento en un 1%, habrá convertido diez horas de su tiempo en 200 horas más de productividad del equipo.

En una empresa hay dos tipos de formación: la formación funcional, que proporciona los conocimientos y habilidades para hacer el trabajo, y la formación de gestión, que capacita a los directivos para dirigir a sus equipos.

Entrenamiento funcional

En general, el entrenamiento funcional debe hacer lo siguiente:

• Deje claras las expectativas del puesto y cómo se evaluará al trabajador.
• Presente al trabajador los materiales y sistemas con los que va a trabajar. (Por ejemplo, un ingeniero de software necesitará una introducción al producto, al código base y a las prácticas de codificación).
• Recurra a los mejores expertos funcionales del equipo. Haga de la formación un trabajo honorable y respetado en la empresa, en lugar de un trabajo pesado.

Más allá de estas generalidades, el entrenamiento funcional debe personalizarse en función del trabajo que deba realizarse.

Formación en gestión

La formación en gestión prepara a los directivos para dirigir a sus equipos. Debe hacer lo siguiente

• Deje claro qué tareas deben realizar los directivos, como las reuniones individuales, la retroalimentación sobre el rendimiento, la formación y el establecimiento de objetivos. Usted debe ser la persona que imparta este curso y establezca estas expectativas.
• Formar a los directivos sobre cómo realizar estas tareas (por ejemplo, cómo dirigir una reunión individual).
• Contrate a los mejores directivos para impartir los cursos.

Gestión de personas

Una vez que contrate a las personas adecuadas y las forme, necesitará sistemas para mantenerlas productivas y contentas. Es importante mantener una cultura de trabajo sólida, facilitar la comunicación y proporcionar feedback con frecuencia.

Cultura

La cultura consiste en valores clave que definen lo que hace su empresa y cómo lo hace. Ejemplos de valores clave son la frugalidad, la obsesión por el cliente y la belleza del diseño. Unos buenos valores clave le distinguen significativamente de sus competidores.

Una cultura sólida es útil en la práctica: ayuda a filtrar las contrataciones que encajarán y determina el comportamiento de las personas en la empresa.

Más allá de la mera articulación de valores culturales vagos, implante un comportamiento sencillo y escalable que refuerce el valor clave. Por ejemplo, Amazon hace hincapié en la frugalidad con sus famosas mesas de entrada. Jeff Bezos sabía que para competir en el despiadado sector de la venta al por menor en línea era necesario ofrecer los precios más bajos, lo que obligaba a la empresa a ahorrar todo el dinero posible en gastos generales. Construyó los primeros escritorios de la empresa comprando una puerta y atornillándole patas. Esto reforzó el valor cultural de la frugalidad y cómo los empleados ahorran dinero para ahorrar dinero a los clientes. Estas pequeñas acciones reforzaron el valor cultural clave en toda la empresa de una forma altamente escalable.

Reuniones individuales

Las reuniones individuales son reuniones privadas entre un directivo y su subordinado directo. En comparación con el correo electrónico o las reuniones de grupo, son relativamente informales e íntimas, por lo que ofrecen una buena vía para descubrir problemas e ideas que aún no están del todo formadas.

A continuación te explicamos cómo llevar a cabo un uno contra uno:

• Adopte la mentalidad de que el cara a cara es una reunión para el empleado, no para el directivo. Como directivo, sólo debes hablar el 10% del tiempo y escuchar el 90%.
• Pida a su subordinado directo que establezca el orden del día y se lo envíe con antelación.
• Durante la reunión, intente leer entre líneas y extraer las cuestiones importantes. Cuanto más suave sea la voz de la persona, más importante será.
• Haga preguntas abiertas, como "¿cuál es nuestro problema número uno?" y "¿está contento trabajando aquí?".

Proporcionar información

Como directivo, debe evaluar constantemente a los empleados y darles su opinión. De este modo, las personas pueden mejorar. A su vez, esto les hace más productivos y les hace sentir que usted se preocupa por su desarrollo.

Debes desarrollar un estilo personal para dar feedback basado en tu propia personalidad. No obstante, a continuación te ofrecemos algunos consejos generales aplicables a todo el mundo:

• Proceder de un deseo sincero de mejorar a la persona. Cuando alguien confía en tus intenciones, será mucho más receptivo a lo que tengas que decirle.
• Adapte los comentarios a la persona. Algunas personas son delicadas; otras tienen la piel gruesa. Algunos entienden enseguida lo que se les dice; otros necesitan que se les inculque el mensaje. Transmitir el mensaje de forma equivocada para la persona será contraproducente.
• Sé claro, no impreciso. Los comentarios vagos son inútiles ("está bien, sólo necesita una pasada más"). Señala con precisión lo que hay que mejorar ("tu conclusión es confusa porque no se deduce lógicamente de las diapositivas anteriores").
• No seas mezquino. No utilices los comentarios para intimidar a alguien o imponer tu dominio. Si tienes un deseo sincero de mejorar a la persona, esto no debería ser un problema.
• No avergüences a nadie delante del equipo. Algunos comentarios se pueden hacer en equipo, pero avergonzar a alguien le causará resentimiento.
• Abra el debate. Muéstrate abierto a la idea de que puedes estar equivocado. Anima a la persona a compartir su opinión y a argumentar dónde te has equivocado. Resuelve la discusión para que ambos entendáis mejor la barra de calidad.

Escalar su empresa con procesos

Cuando hay cinco personas, no hacen falta procesos. Todos se comunican entre sí hablando a través de una mesa, y las decisiones se toman rápidamente. No hay política porque todo el mundo puede oírse.

Cuando su empresa crece, estos problemas se vuelven exponencialmente más difíciles. Tendrás que crear procesos para que la gente siga comunicándose, tomando buenas decisiones y compartiendo conocimientos.

En general, estos son los principios fundamentales para diseñar un buen proceso:

• Defina su objetivo final. En el desarrollo de productos, el objetivo final puede ser la satisfacción del cliente, no el número de funciones. En la contratación, el objetivo final es el número de empleados productivos que consigue, no el número de entrevistas que realiza.
• Defina los pasos que conducen al objetivo final. En la contratación, los pasos implican buscar candidatos, filtrarlos, entrevistarlos, hacerles ofertas de trabajo, incorporarlos y formarlos, y retenerlos.
• Mida el rendimiento de cada paso. Deberías ser capaz de ver qué paso está rindiendo menos de lo esperado.
• Asigne responsabilidades a cada paso. Alguien debe ser responsable del rendimiento de cada paso.

Los procesos ayudan a abordar las cuestiones más delicadas, como la retribución, los ascensos y las reclamaciones. Si no se gestionan bien, se impondrá la política y la gente saldrá adelante por otros medios que no sean los méritos. El resumen completo contiene consejos más detallados al respecto, pero la premisa general es crear un proceso bien definido y ceñirse a él, independientemente de la política que la gente intente aplicar.

Cómo ser un buen director general

La responsabilidad más importante de un Director General es el liderazgo. Se puede medir a una líder por la cantidad y calidad de personas que quieren seguirla.

En la práctica, la gente quiere seguir a los líderes que hacen bien tres cosas:

1. Saber qué hacer: articular la visión y tomar decisiones
2. Conseguir que el equipo trabaje en la visión
3. Lograr resultados

Saber qué hacer

Saber qué hacer consiste en dos actividades: articular la visión y tomar decisiones para alcanzarla.

Articular la visión: La visión es la historia de lo que la empresa es capaz de hacer y por qué es emocionante trabajar en ella. También es la estrategia de cómo la empresa puede alcanzar esta visión. Responde a las preguntas más profundas del por qué: "¿Por qué es importante construir esto? ¿Por qué el mundo es mejor gracias a nuestro trabajo? ¿Por qué debería trabajar aquí en vez de en cualquier otro sitio?".

Una visión convincente consigue que personas con talento trabajen para usted cuando tienen la opción de hacerlo en cualquier parte. También retiene a las personas cuando su empresa tiene dificultades. Alinea a todo el equipo para tomar decisiones que se apoyen mutuamente.

Toma de decisiones: Al igual que los ingenieros producen código y los vendedores publicidad, el Director General produce decisiones. Un buen CEO toma decisiones de alta calidad con rapidez. Como CEO, debe recopilar información en cada interacción que tenga con empleados, clientes, competidores y personas ajenas a la empresa.

Una vez que sepas qué decisión tomar, sé valiente. Nunca tendrás suficiente información para tomar una decisión con total confianza. Tus decisiones pueden ser impopulares para tu equipo. Un Director General valiente toma la decisión correcta, por difícil que sea.

Conseguir que el equipo trabaje en la visión

Una visión convincente está muy bien, pero para hacerla realidad se necesita un equipo que la haga realidad. Esto significa contratar a gente estupenda y conseguir que hagan un buen trabajo.

La mejor manera de lograr ambas cosas es hacer de su empresa un gran lugar de trabajo, que es el tema de la mayor parte del libro y de los consejos hasta ahora.

Lograr resultados

Tras definir una visión y avanzar hacia ella, lo ideal es que haya logrado los resultados que buscaba. Pero, ¿qué son "buenos" resultados? Depende del tamaño y la naturaleza de la oportunidad, que son idiosincrásicos de cada empresa.

Por lo tanto, debe medir sus resultados en función de la oportunidad de su propia empresa, no de la de nadie más.

Abrazar la lucha

Para terminar, Ben recuerda que construir una empresa será una lucha. Pero la grandeza se crea a través de la lucha. Y si aguantas la lucha y confías en tu capacidad para superarla, puede que hagas realidad tus sueños.