Resumen en PDF:Las cinco disfunciones de un equipo, de Patrick M. Lencioni

Incluso cuando los equipos cuentan con buenos recursos y están formados por los mejores profesionales, pueden fracasar. Pero, ¿por qué? En su libro *Las cinco disfunciones de un equipo*, el consultor de gestión Patrick Lencioni sostiene que, cuando los equipos fracasan, suele ser porque han caído en al menos una de las cinco trampas conductuales más comunes.

Estas trampas —relacionadas con la confianza, el conflicto, el compromiso, la responsabilidad y los resultados— son sencillas desde el punto de vista conceptual, pero difíciles de superar, ya que hacerlo exige que las personas realicen cambios de comportamiento duraderos. Sin embargo, Lencioni afirma que el esfuerzo merece la pena: dado que son tantos los equipos que se enfrentan a estas trampas, cualquier equipo que las supere obtendrá una enorme ventaja sobre la competencia, suficiente para dominar cualquier ámbito profesional.

En esta guía analizaremos las cinco trampas conductuales (que Lencioni denomina «disfunciones»), explicando en qué consisten, el daño que causan y cómo superarlas. En nuestro comentario, compararemos las ideas de Lencioni con las perspectivas de otros expertos en trabajo en equipo, como Amy C. Edmondson (Teaming) y Stanley McChrystal (Team of Teams).

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Pruebas de personalidad y formas de conocer mejor a tu equipo

No todo el mundo está de acuerdo con Lencioni en que las evaluaciones de personalidad sean la mejor forma de conocer a tu equipo. En un artículo publicado en Harvard Business Review, el autor y empresario Peter Bregman sostiene que esas pruebas son intentos reduccionistas de clasificar a las personas en un conjunto limitado de tipos de personalidad, en lugar de permitir que se muestren como seres complejos y cambiantes. Dado que estas pruebas son autoevaluaciones, Bregman afirma que tienden a reflejar nuestra autoimagen en lugar de mostrarnos nuestros sesgos y puntos ciegos.

En lo que respecta al Indicador de Tipos de Myers-Briggs en concreto, la comunidad científica no suele considerarlo válido. Las razones para ello son varias: por un lado, una misma persona puede obtener resultados diferentes si realiza el test dos veces con unas semanas de diferencia; por otro, se basa en teorías psicológicas de principios del siglo XX que no han sido demostradas.

Un enfoque más directo y fiable podría consistir simplemente en observar a los miembros de tu equipo y hacerte una idea de su comportamiento y dinámica habituales. ¿Quién suele hablar primero? ¿Quién hace preguntas para aclarar las cosas? ¿Quién suele hacer de «abogado del diablo» o crear polémica con más frecuencia? Al familiarizarte con estos patrones observables, podrás comprender la dinámica del equipo sin necesidad de recurrir a evaluaciones de personalidad de dudosa utilidad.

Trampa conductual n.º 3: Los miembros del equipo no se comprometen plenamente

Una vez que un equipo es capaz de mantener un conflicto constructivo, el siguiente paso es garantizar que el debate dé lugar a un compromiso genuino. En esta sección, analizaremos qué ocurre cuando los miembros del equipo no se comprometen plenamente, qué problemas provoca esto y cómo conseguir que las personas se comprometan.

Cuando los miembros del equipo no se comprometen con las decisiones

Según Lencioni, la tercera trampa conductual se da cuando los miembros del equipo no se comprometen con los planes y las decisiones. Por ejemplo, puede ocurrir que, en una reunión, la gente asienta con la cabeza y acepte el nuevo calendario de un proyecto, pero luego, en privado, exprese sus dudas. Cuando falta el compromiso con un plan, suele deberse a que los miembros del equipo no sienten que se les haya escuchado durante la reunión (lo cual ocurre cuando no hay debate).

(Nota breve: ¿Por qué es tan importante sentirse escuchado para conseguir la aceptación? Una de las razones es que el cambio da miedo: los estudios demuestran que provoca estrés y desconfianza entre los empleados de los niveles inferiores. Esto se puede mitigar dando a todos un lugar en la mesa y una participación en la decisión. Cuando las personas se sienten involucradas, son más propensas a aceptar el cambio porque se ha respetado su autonomía —su capacidad para tomar decisiones—.)

No prestar atención a lo que dicen los miembros de tu equipo puede dar lugar a:

• Ejecución inconsistente. Sin el compromiso de los empleados, estos suelen aplicar las decisiones a medias o interpretarlas según sus propias preferencias. Esto genera confusión sobre las prioridades y hace que las personas trabajen en direcciones opuestas, incluso si la decisión original era clara.
• Cuestionamiento y resistencia. Los miembros del equipo que no se comprometen plenamente seguirán dudando de las decisiones una vez tomadas y, en ocasiones, se opondrán a ellas, ya sea de forma abierta o pasiva. Esto supone una pérdida de tiempo y energía.

(Nota breve: Aunque consigas escuchar a tu equipo, pueden surgir otros obstáculos que impidan la aceptación y el compromiso. Uno de ellos es la sobrecarga de trabajo, como cuando los miembros del equipo tienen demasiadas tareas entre manos. Esta falta de capacidad podría ser la verdadera razón por la que ejecutan las decisiones a medias o muestran resistencia. Para evitar este problema, presta atención a los primeros indicios de agotamiento de los empleados y libera de forma proactiva la capacidad de tus compañeros de equipo antes de pedirles que se comprometan con decisiones importantes.)

Cómo fomentar el compromiso

Lencioni escribe que fomentar el compromiso requiere claridad y cierre. Una vez que un equipo ha debatido un tema, el líder debe asegurarse de que todos salgan de la reunión sabiendo exactamente qué se ha decidido, por qué se ha decidido y qué va a pasar a continuación. Para lograrlo, Lencioni recomienda que, al final de cada reunión, el equipo debata explícitamente qué deben comunicar a sus respectivos departamentos. Esto garantiza que todos comprendan las decisiones que se han tomado y cómo transmitirlas a sus subordinados.

(Nota de Shortform: En Team of Teams, el general Stanley McChrystal añade que el debate explícito y abierto es fundamental para mantener lo que él denomina «conciencia compartida»:la mentalidad de grupo que surge cuando todos están en sintonía. La conciencia compartida ayuda a todos los miembros de un equipo (ya sea grande o pequeño) a coordinarse con destreza sobre la marcha en medio de circunstancias cambiantes. McChrystal recomienda desarrollarla rompiendo los «silos», es decir, los departamentos de una organización que suelen estar separados (como marketing o recursos humanos) y que apenas se comunican entre sí. Él lo logró con una política de «transparencia extrema», que incluía poner en copia a un amplio abanico de personas en las comunicaciones importantes, atender las llamadas con el altavoz y crear un entorno de oficina abierta.)

Keller afirma que los equipos también deberían establecer plazos claros para la toma de decisiones. Aunque, en teoría, se podría debatir una decisión indefinidamente, fijar un plazo obliga a tomar una decisión. Incluso cuando el equipo no puede estar completamente seguro de estar tomando la decisión correcta, es mejor seguir adelante que quedarse estancado en un análisis interminable.

(Nota breve: Además de fijar plazos, intenta establecer un proceso claro para llegar a una decisión definitiva. Los equipos suelen pensar que pueden resolver los desacuerdos a la hora de tomar decisiones cuando surgen, pero este enfoque no es tan fiable como decidir de antemano cómo se resolverán las diferencias y se alcanzará un consenso. Una estrategia consiste en fijar un plazo para tomar una decisión y, si se supera, someterla a votación.)

Trampa conductual n.º 4: Los miembros del equipo no se exigen responsabilidades entre sí

Una vez que se ha generado confianza, se ha normalizado el debate y se han establecido compromisos claros, los equipos deben cumplir con las decisiones que toman. Aquí es donde entra en juego la siguiente trampa: la falta de responsabilidad. En esta sección, describiremos esta trampa, los problemas que provoca y cómo superarla.

Cuando los miembros del equipo no se exigen responsabilidad mutua

Según Lencioni, la cuarta trampa conductual se deriva directamente de la tercera:los equipos que carecen de compromiso tienen dificultades para exigirse responsabilidad mutua. Sin una adhesión a un plan común, los miembros del equipo dudan a la hora de confrontarse entre sí por un rendimiento deficiente. Dicho esto, Lencioni también señala que incluso los equipos con un fuerte compromiso se enfrentan a retos en materia de responsabilidad, ya que las personas evitan de forma natural la incomodidad interpersonal que supone llamar la atención a sus compañeros. En cualquier caso:

• Los estándares se van deteriorando. Cuando no se pone freno al bajo rendimiento o a los comportamientos contraproducentes, estos se convierten en la nueva norma.
• El resentimiento va en aumento. Las personas que aportan su granito de arena se resienten con las que no lo hacen y, como nadie aborda ese desequilibrio de forma directa, ese resentimiento se agrava y daña las relaciones.
• Los jefes de equipo asumen toda la carga. Cuando los miembros del equipo no se exigen mutua responsabilidad, o no quieren hacerlo, esa responsabilidad recae sobre el jefe. Pero, dado que resulta agotador que una sola persona tenga que exigir responsabilidad a varias personas, esto no funciona a largo plazo.

Cómo afecta la fatiga a los equipos

¿Por qué nos cuesta tanto hacernos responsables unos a otros? Una de las razones podría ser que, a menudo, esto implica salir de la zona de confort, lo que contribuye a los niveles de fatiga, ya de por sí elevados, de algunas personas. En 2025 se produjo un aumento de la fatiga debido al estrés ajeno al ámbito laboral, desde la preocupación por la inestabilidad política hasta tener que hacer frente a la caída de los salarios a causa de la inflación. Por lo tanto, quizá convenga pensárselo dos veces antes de pedir a la gente que se esfuerce aún más en aspectos como la responsabilidad mutua.

Nuestro sistema económico podría estar contribuyendo a este agotamiento. En *The Divide*, el economista Jason Hickel sostiene que nuestro sistema económico (el capitalismo neoliberal) se basa en una lógica de crecimiento perpetuo y exponencial. En otras palabras, es como una moto que solo puede acelerar: si reduce la velocidad, empieza a tambalearse, y si se detiene por completo, todo se desmorona; y en un mundo que no deja de buscar más y más, la gente acaba agotada.

Y no solo eso, argumenta Tricia Hersey en Rest Is Resistance, sino que nuestra cultura de ajetreo y esfuerzo constantes nos hace sentir mal y nos priva de toda la riqueza de la experiencia humana. Cuando estamos siempre trabajando o bajo presión, afirma que no podemos detenernos por completo, soñar e imaginar de formas que enriquezcan nuestras vidas.

Por lo tanto, si te parece que los estándares se están deteriorando en tu lugar de trabajo, te preocupa que haya un resentimiento latente o te ves obligado a controlar minuciosamente a tus empleados, da un paso atrás y analiza el contexto sistémico: los comportamientos que distan de ser ideales podrían deberse simplemente al agotamiento, y no a una falta de carácter o de competencia. Por lo tanto, podría resultar beneficioso para tu equipo que reflexionases sobre formas en las que tu lugar de trabajo podría apoyar la necesidad de descanso de los trabajadores o proporcionarles experiencias estimulantes y motivadoras.

Cómo fomentar la responsabilidad

Lencioni afirma que exigirse mutuamente responsabilidades resulta mucho más fácil cuando los equipos se tienen confianza, mantienen debates constructivos y se comprometen con el plan. Cuando se dan esos elementos, los miembros del equipo se respetan entre sí, y la exigencia de responsabilidades se percibe como una forma de apoyo, en lugar de como una crítica o un control.

(Nota breve: Las investigaciones respaldan la idea de que el respeto mutuo fomenta la responsabilidad. En concreto, las personas suelen mostrarse mucho más dispuestas a colaborar cuando se sienten conectadas emocionalmente con su equipo. Esto aumenta la responsabilidad, aunque no está tan claro si realmente mejora el rendimiento.)

Además de superar las tres trampas que lo preceden, la mejor forma de potenciar la responsabilidad es hacer públicos y visibles los objetivos y las normas. Las medidas visibles del éxito o el fracaso actúan como una presión positiva por parte de los compañeros: cuando todos se han comprometido con un plan de acción inequívoco, todos se esforzarán más por cumplir con su parte, porque no quieren ser la única persona que defraude a los demás. Con ese fin, Lencioni sugiere que los equipos establezcan indicadores claros y revisen su progreso periódicamente en presencia de todos los miembros del equipo. Los líderes de equipo deben dar permiso a los miembros para que se llamen la atención entre ellos, de modo que la responsabilidad no recaiga exclusivamente sobre los hombros del líder. Esto normaliza la responsabilidad directa entre iguales.

Por último, Lencioni señala que las recompensas basadas en el equipo animan aún más a las personas a preocuparse por el rendimiento de los demás; por ejemplo, mediante estructuras de remuneración en las que el salario se basa en el éxito del equipo en lugar de en los logros individuales.

(Nota breve: Todos los lugares de trabajo tienen normas culturales establecidas, y si el tuyo aún no está centrado en el rendimiento, es posible que la gente se resista a la introducción de indicadores adicionales y a una cultura en la que se critiquen unos a otros. Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein proponen una posible solución: el diseño de opciones. En Nudge, afirman que ninguna elección es jamás neutral y que, al plantear las opciones de forma intencionada, podemos animar a las personas a tomar mejores decisiones sin restringir su libertad. Las recompensas basadas en el equipo de Lencioni ponen de manifiesto este«paternalismo libertario», ya que animan a las personas a anteponer el equipo, pero sin imponerlo. Del mismo modo, un jefe de equipo podría fomentar la responsabilidad entre iguales planteándola como algo menos jerárquico que la responsabilidad impuesta desde arriba.)

Trampa conductual n.º 5: Los miembros del equipo no anteponen el equipo a todo lo demás

La última trampa conductual, situada en la cúspide de la pirámide, se produce cuando los miembros del equipo pierden de vista los objetivos comunes y dan prioridad a los intereses personales o departamentales. Abordaremos esta cuestión más adelante: primero la describiremos y explicaremos los problemas que genera, y después explicaremos cómo resolverla.

Cuando los miembros del equipo se dan prioridad a sí mismos

Según Lencioni, los miembros de un equipo a veces anteponen sus necesidades personales —como el orgullo o los objetivos profesionales— al equipo. Esto es especialmente cierto en el caso de los ejecutivos de empresa, ya que están acostumbrados a tener poder, a que se les escuche y a estar al mando. Sin embargo, para los miembros de cualquier tipo de equipo, la primera prioridad siempre debe ser el propio equipo. Cuando los miembros del equipo no dan prioridad al equipo:

1. Los resultados se resienten en todos los ámbitos. Los equipos no alcanzan sus objetivos, pierden frente a la competencia y no logran aprovechar las oportunidades porque la energía se destina al progreso individual en lugar de al éxito colectivo.
2. Las reuniones se vuelven políticas. En lugar de centrarse en lo que más conviene a la organización, los miembros del equipo utilizan las reuniones para defender su territorio, hacerse con recursos o promover sus propios intereses.
3. Los mejores profesionales abandonan el barco. Los empleados a los que sí les importa el éxito del equipo se sienten frustrados ante la falta de avances significativos y pueden acabar marchándose en busca de equipos que funcionen mejor.

(Nota breve: Un equipo que caiga en esta trampa conductual no solo puede perder oportunidades y quedar por detrás de la competencia, sino que podría llegar a derrumbarse por completo. Esto es lo que ocurrió con Theranos, la empresa biotecnológica de la década de 2010 cuya directora general, Elizabeth Holmes, fue condenada por fraude. Según se informa, Holmes ocultó información importante sobre los defectos de su producto —una tecnología portátil para análisis de sangre que se presentaba como revolucionaria— con el fin de mantener su propio puesto. Tal y como afirma Lencioni, se sabe que Theranos tenía problemas de rotación de personal, así como despidos frecuentes, en un entorno laboral hostil y compartimentado en el que no se permitía a los equipos comunicarse de forma transparente.)

Cómo garantizar que el equipo sea lo primero

Según Lencioni, los líderes pueden conseguir que los miembros del equipo den prioridad al equipo haciéndoles comprometerse públicamente con sus objetivos y vinculando el éxito a resultados específicos y cuantificables. El compromiso público refuerza la responsabilidad (como se ha comentado en la sección anterior), mientras que los resultados cuantificables —por ejemplo, aumentar la participación de los usuarios en un 35 % durante el primer trimestre del año— proporcionan parámetros inequívocos para determinar el éxito o el fracaso.

(Nota breve: La recomendación de Lencioni de recurrir a compromisos públicos encuentra respaldo en el trabajo de la economista conductual Katy Milkman. En *Cómo cambiar*, explica con más detalle que, aunque las personas tienden a evitar el esfuerzo adicional, asociar una sanción al fracaso—como decepcionar a un compañero de equipo— nos impulsa a cumplir nuestros compromisos. Cuanto más dura sea la sanción, más fuerte será el efecto, por lo que, si la sanción consiste en que el resto del equipo vea que no cumples (como en la solución de Lencioni), es probable que te esfuerces más por evitarlo.)

El jefe de equipo también debe dejarclaro a los miembros del equipo que, ante todo, forman parte del equipo, y que sus propios intereses o los de los equipos a su cargo quedan en segundo plano. Si alguien empieza a anteponer sus propios intereses, el jefe debe reconducirlo: «Esa es una preocupación válida para tu departamento, pero ahora mismo tenemos que pensar en lo que es mejor para la organización en su conjunto». En el caso concreto de los líderes empresariales, esto enseña a los miembros del equipo directivo a considerarse ante todo miembros del equipo ejecutivo que, casualmente, dirigen departamentos, en lugar de jefes de departamento que, casualmente, forman parte del equipo ejecutivo.

Lencioni señala que, una vez que se han establecido la confianza, el conflicto constructivo, el compromiso claro y la responsabilidad mutua entre compañeros, es posible evitar el interés propio y avanzar hacia una cohesión auténtica del equipo.

(Nota breve: El interés propio no siempre tiene por qué ser diametralmente opuesto a los intereses del grupo. A menudo, lo que motiva a las personas es la posibilidad de labrarse una buena reputación. Así pues, imagina una cultura laboral en la que el buen trabajo en equipo se recompense con un mayor prestigio: incluso los más egoístas entre nosotros se darían cuenta de que nuestros intereses y los del grupo pueden ir de la mano. En la teoría de juegos, esto es lo que se denomina una situación en la que todos ganan: todos los implicados obtienen lo que quieren.)