Resumen en PDF:Las cinco disfunciones de un equipo, por Patrick M. Lencioni
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación encontrará un avance del resumen del libro Shortform de Las cinco disfunciones de un equipo de Patrick M. Lencioni. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Página Resumen en PDF de Las cinco disfunciones de un equipo
Las cinco disfunciones de un equipo: Una fábula de liderazgo explora cómo los equipos fracasan a la hora de trabajar juntos de forma cohesionada a través de un modelo dinámico de cinco disfunciones. Las cinco disfunciones son: 1) ausencia de confianza, 2) miedo al conflicto, 3) falta de compromiso, 4) evitación de la responsabilidad y 5) falta de atención a los resultados. Mediante la identificación de estas causas fundamentales del trabajo en equipo deficiente, los equipos pueden desarrollar estrategias específicas para superar cada una de ellas. De este modo, se sentirán cómodos unos con otros, estarán dispuestos a entablar un debate constructivo, conseguirán claridad y aceptación en torno a las prioridades del equipo, se exigirán mutuamente un alto nivel de calidad y se centrarán en los resultados del equipo en lugar de en la ambición individual.
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Para superar esta disfunción, los equipos deben buscar activamente las fuentes de conflicto en lugar de evitarlas. Los líderes deben dar permiso en tiempo real para que los individuos debatan entre sí, y contener su impulso de proteger al equipo de conflictos y desacuerdos.
Falta de compromiso
Los equipos comprometidos son los que cuentan con la plena participación de todos. Como han sido capaces de debatir ideas de forma apasionada y productiva, pueden seguir adelante con una decisión sabiendo que se han tenido en cuenta las opiniones de todos.
Cuando hay falta de compromiso, los compañeros de equipo no tienen claras las prioridades y expectativas.
Los equipos que adolecen de falta de compromiso pierden oportunidades debido a los retrasos, las distracciones, los plazos incumplidos y las discusiones repetidas sobre los mismos temas.
Para superar esta disfunción, los equipos deben revisar las principales decisiones y responsabilidades al final de cada reunión y asignar plazos a cada miembro del equipo.
Evitar la rendición de cuentas
Los equipos de alto rendimiento se responsabilizan mutuamente de alcanzar altos niveles de rendimiento. Son capaces de hacerlo porque todos tienen claro lo que se espera de sí mismos y de sus compañeros de equipo (ya han entrado en un conflicto saludable para desarrollar un plan con el que todos están comprometidos). Además, se sienten cómodos siendo vulnerables y compartiendo opiniones, por lo que pueden plantear cuestiones de rendimiento a otras personas sin temor a represalias.
Cuando no hay rendición de cuentas, los equipos fomentan un bajo nivel de exigencia y obligan al líder a convertirse en la única fuente de disciplina. Los miembros del equipo con mayor rendimiento están resentidos con los de menor rendimiento. La mediocridad se convierte en la norma.
Para superar esta disfunción, los equipos deben emplear tácticas de presión entre iguales, que son escalables y reducen la burocracia necesaria para la supervisión. Esto significa publicar los objetivos y normas del equipo e instituir revisiones periódicas de los procesos. También pueden recibir recompensas de equipo, que motivan a los equipos a trabajar juntos y señalan a los individuos que no están rindiendo al máximo.
Falta de atención a los resultados
Los grandes equipos se centran en los resultados del equipo , no en los hitos individuales. Esto es posible porque los individuos saben que sus compañeros les llamarán la atención si su mal rendimiento acaba perjudicando al equipo.
Si un equipo no se centra en los resultados del equipo, sus miembros gravitarán hacia el trabajo en lo que es bueno para ellos personalmente o para su departamento, en detrimento de la organización en su conjunto. Esto enlaza con la disfunción anterior: cuando no hay responsabilidad, un miembro del equipo perseguirá de forma natural lo que sea mejor para sí mismo.
Para superar esta disfunción, las organizaciones y los líderes deben fomentar las recompensas basadas en la consecución de los resultados del equipo. Deben declarar públicamente objetivos ambiciosos, que inspirarán al equipo para alcanzarlos. Ambas tácticas proporcionan el incentivo para que los individuos trabajen en equipo hacia objetivos comunes, en lugar de perseguir ambiciones individuales.
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Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Las cinco disfunciones de un equipo, de Shortform:
Resumen en PDF Un equipo ejecutivo dividido
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Michele Bebe ("Mikey"), Jefe de Marketing
Mikey era conocida por su estilo acerbo y su personalidad difícil. Tenía una baja opinión de la inteligencia de sus compañeros y despreciaba sus ideas, haciendo con frecuencia comentarios sarcásticos e hirientes a sus colegas.
Martin Gilmore, Director Técnico y Cofundador
Martin no se comprometía con las prioridades del equipo ni con las discusiones de grupo, y rara vez prestaba atención durante las reuniones. Sólo trataba con sus compañeros de la forma más distante y distanciada, sin comprometerse nunca con ellos a nivel personal o emocional.
Jeff Rawlins ("JR"), Jefe de Ventas
JR mostraba falta de compromiso, no prestaba atención a los detalles, no cumplía los plazos y se olvidaba de tareas que no eran inmediatamente relevantes para su trabajo. Tampoco prestaba atención a los resultados del equipo, ya que sólo le interesaba una medida del éxito: sus cifras de ventas personales.
Carlos Amador, Jefe de Atención al Cliente
Carlos no estaba dispuesto a abrirse a sus colegas, y rara vez decía lo que realmente pensaba. También mostró falta de compromiso, al no poner al día a sus colegas sobre los progresos ni cumplir los plazos.
Jan Mersino, Director Financiero
**Jan no confiaba en sus compañeros...
Resumen en PDF Disfunción uno: Ausencia de confianza
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Ejemplo 2
Cuando se le pregunta por sus mayores puntos fuertes y débiles, Mikey da respuestas muy cautelosas y herméticas, mientras que otros miembros del equipo revelan algunos de sus miedos e inseguridades más íntimos. Esto es producto de su incapacidad para mostrarse vulnerable delante de sus compañeros, al igual que su actitud cáustica y defensiva hacia sus colegas, que les impide ver sus inseguridades.
Resumen en PDF Disfunción dos: Miedo al conflicto
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Ejemplo 1
Cuando Mikey se niega a aceptar la responsabilidad del papel del marketing en la falta de éxito de la empresa, Carlos sabe que está equivocada. "Si la empresa en su conjunto tiene problemas, está claro que nosotros tampoco estamos teniendo éxito a nivel individual", piensa. Sin embargo, no la presiona al respecto porque cree que se derrumbará bajo la presión de un compañero. Es una oportunidad perdida y, como resultado, la discusión no llega a ninguna parte.
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Las cinco disfunciones de un equipo que he leído nunca. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Disfunción Tres: Falta de compromiso
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Ejemplo 1
Kathryn cuenta una anécdota sobre los métodos de su marido como entrenador de baloncesto en el instituto. Aunque él es el líder y tiene la última palabra sobre cómo se desarrollarán los partidos y los entrenamientos, permite que cada miembro del equipo exprese sus preocupaciones y objeciones a cualquier plan concreto. Siempre explica por qué toma una decisión, lo que crea las condiciones para la aceptación y la claridad.
Ejemplo 2
Kathryn demuestra al equipo que no está claro cuál debe ser el objetivo general para el resto del año. Cada miembro del equipo cree que su área de especialización es la más importante y debe recibir la máxima prioridad (es decir, Martin, de ingeniería, cree que es la mejora del producto, Jan, de finanzas, dice que es la contención de costes, JR y Nick presionan para conseguir cuota de mercado). Como no confían los unos en los otros y no resuelven sus desacuerdos mediante un debate constructivo, el resultado es una falta de compromiso y una total ambigüedad sobre cuál debe ser su prioridad. Todo el mundo sigue trabajando en compartimentos estancos, los esfuerzos individuales no se encauzan hacia un objetivo común y siguen produciéndose las mismas discusiones sin solución a la vista.
Resumen en PDF Disfunción Cuatro: Evitar la rendición de cuentas
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En esta situación, los individuos motivados por los logros abandonan la organización, y los pocos de alto rendimiento que permanecen resienten a sus colegas por su bajo nivel y por no hacer lo que les corresponde. En este vacío de responsabilidad, corresponde al líder ser la única fuente de disciplina, lo que supone una carga excesiva para él y erosiona aún más la moral y la cohesión del grupo.
Ejemplo 1
Kathryn observa que Martin tiene la costumbre de sacar el portátil durante las reuniones, responder a correos electrónicos y realizar otras tareas, en lugar de centrarse en el debate. Esto le distrae, interrumpe el ritmo de la discusión y es señal de que no se toma en serio sus compromisos con el equipo. Cuando Kathryn le reprende por este comportamiento, el resto del equipo se siente aliviado:habían tenido demasiado miedo de la incomodidad interpersonal como para abordarla ellos mismos, y por eso dejaron que continuara el comportamiento destructivo y problemático.
Ejemplo 2
Nick no pone a su equipo a disposición para una reunión que Carlos ha convocado. No sólo Nick no responsabiliza a estos subordinados por su falta de respuesta, sino que Carlos tampoco se enfrenta a Nick..** Esta evasión de responsabilidades....
Resumen en PDF Disfunción Cinco: Falta de atención a los resultados
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Ejemplo 2
Martin se pone a la defensiva cuando Jan y Carlos señalan que es posible que la empresa haya dedicado demasiados recursos a ingeniería, mientras que no ha invertido lo suficiente en marketing y ventas. Al final admite que ha exagerado los recursos necesarios para desarrollar la tecnología básica de la empresa porque no quiere que se culpe a su departamento del posible fracaso de DecisionTech, no porque pensara que esta asignación de recursos redundaba necesariamente en beneficio de la empresa. Antepuso su orgullo y su ego al bien de la empresa, una muestra de libro de texto de falta de atención a los resultados.
Resumen en PDF Solucionar la primera disfunción: generar confianza
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Ejercicio de eficacia en equipo
Aquí, cada miembro del equipo identifica la contribución más importante y la mayor área de mejora para cada uno de los demás miembros del equipo. Todos los miembros del equipo comparten sus ideas, centrándose en una persona cada vez, normalmente empezando por el líder.
En un entorno sin confianza, esto podría ser peligroso, pero la estructura del ejercicio hace que sea más seguro de lo habitual identificar los puntos débiles. Y en el lado positivo, todos pueden ver el talento y la experiencia de sus compañeros. Esto también genera confianza en uno mismo, fomenta la asertividad (ya que los compañeros pueden actuar sabiendo que son respetados y admirados por el grupo) y controla los egos (ya que todos ponen sus puntos débiles sobre la mesa delante de sus compañeros).
Perfiles de preferencias de personalidad y comportamiento
Se trata de herramientas de diagnóstico que proporcionan descripciones y perspectivas conductuales y cognitivas del comportamiento individual. Pueden ser útiles para identificar cómo piensan, hablan y actúan las personas. Algunos ejemplos son el Indicador de Tipo de Myers Briggs (MBTI), el Test de los Cinco Grandes de la Personalidad, el Test de Introversión Extroversión y el Test de las 16 Personalidades.
Una vez que comprendes que alguien...
Resumen en PDF Resolver la disfunción dos: Potenciar el conflicto constructivo
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Beneficios
Los equipos que emplean estas estrategias son capaces de entablar conflictos constructivos sin rencores personales. Aprenden a debatir y resolver los problemas en cuanto surgen y se centran en argumentos ideológicos , en lugar de rivalidades personales.
Ejemplo
Kathryn utiliza tanto la estrategia de extracción como la de permiso en tiempo real. Declara que el grupo no se irá a casa sin haber articulado cuál debe ser su objetivo. A continuación, alimenta y anima el debate a medida que se desarrolla, e incluso observa en un momento dado: "Esta es la conversación más productiva que he escuchado desde que estoy aquí. Seguid así". Más adelante, facilita el debate abierto instando al equipo: "Saquemos esto fuera. Y no finjamos que estamos haciendo algo mal... Esto no es una batalla religiosa. Se trata de estrategia".
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Resumen en PDF Solucionar la disfunción tres: Fomentar el compromiso
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Terapia de exposición de bajo riesgo
Demuestre decisión en áreas de bajo riesgo antes de aplicarla a decisiones de mayor trascendencia. Empieza con decisiones que tengan menos en juego, en las que el peor escenario posible no sea tan malo.
Al igual que las tácticas anteriores, esto puede demostrar hasta qué punto los equipos subestiman su propia capacidad de toma de decisiones. Si aprovechan esta oportunidad, los equipos adquieren confianza para aplicar su nuevo y audaz enfoque a todo.
El papel del líder
Un líder debe sentirse cómodo tomando decisiones equivocadas. Dado que se pierde más por inacción que por acción equivocada, los líderes deben reforzar el hecho de que el consenso y la certeza absoluta son inalcanzables, y en su lugar fomentar la acción y la decisión. El líder debe presionar para que se tomen decisiones y se cumplan los plazos una vez acordados.
Beneficios
Los equipos que utilizan estas herramientas son más decisivos y tienen más claras sus prioridades. Están alineados en torno a objetivos comunes, son capaces de aprender de los errores, confían en su capacidad para tomar decisiones y son capaces de pivotar con rapidez y eficacia en caso de que esas decisiones resulten equivocadas.
Ejemplo
Kathryn utiliza la mensajería en cascada y los plazos con el equipo de DecisionTech. Cuando...
Resumen en PDF Solucionar la disfunción cuatro: Fomentar la responsabilidad
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Cuando surgen desacuerdos, el líder también debe actuar como juez para decidir los casos, y luego devolver el poder a la responsabilidad de los compañeros.
Beneficios
Los equipos que utilizan estas prácticas se exigen mutuamente un alto nivel de calidad, sabiendo que todos se hunden o nadan juntos. Estos equipos crean un ciclo positivo que se refuerza a sí mismo, en el que las personas saben que van a ser responsables ante sus compañeros de su rendimiento, por lo que se esfuerzan más por obtener resultados. De hecho, esto también ayuda a las personas con bajo rendimiento: en lugar de dejar que establezcan hábitos de trabajo contraproducentes (que sólo les perjudicarán a largo plazo), una cultura de responsabilidad ofrece a estas personas la oportunidad de mejorar mediante la crítica constructiva entre iguales.
Ejemplo
Nick demuestra su voluntad de responsabilizar a sus compañeros de equipo solicitando que todo el equipo ejecutivo de DecisionTech asista a una sesión de formación en ventas de dos días para los vendedores. Argumenta (correctamente y con el pleno apoyo de Kathryn) que, puesto que la empresa necesita mejorar sus ventas, todos deben aprender a pensar y actuar como vendedores. Cuando Mikey se queja de tener que asistir a una formación...
Resumen en PDF Resolviendo la Disfunción Cinco: Obtener resultados
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Ejemplo
El equipo directivo de DecisionTech decide (tras un apasionado debate ideológico) centrarse en cerrar 18 nuevos acuerdos con clientes como objetivo global para el próximo año. Se sienten atraídos por este objetivo porque es claro, ambicioso (aunque alcanzable), aborda los principales problemas a los que se enfrenta la empresa, implicará el compromiso de todos los miembros del equipo y facilitará la consecución de objetivos futuros.
Resumen en PDF Epílogo: Conseguir resultados
... Tras observar el comportamiento destructivo y egoísta de Mikey a lo largo de los retiros, Jan decide que no encaja en la empresa.
Cita el patrón de comportamiento poco cooperativo (y al borde de lo abusivo) de Mikey hacia sus colegas, como el constante cruce de miradas, sus comentarios hirientes (en un momento dado llama a Martin hijo de puta) y su falta general de inteligencia emocional para ser capaz de ver lo perjudicial que se ha vuelto su presencia.
Mikey también muestra un desprecio general y constante por la idea de trabajar de forma más colaborativa con sus compañeros (como no querer asistir a la formación de ventas, a pesar de ser una prioridad declarada de la empresa a la que todos los demás se han comprometido).
Kathryn le dice a Mikey que su total incapacidad para trabajar en equipo supera con creces su talento como experta en marketing y que, en consecuencia, está haciendo más mal que bien.
Generar resultados positivos
Al comprometerse con un objetivo claro y eliminar a los que no están dispuestos a trabajar en el nuevo marco de equipo, DecisionTech empieza a ver resultados positivos, ya que las ventas crecen de forma significativa, la empresa alcanza sus objetivos de ingresos en tres de los cuatro trimestres y...