Resumen en PDF:Las cinco disfunciones de un equipo, por Patrick M. Lencioni

Incluso cuando los equipos cuentan con buenos recursos y están repletos de talento, pueden fracasar. Pero, ¿por qué? En Las cinco disfunciones de un equipo, el consultor de gestión Patrick Lencioni sostiene que, cuando los equipos fracasan, a menudo es porque han caído en al menos una de las cinco trampas de comportamiento más comunes.

Estas trampas —relacionadas con la confianza, los conflictos, el compromiso, la responsabilidad y los resultados— son conceptualmente sencillas, pero difíciles de superar, ya que para ello es necesario que las personas realicen cambios de comportamiento duraderos. Sin embargo, Lencioni afirma que el esfuerzo merece la pena: dado que muchos equipos se enfrentan a estas trampas, cualquier equipo que las supere obtendrá una gran ventaja sobre la competencia, suficiente para dominar cualquier campo profesional.

Esta guía explorará las cinco trampas conductuales (que Lencioni denomina disfunciones), explicando cómo son, el daño que causan y cómo superarlas. En nuestro comentario, compararemos las ideas de Lencioni con las perspectivas de otros expertos en trabajo en equipo, como Amy C. Edmondson (Teaming) y Stanley McChrystal (Team of Teams).

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Pruebas de personalidad y formas de conocer a tu equipo

No todo el mundo está de acuerdo con Lencioni en que las evaluaciones de personalidad sean la mejor forma de conocer a tu equipo. En un artículo para Harvard Business Review, el autor y empresario Peter Bregman sostiene que estas pruebas son intentos reduccionistas de clasificar a las personas en un conjunto limitado de tipos de personalidad, en lugar de permitirles ser complejas y cambiantes. Dado que estas pruebas son autoevaluaciones, Bregman afirma que tienden a reflejar nuestra imagen de nosotros mismos en lugar de mostrarnos nuestros sesgos y puntos ciegos.

En lo que respecta al indicador de tipo Myers-Briggs en particular, la comunidad científica en general no lo considera válido. Las razones para ello son varias: por un lado, una misma persona puede obtener resultados diferentes al realizarlo dos veces con unas semanas de diferencia; por otro, se basa en teorías psicológicas de principios del siglo XX que no han sido demostradas.

Un enfoque más directo y fiable puede consistir simplemente en observar a los miembros de tu equipo y hacerte una idea de su comportamiento y dinámica habituales. ¿Quién suele hablar primero? ¿Quién hace preguntas aclaratorias? ¿Quién hace de abogado del diablo o crea más problemas? Al conocer estos patrones observables, puedes averiguar la dinámica del equipo sin necesidad de realizar evaluaciones de personalidad de valor incierto.

Trampa conductual n.º 3: los miembros del equipo no se comprometen plenamente

Una vez que un equipo es capaz de entablar un conflicto fructífero, el siguiente paso es garantizar que el debate conduzca a un compromiso genuino. En esta sección, analizaremos qué sucede cuando los miembros del equipo no se comprometen plenamente, qué problemas esto causa y cómo conseguir que las personas se comprometan.

Cuando los miembros del equipo no aceptan las decisiones

Según Lencioni, la tercera trampa conductual se produce cuando los miembros del equipo no se comprometen con los planes y las decisiones. Por ejemplo, es posible que las personas asientan con la cabeza y acepten el calendario de un nuevo proyecto en una reunión, pero que luego expresen sus dudas en privado. Cuando falta el compromiso con un plan, a menudo se debe a que los miembros del equipo sienten que no se les ha escuchado durante la reunión (lo que ocurre cuando no hay debate).

(Nota breve: ¿Por qué es tan importante sentirse escuchado para lograr la aceptación? Una de las razones es que el cambio da miedo: las investigaciones demuestran que provoca estrés y desconfianza entre los empleados de nivel inferior. Mitigue esto dando a todos un lugar en la mesa y una participación en la decisión. Cuando las personas se sienten involucradas, son más propensas a aceptar el cambio porque se ha respetado su capacidad de decisión, es decir, su capacidad para tomar decisiones).

No escuchar a los miembros de tu equipo puede provocar:

• Ejecución inconsistente. Sin compromiso, las personas suelen ejecutar las decisiones sin entusiasmo o interpretarlas según sus preferencias. Esto crea confusión sobre las prioridades y hace que las personas trabajen con objetivos contrapuestos, incluso si la decisión original era clara.
• Reconsideración y resistencia. Los miembros del equipo que no están totalmente convencidos seguirán dudando de las decisiones después de que se hayan tomado y, en ocasiones, se resistirán a ellas, ya sea de forma abierta o pasiva. Esto supone una pérdida de tiempo y energía.

(Nota breve: incluso si logras escuchar a tu equipo, otros obstáculos pueden impedir la aceptación y el compromiso. Uno de esos obstáculos es el agotamiento, como que los miembros del equipo tengan demasiadas tareas que realizar. Esta falta de capacidad podría ser la verdadera razón por la que están ejecutando las decisiones a medias o mostrando resistencia. Para evitar este problema, busca los primeros signos de agotamiento de los empleados y libera de forma proactiva la capacidad de tus compañeros de equipo antes de pedirles que se comprometan con decisiones importantes).

Cómo generar compromiso

Lencioni escribe que para generar compromiso se requiere claridad y cierre. Después de que un equipo haya debatido un tema, el líder debe asegurarse de que todos salgan de la reunión sabiendo exactamente qué se decidió, por qué se decidió y qué sucederá a continuación. Para lograrlo, Lencioni recomienda que, al final de cada reunión, el equipo discuta explícitamente lo que deben comunicar a sus respectivos departamentos. Esto garantiza que todos comprendan las decisiones que se han tomado y cómo compartirlas con sus subordinados.

(Nota breve: En Equipo de equipos, el general Stanley McChrystal añade que el debate explícito y abierto es fundamental para mantener lo que él denomina «conciencia compartida», es decir,la mentalidad de grupo que surge cuando todos están en sintonía. La conciencia compartida ayuda a todos los miembros de un equipo (ya sea grande o pequeño) a coordinarse hábilmente sobre la marcha en medio de circunstancias cambiantes. McChrystal recomienda desarrollarla rompiendo los silos, los departamentos que suelen estar separados dentro de una organización (como marketing o recursos humanos) y que no se comunican mucho entre sí. Lo hizo con una política de «transparencia extrema», que incluía enviar copias de las comunicaciones importantes a un amplio grupo de personas, atender las llamadas con el altavoz y crear un entorno de oficina abierta).

Keller afirma que los equipos también deben establecer plazos claros para la toma de decisiones. Aunque, en teoría, las personas podrían debatir una decisión eternamente, establecer un plazo les obliga a comprometerse. Incluso cuando el equipo no puede estar completamente seguro de estar tomando la decisión correcta, es mejor seguir adelante que quedarse estancado en un análisis interminable.

(Nota breve: además de fijar plazos, intente establecer un proceso claro para llegar a una decisión final. Los equipos tienden a pensar que pueden resolver los desacuerdos que surjan a la hora de tomar decisiones, pero este enfoque no es tan fiable como decidir de antemano cómo se resolverán las diferencias y se llegará a un consenso. Una estrategia consiste en fijar un plazo para tomar una decisión y, si se supera, someterla a votación).

Trampa conductual n.º 4: los miembros del equipo no se responsabilizan mutuamente

Una vez que se ha generado confianza, se ha normalizado el debate y se han establecido compromisos claros, los equipos deben cumplir con las decisiones que toman. Aquí es donde entra en juego la siguiente trampa: el fracaso de la rendición de cuentas. En esta sección, describiremos esta trampa, los problemas que causa y cómo superarla.

Cuando los miembros del equipo no se responsabilizan mutuamente

Según Lencioni, la cuarta trampa conductual se basa directamente en la tercera:los equipos que carecen de compromiso tienen dificultades para responsabilizarse mutuamente. Sin la aceptación de un plan compartido, los miembros del equipo dudan en enfrentarse entre sí por un rendimiento deficiente. Dicho esto, Lencioni también escribe que incluso los equipos con un fuerte compromiso se enfrentan a retos de responsabilidad, ya que las personas evitan naturalmente la incomodidad interpersonal de llamar la atención a sus compañeros. En cualquier caso:

• Los estándares se deterioran. Cuando el bajo rendimiento o el comportamiento contraproducente no se cuestionan, se convierten en la nueva normalidad.
• El resentimiento crece. Las personas que hacen su parte se resienten de las que no lo hacen, y como nadie aborda directamente ese desequilibrio, el resentimiento se agrava y daña las relaciones.
• Los líderes de equipo cargan con el peso. Cuando los miembros del equipo no se responsabilizan entre sí, esa responsabilidad recae sobre el líder. Pero como es agotador para una sola persona hacer que varios otros rindan cuentas, esto no funciona por mucho tiempo.

Cómo afecta el cansancio a los equipos

¿Por qué nos cuesta tanto hacernos responsables unos de otros? Una de las razones podría ser que a menudo requiere salir de la zona de confort, lo que contribuye al ya elevado nivel de fatiga de algunas personas. En 2025 se produjo un aumento de la fatiga debido al estrés fuera del trabajo, desde la preocupación por la inestabilidad política hasta la caída de los salarios debido a la inflación. Por lo tanto, es posible que te lo pienses dos veces antes de pedir a la gente que se esfuerce más con cosas como los esfuerzos de responsabilidad mutua.

Nuestro sistema económico podría estar contribuyendo a este agotamiento. En The Divide, el economista Jason Hickel sostiene que nuestro sistema económico (el capitalismo neoliberal) depende de una lógica de crecimiento exponencial y perpetuo. En otras palabras, es como una motocicleta que solo puede acelerar: si reduce la velocidad, comienza a inclinarse, y si se detiene por completo, todo se desmorona, y en un mundo que constantemente busca más, las personas se agotan.

No solo eso, argumenta Tricia Hersey en El descanso es resistencia, sino que nuestra cultura de ajetreo y trabajo constante nos hace sentir mal y nos priva de toda la gama de experiencias humanas. Cuando estamos siempre trabajando o bajo presión, dice, no podemos detenernos por completo, soñar e imaginar de maneras que enriquezcan nuestras vidas.

Por lo tanto, si parece que los estándares se están deteriorando en tu lugar de trabajo, te preocupa el resentimiento latente o tienes que microgestionar a las personas, da un paso atrás y considera el contexto sistémico: los comportamientos menos que ideales pueden ser simplemente el resultado del agotamiento, no de una falta de carácter o habilidad. Por lo tanto, puede ser beneficioso para tu equipo que pienses en formas en las que tu lugar de trabajo podría apoyar la necesidad de descanso de los trabajadores o proporcionarles experiencias energizantes y motivadoras.

Cómo crear responsabilidad

Lencioni escribe que responsabilizarse mutuamente es mucho más fácil cuando los equipos confían entre sí, participan en debates fructíferos y se comprometen con el plan. Cuando se dan esos elementos, los miembros del equipo se respetan entre sí y la responsabilidad se percibe como una forma de apoyo, en lugar de como una crítica o una imposición.

(Nota breve: Las investigaciones respaldan la idea de que el respeto mutuo mejora la responsabilidad. Concretamente, las personas tienden a sentirse mucho más dispuestas a colaborar cuando se sienten emocionalmente conectadas con su equipo. Esto aumenta la responsabilidad, pero no está tan claro si realmente mejora el rendimiento).

Además de superar las tres trampas anteriores, la mejor manera de impulsar la responsabilidad es hacer que los objetivos y las normas sean públicos y visibles. Las medidas visibles de éxito o fracaso actúan como una presión positiva entre compañeros: cuando todos se han comprometido con un plan de acción inequívoco, todos se esforzarán más por cumplir con su parte, porque no quieren ser los únicos que decepcionen a los demás. Con ese fin, Lencioni sugiere que los equipos establezcan métricas claras y revisen su progreso regularmente con todos los miembros del equipo presentes. Los líderes de los equipos deben dar permiso a los miembros para que se llamen la atención entre ellos, de modo que la responsabilidad no recaiga exclusivamente sobre los hombros del líder. Esto normaliza la responsabilidad directa entre compañeros.

Por último, Lencioni señala que las recompensas basadas en el equipo animan aún más a las personas a preocuparse por el rendimiento de los demás, por ejemplo, utilizando estructuras de remuneración en las que el salario se basa en el éxito del equipo y no en los logros individuales.

(Nota breve: Todos los lugares de trabajo tienen normas culturales establecidas, y si el suyo aún no se centra en el rendimiento, es posible que las personas se resistan a adoptar métricas adicionales y una cultura de crítica mutua. Richard H. Thaler y Cass R. Sunstein comparten una posible solución: el diseño de opciones. En Nudge, afirman que ninguna elección es neutral y que, al ser intencionales en cómo enmarcamos las elecciones, podemos animar a las personas a elegir mejor sin restringir su libertad. Las recompensas basadas en el equipo de Lencioni demuestran este«paternalismo libertario»al animar a las personas a anteponer el equipo, pero sin obligarlas. Un líder de equipo podría fomentar de manera similar la responsabilidad entre pares enmarcándola como menos jerárquica que la responsabilidad de arriba abajo).

Trampa conductual n.º 5: los miembros del equipo no anteponen el equipo a sus intereses personales.

La última trampa conductual, en la cima de la pirámide, se produce cuando los miembros del equipo pierden de vista los objetivos comunes y dan prioridad a los intereses personales o departamentales. Abordaremos este tema más adelante, describiéndolo primero y explicando los problemas que causa, para luego explicar cómo resolverlo.

Cuando los miembros del equipo se dan prioridad a sí mismos

Según Lencioni, los miembros del equipo a veces anteponen sus necesidades personales, como el orgullo o los objetivos profesionales, al equipo. Esto es especialmente cierto en el caso de los ejecutivos de empresas, ya que están acostumbrados a tener poder, a que se les escuche y a estar al mando. Pero para los miembros de cualquier tipo de equipo, la primera prioridad siempre debe ser el equipo en sí. Cuando los miembros del equipo no anteponen el equipo:

1. Los resultados se resienten en todos los ámbitos. Los equipos no alcanzan sus objetivos, pierden frente a la competencia y no aprovechan las oportunidades porque la energía se destina al avance individual en lugar de al éxito colectivo.
2. Las reuniones se vuelven políticas. En lugar de centrarse en lo que es mejor para la organización, los miembros del equipo utilizan las reuniones para proteger su territorio, acaparar recursos o promover sus intereses personales.
3. Los mejores talentos abandonan el barco. Los empleados que se preocupan por el éxito del equipo se frustran por la falta de avances significativos y pueden marcharse en busca de equipos más funcionales.

(Nota breve: un equipo que sufre esta trampa conductual no solo puede perder oportunidades y sucumbir ante la competencia, sino que podría colapsar por completo. Esto es lo que le ocurrió a Theranos, la empresa biotecnológica de la década de 2010 cuya directora ejecutiva, Elizabeth Holmes, fue condenada por fraude. Según se informa, Holmes ocultó información importante sobre los defectos de su producto —una tecnología portátil para análisis de sangre que se promocionaba como revolucionaria— con el fin de preservar su propio puesto. Tal y como dice Lencioni, Theranos es conocida por haber tenido problemas de rotación de personal, así como por los frecuentes despidos en un entorno de trabajo hostil y compartimentado en el que no se permitía a los equipos comunicarse de forma transparente).

Cómo garantizar que el equipo sea lo primero

Según Lencioni, los líderes pueden conseguir que los miembros del equipo antepongan el equipo a sus intereses personales haciéndoles comprometerse públicamente con sus objetivos y vinculando el éxito a resultados específicos y cuantificables. El compromiso público refuerza la responsabilidad (analizada en la sección anterior), mientras que los resultados cuantificables —por ejemplo, aumentar la participación de los usuarios en un 35 % en el primer trimestre anual— proporcionan parámetros inequívocos para medir el éxito o el fracaso.

(Nota breve: La recomendación de Lencioni de utilizar compromisos públicos encuentra respaldo en el trabajo de la economista conductual Katy Milkman. En How to Change, explica además que, aunque las personas tienden a evitar el esfuerzo adicional, imponer una sanción por el fracaso—como decepcionar a un compañero de equipo— nos impulsa a cumplir nuestros compromisos. Cuanto más dura es la sanción, más fuerte es el efecto, por lo que si la sanción consiste en que el resto del equipo vea que no estás a la altura (como en la solución de Lencioni), es probable que te esfuerces más por evitarlo).

El líder del equipo también debe decirexplícitamente a los miembros del equipo que ellos son, ante todo, parte del equipo, y que sus propios intereses o los de los equipos subordinados son secundarios. Si alguien empieza a anteponer sus propios intereses, el líder debe redirigirlo: «Es una preocupación válida para tu departamento, pero ahora mismo tenemos que pensar en lo que es mejor para la organización en su conjunto». En el caso concreto de los líderes empresariales, esto enseña a los miembros del equipo directivo a considerarse principalmente miembros del equipo ejecutivo que dirigen departamentos, en lugar de jefes de departamento que forman parte del equipo ejecutivo.

Lencioni señala que, una vez establecidos la confianza, los conflictos fructíferos, el compromiso claro y la responsabilidad entre compañeros, es posible evitar el interés propio y construir una cohesión genuina en el equipo.

(Nota breve: el interés propio no siempre tiene por qué ser diametralmente opuesto a los intereses del grupo. A menudo, las personas se sienten motivadas por la posibilidad de labrarse una buena reputación. Así pues, imaginemos una cultura laboral en la que el buen trabajo en equipo se recompensa con un aumento de estatus: incluso los más egoístas entre nosotros se darían cuenta de que nuestros intereses y los del grupo pueden coincidir. En la teoría de juegos, esto es lo que se denomina una situación en la que todos ganan: todos los implicados obtienen lo que quieren).