Resumen en PDF:La quinta disciplina, por Peter M. Senge

La quinta disciplina es la guía de Peter Senge para crear una organización en evolución: una organización que anima a sus miembros a aprender y desarrollar constantemente sus habilidades y, a su vez, a utilizar esas habilidades para mejorar la organización. El método de Senge para lograrlo consiste en practicar cinco disciplinas diferentes, que culminan en la más importante de todas: el pensamiento sistémico. Para Senge -un científico de sistemas- el pensamiento sistémico es la clave para entender cómo funciona una organización y cómo encaja en el sistema mucho más amplio del mundo.

Esta guía esbozará las cinco disciplinas de Senge para crear una organización en evolución. En nuestro comentario, explicaremos la ciencia que subyace a las ideas clave de Senge, además de establecer conexiones con otras influyentes guías empresariales como Skin in the Game, Principios y Al frente del cambio.

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Shortform Nota breve: Una encuesta de la Society for Human Resource Management confirma lo que dice Senge aquí. Según la encuesta, el factor que más contribuye a la satisfacción en el trabajo es la posibilidad de utilizar las habilidades y destrezas;en otras palabras, la posibilidad de enfrentarse a retos y mejorar al hacerlo. Esta tendencia se mantuvo independientemente de la edad, el sexo o la antigüedad de los encuestados).

Cómo se relaciona el crecimiento personal con el panorama general

Senge nos recuerda que, a pesar de todo lo que dice sobre el aprendizaje y la evolución de las organizaciones, en realidad las organizaciones no aprenden; las personas aprenden y luego aportan sus habilidades y conocimientos mejorados a la organización. Por lo tanto, cuando cada parte de su empresa -en otras palabras, cada persona individual dentro de ella- está comprometida con el crecimiento y la mejora, la organización en su conjunto crecerá y mejorará de forma natural.

Para incorporar la mejora personal a su empresa, Senge sugiere construir la cultura empresarial en torno a ella desde la base. En resumen, todos los miembros de su empresa, así como las políticas de la misma, deben apoyar la honestidad, la creatividad y el desafío al statu quo.

Sin embargo, si no estás en condiciones de hacerlo, también puedes intentar iniciarlo como un movimiento de base dentro de la organización: Practica tú mismo el crecimiento personal, independientemente de que los superiores lo fomenten o no, e intenta que tus compañeros hagan lo mismo. Con suerte, tu supervisor tomará nota de la mejora del rendimiento de tu departamento y te preguntará cómo lo has conseguido. Así se iniciará un cambio organizativo de abajo arriba, en lugar de arriba abajo.

Crecimiento personal por sí mismo

Como contrapunto parcial a Senge, el empresario Ray Dalio escribe en Principios que la superación personal es su propia recompensa. En otras palabras, si considera que el crecimiento personal es sólo un medio para alcanzar un fin -como ganar más dinero o ser más respetado- pronto se sentirá frustrado. Esto se debe a que el crecimiento personal es un proceso difícil, y la satisfacción que se obtiene de las ganancias materiales disminuye rápidamente una vez que se satisfacen las necesidades básicas.

Por lo tanto, Dalio cree que hay que perseguir el crecimiento y la mejora personales como un fin en sí mismo. Cree que la satisfacción que se obtiene al mejorar las propias habilidades y conocimientos es mucho mayor que la que se obtendría con una riqueza cada vez mayor. En otras palabras, desde la perspectiva de Dalio, el crecimiento en sí mismo es el objetivo; las promesas deenge de mejorar el rendimiento laboral a nivel personal y de una empresa con más éxito a nivel organizativo son sólo efectos secundarios.

Disciplina 2: Mejora constante de la visión del mundo

La segunda de las disciplinas de Senge consiste en mejorar la capacidad de visión de conjunto evaluando y actualizando constantemente lo que uno cree saber.

Lo que Senge denomina modelos mentales son las creencias y suposiciones muy arraigadas que conforman tu visión del mundo. Tu visión del mundo influye en cómo interpretas tus experiencias y, por tanto, influye constantemente en tus pensamientos y comportamientos.

Senge añade que es imposible tener una visión del mundo completamente correcta: todas las visiones del mundo son versiones subjetivas y simplificadas de la verdad. Por eso nos pide que examinemos y mejoremos constantemente nuestras visiones del mundo: para hacerlas más correctas, aunque nunca lo serán al 100%.

Senge añade que, a menudo, las personas tienen grandes ideas sobre cómo mejorarse a sí mismas o a sus organizaciones, pero no las ponen en práctica porque contradicen sus creencias secretas. Por ejemplo, el director de una tienda puede tener la idea de organizar un evento divertido para elevar la moral de los empleados y el compromiso de los clientes, pero nunca lo plantea porque supone que los directivos rechazarán la idea. El directivo podría cuestionar esta visión del mundo proponiendo la idea de todos modos y comprobando si sus creencias son ciertas.

La ciencia es un proceso de mejora de la visión del mundo

La segunda disciplina de Senge -cuestionar constantemente lo que creemos saber- no es una idea nueva. De hecho, es el mismo proceso por el que progresa la ciencia. En La estructura de las revoluciones científicasel filósofo de la ciencia Thomas Kuhn explica que la adquisición de conocimientos no siempre es un proceso lineal de adición a lo que ya sabemos; a veces, aprender cosas nuevas nos obliga a revocar teorías y creencias establecidas desde hace mucho tiempo.

Cuando los científicos hacen observaciones que no pueden explicarse con las teorías científicas actuales, es señal de que tal vez necesiten reexaminar la visión científica actual del mundo. Por ejemplo, cuando los astrónomos se dieron cuenta de que los movimientos de las estrellas y los planetas no se ajustaban a su teoría del universo centrada en la Tierra, ese descubrimiento acabó dando lugar a la actual teoría del sistema solar centrada en el Sol.

Del mismo modo, cada uno de nosotros debería estar siempre atento a nuevos hechos u observaciones que no se ajusten a nuestra visión personal del mundo: cualquier anomalía de este tipo podría ser una oportunidad para hacer que nuestra visión del mundo sea más precisa.

Reforzar la visión del mundo de una organización

Según Senge, las organizaciones tienen visiones del mundo al igual que las personas; al fin y al cabo, las organizaciones están formadas por personas. Además, al igual que las cosmovisiones individuales, las cosmovisiones empresariales pueden examinarse, cuestionarse y mejorarse.

Cambiar la visión del mundo de una organización requiere una apertura y honestidad extremas por parte de sus miembros. Por lo tanto, la cultura de la empresa debe animar a todos a decir lo que piensan, a compartir lo que realmente piensan y a ayudarse mutuamente a darse cuenta de los prejuicios y suposiciones que cada uno pone sobre la mesa.

Senge también señala que no todo el mundo tiene que estar de acuerdo en una única visión del mundo, sino que, todo el mundo tiene que colaborar para ofrecer a los responsables la visión del mundo más acertada posible. Para ello, señalan los fallos del modelo mental actual, ofrecen ideas y alternativas y apoyan el modelo mental que finalmente se elige como el más sólido. En otras palabras, todos aceptan la decisión final, aunque tengan reservas personales al respecto.

Para que las discusiones sean productivas, recuerde que el objetivo no es "ganar" o que se elijan sus propios planes e ideas. Más bien, el objetivo es asegurarse de que la empresa avanza con la visión del mundo más acertada posible.

Shortform Nota breve: un consejo que se suele dar a las parejas también se aplica a los equipos de cualquier tipo: no se trata de "tú contra mí", sino de "nosotros contra el problema". En otras palabras, no pienses en estas discusiones como concursos en los que una persona tiene razón y las demás están equivocadas; en lugar de eso, reconoce que todos compartís el mismo objetivo y trabajad juntos para encontrar la mejor manera de alcanzarlo).

Por último, Senge afirma que mejorar una visión del mundo -ya sea la propia o la de una organización- es un proceso constante y continuo, al igual que el crecimiento personal. Inevitablemente encontrarás fallos y creencias erróneas en cualquier visión del mundo, así que mantén la mente abierta y sigue haciendo cambios cuando sea necesario.

La cultura de empresa de Netflix: Aprendizaje en equipo a través del feedback

Netflix es famosa por tener el tipo de cultura empresarial que Senge describe aquí: Cada miembro de la organización está capacitado para crecer y mejorar, y para aportar comentarios que ayuden a la empresa a mejorar sin cesar en su conjunto.

Como explica el cofundador y consejero delegado de Netflix, Reed Hastings, en Aquí no hay reglasNetflix lo ha conseguido asegurándose de que todos los empleados estén abiertos a dar y recibir comentarios constructivos en cualquier lugar, en cualquier momento y de cualquier fuente: si un nuevo empleado quisiera dar su opinión al propio Hastings, se le animaría a hacerlo.

Para asegurarse de que todos los empleados participan en la cultura de crecimiento incesante y retroalimentación de Netflix, Hastings creó las siguientes directrices:

Para el que da feedback: Que sea útil y concreta. Cualquier comentario que des debe ayudar a alguien a corregir un problema o reforzar algo que está haciendo bien. No hagas comentarios simplemente para desahogarte o molestar a la otra persona.

Para el que recibe comentarios: Sé receptivo y tenlo en cuenta. Acepta cualquier comentario que recibas con la mente abierta; no te pongas a la defensiva ni excuses tus acciones. No tienes por qué responder a todas las opiniones que recibas, pero al menos piensa en lo que dice la otra persona.

Con una retroalimentación constante de diversas fuentes, cada persona puede mejorar continuamente a nivel personal y ayudar a la empresa a mejorar a su vez. Idealmente, esto crea un bucle de retroalimentación positiva de mejora sin fin.

Cómo se relaciona la mejora de la visión del mundo con el panorama general

A medida que su visión del mundo sea más precisa, obtendrá una imagen más clara de cómo los elementos individuales se unen para formar sistemas, incluyendo cómo esas partes se influyen mutuamente e influyen en el sistema en su conjunto. Esta comprensión a gran escala es crucial porque, como explica Senge,la línea que va de la causa al efecto suele ser larga y poco clara. Ya hemos hablado del tiempo que se tarda en recibir retroalimentación; ahora Senge añade que cambiar una parte de un sistema puede afectar a partes distantes, aparentemente no relacionadas, de ese sistema.

Por ejemplo, imagina que tomas un analgésico cuando te duele la cabeza: Te metes una pastilla en el estómago y al rato te deja de doler la cabeza. Esto no parece extraño porque ya sabes que todas las partes de tu cuerpo son un sistema interconectado. Senge le insta a darse cuenta de que una empresa funciona de forma muy parecida a un cuerpo humano: un cambio en una parte de la organización podría afectar a cualquiera de las otras partes o a todas ellas. Tener una visión del mundo más precisa mejorará de forma natural tu capacidad para ver este panorama general y, por tanto, te ayudará a tomar decisiones eficaces y productivas.

Contrapunto: Las predicciones están condenadas al fracaso

Senge cree que aprender más sobre su empresa -su sistema- le permitirá predecir mejor cómo podrían afectarle sus acciones. Nassim Nicholas Taleb no está de acuerdo: En su libro AntifrágilTaleb sostiene que predecir el futuro es imposible y que los planes basados en predicciones erróneas pueden tener resultados devastadores. En su lugar, Taleb insta a hacer planes teniendo en cuenta dos cosas:

En primer lugar, planifica el fracaso. Piense en el peor escenario posible y proceda como si estuviera garantizado. Así, si está considerando un riesgo que podría reportarle enormes beneficios, pero que también podría dejar a su empresa fuera del negocio -una adquisición costosa que podría no resultar rentable, por ejemplo-, sabrá que no merece la pena correr el riesgo. Sin embargo, si su organización puede soportar el peor de los escenarios, entonces sabe que es seguro seguir adelante. En resumen, adopte la medida con menor potencial de daño, en lugar de la que tenga mayor potencial de ganancia. Si es posible, establezca salvaguardias para minimizar aún más el daño.

En segundo lugar, mantén tus opciones abiertas. Cada decisión que tomes elimina otras opciones que podrías haber tomado, y cuanto más adelante intentes planificar, más probable es que tomes la decisión equivocada. Por lo tanto, es mejor esperar a tomar decisiones cruciales hasta que sea absolutamente necesario, de modo que cuando llegue el momento de elegir, siga teniendo a su disposición el mayor número posible de opciones.

En resumen, Taleb le insta a basar su modelo de negocio en la cautela y la flexibilidad más que en arriesgadas previsiones; una predicción incorrecta podría arruinarle, pero una organización flexible puede adaptarse a cualquier situación sin necesidad de predicciones.

Disciplina 3: Una misión común

Una misión común -lo que Senge denomina una visión compartida- se formacuando las personas orientan sus objetivos personales hacia una meta global. En otras palabras, una organización se reúne y dice: "Este es el futuro que queremos", y luego cada miembro de esa organización hace lo que puede para hacer realidad esa visión.

Tener una misión común da a la organización la energía y la perseverancia necesarias para trabajar por sus objetivos a largo plazo. Las organizaciones que no tienen una misión común, en cambio, no trabajarán tan duro porque los empleados no tienen esa motivación.

Eso no significa que todos tengan exactamente la misma visión, ni que sacrifiquen sus aspiraciones personales por la misión común. Más bien, las motivaciones personales de cada uno influyen en cómo ven la misión común: Cada persona abordará la misión común de un modo ligeramente distinto, basándose en sus propias experiencias, obligaciones y visión del mundo. De hecho, a la hora de idear una misión común, Senge aconseja averiguar qué es lo más importante para cada uno de los empleados y tratar de incorporar esos objetivos en ella.

Shortform Nota breve: Podemos adaptar una herramienta del libro de Angela Duckworth Grit de Angela Duckworth para ayudar a alinear a tus empleados con una misión común. En el contexto del crecimiento personal, Duckworth sugiere fijarse un objetivo general audaz y, a continuación, establecer una serie de objetivos más pequeños y manejables que nos acerquen a ese objetivo final. Desde la perspectiva de una empresa, la misión común sería ese objetivo global, y los objetivos personales de los empleados serían los objetivos más pequeños que lo sustentan. A continuación, puedes desglosar los objetivos individuales en acciones aún más pequeñas para determinar cómo puede tu empresa apoyar los objetivos de tus empleados y apoyar así su propia misión común).

Por ejemplo, supongamos que un fabricante de zapatillas crea la misión común de que todo el mundo en el país tenga al menos un par de zapatillas buenas y sólidas. Una encuesta de la empresa revela que muchos empleados tienen como objetivos personales cuidar de sus familias y mejorar la comunidad local. La empresa podría entrelazar esas misiones ofreciendo descuentos a los empleados (ayudándoles a cuidar de sus familias dándoles zapatos) y organizando campañas benéficas para dar zapatos a personas empobrecidas y sin hogar (ayudando a los empleados a crear cambios positivos en la comunidad). De este modo, una misión común refuerza a la empresa en su conjunto y a los empleados como individuos.

Shortform NotaShortform : el coach de vida Jim Kwik dice que muchos de nuestros pensamientos son intentos de responder a nuestras preguntas dominantes: las preguntas que nos hacemos repetidamente cada día. Por ejemplo, un empresario puede preguntarse: "¿Cómo puedo mejorar la satisfacción del cliente?", mientras que un boxeador puede preguntarse: "¿Cómo puedo ganar mi próximo combate?". Estas preguntas son importantes porque nos ayudan a filtrar toda la información que encontramos cada día y a buscar la que es relevante para responderlas. Así que, si consideramos que una misión común es como una pregunta dominante para toda una organización, podemos ver cómo el mero hecho de tener una ayudará a los empleados a centrar sus pensamientos y sus esfuerzos en encontrar la manera de cumplirla).

Cómo una misión común enlaza con el panorama general

La misión común de su empresa es su objetivo final; el pensamiento global le ayuda a crear y perfeccionar ese objetivo, así como a ver cómo llegar hasta él. La variedad de perspectivas de los empleados que trabajan todos por el mismo objetivo ayudará a la empresa en su conjunto a aprender, crecer y encontrar soluciones creativas a los problemas.

Aunque tu misión debe ser audaz e inspiradora, los pasos que des para alcanzarla no tienen por qué serlo. Senge explica que se pueden obtener grandes resultados con pequeños cambios, pero que los cambios más eficaces suelen ser los menos obvios:"No es necesario hacer grandes cambios, basta con hacer los cambios adecuados ". Por supuesto, qué cambios son los adecuados dependerá de su organización y del mercado en el que opere. Contar con muchas perspectivas e ideas diferentes le ayudará a encontrar y realizar esos cambios menos obvios; una persona puede encontrar una solución que otros han pasado por alto.

Shortform Nota breve: En AmplitudDavid Epstein insiste mucho en la importancia de que las organizaciones recojan opiniones diversas de personas que hayan tenido experiencias muy diferentes. En otras palabras, aunque es bueno obtener ideas de muchas personas diferentes, es aún mejor si esas personas proceden de distintos entornos (por ejemplo, étnicos o profesionales). Al reunir conocimientos y puntos de vista tan diversos, es más probable que la empresa encuentre formas innovadoras y eficaces de resolver problemas y alcanzar sus objetivos).

Los pequeños cambios suman

En Hábitos atómicosel empresario James Clear explica cómo los pequeños ajustes en los hábitos diarios pueden unirse para crear cambios poderosos en la vida. Los hábitos se acumulan unos sobre otros: un buen hábito te inspira a adoptar otro, y otro, y así sucesivamente hasta que tu vida se transforma por completo. Por ejemplo, acostumbrarse a dar un pequeño paseo diario es un buen paso hacia la salud a largo plazo; sin embargo, cuando empieces a sentirte mejor por el ejercicio, puede que te sientas inspirado para practicar también un deporte o empezar a comer más sano.

Podemos aplicar este mismo principio a una empresa u organización: Pequeños ajustes en los procesos y políticas -esencialmente, los "hábitos" de la organización- pueden suponer grandes mejoras en la productividad, la felicidad de los empleados y la satisfacción de los clientes. Esto es especialmente cierto si un pequeño cambio da lugar a una buena respuesta de los clientes o empleados. Esa respuesta positiva podría inspirarle para hacer más cambios útiles, creando un bucle de retroalimentación positiva que conduce a resultados cada vez mejores.

Disciplina 4: Evolución de los grupos

La evolución del grupo -que Senge denomina aprendizaje en equipo-es el proceso mediante el cual un grupo de personas aprende a trabajar juntas con eficacia y a ayudarse mutuamente a alcanzar sus objetivos comunes. Senge afirma que la evolución del grupo tiene tres aspectos clave:

1) Mejora de la visión del mundo en grupo. Como ya hemos dicho, los miembros del equipo deben trabajar juntos para identificar las suposiciones erróneas de los demás y mejorar sus visiones del mundo.

2) Trabajo en equipo espontáneo. Un equipo que ha aprendido a trabajar en equipo y a evolucionar conjuntamente realizará a veces acciones no planificadas, pero perfectamente coordinadas. Al igual que un grupo de actores de improvisación entrenados y experimentados, los miembros del equipo se entienden y confían los unos en los otros hasta el punto de que su trabajo en equipo se convierte en instintivo.

Conciencia compartida y capacitación individual

En Team of Teamsel general retirado del ejército estadounidense Stanley McChrystal también habla de este tipo de trabajo en equipo espontáneo, que él denomina conciencia compartida. McChrystal describe este fenómeno como un momento en el que las personas dejan de pensar como individuos y se convierten en una única unidad cohesionada. Como ejemplo, habla de tres francotiradores de los Navy SEAL que, tras haber desarrollado este tipo de trabajo en equipo instintivo a través de un intenso entrenamiento y experiencia, actuaron juntos sin comunicarse para abatir tres objetivos diferentes simultáneamente.

McChrystal añade que el trabajo en equipo espontáneo requiere que los miembros del equipo estén capacitados, es decir, que cada persona sea capaz de actuar por su cuenta sin necesidad de consultar a un superior. En su anécdota, los tres francotiradores no necesitaron esperar una orden para disparar, simplemente supieron cuándo era el momento adecuado y aprovecharon la oportunidad. De hecho, la necesidad de obtener la aprobación de un superior habría interrumpido su perfecto trabajo en equipo y les habría restado eficacia, ya que podrían haber perdido su oportunidad mientras esperaban el visto bueno.

En resumen, el trabajo en equipo espontáneo se produce cuando las personas tienen autoridad para actuar de forma independiente y experiencia para actuar de forma sincrónica.

3) Conexiones con otros equipos. Recuerde que su equipo es sólo una parte de un sistema mayor, y que cualquier decisión que tome necesitará probablemente de otros equipos de otras partes de la organización para ponerla en práctica. Por lo tanto, será beneficioso para su equipo (y para la organización en su conjunto) promover prácticas de evolución en grupo también entre esos otros equipos.

Shortform NotaShortform : Aunque los distintos equipos suelen tener objetivos específicos diferentes, todos deben compartir los mismos intereses generales, a saber, garantizar el éxito de la empresa y perseguir su misión común. Por lo tanto, puede fomentar las conexiones entre equipos aparentemente no relacionados utilizando esos intereses comunes como punto de partida. Además, si anima a todos los equipos a trabajar constantemente con los demás y a aprender unos de otros, ayudará a que la organización en su conjunto evolucione).

Senge advierte de que la evolución del grupo es un proceso difícil que requiere mucha práctica: descubrir cómo trabajar juntos de forma eficaz suele significar descubrir todas las formas en que no se trabaja de forma eficaz. Las personalidades pueden chocar, las ideas pueden interferir entre sí y los miembros del equipo pueden pisarse los talones cuando la comunicación no es lo bastante clara. Por eso Senge establece la regla: No culpes a nadie.

Un equipo en evolución -y una organización en evolución- está abocado a cometer errores por el camino. De hecho, así es como se produce la evolución: La gente comete errores o se encuentra con problemas y aprende a evitarlos en el futuro. Recuerde que son un equipo, que trabajan juntos y aprenden juntos. Así que, en lugar de volveros unos contra otros para encontrar a alguien a quien culpar, volved vuestros esfuerzos combinados contra el problema.

Shortform NotaShortform : En Extreme Ownershiplos ex Navy SEALS Jocko Willink y Leif Babin llevan esta regla aún más lejos: No sólo no debe culpar a los demás, sino que debe responsabilizarse personalmente de todo lo que vaya mal, independientemente de quién tenga la "culpa". Al hacer de cada problema tu problema, te impulsarás a buscar constantemente formas de mejorar tú y tu equipo. Este es un enfoque extremo de ser miembro de un equipo, de ahí el título Extreme Ownership-pero Willink y Babin creen que el hecho de que cada persona asuma su responsabilidad personal es la forma más eficaz de impulsar la evolución del grupo).

La evolución de los grupos en su conjunto

Senge afirma que la evolución grupal es, en esencia, la evolución organizativa a menor escala. Requiere las mismas habilidades y prácticas que mejorar la visión del mundo de tu organización, y es la forma en que los miembros de tu equipo se ayudan mutuamente a cumplir la misión común de la organización.

Además, su equipo forma parte de la organización en su conjunto, por lo que al ayudar a su equipo a mejorar su visión del mundo, desarrollar el trabajo en equipo y difundir esas habilidades a otros equipos, está realizando directamente la labor de crear una organización en evolución.

Recuerde que una organización no es más que las personas que la componen: una vez que todos los equipos y todas las personas de la organización practiquen el crecimiento personal y el pensamiento global, habrá creado una organización en evolución.

Cómo liderar el cambio organizativo

Crear con éxito cualquier tipo de cambio organizativo, ya sea a nivel de equipo o de toda la organización, es difícil; requiere un liderazgo fuerte, una visión clara y el esfuerzo colectivo de los miembros de la organización. El experto en liderazgo y consultor John Kotter escribe en Al frente del cambio que el cambio organizativo eficaz es un proceso de siete pasos:

1. Crear urgencia. Asegúrese de que todo el mundo entiende por qué tiene que producirse este cambio y por qué tiene que producirse ahora.

2. 2. Forme un equipo. Reúna a un grupo de personas con habilidades diversas para liderar el cambio organizativo.

3. Desarrolle su visión. Asegúrese de tener una idea clara y concreta del futuro de su empresa. En otras palabras, ¿qué pretende conseguir en última instancia con este cambio?

4. Venda su visión. Prepare una declaración que pueda distribuir por toda la organización explicando cuál es su visión y por qué es adecuada para la empresa. Asegúrese de que la declaración es clara -evite la jerga- e invite a comentar y debatir la visión.

5. Despejar el camino. Identifique los obstáculos al cambio y supérelos. Los obstáculos más comunes son la resistencia de supervisores y directivos y la formación insuficiente del personal básico.

6. Establezca pequeños objetivos para conseguir pequeñas victorias. A medida que implementes cambios a gran escala y a largo plazo, mantén a la gente motivada y decidida estableciendo hitos alcanzables y celebrando cuando los superes.

7. Actualice la cultura de la empresa. Una vez que haya logrado el cambio, haga que se mantenga convirtiéndolo en parte de la cultura de la empresa. Por ejemplo, si su objetivo era aumentar la satisfacción de los empleados, puede intentar relajar el código de vestimenta de la empresa o garantizar más tiempo de vacaciones en los contratos de los empleados. Asegúrese de que los líderes de la organización están de acuerdo con la nueva cultura: puede que sea necesario sustituir a los supervisores o directivos más recalcitrantes.