Resumen en PDF:La quinta disciplina, por Peter M. Senge

La quinta disciplina es la guía de Peter Senge para crear una organización en constante evolución: una organización que anima a sus miembros a aprender y desarrollar sus habilidades de forma continua y, a su vez, a utilizar esas habilidades para mejorar la organización. El método de Senge para lograrlo consiste en poner en práctica cinco disciplinas diferentes, que culminan en la disciplina más importante de todas: el pensamiento sistémico. Para Senge —un científico de sistemas— el pensamiento sistémico es la clave para comprender cómo funciona una organización y cómo encaja en el sistema mucho más amplio del mundo.

Esta guía describe las cinco disciplinas de Senge para crear una organización en constante evolución. En nuestro análisis, explicaremos los fundamentos teóricos que sustentan las ideas clave de Senge y estableceremos vínculos con otras obras de referencia influyentes en el ámbito empresarial, como *Skin in the Game*, *Principles: Life and Work* y *Leading Change*.

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(Nota breve: Una encuesta de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos confirma lo que afirma Senge aquí. La encuesta reveló que el factor que más contribuye a la satisfacción laboral es la oportunidad de poner en práctica las habilidades y capacidades; en otras palabras, la oportunidad de afrontar retos y mejorar al hacerlo. Esta tendencia se mantuvo independientemente de la edad, el género o la antigüedad de los encuestados.)

Cómo encaja el crecimiento personal en el panorama general

Senge nos recuerda que, a pesar de todo lo que se habla sobre las organizaciones que aprenden y evolucionan, en realidad las organizaciones no aprenden; son las personas las que aprenden y luego aportan sus habilidades y conocimientos mejorados a la organización. Por lo tanto, cuando cada parte de tu empresa —es decir, cada persona que forma parte de ella— se compromete con el crecimiento y la mejora, la organización en su conjunto crecerá y mejorará de forma natural.

Para integrar el desarrollo personal en tu empresa, Senge sugiere construir una cultura empresarial en torno a ello desde cero. En resumen, todos los miembros de tu empresa, así como las políticas de la misma, deben promover la honestidad, la creatividad y el cuestionamiento del statu quo.

Sin embargo, si no estás en condiciones de hacerlo, también puedes intentar ponerlo en marcha como un movimiento de base dentro de la organización: cultiva tu propio crecimiento personal, independientemente de si los superiores lo fomentan o no, e intenta que tus compañeros de trabajo hagan lo mismo. Con suerte, tu supervisor se dará cuenta de la mejora en el rendimiento de tu departamento y te preguntará cómo lo has conseguido. Así se iniciará un cambio organizativo de abajo hacia arriba, en lugar de de arriba hacia abajo.

El crecimiento personal por sí mismo

Como contrapunto parcial a Senge, el empresario Ray Dalio escribe en Principles: Life and Work que la superación personal es una recompensa en sí misma. En otras palabras, si ves el crecimiento personal solo como un medio para alcanzar un fin —como ganar más dinero o ser más respetado—, pronto te sentirás frustrado con él. Esto se debe a que el crecimiento personal es un proceso difícil, y la satisfacción que obtienes de las ganancias materiales disminuye rápidamente una vez que tus necesidades básicas están cubiertas.

Por lo tanto, Dalio cree que uno debe buscar el crecimiento y la superación personales como un fin en sí mismo. Considera que la satisfacción que se obtiene al mejorar las propias habilidades y conocimientos es mucho mayor que la que se obtendría al aumentar constantemente la riqueza. En otras palabras, desde el punto de vista de Dalio, el crecimiento en sí mismo es el objetivo; las promesas de Senge de un mejor rendimiento laboral a nivel personal y una empresa más próspera a nivel organizativo no son más que efectos secundarios.

Área 2: Mejora constante de la visión del mundo

La segunda de las disciplinas de Senge consiste en mejorar tu capacidad para tener una visión global, evaluando y actualizando constantemente lo que crees saber .

Lo que Senge denomina «modelos mentales» son las creencias y suposiciones profundamente arraigadas que conforman tu visión del mundo. Tu visión del mundo determina cómo interpretas tus experiencias y, por lo tanto, influye constantemente en tus pensamientos y tu comportamiento.

Senge añade que es imposible tener una visión del mundo totalmente correcta: todas las visiones del mundo son versiones subjetivas y simplificadas de la verdad. Por eso nos anima a examinar y mejorar constantemente nuestras visiones del mundo: para que sean más correctas , aunque nunca lleguen a serlo al 100 %.

Senge añade que, a menudo, las personas tienen ideas excelentes sobre cómo mejorar personalmente o mejorar sus organizaciones, pero no las ponen en práctica porque contradicen sus creencias más íntimas. Por ejemplo, el gerente de una tienda podría tener una idea para organizar un evento divertido que impulse la moral de los empleados y la implicación de los clientes, pero nunca la plantea porque da por hecho que los directivos la rechazarán. El gerente podría cuestionar esta visión del mundo presentando la idea de todos modos y comprobando si sus creencias se confirman.

La ciencia es un proceso de mejora de la visión del mundo

La segunda disciplina de Senge —cuestionar constantemente lo que creemos saber— no es una idea nueva. De hecho, es el mismo proceso por el que avanza la ciencia. En La estructura de las revoluciones científicas, el filósofo de la ciencia Thomas Kuhn explica que la adquisición de conocimiento no siempre es un proceso lineal de suma a lo que ya sabemos; a veces, aprender cosas nuevas nos obliga a derribar teorías y creencias arraigadas desde hace tiempo.

Cuando los científicos realizan observaciones que no pueden explicarse mediante las teorías científicas actuales, es una señal de que tal vez deban replantearse la visión científica del mundo vigente. Por ejemplo, cuando los astrónomos se dieron cuenta de que los movimientos de las estrellas y los planetas no se ajustaban a su teoría geocéntrica del universo, ese descubrimiento condujo finalmente a la actual teoría heliocéntrica del sistema solar.

Del mismo modo, cada uno de nosotros debería estar siempre atento a nuevos datos u observaciones que no encajen en nuestra visión del mundo; cualquier anomalía de este tipo podría ser una oportunidad para que nuestra visión del mundo sea más precisa.

Fortalecer la visión del mundo de una organización

Según Senge, las organizaciones tienen visiones del mundo al igual que las personas; al fin y al cabo, las organizaciones están formadas por personas. Además, al igual que las visiones del mundo individuales, las visiones del mundo de las empresas pueden analizarse, cuestionarse y mejorarse.

Para cambiar la visión del mundo de una organización se requiere una gran apertura y honestidad por parte de sus miembros. Por lo tanto, la cultura de la empresa debe animar a todos a expresar lo que piensan, a compartir sus opiniones sinceras y a ayudarse mutuamente a tomar conciencia de los prejuicios y las suposiciones que cada uno aporta.

Senge también señala que no es necesario que todos estén de acuerdo en una única visión del mundo,pero, , todos deben colaborar para proporcionar a los responsables la visión del mundo más precisa posible. Para ello, señalan las deficiencias del modelo mental actual, aportan ideas y alternativas, y respaldan el modelo mental que, en última instancia, se elija como el más sólido . En otras palabras, todos aceptan acatar la decisión final, aunque sigan teniendo reservas personales al respecto.

Para que los debates sean productivos, recuerda que el objetivo no es «ganar» ni que se elijan tus propios planes e ideas. El objetivo es, más bien, garantizar que la empresa avance con una visión del mundo lo más precisa posible.

(Nota breve: un consejo que se suele dar a las parejas también se aplica a cualquier tipo de equipo: no se trata de «tú contra mí», sino de «nosotros contra el problema». En otras palabras, no consideréis estas discusiones como una competición en la que una persona tiene razón y las demás están equivocadas; en cambio, reconoced que todos compartís el mismo objetivo y trabajad juntos para encontrar la mejor manera de alcanzarlo.)

Por último, Senge afirma que mejorar una visión del mundo —ya sea la propia o la de una organización— es un proceso constante y continuo, al igual que el crecimiento personal. Inevitablemente, encontrarás fallos y creencias erróneas en cualquier visión del mundo, así que mantén una mente abierta y sigue introduciendo cambios según sea necesario.

La cultura empresarial de Netflix: el aprendizaje en equipo a través de la retroalimentación

Netflix es conocida por tener el tipo de cultura empresarial que Senge describe aquí: todos los miembros de la organización tienen la posibilidad de crecer y mejorar, así como de aportar sus comentarios para ayudar a la empresa a mejorar continuamente en su conjunto.

Como explica Reed Hastings, cofundador y director ejecutivo de Netflix, en No Rules Rules, Netflix lo logró asegurándose de que todos los empleados estuvieran dispuestos tanto a dar como a recibir comentarios constructivos en cualquier lugar, en cualquier momento y de cualquier fuente; si un empleado recién incorporado quisiera darle su opinión al propio Hastings, se le animaría a hacerlo.

Para garantizar que todos los empleados participen en la cultura de crecimiento continuo y retroalimentación de Netflix, Hastings estableció las siguientes directrices:

Para quien da su opinión: procura que sea útil y concreta. Cualquier comentario que hagas debe servir para ayudar a alguien a corregir un problema o para reforzar algo que esté haciendo bien. No des tu opinión simplemente para desahogarte o para molestar a la otra persona.

Para quien recibe los comentarios: sé receptivo y tenlos debidamente en cuenta. Acoge cualquier comentario que recibas con una mente abierta; no te pongas a la defensiva ni busques excusas para tus acciones. No tienes por qué actuar en función de cada comentario que recibas, pero asegúrate al menos de reflexionar sobre lo que te dice la otra persona.

Gracias a la retroalimentación constante procedente de diversas fuentes, cada persona puede mejorar continuamente a nivel personal y, a su vez, contribuir a la mejora de la empresa. En el mejor de los casos, esto genera un círculo virtuoso de mejora continua.

Cómo encaja la mejora de la visión del mundo en el panorama general

A medida que tu visión del mundo se vaya precisando, obtendrás una imagen más clara de cómo los elementos individuales se unen para formar sistemas, incluyendo cómo esas partes se influyen entre sí y cómo influyen en el sistema en su conjunto. Esta comprensión a gran escala es crucial porque —como explica Senge—la línea que va de la causa al efecto suele ser larga y poco clara. Yahemos hablado del retraso en la recepción de la retroalimentación; ahora Senge añade que cambiar una parte de un sistema puede afectar a partes distantes y aparentemente no relacionadas de ese sistema.

Por ejemplo, imagina que te tomas un analgésico cuando te duele la cabeza: la pastilla llega al estómago y, al poco rato, deja de dolerte la cabeza. Esto no te resulta extraño porque ya sabes que todas las partes de tu cuerpo forman un sistema interconectado. Senge te anima a darte cuenta de que una empresa funciona de manera muy similar al cuerpo humano: un cambio en una parte de la organización podría afectar a cualquiera de las demás partes, o a todas ellas. Tener una visión del mundo más precisa mejorará naturalmente tu capacidad para ver este panorama general y, por lo tanto, te ayudará a tomar decisiones eficaces y productivas.

Contraargumento: las predicciones están abocadas al fracaso

Senge cree que conocer mejor tu empresa —tu sistema— te permitirá predecir mejor cómo tus acciones podrían afectarla. Nassim Nicholas Taleb no está de acuerdo: en su libro Antifrágil, Taleb sostiene que predecir el futuro es imposible y que los planes basados en predicciones erróneas pueden tener consecuencias devastadoras. En su lugar, Taleb te insta a hacer planes teniendo en cuenta dos cosas:

En primer lugar, planifica para el fracaso. Plantéate el peor escenario posible que podrían provocar tus acciones y actúa como si fuera algo seguro. Así, si estás barajando un riesgo que podría reportar enormes beneficios, pero que también podría llevar a tu empresa a la quiebra —una costosa adquisición que podría no salir a cuenta, por ejemplo—, sabrás que no vale la pena correr ese riesgo. Sin embargo, si tu organización pudiera soportar el peor de los casos, entonces sabrás que es seguro seguir adelante. En resumen, opta por la acción con menor potencial de daño, en lugar de la que ofrece mayor potencial de ganancia. Si es posible, establece medidas de protección para minimizar aún más el daño.

En segundo lugar, mantén abiertas tus opciones. Cada decisión que tomas descarta otras opciones que podrías haber elegido, y cuanto más lejos intentes planificar, más probable es que te equivoques. Por lo tanto, lo mejor es esperar a tomar las decisiones cruciales hasta que sea absolutamente necesario hacerlo; de ese modo, cuando llegue el momento de decidir, seguirás teniendo a tu disposición tantas opciones como sea posible.

En resumen, Taleb te insta a basar tu modelo de negocio en la prudencia y la flexibilidad, en lugar de en previsiones arriesgadas; una predicción errónea podría arruinarte, pero una organización flexible puede adaptarse a cualquier situación sin necesidad de hacer predicciones.

Área 3: Una misión común

Una misión común —lo que Senge denomina una visión compartida— surge cuando las personas orientan sus objetivos personales hacia una meta general. En otras palabras, una organización se une y afirma: «Este es el futuro que queremos», y luego cada miembro de esa organización hace todo lo posible por hacer realidad esa visión.

Contar con una misión común aporta a la organización la energía y la perseverancia necesarias para trabajar en pos de sus objetivos a largo plazo. Por el contrario, las organizaciones que carecen de una misión común no se esforzarán tanto, ya que los empleados no cuentan con esa motivación.

Eso no significa que todos tengan exactamente la misma visión, ni que sacrifiquen sus aspiraciones personales en aras de la misión común. Más bien, las motivaciones personales de cada uno influyen en cómo perciben la misión común: cada persona abordará la misión común de una manera ligeramente diferente en función de sus propias experiencias, responsabilidades y visión del mundo. De hecho, a la hora de definir una misión común, Senge aconseja averiguar qué es lo más importante para cada uno de los empleados e intentar integrar esos objetivos en ella.

(Nota breve: Podemos adaptar una herramienta del libro de Angela Duckworth Grit para ayudar a alinear a tus empleados con una misión común. En el contexto del crecimiento personal, Duckworth sugiere fijarse una meta general ambiciosa y, a continuación, establecer una serie de objetivos más pequeños y manejables que te acerquen cada uno de ellos a ese único objetivo final. Desde la perspectiva de la empresa, la misión común sería esa meta general, y los objetivos personales de los empleados serían los objetivos más pequeños que la respaldan. A continuación, puede desglosar los objetivos individuales en acciones aún más pequeñas para determinar cómo su empresa puede apoyar los objetivos de sus empleados y, de este modo, respaldar su propia misión común.)

Por ejemplo, imaginemos que un fabricante de zapatillas deportivas establece como misión común que todas las personas del país tengan al menos un par de zapatillas de buena calidad y resistentes. Una encuesta de la empresa revela entonces que muchos empleados tienen objetivos personales como cuidar de sus familias y mejorar la comunidad local. La empresa podría entrelazar esas misiones ofreciendo descuentos a los empleados (ayudándoles a cuidar de sus familias al proporcionarles zapatillas) y organizando campañas benéficas para regalar zapatillas a personas sin recursos y sin hogar (ayudando a los empleados a generar cambios positivos en la comunidad). De esta manera, una misión común refuerza a la empresa en su conjunto y a los empleados como individuos.

(Nota breve: El coach personal Jim Kwik afirma que muchos de nuestros pensamientos son intentos de responder a nuestras preguntas dominantes: las preguntas que nos hacemos repetidamente cada día. Por ejemplo, el propietario de un negocio podría preguntarse: «¿Cómo puedo mejorar la satisfacción del cliente?», mientras que un boxeador podría preguntarse: «¿Cómo puedo ganar mi próximo combate?». Estas preguntas son importantes porque nos ayudan a filtrar toda la información con la que nos encontramos cada día y a buscar aquella que es relevante para responderlas. Así pues, si consideramos que una misión común es como una pregunta dominante para toda una organización, podemos ver cómo el simple hecho de tener una ayudará a los empleados a centrar sus pensamientos y sus esfuerzos en encontrar formas de llevarla a cabo.)

Cómo encaja una misión común en el panorama general

La misión común de tu empresa es tu objetivo final; tener una visión global te ayuda a definir y perfeccionar ese objetivo, así como a ver cómo alcanzarlo. La diversidad de perspectivas de los empleados, todos ellos trabajando por el mismo objetivo, ayudará a la empresa en su conjunto a aprender, crecer y encontrar soluciones creativas a los problemas.

Aunque tu misión debe ser audaz e inspiradora, los pasos que des para alcanzarla no tienen por qué serlo. Senge explica que se pueden obtener grandes resultados a partir de pequeños cambios, pero que los cambios más eficaces suelen ser los menos evidentes: «No es necesario realizar grandes cambios , solo hay que hacer los cambios adecuados ». Por supuesto, cuáles son los cambios adecuados dependerá de tu organización y del mercado en el que operes. Contar con muchas perspectivas e ideas diferentes te ayudará a encontrar y llevar a cabo esos cambios menos obvios; una persona podría encontrar una solución que otros hayan pasado por alto.

(Nota breve: En Range, David Epstein hace mucho hincapié en la importancia de que las organizaciones recaben opiniones diversas de personas que hayan tenido experiencias muy diferentes. En otras palabras, aunque es bueno recabar ideas de mucha gente diferente, es aún mejor si esas personas proceden de entornos distintos (por ejemplo, de diferentes orígenes étnicos o profesionales). Al reunir conocimientos y puntos de vista tan diversos, la empresa tiene más posibilidades de encontrar formas innovadoras y eficaces de resolver problemas y alcanzar sus objetivos.)

Cómo los pequeños cambios marcan la diferencia

En Atomic Habits, el empresario James Clear analiza cómo pequeños ajustes en tus hábitos cotidianos pueden sumarse para generar cambios profundos en tu vida. Los hábitos se acumulan unos sobre otros: un buen hábito te inspira a adoptar otro, y otro, y así sucesivamente hasta que tu vida se transforma por completo. Por ejemplo, adquirir el hábito de dar un breve paseo cada día es un buen paso hacia una buena salud a largo plazo; sin embargo, a medida que empieces a sentirte mejor gracias al ejercicio, es posible que te sientas inspirado para practicar algún deporte o empezar a comer de forma más saludable.

Podemos aplicar este mismo principio a una empresa u organización: pequeños ajustes en los procesos y las políticas —en esencia, los «hábitos» de la organización— pueden traducirse en mejoras significativas en la productividad, la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes. Esto es especialmente cierto si un pequeño cambio genera comentarios positivos por parte de los clientes o los empleados. Esa respuesta positiva podría, a su vez, animarte a introducir más cambios útiles, creando un círculo virtuoso que conduzca a resultados cada vez mejores.

Área 4: Evolución del grupo

La evolución del grupo —lo que Senge denomina «aprendizaje en equipo»— es el proceso mediante el cual un grupo de personas aprende a trabajar en conjunto de manera eficaz y a ayudarse mutuamente para alcanzar sus objetivos comunes. Senge afirma que la evolución del grupo tiene tres aspectos clave:

1) Mejora de la visión del mundo en grupo. Como ya hemos comentado, los miembros del equipo deben colaborar para identificar los supuestos erróneos de los demás y mejorar mutuamente su visión del mundo.

2) Trabajo en equipo espontáneo. Un equipo que ha aprendido a trabajar y a evolucionar en conjunto a veces lleva a cabo acciones que, aunque no están planificadas, están perfectamente coordinadas. Al igual que una compañía de actores de improvisación bien entrenada y con experiencia, los miembros del equipo se comprenden y confían los unos en los otros hasta tal punto que su trabajo en equipo se convierte en algo instintivo.

Conciencia compartida y empoderamiento individual

En Team of Teams, el general retirado del Ejército de los Estados Unidos Stanley McChrystal también aborda este tipo de trabajo en equipo espontáneo, al que denomina «conciencia compartida». McChrystal describe este fenómeno como un momento en el que las personas dejan de pensar como individuos y, en su lugar, se convierten en una única unidad cohesionada. Como ejemplo, habla de tres francotiradores de los Navy SEAL que, tras haber desarrollado este tipo de trabajo en equipo instintivo a través de un entrenamiento intenso y la experiencia, actuaron juntos sin comunicarse para eliminar tres objetivos diferentes simultáneamente.

McChrystal añade que el trabajo en equipo espontáneo requiere que los miembros del equipo tengan autonomía, lo que significa que cada persona es capaz de actuar por su cuenta sin necesidad de consultar a un superior. En su anécdota, los tres francotiradores no tuvieron que esperar una orden para disparar: todos sabían simplemente cuándo era el momento adecuado y aprovecharon la oportunidad. De hecho, tener que obtener la aprobación de un superior habría interrumpido su fluida colaboración y les habría restado eficacia: podrían haber perdido su oportunidad mientras esperaban la orden de proceder.

En resumen, el trabajo en equipo espontáneo se produce cuando las personas tienen la autonomía para actuar de forma independiente y la experiencia necesaria para hacerlo de manera coordinada.

3) Relaciones con otros equipos. Recuerda que tu equipo es solo una parte de un sistema más amplio y que, probablemente, para poner en práctica cualquier decisión que tomes, será necesario contar con la colaboración de otros equipos de diferentes áreas de la organización. Por lo tanto, promover prácticas de evolución de grupo también entre esos otros equipos redundará en beneficio de tu equipo (y de la organización en su conjunto).

(Nota breve: Aunque cada equipo suele tener objetivos específicos distintos, todos deben compartir los mismos intereses generales, a saber, garantizar el éxito de la empresa y perseguir su misión común. Por lo tanto, puedes fomentar las conexiones entre equipos que, en apariencia, no guardan relación entre sí utilizando esos intereses comunes como punto de partida. Además, al animar a todos los equipos a colaborar constantemente entre sí y a aprender unos de otros, contribuirás a la evolución de la organización en su conjunto.)

Senge advierte de que la evolución de un grupo es un proceso difícil y que requiere mucha práctica: descubrir cómo trabajar juntos de forma eficaz a menudo implica descubrir todas las formas en las que no se trabaja juntos de forma eficaz. Las personalidades pueden chocar, las ideas pueden interferir entre sí y los miembros del equipo pueden acabar pisándose los unos a los otros cuando la comunicación no es lo suficientemente clara. Por eso Senge establece la siguiente regla: no culpar a nadie.

Un equipo en evolución —y una organización en evolución— está destinado a cometer errores por el camino. De hecho, así es como se produce la evolución: las personas cometen errores o se topan con problemas y luego aprenden a evitarlos en el futuro. Solo recordad que sois un equipo, que trabajáis juntos y aprendéis juntos. Así que, en lugar de volveros unos contra otros para buscar a alguien a quien culpar, unid vuestros esfuerzos para hacer frente al problema.

(Nota breve: En Extreme Ownership, los ex Navy SEALS Jocko Willink y Leif Babin llevan esta regla aún más lejos: no solo no debes culpar a los demás, sino que también debes asumir la responsabilidad personal de todo lo que salga mal, independientemente de quién tenga la «culpa». Al convertir cada problema en tu problema , te impulsarás a buscar constantemente formas de mejorar tanto a ti mismo como a tu equipo. Se trata de un enfoque extremo de lo que significa ser miembro de un equipo —de ahí el título Extreme Ownership—, pero Willink y Babin creen que el hecho de que cada persona asuma su responsabilidad personal es la forma más eficaz de impulsar la evolución del grupo.)

Cómo encaja la evolución de los grupos en el panorama general

Senge sostiene que la evolución de un grupo es, en esencia, la evolución de una organización a menor escala. Requiere las mismas habilidades y prácticas que la mejora de la visión del mundo de tu organización, y consiste en cómo los miembros de tu equipo se ayudan mutuamente para cumplir la misión común de la organización.

Además, tu equipo forma parte de la organización en su conjunto, por lo que, al ayudar a tu equipo a ampliar su perspectiva, fomentar el trabajo en equipo y transmitir esas habilidades a otros equipos, estás contribuyendo directamente a crear una organización en constante evolución.

Recuerda que una organización no es más que las personas que la componen: cuando todos los equipos y todas las personas de la organización se dediquen al crecimiento personal y a pensar con una visión de conjunto, habrás creado una organización en constante evolución.

Cómo liderar el cambio organizativo

Lograr cualquier tipo de cambio organizativo, ya sea a nivel de equipo o de toda la organización, es difícil; requiere un liderazgo sólido, una visión clara y el esfuerzo colectivo de los miembros de la organización. El experto en liderazgo y consultor John Kotter escribe en Leading Change que el cambio organizativo eficaz es un proceso de siete pasos:

1. Crea un sentido de urgencia. Asegúrate de que todo el mundo comprenda por qué es necesario este cambio y por qué debe llevarse a cabo ahora.

2. Forma un equipo. Reúne a un grupo de personas con habilidades diversas para liderar el cambio organizativo.

3. Desarrolla tu visión. Asegúrate de tener una idea clara y concreta del futuro de tu empresa. En otras palabras, ¿qué es lo que, en última instancia, pretendes conseguir con este cambio?

4. Vende tu visión. Prepara un comunicado que puedas difundir por toda la organización en el que expliques cuál es tu visión y por qué es la adecuada para la empresa. Asegúrate de que el comunicado sea claro —evita la jerga— e invita a que se aporten comentarios y se debata sobre la visión.

5. Despeja el camino. Identifica los obstáculos que impiden el cambio y supéralos. Entre los obstáculos más comunes se encuentran la resistencia por parte de los supervisores y directivos, y la falta de formación del personal clave.

6. Fíjate pequeños objetivos para lograr pequeñas victorias. A medida que implementes cambios a gran escala y a largo plazo, mantén a las personas motivadas y decididas fijando hitos alcanzables y celebrando cada vez que los superéis.

7. Actualiza la cultura de la empresa. Una vez que hayas llevado a cabo el cambio, asegúrate de que se mantenga incorporándolo a la cultura de la empresa. Por ejemplo, si tu objetivo era aumentar la satisfacción de los empleados, podrías intentar flexibilizar el código de vestimenta de la empresa o garantizar más días de vacaciones en los contratos de los empleados. Asegúrate de que los líderes de la organización se sumen a la nueva cultura; es posible que te veas obligado a sustituir a los supervisores o directivos más reacios al cambio.