Resumen en PDF:El mito del emprendedor, por Michael E. Gerber
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1-Page Resumen en PDF de El mito del emprendedor
Mucha gente sueña con dejar el trabajo y convertirse en su propio jefe creando una empresa. Cada año se crean un millón de nuevas empresas, pero el 40% fracasa en el primer año y el 80% en los cinco siguientes. Detrás de esta elevada tasa de fracaso persisten nociones románticas sobre cómo nacen las empresas y lo que se necesita para tener éxito.
En El mito del emprendedorMichael E. Gerber explica cómo centrarse únicamente en el producto perjudica a las nuevas empresas y cómo esforzarse más perjudica a las nuevas empresas. El enfoque correcto es ver su negocio como una franquicia, sistematizar las operaciones para que ya no dependa de usted. Este clásico de hace treinta años es una guía en parte práctica y en parte filosófica para conceptualizar y poner en marcha un negocio.
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El movimiento de las franquicias
Sin embargo, hay una vía más eficaz y menos dolorosa. El movimiento de las franquicias, que comenzó en la década de 1950, ha proporcionado un modelo "llave en mano" para el desarrollo de negocios de éxito que los propietarios de negocios independientes pueden emular.
El movimiento comenzó cuando un vendedor de máquinas de batidos, Ray Kroc, visitó una hamburguesería propiedad de dos hermanos llamados MacDonald en San Bernardino, California. En el restaurante, se encontró con estudiantes de secundaria que producían hamburguesas idénticas de forma sistemática y eficiente bajo la supervisión de los propietarios. Kroc vio que este proceso podía reproducirse para ganar dinero continuamente y convenció a los hermanos para que le dejaran franquiciarlo. Creó McDonald's, que se convirtió en el mayor sistema de reparto de comida preparada del mundo.
La franquicia no era una idea nueva: la innovación de Kroc fue su "franquicia de formato empresarial ", un nuevo modelo de negocio que ha sido ampliamente adoptado por otras empresas. En la franquicia de formato comercial, el franquiciador enseña el formato comercial (marketing, ventas, inventario, finanzas, procedimientos de personal) al franquiciado.
El formato del modelo de Kroc puede aplicarse al desarrollo de pequeñas empresas en cualquier ámbito.
Crear una empresa
Al aplicar los principios de la franquicia de formato empresarial, el propietario debe pensar primero en su empresa de una manera nueva, como si fuera el prototipo de miles de empresas similares. Debe imaginar que va a franquiciarlo y, a continuación, crear un modelo en el que las partes -objetivo, organización, estrategia de gestión, sistemas y procesos de producción- puedan reproducirse. En otras palabras, debe crear un modelo de empresa que funcione sin él.
Un programa de desarrollo empresarial es el medio para organizar o reorganizar una empresa en un modelo o estructura de este tipo. Hay siete componentes en los que usted, como propietario, debe trabajar:
- Objetivo personal: Determina tu objetivo principal en la vida. El propósito de tu empresa debe encajar con tu objetivo personal.
- Objetivo empresarial: Diga cómo quiere que sea y qué quiere conseguir con su empresa. ¿Cuánto dinero tiene que ganar? ¿Cómo satisface las necesidades de sus clientes?
- Plan de organización: Crea un organigrama que refleje cómo será tu organización cuando la empresa esté plenamente desarrollada. ¿Qué funciones específicas necesita tu empresa? Crea un manual de operaciones para cada puesto antes de contratarlo.
- Plan de gestión: Cree una filosofía de funcionamiento que refleje por qué y cómo hace lo que hace. Todas tus acciones y las de tus empleados comunican esta filosofía a tus clientes.
- Plan de personal: Cree un entorno en su empresa en el que hacer lo que hay que hacer sea importante y gratificante para las personas encargadas de hacerlo. Deja claras las expectativas de cada persona y reconócelas cuando las hayan cumplido.
- Plan de marketing: Determine quiénes son sus principales clientes, qué compran y cómo llegar a ellos. Investigue a sus clientes con datos de mercado o encuestas.
- Plan de sistemas: Cada parte de su empresa es un sistema. Integre los sistemas para que se refuercen mutuamente. Los sistemas físicos (como el diseño de la oficina y los ordenadores) deben servir de apoyo a los sistemas inmateriales (personal, documentación) y a los sistemas de información (informes, previsiones), y viceversa.
Desarrollo continuo
Una vez que la empresa está organizada y en marcha, el desarrollo es un proceso continuo que implica tres actividades: innovación, medición de resultados y ejecución. He aquí cómo funcionan:
- Innovación: La mayoría de los empresarios piensan que innovar significa inventar nuevos productos para aumentar las ventas. Sin embargo, el movimiento de la franquicia aumenta las ventas aplicando la innovación al proceso -cómo hace (o vende) las cosas una empresa- más que a lo que produce. Por ejemplo, cambiar la forma en que su empleado saluda a los nuevos clientes de "¿Necesita ayuda?" a "¿Ha estado aquí antes?" puede abrir conversaciones y aumentar las ventas.
- Medir: Medir los resultados o cuantificar todo lo que se hace es la única forma de saber lo que funciona y lo que no.
- Ejecución: Una vez que se innova (se encuentran mejores formas de hacer las cosas) y se mide cómo se está actuando, hay que ejecutar los cambios de forma sistemática, para que la gente sepa qué hacer y cómo hacerlo en lugar de actuar a su libre albedrío.
La aplicación de un proceso sistemático de desarrollo empresarial transforma tanto al propietario como a la empresa. Sus objetivos personales y empresariales funcionan en armonía, y alcanza el sueño de la pequeña empresa estadounidense que a tantos otros se les escapa.
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Resumen en PDF Introducción
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El típico propietario de una pequeña empresa -un técnico- trabaja demasiado y durante demasiado tiempo para el rendimiento que obtiene. Trabaja demasiado y está agotada porque se centra en el trabajo equivocado: el trabajo técnico. Como resultado, el negocio que empezó como un sueño se convierte en algo abrumador y el trabajo en una pesadez.
Este libro trata sobre cómo empezar un negocio con éxito o cómo darle la vuelta a tu negocio si tienes problemas. El proceso empieza por cambiar uno mismo. Para que tu negocio cambie, primero debes cambiar tú, porque tu negocio es un reflejo de quién eres, incluidas tus limitaciones.
Lo primero que hay que cambiar es la idea que se tiene de lo que es una empresa y de lo que hace que una empresa funcione.
Resumen en PDF Parte I: La trayectoria de la pequeña empresa
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Dos de ellos -técnico y gestor- pueden delegarse a medida que la empresa crece, pero al principio, el propietario debe aplicar y equilibrar los tres. Las tres funciones o mentalidades pueden competir por dominar las acciones del empresario, del mismo modo que su deseo de darse un capricho comiendo su tentempié favorito puede competir con su deseo de mantenerse en forma.
He aquí las características clave de cada papel. Pueden ser tanto puntos fuertes como, si se llevan demasiado lejos, inconvenientes.
Empresario
El papel del empresario aporta la visión, la creatividad y la energía que impulsan la empresa. El emprendedor siempre está pensando en el futuro. Le gusta considerar escenarios hipotéticos, imaginar estrategias, nuevas formas de hacer las cosas y maneras de crear o llegar a nuevos mercados. El deseo de cambio del emprendedor puede frustrar a quienes desean estabilidad o una dirección constante. Puede llegar a ver a esas personas como obstáculos a los que hay que empujar o arrastrar. El emprendedor también tiene una fuerte necesidad de control.
Director
El directivo es un pragmático que utiliza la planificación y los sistemas para crear orden y previsibilidad. Se esfuerza por mantener el statu quo. Su mentalidad entra en conflicto con la del empresario, ya que...
Resumen en PDF Parte II: El movimiento de las franquicias
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Originalmente, las empresas franquiciadas eran franquicias de "nombre comercial" en las que el franquiciador se limitaba a conceder a las pequeñas empresas una licencia para utilizar su nombre y vender sus productos. En cambio, en una franquicia de formato empresarial, el franquiciado no sólo obtiene el nombre, sino también un sistema completo para explotar un negocio.
En el caso de una franquicia comercial, el valor reside en la marca que se licencia (por ejemplo, Mercedes), pero con una franquicia de formato empresarial, el valor procede del proceso o modelo de negocio (cómo vende algo, más que lo que vende). Para Ray Kroc, el negocio -McDonald's- era el producto, no las hamburguesas. Kroc vendió a los franquiciados un negocio que funciona. He aquí cómo lo hizo.
Los franquiciados que querían comprar un negocio de éxito eran los clientes de Kroc. Intentó diferenciar sus franquicias de las demás asegurándose de que funcionaban mejor que las demás. Como los pequeños negocios fracasaban con tanta frecuencia, tuvo que crear un modelo o formato que fuera casi infalible independientemente de quién lo comprara.
Creó un prototipo de franquicia similar al modelo de cadena de montaje para fabricar un producto en serie como un coche: se basaba en sistemas y no en personas y...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de El mito del emprendedor que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Parte III: Crear una pequeña empresa eficaz
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Objetivos financieros
Al imaginarse cómo será su empresa cuando esté totalmente realizada, decida cuál será su tamaño en términos de ingresos brutos. Calcula también los beneficios antes y después de impuestos. ¿Se ajusta la cantidad a lo que necesitas para alcanzar tu objetivo vital? ¿Por cuánto quiere vender la empresa y cuándo quiere hacerlo?
Si el negocio que estás desarrollando no puede proporcionarte la rentabilidad que deseas, tienes que cambiarlo, abandonarlo o buscar una oportunidad mejor.
Otras cuestiones relevantes son:
- "¿Responde la empresa a una necesidad de un grupo de clientes lo suficientemente amplio como para ser sostenible? Basándome en datos demográficos, ¿quién es mi mejor cliente?".
- "Más allá de una mercancía concreta, ¿qué estoy vendiendo a este grupo de clientes? ¿Qué necesidad intangible estoy satisfaciendo?". Por ejemplo, Revlon vende cosméticos, pero también esperanza.
Una vez que tenga una idea clara de cómo quiere que sea su empresa plenamente realizada, deberá crear un plan de organización.
3) Plan de organización
Los propietarios de pequeñas empresas suelen pensar que no necesitan un organigrama porque empiezan con pocas personas. Pero un organigrama no solo refleja dónde...
Resumen en PDF Epílogo
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Aplicar el proceso de desarrollo empresarial te cambia a ti y a tu empresa. Estáis separados pero trabajáis en armonía. Haces realidad el sueño americano de la pequeña empresa.
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