Resumen en PDF:El mapa cultural, de Erin Meyer

En un mundo cada vez más globalizado, es más probable que nos encontremos con personas de otras culturas que nunca. Esta diversidad fomenta la creatividad y la innovación, pero también puede resultar tremendamente desconcertante. ¿Por qué tu compañero japonés nunca dice lo que piensa? ¿Cómo es posible que seas la única persona que llega a tiempo a una reunión en Nigeria?

En *The Culture Map*, la experta en comunicación cultural Erin Meyer presenta un marco de referencia que puedes utilizar para analizar en qué se diferencian otras culturas de la tuya, así como estrategias prácticas para mitigar cualquier malentendido cultural. Además, explica por qué surgieron estas diferencias culturales en primer lugar.

En esta guía, analizaremos estas diferencias, las estrategias de Meyer y sus explicaciones sobre cómo se desarrollaron estas diferencias culturales. Además, complementaremos las ideas de Meyer con investigaciones externas, para que puedas comprender exactamente cómo afectan las diferencias culturales a las personas y dispongas de estudios que lo respalden.

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Eje n.º 4: Liderazgo jerárquico frente a liderazgo igualitario

Meyer sostiene que los estilos de liderazgo pueden dividirse en dos extremos: igualitarios y jerárquicos. En las culturas igualitarias, todos son iguales, incluso en el ámbito laboral. Las empresas suelen tener estructuras organizativas planas, y las personas se tratan entre sí de la misma manera, independientemente de su rango. Por el contrario, el rango sí importa en las culturas jerárquicas. Las empresas tienen niveles estrictos, que los empleados respetan sometiéndose a la persona de mayor rango. A cambio de la obediencia, el jefe protege y cuida de sus empleados, especialmente en las culturas asiáticas.

(Nota breve: Entonces, ¿cuál es mejor? La mayoría de la gente cree que prefiere los estilos de liderazgo igualitarios. Pero, en realidad, un estudio de Stanford sugiere que las personas prefieren los estilos de liderazgo jerárquicos porque la familiaridad de las relaciones jerárquicas hace que sean más fáciles de entender. Mientras que las relaciones igualitarias pueden resultar confusas a la hora de desenvolverse, en una jerarquía, las funciones y el nivel de autoridad de cada uno están claros.)

Meyer plantea la hipótesis de que el estilo de liderazgo de una cultura refleja los ideales de las religiones, filosofías e imperios que la han dominado a lo largo de la historia. Por ejemplo, las culturas igualitarias actuales tienen un pasado protestante (una religión que valora la relación del individuo con Dios), mientras que las culturas jerárquicas occidentales actuales tienen un pasado católico (una religión rigurosamente regida por la jerarquía de la Iglesia Católica Romana). (Nota de Shortform: El argumento de Meyer se ve respaldado por el hecho de que varias características clave del protestantismo elevan el papel del individuo, mientras que, históricamente, incluso los gobernantes de los países católicos tenían que rendir cuentas ante el Papa y, por lo tanto, estaban sujetos a la jerarquía.)

Estrategias para liderar en un entorno multicultural

Meyer clasifica sus estrategias en función tanto del estilo de liderazgo de la cultura como de tu rango dentro de ella. Si trabajas en una cultura jerárquica, presta atención a las distintas formas en que las personas expresan su rango. Dirígete a las personas por su apellido, a menos que se indique lo contrario. (Nota de Shortform: dado que muchas culturas jerárquicas cuentan con tiempos verbales que indican cortesía, al hablar en inglés, utilizar los apellidos puede ser una de las pocas formas inmediatas de mostrar respeto). Por el contrario, si trabajas en una cultura igualitaria, siéntete cómodo hablando con todo el mundo. (Nota de Shortform: las visualizaciones en forma de cómic pueden ayudarte a sentirte menos intimidado).

Si lideras en una cultura jerárquica, orienta y protege bien a tus subordinados: su obediencia no te da permiso para tratarlos mal. (Nota de Shortform: este ideal puede ser universal, ya que un artículo lo atribuye al libro de negocios estadounidense de 1967 *Organization in Action*). Del mismo modo, ten en cuenta que las personas no se sentirán tan cómodas contigo como quizá estés acostumbrado. Estrategias como informar a los demás antes de una reunión de que quieres conocer su opinión les ayudarán a preparar de antemano cómo expresarla. (Nota de Shortform: También podrías intentar recabar opiniones anónimas mediante una cuenta de correo electrónico ficticia, para que las personas puedan expresar sus pensamientos sin temor a faltarte al respeto.)

Por el contrario, cuando dirijas en culturas igualitarias, esfuérzate por demostrar que eres «uno más del equipo». Puedes utilizar señales externas para indicarlo, como vestirte de forma más informal o llamar a la gente por su nombre de pila. (Nota de Shortform: el «mimetismo social» sugiere que, inconscientemente, imitamos a las personas que nos caen bien, por lo que imitar sutilmente a los demás puede hacer que les caigas bien). Meyer también sugiere que actuar como facilitador, tanto en las reuniones como a la hora de ayudar a los empleados a fijar objetivos, contribuirá a que tus empleados se sientan más cómodos. (Nota de Shortform: Meyer recomienda facilitar el establecimiento de objetivos como parte del método de «Gestión por Objetivos» de cinco pasos, un marco creado por el experto en gestión Peter Drucker. Las versiones actuales de este marco suelen recomendar fijar objetivos SMART [específicos, medibles, aceptables, realistas y con plazos definidos]).

Eje n.º 5: Consenso frente a toma de decisiones individual

Meyer sugiere que los estilos de toma de decisiones abarcan dos extremos: el consensuado (al que llamaremos «consenso») y el jerárquico (al que llamaremos «individual»).

En los países donde se toma una decisión por consenso, el grupo tiene en cuenta la opinión de todos. Todas las partes implicadas analizan toda la información y solo toman una decisión cuando todos están de acuerdo. (Nota de Shortform: Meyer no define específicamente el consenso, que suele definirse como una decisión casi unánime con algunas opiniones discrepantes. El grado de discrepancia aceptable varía según el país, así que infórmate de lo que significa «consenso» en el lugar donde trabajas.) Por lo tanto, las decisiones tardan mucho tiempo en tomarse, pero son definitivas una vez adoptadas. (Nota de Shortform: Este largo proceso de toma de decisiones podría acarrear graves perjuicios económicos.)

En los países en los que se decide de forma individual, la persona encargada de tomar la decisión puede tener en cuenta las opiniones de los demás, pero , en última instancia, es el individuo (normalmente el jefe) quien toma la decisión. Estas culturas tienden a tomar decisiones con rapidez y en una fase temprana del proceso. Sin embargo, incluso después de haberla tomado, la decisión sigue siendo flexible y está abierta a cambios en función de nueva información u opiniones. (Nota de Shortform: Esto también puede ser una característica de las culturas de bajo contexto. Hay quien sugiere que las culturas de bajo contexto son más propensas a percibir las diferencias entre los objetos, por lo que también tienden más a creer que existe una «mejor opción». Por ello, podrían mostrarse más abiertas a cambiar sus decisiones.)

En general, los países jerárquicos toman decisiones de forma individual, mientras que los países igualitarios lo hacen por consenso. ( Nota breve: Meyer también analiza algunas excepciones destacadas, como Alemania y Japón, cuyos estilos de toma de decisiones pueden haber influido en los sectores en los que predominan.)

Estrategias para la toma de decisiones en un contexto intercultural

Las estrategias de Meyer para trabajar en culturas que toman decisiones por consenso consisten principalmente en acostumbrarse al tiempo que llevan las decisiones y aprovechar ese tiempo en tu beneficio. Recomienda reservar tiempo en tu agenda para un proceso de toma de decisiones más largo y tener paciencia cuando las conversaciones se estanquen. También sugiere fomentar relaciones positivas con tus socios comerciales para que la decisión no te pille por sorpresa, así como asegurarte de que te sientes cómodo con el proceso que se está utilizando. (Nota de Shortform: Haz que este proceso resulte más cómodo generando confianza con tus socios comerciales y celebrando las reuniones en lugares que propicien el consenso. Además, analiza cómo tus suposiciones inconscientes podrían influir en tu comodidad con el proceso.)

Por el contrario, las estrategias de Meyer para trabajar en culturas en las que se toma decisiones de forma individual consisten principalmente en comprender cuál es tu papel en el equipo. Si no eres el líder, deja a un lado tu ego: no te ofendas cuando no te pidan tu opinión y acata todas las decisiones, incluso cuando no estés de acuerdo. Si eres el líder, toma decisiones más rápido de lo que estás acostumbrado:las opiniones de los demás son valiosas, pero si esperas demasiado darás la impresión de ser ineficaz y débil. (Nota de Shortform: Meyer recomienda aquí más estrategias basadas en el estilo de liderazgo de cada cultura.) Y, independientemente de tu rango, mantén siempre la flexibilidad, ya que las decisiones casi siempre se pueden cambiar. (Nota de Shortform: Intenta ser más flexible practicando una mentalidad radicalmente abierta.)

Eje n.º 6: Confianza cognitiva frente a confianza personal

Meyer divide los métodos para fomentar la confianza en dos extremos: los basados en tareas, a los que llamaremos «cognitivos», y los basados en las relaciones, a los que llamaremos «personales».

Según Meyer, en las culturas cognitivas, la confianza se desarrolla en función del comportamiento —por ejemplo, si alguien es bueno en su trabajo—. Las relaciones empresariales se mantienen en un plano profesional y no se mezclan con las relaciones personales. Por el contrario, la piedra angular de las relaciones empresariales en las culturas personales es la confianza afectiva o personal: la confianza que las personas de todas las culturas sienten hacia su familia y sus amigos. Así pues, aunque las personas construyen sus relaciones poco a poco, este vínculo perdura más allá de los distintos puestos de trabajo. (Nota de Shortform: Los investigadores sugieren que la confianza tiene tres componentes: competencia, honestidad (o integridad) y benevolencia, es decir, la idea de que alguien actúa en tu mejor interés. Es probable que, aunque ambos tipos de culturas valoren la honestidad, las culturas cognitivas otorguen mayor importancia a la competencia y las culturas personales, a la benevolencia.)

Meyer sugiere que los sistemas jurídicos de las culturas influyen en la forma en que estas generan confianza. Las culturas cognitivas suelen contar con sistemas jurídicos consolidados: si alguien te hace daño, puedes demandarlo y esperar razonablemente que se haga justicia, por lo que tu relación personal no es tan importante. (Nota de Shortform: las demandas no son habituales: a la gente le preocupa que, si demanda a su empresa, quizá nunca vuelva a ser contratada). Por el contrario, las culturas personales suelen tener sistemas jurídicos menos fiables: aunque alguien te haga daño, demandarlo no serviría de nada. Al dedicar tiempo a forjar tu relación personal desde el principio, puedes evaluar mejor su carácter y sentirte más seguro de que no se aprovechará de ti si algo sale mal. (Nota de Shortform: otros beneficios de dedicar tiempo a tus relaciones laborales pueden incluir un mayor compromiso con tu trabajo.)

Estrategias para fomentar la confianza entre culturas

Las estrategias de Meyer para generar confianza en las culturas cognitivas se centran principalmente en la eficiencia: acorta tus comidas a menos de 90 minutos y elige formas eficientes de comunicarte, como enviar un correo electrónico en lugar de llamar por teléfono. (Nota de Shortform: intenta elegir tu método de comunicación en función de la rapidez con la que necesites una respuesta). Sin embargo, sus estrategias se centran principalmente en generar confianza afectiva, que, según ella, resulta más útil en general: las relaciones personales se adaptan mejor al trabajo intercultural, ya que las personas son más propensas a perdonarte y a enseñarte sobre tus inevitables errores culturales. (Nota de Shortform: los estudios demuestran que la confianza afectiva también es beneficiosa en las culturas cognitivas).

Las estrategias de Meyer para generar confianza afectiva consisten principalmente en formas de conectar con la otra persona. Si puedes, ve a visitarla y socializa con ella pasando tiempo juntos durante las comidas, buscando intereses comunes que os unan y dejando a un lado tu faceta profesional cuando salgáis. Si no puedes visitar a la otra persona, dedica más tiempo a hablar por teléfono y sigue sus indicaciones, dejando que sea ella quien dirija el desarrollo de las llamadas. (Nota de Shortform: desde la pandemia de la COVID-19, cada vez más personas trabajan a distancia, lo que dificulta las visitas presenciales y plantea retos únicos a la hora de generar confianza afectiva. Algunas estrategias consisten en crear un espacio virtual de encuentro o mantener videollamadas para sentir un mayor vínculo entre ambas partes).

Eje n.º 7: Culturas de desacuerdo abierto frente a culturas que evitan el desacuerdo

Meyer clasifica los estilos de desacuerdo en dos extremos: el «conflictivo», al que llamaremos «desacuerdo abierto», y el «que evita la confrontación», al que llamaremos «desacuerdo evitativo».

Según Meyer, las culturas en las que se discrepa abiertamente consideran que el desacuerdo es beneficioso para el grupo. El desacuerdo es inevitable cuando las ideas se intercambian libremente, tal y como debe ser para que se produzca la innovación. La gente discrepa contigo de forma franca y pública, pero estas discrepancias abiertas no se consideran ataques personales. (Nota de Shortform: al igual que las culturas cognitivas suelen tener sistemas jurídicos fiables, las culturas en las que se discrepa abiertamente también pueden tenerlos: si dañar tu relación personal no afecta de todos modos de forma significativa a tus relaciones comerciales, es probable que se acepte un mayor grado de discrepancia abierta. En apoyo de esto, muchas culturas en las que se discrepa abiertamente también desarrollan la confianza de forma cognitiva).

En las culturas que evitan el desacuerdo, mostrar abiertamente que no estás de acuerdo con alguien perjudicará tu relación. El desacuerdo es perjudicial para el grupo y se considera un ataque personal, ya que hace que las personas pierdan prestigio. En estas culturas, las personas expresan su desacuerdo de forma sutil y en privado. (Nota de Shortform: Stella Ting-Toomey, quien desarrolló la teoría de la negociación de la «cara» en 1985, fue la primera en proponer que todas las culturas se preocupan por su «cara», o imagen, pero utilizan comportamientos diferentes para protegerla o atacarla —una idea que Meyer también expresa en su libro.)

Meyer sugiere que el estilo de discusión de una cultura refleja la filosofía que la ha influido. Las culturas que discrepan abiertamente enseñan el método hegeliano en la escuela, lo que influye en su forma de discrepar como adultos. (Nota de Shortform: Meyer solo cita la influencia hegeliana en Francia, pero el hecho de que otros países teóricamente similares también discrepen abiertamente sugiere que la influencia hegeliana en el estilo de discrepancia es más amplia). Del mismo modo, los países asiáticos que evitan la discrepancia reflejan las creencias confucianas sobre la sociedad: las personas deben seguir los roles que se les han asignado en la sociedad; de lo contrario, esta se desmorona. Por lo tanto, discrepar abiertamente con alguien es sugerir que no está siendo fiel a su rol prescrito y, por lo tanto, es un tabú mucho mayor. (Nota de Shortform: Meyer no analiza por qué las culturas latinoamericanas y de Oriente Medio evitan el desacuerdo, limitándose a calificarlas de «sensibles y que se ofenden con facilidad». Históricamente, ambas regiones valoran mucho el honor y experimentan la vergüenza pública, lo que podría explicar por qué evitan el desacuerdo público en el mundo moderno.)

Meyer sugiere que la mayoría de las culturas en las que se expresan abiertamente los desacuerdos son igualmente abiertas con sus emociones, mientras que las culturas que evitan los desacuerdos se muestran emocionalmente reservadas. Sin embargo, esto no es una regla inquebrantable: aunque todos expresamos emociones a través de nuestros rostros y gestos, su frecuencia e intensidad vienen determinadas por la cultura. (Nota de Shortform: los psicólogos denominan a las reglas que rigen estas normas«reglas de expresión cultural»).

Estrategias para expresar desacuerdo en diferentes culturas

Para evaluar en qué punto del espectro de desacuerdo se sitúa una cultura, pregúntate: ¿En qué medida perjudicaría a tu relación el hecho de mostrar abiertamente tu desacuerdo con alguien? No tengas en cuenta el grado de apertura emocional de la otra persona.

Meyer también sugiere que las diferentes culturas tienen tres concepciones generales distintas sobre el propósito de las reuniones, por lo que debes adaptar tu forma de expresar tu desacuerdo en consecuencia. En las culturas en las que se reúnen para formalizar una decisión, expresar tu desacuerdo en la reunión es demasiado tarde: hazlo en privado mucho antes de que se celebre la reunión. En las culturas en las que se reúnen para tomar una decisión, hay que esperar salir de la reunión con una respuesta, aunque se produzca algún debate. Por último, en las culturas en las que se reúnen para informarse sobre lo que se va a decidir, hay que esperar un debate abierto y enérgico. (Nota de Shortform: la idea de Meyer de que las reuniones tienen tres propósitos cuenta con un apoyo externo limitado y se basa en sus propios datos de una encuesta no publicada. Sin embargo, When Cultures Collide también sugiere que las diferentes culturas celebran reuniones por motivos distintos.)

Eje n.º 8: Percepción monocrónica frente a policrónica del tiempo

Meyer divide la percepción del tiempo —que ella denomina «planificación»— en dos extremos: el tiempo lineal, o monocrónico, y el tiempo flexible, o policrónico.

Según Meyer, las culturas monocrónicas valoran un horario fijo y lineal. Estas culturas se centran en una sola cosa a la vez y valoran la puntualidad (aunque, por lo general, se acepta llegar tarde hasta cierto punto). Se rigen por el «tiempo del reloj»: almuerzan al mediodía porque es mediodía. Por el contrario, las culturas policrónicas trabajan en varias cosas a la vez y solo se ajustan a los horarios de forma aproximada. Se rigen por el «tiempo de los acontecimientos», y almuerzan cuando tienen hambre. (Nota de Shortform: una tercera forma de percibir el tiempo podría serel «tiempo cíclico»: el tiempo transcurre en ciclos, por lo que las decisiones no son tan únicas, ya que la oportunidad siempre volverá a presentarse).

Una forma estupenda de evaluar cómo percibe el tiempo una cultura es observar cómo aborda las reuniones. Las culturas monocrónicas siguen un orden del día definido previamente, se mantienen atentas durante toda la reunión y desaprueban las digresiones. Las reuniones policrónicas son más flexibles: los temas cambian en función de las prioridades de ese día. Se producen múltiples conversaciones simultáneamente a medida que surgen digresiones y las personas pertinentes las debaten. No se espera que los participantes se centren en la reunión a costa de todas las demás prioridades. (Nota de Shortform: ¿Es una más productiva que la otra? Aunque hay estudios que sostienen que la multitarea destruye la productividad, la mayoría se han realizado en el contexto monocrónico de EE. UU. y puede que no sean aplicables a las culturas policrónicas. Y las reuniones monocrónicas no son necesariamente mejores: el libro *Death by Meeting* presenta varias estrategias para hacer que las reuniones sean menos tediosas.)

Meyer sugiere que las culturas perciben el tiempo de forma diferente en función de su grado de industrialización. Las culturas más predecibles tienden a ser más monocrónicas. En estas culturas, los gobiernos funcionan de forma fiable y los desastres naturales rara vez obstaculizan la actividad empresarial. Según Meyer, esto se debe a que la Revolución Industrial llevó a la gente a dar prioridad a la puntualidad: si llegabas tarde, la fábrica no funcionaba correctamente y le costabas dinero a la empresa. (Nota de Shortform: Hall fue quien planteó por primera vez la idea de que las culturas monocrónicas surgieron con la Revolución Industrial.)

Por el contrario, las culturas pueden volverse policrónicas porque sus países son impredecibles. Cuando los gobiernos son poco fiables y los desastres naturales paralizan el negocio, las empresas y los directivos triunfan adaptándose a circunstancias impredecibles y manteniendo la lealtad de los empleados en tiempos difíciles. Cuando las relaciones y la adaptabilidad tienen prioridad, los horarios pierden importancia y, por lo tanto, se vuelven más flexibles. (Nota de Shortform: De hecho, un artículo sugiere que el policronismo puede frenar la industrialización al contribuir a la corrupción y la ineficiencia.)

Estrategias para la planificación de horarios en diferentes culturas

Meyer recomienda varias estrategias de aplicación general a la hora de trabajar con culturas que perciben el tiempo de forma diferente. En primer lugar, adapta tu horario a la otra cultura, sobre todo cuando seas el visitante. Puede que te lleve tiempo dar con la clave, así que prueba diferentes opciones hasta que encuentres lo que funciona. En segundo lugar, si diriges un equipo, establece expectativas claras sobre la planificación de horarios entre los miembros del equipo para reducir la frustración. Por último, evita emitir juicios. La gestión del tiempo es especialmente propensa a la superioridad cultural, ya que ambos tipos piensan que la forma de actuar del otro es errónea. Pero la única forma correcta de percibir el tiempo es aquella que te funciona a ti. (Nota de Shortform: Todas estas estrategias son aplicables de forma más amplia al trato con otras culturas. Es posible que Meyer las destaque aquí, en parte porque ajustar tu horario es más fácil que adaptar otras formas de hacer negocios, o porque la gente tiende a juzgar con especial dureza la gestión del tiempo.)

Qué hay que tener en cuenta para trabajar de forma eficaz en un entorno multicultural

En su epílogo, Meyer describe cómo se pueden utilizar los ejes para comparar culturas. En concreto, Meyer recomienda analizar los ocho ejes simultáneamente. Evalúa dónde se sitúa cada cultura en cada eje. A continuación, pregúntate: ¿En qué ejes son similares estas culturas? ¿En cuáles están más alejadas entre sí?

Para mitigar la frustración que provocan las diferencias culturales, centra tu atención en los ejes que más se alejan entre sí. Sigue las estrategias que se presentan en este libro para evitar que surjan malentendidos y/o para abordar los problemas que ya hayan surgido.

(Nota breve: Meyer utiliza la imagen del «mapa cultural» para ayudar al lector a combinar estas escalas. Aunque a las personas con un estilo de aprendizaje visual esto les puede resultar útil, no es necesario trazar una línea que conecte todos los ejes, ya que puede resultar confuso a la vista. Basta con examinar cada uno de los ocho ejes por separado para evaluar cuáles requieren mayor atención.)

Meyer también recomienda varias estrategias generales para trabajar en un entorno intercultural. Por ejemplo, sugiere que, cuando las personas comprenden que su cultura influye en su forma de trabajar, mejoran su capacidad para colaborar con personas de otras culturas. Por eso, habla sobre estas influencias culturales, asegurándote de mostrar tacto, humildad y sentido del humor a lo largo de la conversación. (Nota de Shortform: Si la idea de mantener una conversación de este tipo te intimida, intenta explicar por qué podría ser beneficiosa para ambas partes.)

Por supuesto, una estrategia así solo funciona si comprendes tu propia cultura. Esta es otra estrategia esencial que recomienda Meyer: solo cuando comprendamos primero en qué medida nuestra cultura es única en algún aspecto podremos apreciar y trabajar con las diferencias de otras culturas. (Nota de Shortform: Meyer se centra exclusivamente en las culturas nacionales. Pero analizar qué otros tipos de culturas —nuestro género y nuestra generación, por ejemplo— nos han influido es también una habilidad empresarial esencial.)

Por último, recuerda que, aunque la cultura es una pieza esencial del rompecabezas, no es más que una pieza. Nuestras personalidades no vienen definidas exclusivamente por la cultura, pero todos estamos muy influenciados por las culturas en las que crecimos. Por eso, en un mundo cada vez más globalizado, la capacidad de distinguir entre las peculiaridades individuales y los indicios de un patrón cultural es una habilidad de liderazgo esencial. Aunque esto puede suponer un gran reto, también puede resultar muy gratificante, ya que aprendes nuevas prácticas y formas de pensar que enriquecen tu vida.

(Nota breve: Si la cultura es solo otra pieza del rompecabezas, se deduce que aprender a ser un mejor líder en general también puede mejorar tu eficacia a la hora de gestionar a personas de diferentes culturas. Pero, como hemos visto, el liderazgo empresarial eficaz varía según la cultura, por lo que seguir los consejos empresariales occidentales tradicionales puede resultar contraproducente. Anteriormente hemos sugerido leer libros de negocios y liderazgo del país con el que vas a trabajar. Sin embargo, si buscas consejos de liderazgo de aplicación más general, te recomendamos leer la obra de Sun Tzu El arte de la guerra. Dado que el texto original se centra en los conflictos militares en Asia, quizá te resulte más fácil adaptar estas estrategias a un contexto intercultural que si se tratara de un libro de negocios convencional.)