Resumen en PDF:El mapa cultural, por Erin Meyer

En un mundo cada vez más globalizado, es más probable que nunca que nos encontremos con personas de otras culturas. Esta diversidad propicia la creatividad y la innovación, pero también puede resultar increíblemente confusa. ¿Por qué tu colega japonés nunca dice lo que quiere decir? ¿Por qué eres la única persona que llega puntual a una reunión en Nigeria?

En El mapa culturalla experta en comunicación cultural Erin Meyer presenta un marco que puede utilizar para analizar en qué difieren las culturas de la suya, así como estrategias prácticas para mitigar cualquier malentendido cultural. También explica por qué surgen estas diferencias culturales.

En esta guía analizaremos estas diferencias, las estrategias de Meyer y sus explicaciones sobre cómo se desarrollaron estas diferencias culturales. También complementaremos las ideas de Meyer con investigaciones externas, para que pueda entender exactamente cómo afectan las diferencias culturales a las personas y disponer de estudios que lo respalden.

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Meyer sostiene que los estilos de liderazgo pueden dividirse en dos extremos: igualitario y jerárquico. En las culturas igualitarias, todo el mundo es igual, incluso en el lugar de trabajo. Las empresas suelen tener estructuras organizativas planas y la gente se trata igual independientemente de su rango. Por el contrario, el rango importa en las culturas jerárquicas. Las empresas tienen niveles estrictos, que los empleados respetan obedeciendo al individuo de mayor rango. A cambio de obediencia, el jefe protege y cuida a sus empleados, sobre todo en las culturas asiáticas.

Shortform Nota breve: Entonces, ¿cuál es mejor? La mayoría de la gente piensa que prefiere los estilos de liderazgo igualitarios. Pero en realidad, un estudio de Stanford sugiere que la gente prefiere los estilos de liderazgo jerárquicos porque la familiaridad de las relaciones jerárquicas hace que sean más fáciles de entender. Mientras que las relaciones igualitarias pueden resultar confusas, en una jerarquía las funciones de cada uno y su nivel de autoridad están claros).

Meyer parte de la hipótesis de que el estilo de liderazgo de una cultura refleja los ideales de las religiones, filosofías e imperios que la han dominado históricamente. Por ejemplo, las culturas igualitarias actuales son históricamente protestantes (una religión que valora la relación del individuo con Dios), mientras que las culturas jerárquicas occidentales actuales son históricamente católicas (una religión regida estrictamente por la jerárquica Iglesia Católica Romana).Shortform Nota breve: el argumento de Meyer se apoya en el hecho de que varias características clave del protestantismo elevan el papel del individuo, mientras que, históricamente, incluso los gobernantes de los países católicos tenían que responder ante el Papa y, por tanto, estaban sujetos a la jerarquía).

Estrategias para dirigir a través de las culturas

Meyer separa sus estrategias tanto por el estilo de liderazgo de la cultura como por tu rango en esa cultura. Si trabajas en una cultura jerárquica, presta atención a las distintas formas en que la gente expresa su rango. Llama a la gente por su apellido a menos que se indique lo contrario.Shortform NotaShortform : dado que muchas culturas jerárquicas tienen tiempos lingüísticos que indican cortesía, al hablar en inglés, utilizar los apellidos puede ser una de las pocas formas inmediatas de mostrar respeto). Por el contrario, si trabajas en una cultura igualitaria, siéntete cómodo hablando con todo el mundo.Shortform Nota breve: la visualización de cómics puede ayudarte a sentirte menos intimidado).

Si dirige en una cultura jerárquica, tutele y proteja bien a sus subordinados: suobediencia no es un permiso para tratarlos mal.Shortform Nota breve: este ideal puede ser universal, ya que un artículo lo atribuye al libro de negocios estadounidense de 1967 Organización en acción). Del mismo modo, comprenda que la gente no se sentirá tan cómoda a su alrededor como usted podría estar acostumbrado. Estrategias como informar a la gente antes de una reunión de que querrá su opinión les ayudará a preparar cómo presentarlas de antemano.Shortform Nota breve: también puedes probar a solicitar opiniones anónimas con una cuenta de correo electrónico ficticia, para que la gente pueda expresar sus pensamientos sin temor a que te falten al respeto).

Por el contrario, cuando dirija en culturas igualitarias, trabaje para establecer que usted es "uno de los chicos". Puedes utilizar señales externas para indicarlo, como vestir de forma más informal o tutearte.Shortform Nota breve: el reflejo social sugiere que copiamos inconscientemente a las personas que nos caen bien, por lo que copiar sutilmente a los demás puede hacer que les caigas bien). Meyer también sugiere que actuar como facilitador tanto en las reuniones como a la hora de ayudar a los empleados a fijar objetivos ayudará a que éstos se sientan más cómodos.Shortform Nota breve: Meyer recomienda facilitar la fijación de objetivos como parte del método de los 5 pasos de la Dirección por Objetivos, un marco originado por el experto en gestión Peter Drucker. Las versiones modernas de este marco suelen recomendar el establecimiento de objetivos SMART (Specific, Measurable, Acceptable, Realistic, and Time-Bound).

Eje nº 5: Consenso frente a toma de decisiones individual

Meyer sugiere que los estilos de toma de decisiones oscilan entre dos extremos: consensual (que llamaremos consenso) y descendente (que llamaremos individual).

En los países que deciden por consenso, el grupo tiene en cuenta la opinión de todos. Todas las partes implicadas tienen en cuenta toda la información y toman una decisión sólo cuando todos están de acuerdo.Shortform Nota breve: Meyer no define específicamente el consenso, que suele definirse como casi unánime con algunas opiniones discrepantes. El disenso aceptable varía según el país, así que infórmate de lo que significa consenso en el lugar donde trabajas). Así que las decisiones llevan mucho tiempo, pero son definitivas una vez tomadas.Shortform Nota breve: este largo proceso de toma de decisiones puede tener graves perjuicios económicos).

En los países que deciden individualmente, el responsable de la toma de decisiones puede tener en cuenta las opiniones de los demás, pero en última instancia es el individuo (normalmente el jefe) quien toma la decisión. Estas culturas tienden a tomar decisiones rápidamente y en una fase temprana del proceso. Pero incluso después de tomada, la decisión sigue siendo flexible y abierta a cambios basados en nueva información o nuevas opiniones.Shortform Nota breve: Ésta también puede ser una característica de las culturas de bajo contexto. Hay quien sugiere que las culturas de bajo contexto son más propensas a fijarse en las diferencias entre objetos, por lo que también son más propensas a creer que existe una "mejor opción". Por ello, podrían estar más abiertos a cambiar sus decisiones).

En su mayoría, los países jerárquicos deciden individualmente, y los igualitarios, por consenso. Shortform Nota breve: Meyer también analiza algunas excepciones notables, como Alemania y Japón, cuyos estilos de toma de decisiones pueden haber influido en las industrias que dominan).

Estrategias para tomar decisiones interculturales

Las estrategias de Meyer para trabajar en culturas que deciden por consenso consisten sobre todo en acostumbrarse al tiempo que llevan las decisiones y utilizar ese tiempo en beneficio propio. Recomienda dedicar tiempo a un proceso de toma de decisiones más largo y practicar la paciencia cuando las conversaciones se estancan. También sugiere fomentar relaciones positivas con los socios comerciales para que la decisión no te sorprenda, así como asegurarse de que te sientes cómodo con el proceso utilizado.Shortform Nota breve: haz que este proceso sea más cómodo generando confianza entre tus socios y celebrando las reuniones en lugares propicios para llegar a un consenso. Y estudia cómo tus suposiciones inconscientes pueden influir en tu comodidad con el proceso).

En cambio, las estrategias de Meyer para trabajar en culturas que deciden individualmente pasan sobre todo por entender tu papel en el equipo. Si no eres el líder, controla tu ego:no te ofendas cuando no te pidan tu opinión y acata todas las decisiones aunque no estés de acuerdo. Si eres el líder, toma decisiones más rápido de lo que estás acostumbrado:las opiniones de los demásson valiosas, pero si esperas demasiado parecerás ineficaz y débil.Shortform Nota breve: Meyer recomienda más estrategias basadas en el estilo de liderazgo de la cultura aquí). Y, sea cual sea tu rango, mantente siempre flexible, porque las decisiones casi siempre se pueden cambiar.Shortform Nota breve: Intenta ser más flexible practicando una apertura mental radical).

Eje nº 6: Confianza cognitiva frente a confianza personal

Meyer divide los métodos de creación de confianza en dos extremos: los basados en tareas, que llamaremos cognitivos, y los basados en relaciones, que llamaremos personales.

Según Meyer, en las culturas cognitivas la confianza se basa en el comportamiento, por ejemplo, si alguien es bueno en su trabajo. Las relaciones comerciales siguen siendo profesionales y no se extienden a los contactos personales. Por el contrario, la piedra angular de las relaciones empresariales en las culturas personales es la confianza afectiva o personal, la confianza que las personas de todas las culturas sienten hacia sus familiares y amigos. Por eso, aunque las personas establecen relaciones lentamente, esta conexión perdura a través de los puestos de trabajo.Shortform Nota breve: los investigadores sugieren que la confianza tiene tres partes: competencia, honestidad (o integridad) y benevolencia, la idea de que alguien actúa en tu mejor interés. Es probable que, aunque ambos tipos de culturas valoran la honradez, las culturas cognitivas concedan más valor a la competencia y las culturas personales a la benevolencia).

Meyer sugiere que los sistemas jurídicos de las culturas informan sobre cómo construyen la confianza. Las culturas cognitivas suelen tener sistemas jurídicos establecidos: Si alguien te hace daño, puedes demandarle y esperar razonablemente que se haga justicia, así que tu relación personal no es tan importante.Shortform Nota breve: los pleitos no son habituales: a la gente le preocupa que, si demandan a sus jefes, no les vuelvan a contratar). Por el contrario, las culturas personales suelen tener sistemas jurídicos menos fiables: Incluso si alguien te hace daño, demandarle no serviría de nada. Si inviertes tiempo en establecer una relación personal desde el principio, podrás evaluar mejor su carácter y estarás más seguro de que no te explotará si algo sale mal.Shortform Nota breve: otros beneficios de invertir tiempo en tus relaciones laborales pueden ser un mayor compromiso en tu trabajo).

Estrategias para fomentar la confianza entre culturas

Las estrategias de Meyer para generar confianza en las culturas cognitivas pasan principalmente por la eficiencia: Acorta tus comidas a menos de 90 minutos y elige formas eficientes de comunicarte, como el correo electrónico en lugar de la llamada telefónica.Shortform Nota breve: Intenta elegir tu método de comunicación en función de lo rápido que necesites una respuesta). Sin embargo, sus estrategias se centran sobre todo en generar confianza afectiva, que, según ella, es más útil en general: Las relaciones personales se adaptan mejor al trabajo transcultural porque la gente está más dispuesta a perdonar y a enseñarte los inevitables errores culturales.Shortform Nota breve: los estudios demuestran que la confianza afectiva también es beneficiosa en las culturas cognitivas).

Las estrategias de Meyer para generar confianza afectiva consisten sobre todo en formas de conectar con la otra persona. Si puedes, visítala y socializa pasando tiempo con ella en las comidas, buscando intereses comunes que te unan y apagando tu yo profesional cuando salgas. Si no puedes ir de visita, pasa más tiempo al teléfono y sigue las indicaciones de la otra persona dejándole que dirija el desarrollo de las llamadas.Shortform Nota breve: desde la pandemia del COVID-19, cada vez más personas trabajan a distancia, lo que dificulta las visitas en persona y plantea retos únicos para generar confianza afectiva. Algunas estrategias consisten en crear un espacio virtual para pasar el rato o chatear por vídeo para sentirse más unidos los unos a los otros).

Eje nº 7: Desacuerdo abierto frente a culturas que evitan el desacuerdo

Meyer divide los estilos de desacuerdo en dos extremos: "confrontativo", que llamaremos desacuerdo abierto, y "evita la confrontación", que llamaremos evita el desacuerdo.

Según Meyer, las culturas que discrepan abiertamente consideran que el desacuerdo es bueno para el grupo. El desacuerdo es inevitable cuando las ideas se intercambian libremente, como debe ser para que se produzca la innovación. La gente discrepa franca y públicamente, pero estos desacuerdos abiertos no se consideran ataques personales.Shortform Nota breve: al igual que las culturas cognitivas tienden a tener sistemas jurídicos fiables, las culturas que discrepan abiertamente también pueden tenerlos: Si dañar una relación personal no afecta en gran medida a los negocios, es probable que se acepte un desacuerdo más abierto. En apoyo de esto, muchas culturas que discrepan abiertamente también desarrollan la confianza cognitiva).

En las culturas que evitan los desacuerdos, discrepar abiertamente con alguien perjudica la relación. El desacuerdo es malo para el grupo y se considera un ataque personal porque hace que la gente pierda prestigio. En estas culturas, la gente expresa su desacuerdo de forma sutil y privada.Shortform Nota breve: Stella Ting-Toomey, que desarrolló la teoría de la negociación de la cara en 1985, fue la primera en proponer que todas las culturas se preocupan por su "cara", o imagen, pero utilizan distintos comportamientos para protegerla o atacarla; una idea que Meyer también expresa en su libro).

Meyer sugiere que el estilo de desacuerdo de una cultura refleja la filosofía que influyó en ella. Las culturas que discrepan abiertamente enseñan el método hegeliano en la escuela, lo que influye en la forma de discrepar de los adultos.Shortform Nota breve: Meyer sólo cita la influencia hegeliana en Francia, pero el hecho de que otros países teóricos también discrepen abiertamente sugiere que la influencia hegeliana en el estilo de discrepancia es más amplia). Del mismo modo, los países asiáticos que evitan los desacuerdos reflejan las creencias confucianas sobre la sociedad: las personas deben seguir los papeles prescritos en la sociedad o, de lo contrario, la sociedad se descompone. Por eso, discrepar abiertamente de alguien es sugerir que no está siendo fiel a su papel y, por tanto, es mucho más tabú.Shortform Nota breve: Meyer no discute por qué las culturas latinoamericana y de Oriente Medio evitan el desacuerdo, calificándolas sólo de "sensibles y fáciles de herir". Históricamente, ambas regiones valoran mucho el honor y experimentan vergüenza pública, lo que puede explicar por qué evitan el desacuerdo público en el mundo moderno).

Meyer sugiere que la mayoría de las culturas que discrepan abiertamente son igual de abiertas con sus emociones, mientras que las culturas que evitan los desacuerdos son emocionalmente reservadas. Sin embargo, no se trata de una regla infalible: Aunque todos expresamos nuestras emociones a través de la cara y los gestos, su frecuencia e intensidad dependen de la cultura.Shortform Nota breve: las reglas que rigen estas normas son conocidas por los psicólogos como "reglas culturales de exhibición").

Estrategias para discrepar entre culturas

Para evaluar dónde se sitúa una cultura en el espectro del desacuerdo, pregúntese: ¿Hasta qué punto estaría en desacuerdo abiertamente con alguien? Ignora su grado de apertura emocional.

Meyer también sugiere que las distintas culturas tienen tres ideas generales diferentes sobre la finalidad de las reuniones, por lo que debes adaptar tu forma de discrepar en consecuencia. En las culturas que se reúnen para formalizar una decisión, discrepar en la reunión es demasiado tarde; hágalo en privado mucho antes de que se celebre la reunión. En las culturas que se reúnen para tomar una decisión, espere salir con una respuesta aunque se produzca algún debate. Por último, en las culturas que se reúnen para aprender sobre lo que se va a decidir, hay que esperar un debate abierto y enérgico.Shortform Nota breve: la idea de Meyer de que las reuniones tienen tres finalidades tiene un apoyo externo limitado y se basa en sus propios datos de encuestas no publicados. Sin embargo, Cuando las culturas chocan también sugiere que diferentes culturas celebran reuniones por diferentes motivos).

Eje nº 8: Percepción del tiempo monocrónica frente a policrónica

Meyer divide la percepción del tiempo, que ella denomina programación, en dos extremos: tiempo lineal, o monocrónico, y tiempo flexible, o policrónico.

Según Meyer, las culturas monocrónicas valoran un horario fijo y lineal. Estas culturas se centran en una cosa cada vez y valoran la puntualidad (aunque los retrasos suelen ser aceptables hasta cierto punto). Se rigen por el "tiempo del reloj" y almuerzan a mediodía porque es mediodía. Por el contrario, las culturas policrónicas trabajan en varias cosas a la vez y sólo respetan los horarios en líneas generales.Shortform NotaShortform : una tercera forma de percibir el tiempo puede ser el "tiempo cíclico": El tiempo transcurre en ciclos, por lo que las decisiones no son tan únicas, ya que la oportunidad siempre volverá a presentarse).

Una buena forma de evaluar cómo percibe el tiempo una cultura es observar cómo aborda las reuniones. Las culturas monocrónicas siguen un orden del día previamente definido, permanecen comprometidas durante toda la reunión y desaprueban las tangentes. Las reuniones policrónicas son más flexibles: Los temas cambian en función de las prioridades del día. Se producen múltiples conversaciones simultáneamente a medida que surgen tangentes y las personas pertinentes las discuten. No se espera que los participantes se centren en la reunión a expensas de todas las demás prioridades.Shortform Nota breve: ¿Es una cosa más productiva que la otra? Aunque hay estudios que sostienen que la multitarea destruye la productividad, la mayoría de ellos se realizan en Estados Unidos, donde es monocrónica, y puede que no se apliquen a las culturas policrónicas. Y las reuniones monocrónicas no son necesariamente mejores: Reuniones que matan presenta varias estrategias para que las reuniones sean menos tediosas).

Meyer sugiere que las culturas perciben el tiempo de forma diferente en función de su grado de industrialización. Las culturas más predecibles tienden a ser más monocrónicas. En estas culturas, los gobiernos funcionan de forma fiable y las catástrofes naturales rara vez entorpecen sus negocios. Según Meyer, esto se debe a que la Revolución Industrial hizo que la gente diera prioridad a la puntualidad: si llegabas tarde, la fábrica no funcionaba correctamente y le costabas dinero a la empresa.Shortform Nota breve: Hall originó la idea de que las culturas monocrónicas comenzaron con la Revolución Industrial).

Por el contrario, las culturas pueden volverse policrónicas porque sus países son impredecibles. Cuando los gobiernos son poco fiables y las catástrofes naturales cierran su negocio, las empresas y los directivos triunfan adaptándose a circunstancias impredecibles y fidelizando a sus empleados en tiempos difíciles. Cuando las relaciones y la adaptabilidad son prioritarias, los horarios son menos importantes y, por tanto, más flexibles.Shortform Nota breve: de hecho, un artículo sugiere que el policronismo puede inhibir la industrialización al contribuir a la corrupción y la ineficacia).

Estrategias de programación intercultural

Meyer recomienda varias estrategias de aplicación general para trabajar con culturas que perciben el tiempo de forma diferente. En primer lugar, adapte su horario a la otra cultura, especialmente cuando usted sea el visitante. Puede llevar tiempo conseguirlo, así que experimenta hasta que encuentres lo que funciona. En segundo lugar, si dirige un equipo, establezca expectativas claras sobre los horarios entre los miembros del equipo para reducir la frustración. Por último, no juzgue a nadie. La programación es especialmente vulnerable a la superioridad cultural, ya que ambos tipos piensan que la forma de actuar del otro es incorrecta. Pero la única forma correcta de percibir el tiempo es la que funciona para ti.Shortform Nota breve: todas estas estrategias son aplicables en general al trato con otras culturas. Meyer puede señalarlas aquí en parte porque ajustar tu horario es más fácil que ajustar otras formas de hacer negocios o porque la gente es especialmente crítica con los horarios).

Lo que hay que tener en cuenta para trabajar eficazmente entre culturas

En su epílogo, Meyer describe cómo se pueden utilizar los ejes para comparar culturas. En concreto, Meyer recomienda observar los ocho ejes simultáneamente. Evalúe dónde se sitúa cada cultura en cada eje. A continuación, pregúntese: ¿En qué ejes son similares estas culturas? ¿En qué se separan más?

Para mitigar la frustración causada por las diferencias culturales, centre su atención en los ejes que están más alejados. Siga las estrategias presentadas en este libro para evitar que se formen malentendidos y/o abordar los problemas que ya hayan comenzado.

Shortform Nota breve: Meyer utiliza la visualización del "mapa cultural" para ayudar al lector a combinar estas escalas. Aunque a los alumnos visuales les puede resultar útil, no es necesario, y puede resultar visualmente confuso, trazar una línea que conecte todos los ejes. Basta con observar cada uno de los ocho ejes de forma independiente para evaluar cuáles necesitan más atención).

Meyer también recomienda varias estrategias generales para trabajar entre culturas. Por ejemplo, sugiere que cuando las personas entienden que su cultura influye en su forma de trabajar, se les da mejor trabajar con personas de culturas diferentes. Así que hable de estas influencias culturales, asegurándose de utilizar la gracia, la humildad y el humor a lo largo de la conversación.Shortform Nota breve: si la idea de mantener una conversación de este tipo te intimida, intenta explicar por qué podría ser beneficioso para ambas partes).

Por supuesto, una estrategia así sólo funciona si entiendes tu propia cultura. Esta es otra estrategia esencial que recomienda Meyer: Sólo cuando comprendemos primero que nuestra cultura es única en alguna capacidad podemos apreciar y trabajar con las diferencias de otras culturas.Shortform Nota breve: Meyer se centra exclusivamente en las culturas nacionales. Pero observar qué otro tipo de culturas -nuestro género y generación, por ejemplo- han influido en nosotros es también una habilidad empresarial esencial).

Por último, recuerde que aunque la cultura es una pieza esencial del rompecabezas, es sólo una pieza. Nuestras personalidades no se definen exclusivamente por la cultura, pero todos estamos muy influidos por las culturas en las que hemos crecido. Así pues, en un mundo cada vez más globalizado, la capacidad de discernir entre las peculiaridades individuales y la evidencia de un patrón cultural es una habilidad de liderazgo esencial. Aunque esto puede suponer un gran reto, también puede ser muy gratificante, ya que se aprenden nuevas prácticas y formas de pensar que enriquecen la vida.

Shortform NotaShortform : si la cultura no es más que otra pieza del rompecabezas, se deduce que aprender a ser un mejor líder en general también puede mejorar su eficacia a la hora de dirigir a personas de distintas culturas. Pero, como hemos visto, el liderazgo empresarial eficaz difiere de una cultura a otra, por lo que seguir los consejos empresariales occidentales tradicionales puede resultar contraproducente. Anteriormente hemos sugerido la lectura de libros de negocios/liderazgo del país con el que vaya a trabajar. Pero para consejos de liderazgo de aplicación más general, considere la posibilidad de leer la obra de Sun Tzu El arte de la guerra. Dado que el texto original está orientado a los conflictos militares en Asia, puede que le resulte más fácil interpretar estas estrategias para adaptarlas a un contexto intercultural que lo que haría con un libro de negocios normal).