Resumen en PDF:El código de la cultura, por Daniel Coyle

¿Por qué algunas organizaciones llegan a ser más que la suma de sus partes mientras que otros grupos se quedan cortos? El código de la cultura pretende responder a esta pregunta.

Las organizaciones pueden desarrollar una cultura de grupo saludable que fomente la interconexión, el trabajo en equipo y la coherencia centrándose en tres conceptos fundamentales: seguridad, vulnerabilidad y propósito. El código de la cultura desglosa los atributos y beneficios clave de cada concepto, advierte de las consecuencias de ignorarlos y ofrece ideas sobre cómo aplicarlos en el lugar de trabajo.

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Los miembros del equipo desarrollan relaciones a través del intercambio de vulnerabilidad, un proceso conocido como el Bucle de Vulnerabilidad:

• La persona 1 expresa su vulnerabilidad
• La Persona 2 reconoce la expresión de la Persona 1
• La persona 2 responde expresando su propia vulnerabilidad
• La Persona 1 reconoce la vulnerabilidad de la Persona 2
• Se sienta un nuevo precedente y se refuerza la confianza entre ambas partes.

Ventaja nº 1: Cuando los miembros del equipo confían entre sí lo suficiente como para ser vulnerables, pueden comunicarse abierta y honestamente. Las discusiones en torno al fracaso no siempre son cómodas, pero son esenciales. Al pedir ayuda directamente, los miembros del equipo pueden localizar fallos y resolverlos antes de que se agraven o planificarlos para el futuro.

Ventaja nº 2: Cuando los miembros del equipo son vulnerables y confían los unos en los otros, pueden actuar con rapidez y cooperación, incluso en situaciones de gran presión. Confían en que cada miembro del grupo hará su trabajo con precisión y pedirán ayuda si es necesario. El grupo es capaz de moverse como si formara parte de una máquina bien engrasada, en la que cada engranaje cumple su función y confía en que los demás engranajes cumplan las suyas.

Ventaja nº 3: Los equipos pueden descubrir colectivamente las mejores soluciones a los problemas a través de la retroalimentación. La vulnerabilidad suele revelar áreas problemáticas. Los miembros de un equipo con diferentes formaciones, experiencias y conocimientos pueden desarrollar soluciones a estos problemas a través de sesiones de retroalimentación y percepción colectiva.

¿Cuáles son las consecuencias de no querer mostrarse vulnerable?

Consecuencia nº 1: La inseguridad se apodera de uno. Una cultura que prohíbe la vulnerabilidad tiende a castigar a las personas por mostrar debilidad. Como resultado, los miembros del equipo se sienten inseguros sobre su rendimiento y se ponen a la defensiva. Rechazan la retroalimentación y no ven los errores en su propia lógica, robando al grupo la oportunidad de solucionar los problemas.

Consecuencia nº 2: La gente no se da cuenta de los problemas. Si el entorno de trabajo no permite a los miembros del equipo pedir ayuda, el equipo no detectará posibles problemas en las propuestas o proyectos. Sin feedback, el equipo se priva a sí mismo de la oportunidad de solucionar estos problemas.

¿Cómo desarrollar la vulnerabilidad?

Predicar con el ejemplo. Ninguna señal de vulnerabilidad es más poderosa que la que proviene de un líder. Cuando los miembros de un equipo ven que un miembro de alto nivel del grupo admite un error, inmediatamente se sienten más cómodos admitiendo sus propios errores y preocupaciones. Aceptar la imperfección y abrirse al escrutinio genera confianza.

Escuche mejor. Los miembros del equipo quieren sentirse escuchados, especialmente cuando expresan vulnerabilidad. Asegúrese de que los miembros de su equipo sepan que les está escuchando atentamente y que se interesa por lo que tienen que decir. Los oyentes más eficaces:

• Haz que el interlocutor se sienta seguro.
• Aborda la conversación desde una postura de apoyo.
• Haga preguntas ocasionales que desafíen suavemente al orador a profundizar en un obstáculo o cuestión.
• Haga sugerencias ocasionales para guiar al orador por caminos alternativos.

Sea sincero, no brutal. No hay que desmoralizar ni avergonzar a la persona a la que se da la opinión, pero, al mismo tiempo, hay que ser franco con ella. Lo mejor es buscar la franqueza: especifique su opinión y evite hacerla personal o juzgarla.

Dé las malas noticias o los comentarios negativos en persona. Cuando las malas noticias se envían digitalmente, se sienten frías y pueden malinterpretarse fácilmente. Hablar en persona permite a los miembros del equipo conectar a nivel personal, incluso cuando la conversación es intrínsecamente negativa.

Diseñe actividades que promuevan una retroalimentación sincera. Cuando empiece a organizar reuniones de feedback, normalícelas y prográmelas con regularidad. Cuanto más a menudo se celebren, más cómodo se sentirá el equipo a la hora de compartir su vulnerabilidad y desarrollar soluciones.

Propósito: el núcleo de la toma de decisiones

¿Qué es el propósito y por qué es importante?

Atributos clave: El propósito crea un mensaje central que guía la dirección de la empresa. El propósito responde a la pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Los líderes utilizan el propósito para centrar la atención del grupo hacia un objetivo singular a través de un conjunto de pequeñas señales. Estas señales pueden incluir recordatorios directos del propósito o símbolos indirectos como eslóganes, iconografía y declaraciones de misión.

Ventaja nº 1: Dar a los miembros del equipo un sentido de propósito cambia su perspectiva del trabajo. Cuando alguien siente que está trabajando en algo importante, su enfoque cambia por completo, lo que suele aumentar la calidad del trabajo.

Ventaja nº 2: Las personas con objetivos aprenden más rápido. Conectar el proceso de aprendizaje de una nueva habilidad con la importancia de la misma ayuda a los miembros del equipo a comprender el propósito de sus esfuerzos. En consecuencia, dedicarán energía y atención a comprender esa habilidad. Esta energía mejora la "velocidad de aprendizaje" (la velocidad a la que un equipo mejora una nueva habilidad).

¿Cuáles son las consecuencias de la falta de propósito?

Consecuencia nº 1: Sin recordatorios constantes del propósito como motivación y orientación, los equipos no rinden al nivel esperado porque no comprenden el marco general de sus acciones. El trabajo se vuelve tedioso y la ética laboral, la calidad del producto y la comunicación tienden a disminuir.

Consecuencia nº 2: Sin un propósito unificado, los miembros del equipo toman decisiones incoherentes (y a menudo perjudiciales) que no se ajustan a la filosofía de la empresa, a menudo sin ni siquiera darse cuenta.

¿Cómo desarrollar un propósito?

Ponga nombre y rango a las prioridades. Céntrese en lo que es importante para su organización. Unas prioridades claras permiten a los miembros del equipo tomar decisiones con coherencia, incluso sin instrucciones directas.

Desarrolle un lenguaje unificado mediante el uso de eslóganes. Los eslóganes hacen que los ideales de la empresa sean fáciles de recordar e inmediatamente aplicables. Que sean sencillas y directas:

• Dale un pez a un hombre y lo alimentarás durante un día. Enséñale a pescar y le darás de comer toda la vida.
• Apunta a las estrellas, pero confórmate con la luna.
• La práctica no hace la perfección. La práctica perfecta hace al maestro.

Utilizar el contraste mental. El contraste mental es el proceso de visualizar un objetivo alcanzable y, a continuación, visualizar los obstáculos. Este proceso crea una historia que recuerda a los equipos dónde están, adónde van y por qué:

• Visualiza una eventualidad: hacia aquí estamos trabajando.
• Reconoce tu estado actual: aquí es donde estamos hoy.
• Descubrir obstáculos: esto es lo que se interpone actualmente en nuestro camino.

Entornos de alta competencia frente a entornos de alta creatividad

Los distintos grupos tienen prioridades diferentes. Al desarrollar un entorno de alto propósito, debe determinar si su organización requiere un entorno de alta competencia o de alta creatividad.

Entornos de alta competencia

Los entornos en los que hay que evitar el fracaso exigen un alto nivel de competencia. Piense en una organización militar o en un restaurante. Los fallos tienen graves consecuencias y a menudo cuesta mucho esfuerzo remediarlos.

El propósito de un lugar de trabajo de alta competencia es crear un entorno en el que los miembros del equipo puedan tomar decisiones rápidas y adecuadas mientras trabajan como una unidad singular. El objetivo de un líder en un entorno de alto rendimiento es conducir al equipo del punto A al punto B de la forma más eficaz posible, respetando al mismo tiempo las normas y la ética de la organización. Para ello, el líder crea un mensaje central claro que permite a los empleados tomar decisiones coherentes basadas en los principios de la empresa.

Cuando cree un entorno de alto rendimiento, forme a los miembros de su equipo mediante la repetición y la retroalimentación. Refuerce las normas, las prácticas y los procesos. Cuanto más se recuerden los procedimientos a un equipo, más rápido se convertirán en rutina. Además, recuerde a los miembros del equipo la importancia de sus puestos explicándoles la finalidad de sus funciones, así como lo que aportan al equipo.

Entornos de alta creatividad

Por otra parte, los entornos en los que el fracaso es un componente necesario para el desarrollo requieren un alto nivel de creatividad. Pensemos en una empresa de diseño o en un estudio de cine. El proceso de creación requiere un cierto grado de fracaso, ya que la mejora de un nuevo concepto se desarrolla mediante el método de ensayo y error.

El propósito de un lugar de trabajo de alta creatividad es crear un espacio en el que los artistas y las personas creativas puedan descubrir su trabajo por sí mismos. Cuando el propósito fundamental de una empresa es promover la creación, los equipos tienen la libertad de fracasar rápidamente y con frecuencia. Aunque el 90% de las ideas acaben fracasando, el 10% que funciona puede dar lugar a descubrimientos o avances increíbles. El objetivo de un líder en un entorno de alta creatividad es conducir al equipo hacia lo desconocido dándoles las herramientas para explorar sin obstaculizar su viaje.

Al crear un entorno de alta creatividad, proteja la libertad creativa y acepte el fracaso. La autonomía es esencial para el proceso creativo. Sin ella, los equipos sienten que no son dueños de su proceso. Proporcione a los equipos un marco, pero evite tomar un control demasiado directo del proceso o hacerse cargo cuando se produzca un fracaso. En su lugar, prepárese para mantener una conversación sobre lo que el fracaso ha enseñado al grupo, creando actividades y entornos en los que se pueda dar feedback de forma rutinaria y honesta.