Resumen en PDF:El código de la cultura, de Daniel Coyle

¿Por qué algunas organizaciones logran ser más que la suma de sus partes, mientras que otras no lo consiguen? El Código de la Cultura pretende responder a esta pregunta.

Las organizaciones pueden desarrollar una cultura de grupo saludable que fomente la interconexión, el trabajo en equipo y la coherencia centrándose en tres conceptos fundamentales: seguridad, vulnerabilidad y propósito. El libro «The Culture Code» analiza los atributos y beneficios clave de cada concepto, advierte de las consecuencias de ignorarlos y ofrece consejos sobre cómo ponerlos en práctica en el lugar de trabajo.

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Los miembros del equipo establecen vínculos a través del intercambio de momentos de vulnerabilidad, un proceso conocido como el «ciclo de la vulnerabilidad»:

• La persona 1 muestra su vulnerabilidad
• La persona 2 se da cuenta de la expresión de la persona 1
• La persona 2 responde expresando su propia vulnerabilidad
• La persona 1 se da cuenta de la vulnerabilidad de la persona 2
• Se sienta un nuevo precedente y la confianza entre ambas partes se refuerza

Ventaja n.º 1: Cuando los miembros del equipo confían lo suficiente entre sí como para mostrarse vulnerables, pueden comunicarse de forma abierta y sincera. Las conversaciones sobre los fracasos no siempre resultan cómodas, pero son esenciales. Al pedir ayuda directamente, los miembros del equipo pueden detectar los fallos y resolverlos antes de que se agraven o prepararse para ellos de cara al futuro.

Ventaja n.º 2: Cuando los miembros del equipo se muestran vulnerables y confían los unos en los otros, pueden actuar con rapidez y de forma cooperativa, incluso en situaciones de gran presión. Confían en que cada miembro del grupo realice su trabajo con precisión y piden ayuda si es necesario. El grupo es capaz de funcionar como si formara parte de una máquina bien engrasada, en la que cada engranaje cumple su función y confía en que los demás engranajes cumplan la suya.

Ventaja n.º 3: Los equipos pueden encontrar de forma colectiva las mejores soluciones a los problemas a través de la retroalimentación. La vulnerabilidad suele poner de manifiesto los puntos débiles. Los miembros del equipo, con sus diferentes antecedentes, experiencias y conocimientos, pueden desarrollar soluciones a estos problemas mediante sesiones de retroalimentación y el intercambio colectivo de ideas.

¿Cuáles son las consecuencias de no estar dispuesto a mostrarse vulnerable?

Consecuencia n.º 1: La inseguridad se apodera de todo. Una cultura que prohíbe la vulnerabilidad tiende a castigar a las personas por mostrar debilidad. Como resultado, los miembros del equipo se sienten inseguros respecto a su rendimiento y adoptan una actitud defensiva. Rechazan los comentarios constructivos y no son capaces de detectar los errores en su propio razonamiento, lo que priva al grupo de la oportunidad de resolver los problemas.

Consecuencia n.º 2: La gente no se da cuenta de los problemas. Si el entorno de trabajo no permite a los miembros del equipo pedir ayuda, el equipo no detectará posibles problemas en las propuestas o los proyectos. Sin retroalimentación, el equipo se priva a sí mismo de la oportunidad de solucionar esos problemas.

¿Cómo se puede desarrollar la vulnerabilidad?

Da ejemplo. Ninguna muestra de vulnerabilidad tiene más peso que la que proviene de un líder. Cuando los miembros del equipo ven a alguien de alto rango del grupo reconocer un error, enseguida se sienten más cómodos a la hora de admitir sus propios errores y preocupaciones. Aceptar la imperfección y mostrarse abierto al escrutinio fomenta la confianza.

Sé mejor oyente. Los miembros del equipo quieren sentirse escuchados, sobre todo cuando se muestran vulnerables. Asegúrate de que los miembros de tu equipo sepan que les escuchas con atención y que te importa lo que tienen que decir. Los oyentes más eficaces:

• Haz que el orador se sienta seguro.
• Aborda la conversación con una actitud comprensiva.
• Haz preguntas de vez en cuando que animen sutilmente al interlocutor a profundizar en un obstáculo o problema.
• Haz sugerencias de vez en cuando para llevar al interlocutor por otros caminos.

Sé sincero, pero no cruel. No debes desmoralizar ni avergonzar a la persona a la que le estás dando tu opinión, pero, al mismo tiempo, debes ser directo en tus comentarios. Lo mejor es buscar la sinceridad: haz que tus comentarios sean concretos y evita que sean personales o que parezcan un juicio de valor.

Transmite las malas noticias o los comentarios negativos en persona. Cuando las malas noticias se envían por medios digitales, resultan frías y pueden malinterpretarse fácilmente. Hablar en persona permite a los miembros del equipo conectar a nivel personal, incluso cuando la conversación es, por naturaleza, negativa.

Organiza actividades que fomenten la retroalimentación sincera. A medida que empieces a organizar reuniones de retroalimentación, estandarízalas y prográmalas con regularidad. Cuanto más a menudo celebres estas reuniones, más cómodo se sentirá el equipo a la hora de mostrarse vulnerable y buscar soluciones.

Objetivo: La esencia de la toma de decisiones

¿Qué es el propósito y por qué es importante?

Características clave: El propósito define un mensaje central que marca el rumbo de la empresa. El propósito responde a la pregunta: ¿por qué hacemos lo que hacemos? Los líderes utilizan el propósito para orientar la atención del grupo hacia un objetivo concreto mediante una serie de pequeñas señales. Estas señales pueden consistir en recordatorios directos del propósito o en símbolos indirectos, como eslóganes, iconografía y declaraciones de misión.

Ventaja n.º 1: Dar a los miembros del equipo un sentido de propósito cambia su perspectiva sobre el trabajo. Cuando alguien siente que está trabajando en algo que importa, su enfoque cambia por completo, lo que suele traducirse en una mejora de la calidad del trabajo.

Ventaja n.º 2: Las personas con un propósito aprenden más rápido. Relacionar el proceso de aprendizaje de una nueva habilidad con la importancia de dicha habilidad ayuda a los miembros del equipo a comprender el propósito de sus esfuerzos. En consecuencia, dedicarán energía y atención a comprender esa habilidad. Esta energía mejora la «velocidad de aprendizaje» ( la rapidez con la que un equipo mejora en una nueva habilidad).

¿Cuáles son las consecuencias de carecer de un propósito?

Consecuencia n.º 1: Sin recordatorios constantes del propósito que les sirvan de motivación y orientación, los equipos no logran rendir al nivel esperado porque no comprenden el contexto general de sus acciones. El trabajo se vuelve tedioso y la ética laboral, la calidad del producto y la comunicación tienden a disminuir.

Consecuencia n.º 2: Sin un objetivo común, los miembros del equipo toman decisiones incoherentes (y a menudo perjudiciales) que no se ajustan a la filosofía de la empresa, a menudo sin siquiera darse cuenta.

¿Cómo se puede desarrollar un propósito?

Asigna un nombre y un orden de importancia a las prioridades. Céntrate en lo que es importante para tu organización. Unas prioridades claras permiten a los miembros del equipo tomar decisiones con coherencia, incluso sin instrucciones directas.

Desarrolla un lenguaje unificado mediante el uso de eslóganes. Los eslóganes hacen que los ideales de la empresa sean fáciles de recordar y se puedan poner en práctica de inmediato. Haz que sean sencillos y directos:

• Si le das un pescado a un hombre, le alimentas por un día. Si le enseñas a pescar, le alimentas para toda la vida.
• Aspira a las estrellas, pero conforma con la luna.
• La práctica no lleva a la perfección. La práctica perfecta lleva a la perfección.

Utiliza el contraste mental. El contraste mental es el proceso de visualizar un objetivo alcanzable y, a continuación, visualizar los obstáculos. Este proceso crea una historia que recuerda a los equipos dónde se encuentran, hacia dónde se dirigen y por qué:

• Imagina una situación hipotética: ese es nuestro objetivo.
• Reconoce tu situación actual: aquí es donde nos encontramos hoy.
• Descubre los obstáculos: esto es lo que se interpone actualmente en nuestro camino.

Entornos de alta competencia frente a entornos de alta creatividad

Cada grupo tiene sus propias prioridades. A la hora de crear un entorno con un propósito elevado, debes determinar si tu organización necesita un entorno que favorezca la alta competencia o la alta creatividad.

Entornos de alto nivel

Los entornos en los que hay que evitar el fracaso exigen un alto nivel de competencia. Piensa , por ejemplo, en una organización militar o en un restaurante. El fracaso acarrea graves consecuencias y, a menudo, su solución requiere un esfuerzo considerable.

El objetivo de un lugar de trabajo de alto rendimiento es crear un entorno en el que los miembros del equipo puedan tomar decisiones rápidas y adecuadas mientras trabajan como una unidad cohesionada. La meta de un líder en un entorno de alto rendimiento es guiar al equipo del punto A al punto B de la forma más eficiente posible, respetando siempre las normas y los principios éticos de la organización. Para ello, el líder establece un mensaje central claro que permite a los empleados tomar decisiones coherentes basadas en los principios de la empresa.

A la hora de crear un entorno de alto rendimiento, forma a los miembros de tu equipo mediante la repetición y la retroalimentación. Refuerza las normas, las prácticas y los procesos. Cuanto más se recuerden los procedimientos al equipo, más rápido se convertirán en rutina. Además, recuerda a los miembros del equipo la importancia de sus puestos explicándoles el propósito de sus funciones, así como lo que aportan al equipo.

Entornos que fomentan la creatividad

Por otro lado, los entornos en los que el fracaso es un componente necesario para el desarrollo exigen un alto nivel de creatividad. Piensa , por ejemplo, en una empresa de diseño o en un estudio cinematográfico. El proceso de creación requiere un cierto grado de fracaso, ya que la mejora de un nuevo concepto se desarrolla a través del ensayo y el error.

El objetivo de un entorno de trabajo altamente creativo es crear un espacio en el que los artistas y las personas creativas puedan descubrir su trabajo por sí mismos. Cuando el objetivo principal de una empresa es fomentar la creación, los equipos tienen la libertad de fracasar rápidamente y con frecuencia. Aunque el 90 % de las ideas acaben fracasando, el 10 % que funciona puede dar lugar a descubrimientos o avances increíbles. El objetivo de un líder en un entorno de alta creatividad es guiar al equipo hacia lo desconocido, proporcionándole las herramientas para explorar sin obstaculizar su camino.

A la hora de crear un entorno altamente creativo, hay que proteger la libertad creativa y aceptar el fracaso. La autonomía es esencial para el proceso creativo. Sin ella, los equipos sienten que no tienen control sobre su proceso. Proporcione a los equipos un marco de referencia, pero evite ejercer un control directo excesivo sobre el proceso o tomar las riendas cuando se produzca un fracaso. En su lugar, esté dispuesto a analizar qué ha enseñado ese fracaso al grupo, creando actividades y entornos en los que se pueda ofrecer retroalimentación de forma habitual y sincera.