Resumen en PDF:Los seis tipos de genios del trabajo, por Patrick Lencioni

En su libro *Los seis tipos de genio en el trabajo*, Patrick Lencioni sostiene que existen seis tipos distintos de «genio» en el trabajo, o inteligencia, y que todos los equipos exitosos están formados por miembros que poseen una combinación de cada uno de esos tipos. Al identificar adecuadamente qué rasgos tienen los miembros de tu equipo, podrás maximizar tanto la productividad como la satisfacción personal.

Lencioni es empresario, autor de éxitos de ventas y conferenciante. En 1997 fundó The Table Group, una consultora dedicada a asesorar a las organizaciones para que alcancen un estado óptimo de salud. Desde entonces, Lencioni se ha dedicado a ayudar a las empresas a desarrollar prácticas de gestión más sólidas y a fomentar la felicidad en el lugar de trabajo.

En esta guía, te explicaremos estos seis tipos de inteligencia, cómo se aplican al flujo de trabajo y cómo pueden ayudarte a mejorar el bienestar tanto de la organización como a nivel personal. Además, abordaremos varios retos a los que podrías enfrentarte a la hora de aplicar el sistema de Lencioni de forma generalizada, y situaremos dicho sistema en el contexto más amplio del debate sobre la relación entre el talento, las inteligencias y la eficiencia en el lugar de trabajo.

(continuación)...

• Comparte con tu equipo los pequeños logros que vayan consiguiendo; esto les ayudará a tener la certeza de que las cosas avanzan. Ofréceles pruebas concretas y satisfactorias de esos logros.

Inteligencia n.º 3: Analizar ideas

Categoría: Pasivo

La persona que aporta esta perspectiva es la encargada de determinar si las propuestas surgidas durante la fase de lluvia de ideas se ajustan a la realidad. En otras palabras, ¿son viables? Esta persona podría ser la encargada de cuestionar la viabilidad de producir vuestro nuevo producto a una escala competitiva o de advertir sobre la cantidad de tiempo y dinero que requerirá su desarrollo.

Esta inteligencia es pasiva, ya que requiere la existencia de ideas ajenas a sí misma para poder evaluarlas; sin embargo, esta persona es fundamental a la hora de ayudar a las organizaciones a seleccionar proyectos ambiciosos, pero realistas. Se trata de aquellas personas de tu organización a las que recurres constantemente por su intuición y honestidad. La persona con esta inteligencia podría señalar que el suministro de su nueva aleación no siempre es fiable, lo que dificulta su uso a largo plazo, o que los ingenieros ya han intentado utilizarla sin éxito. Podría sugerir que la empresa busque su propia fuente de suministro y talento técnico específico para garantizar la viabilidad de esa vía.

Fomentar la transparencia y la confianza

Lencioni insiste en que uno de los factores que hace que la inteligencia de «Vetting Ideas» sea tan fundamental es su honestidad: la disposición a llamar a las cosas por su nombre. Sin embargo, hay una serie de factores que pueden impedir que los empleados muestren este mismo tipo de franqueza de forma habitual:

• El miedo a ofender a los demás (¡sobre todo a su jefe!)

• El temor a sufrir represalias por sus comentarios

• El escepticismo de que esas críticas constructivas vayan a cambiar realmente algo

Para disipar estas preocupaciones, los responsables deben garantizar a los miembros del equipo no solo que están abiertos a las críticas constructivas, sino también que, gracias a estas aportaciones, podrán alcanzar sus objetivos personales y organizativos con mucha mayor facilidad.

Inteligencia n.º 4: Movilizar a las personas

Categoría: Activo

La compañera de equipo que posee esta inteligencia anima a sus compañeros a comprometerse con los proyectos y resulta indispensable para poner en marcha prácticamente cualquier proceso. Esta inteligencia es activa porque genera energía y entusiasmo y luego los transmite a los demás. Esta compañera de equipo conseguirá que todos remen en la misma dirección y al mismo ritmo, asegurando que el esfuerzo sea concertado y la moral sea alta. Transmitirá a todo tu personal lo revolucionario que es el nuevo diseño de tu maquinilla de afeitar (en particular, que tu organización es la primera en utilizar esa aleación) y que el precio que vas a ofrecer cambiará todo el mercado.

Estas características hacen que esta capacidad de motivar resulte fundamental en la fase central del trabajo; en esencia, se trata de un arquetipo de animador.

(Nota breve: En El punto de inflexión, Malcolm Gladwell evoca un arquetipo similar al del Movilizador al que denomina «Vendedor». El Vendedor de Gladwell consigue que la gente se entusiasme con estas ideas, apoyándose en un profundo dominio de la comunicación no verbal, las señales sociales y los reflejos emocionales. Y aunque los Vendedores de Gladwell se encargan de difundir ideas que ayudan a crear epidemias sociales (cuando las ideas, los mensajes o los productos se propagan rápidamente entre las masas), mientras que el movilizador de Lencioni impulsa la acción en un proyecto, las similitudes sugieren que ambos pueden recurrir a las mismas fortalezas socioemocionales.)

Fase 3: Seguimiento

La fase final de Lencioni consiste en llevar el trabajo hasta su conclusión. Requiere personas que doten a los equipos de los recursos, la orientación y la atención al detalle necesarios para llevar a cabo las tareas de acuerdo con el plan de la organización: cumplir los plazos, garantizar la calidad y exigir responsabilidades.

Inteligencia n.º 5: Apoyo

Categoría: Pasivo

La persona que posee esta inteligencia se da cuenta de cuándo sus compañeros necesitan ayuda y se apresura a prestársela. Lencioni afirma que esta persona suele reconocer que sus compañeros necesitan ayuda antes de que ellos mismos se den cuenta, lo que la convierte en indispensable para el equipo en los momentos más tensos. Por ejemplo, esta persona podría observar que los operarios de su departamento de fabricación tienen dificultades para aplicar las especificaciones que les ha proporcionado el departamento de ingeniería y, a continuación, obtener aclaraciones para ellos. O bien, podría ayudar al departamento de marketing a explicar las ventajas de la aleación elegida en términos sencillos, de modo que los inversores y los clientes la comprendan y se interesen por ella.

Según Lencioni, esta inteligencia es pasiva, ya que consiste en responder a los miembros del equipo que necesitan ayuda.

(Nota breve: La persona con la inteligencia de apoyo es el miembro de equipo por excelencia, y Lencioni destaca su capacidad de percepción a la hora de reconocer las necesidades de los demás. Sin embargo, más allá de su actitud positiva y su deseo de ayudar, los miembros de equipo como estos suelen tener una mayor capacidad para equilibrar sus propias necesidades de éxito, bienestar y reconocimiento con las del grupo. Además, poseen habilidades especiales para escuchar activamente, buscar oportunidades de compromiso y celebrar abiertamente el éxito de los demás. Esta es una inteligencia que suelen mostrar los deportistas de equipo de éxito y los veteranos militares.)

Inteligencia n.º 6: Llevar las cosas hasta el final

Categoría: Activo

La persona con este tipo de inteligencia es una auténtica tirana. Siempre tiene presente el objetivo final y se asegura de que la eficiencia, los plazos y la calidad estén a la altura. A las personas con esta inteligencia les encanta tachar cosas de la lista: son pensadores implacables y prácticos. Es la persona que se asegura de que tu nueva cuchilla de afeitar esté lista para ese trimestre de ventas crucial, de que todo el mundo conozca la calidad y la singularidad de lo que vende, y de que el producto en sí ofrezca valor, precisión, calidad y durabilidad. A menudo se centra en la resolución de problemas en las últimas fases, lo que convierte su ámbito de trabajo en la etapa menos conceptual y más pragmática.

Esta inteligencia se caracteriza por su dinamismo, ya que su personalidad aporta el empuje y la concentración necesarios para llevar las cosas hasta el final. La principal diferencia que Lencioni describe entre esta persona y alguien con inteligencia movilizadora —la persona que dinamiza y motiva al equipo durante la fase inicial del trabajo— es que la inteligencia movilizadora consiste en inspirar a los compañeros de equipo, mientras que la inteligencia de llevar las cosas hasta el final consiste en perseguir el objetivo con tenacidad.

(Nota breve: La persona dotada de la inteligencia «Llevar las cosas a buen puerto» no solo consigue que el proyecto de tu equipo llegue a buen puerto, sino que también ayuda al equipo a obtener mayores beneficios psicológicos. Las investigaciones psicológicas reconocen que los seres humanos prosperan cuando experimentan un cierre; esto les permite sentirse seguros y protegidos en sus entornos y relaciones. Por otro lado, los proyectos fallidos pueden provocar decepción, estrés cognitivo y una menor confianza en la legitimidad de esos procesos y en las promesas de los demás. Por lo tanto, esta inteligencia cierra, en teoría, un circuito vital en las expectativas humanas.)

Genio, competencia y frustración

Según Lencioni, una persona normal destaca en dos de las seis formas de inteligencia. En cuanto a las otras cuatro, se desenvuelve bien o con soltura en dos de ellas, mientras que otras dos le resultan frustrantes o agotadoras.

La competencia se refiere a la capacidad a corto plazo para realizar esa tarea. Es posible que las personas puedan recurrir a sus inteligencias competentes cuando el equipo se enfrenta a dificultades con tareas relacionadas, pero cuando lo hacen durante un tiempo prolongado, acaban agotadas e irritadas. A la larga, la calidad del trabajo y la moral se resienten.

Las tareas que agotan a una persona son aquellas que le resultan difíciles. Si tus compañeros de equipo tienen la responsabilidad de realizar tareas que les agotan, Lencioni afirma que esto perjudicará su satisfacción profesional y el éxito del proyecto. Además, el resto del equipo podría malinterpretar el fracaso de esa persona y atribuirlo a una falta de motivación, espíritu de equipo, capacidad o algo similar, cuando en realidad se debe a que tiene una menor predisposición natural para ese tipo de trabajo.

Adiós a la burocracia

Al distinguir entre las categorías de «genio», «competencia» y «frustración», Lencioni valora enormemente la capacidad de un supervisor para percibir las diferentes formas de inteligencia que operan dentro de su equipo. Esta expectativa forma parte de una tendencia más amplia en la literatura empresarial que busca presentar a los líderes modernos más como coordinadores del talento que como dictadores de los procesos.

Una de las razones podría ser que la burocracia, que suele favorecer una organización y una dirección de arriba abajo, tiende a sofocar la creatividad y a entorpecer los procesos, tal y como explican Gary Hamel y Michele Zanini en Humanocracy. Por el contrario, si los líderes permiten a las personas perseguir sus propios objetivos y determinar una mayor parte de sus propios procesos, la organización se beneficiará. Por ejemplo, para evitar el ahogamiento burocrático, una empresa podría animar constantemente a las personas a explorar nuevos ámbitos de trabajo y aumentar el nivel de responsabilidad que asumen, tanto por los éxitos como por los fracasos. También podría animar a los miembros del equipo a tener encuentros más regulares con los clientes, lo que les permite ver el impacto que su trabajo tiene en la vida de otras personas.

Los equipos equilibrados reconocen el nivel de competencia de cada persona en las tres categorías y asignan las tareas y el liderazgo en consecuencia. Con este fin, los responsables de equipo deben esforzarse por crear transparencia en cuanto a cuáles son las competencias y las frustraciones de los compañeros. Dicho de otro modo, los empleados deben sentirse seguros a la hora de expresar su opinión sobre los tipos de trabajo que más les agotan y desmotivan. De hecho, Lencioni insiste en que estas carencias son algo natural en el abanico de capacidades de cualquier persona, al igual que lo son sus inteligencias.

(Nota de Shortform: Algunas organizaciones pueden tener dificultades para aplicar el modelo de Lencioni si este exime a los miembros del equipo de la necesidad de respetar la jerarquía como un elemento indispensable del liderazgo. En The Culture Map, Erin Meyer sostiene que valores como el liderazgo por consenso suelen tener mayor resonancia en sociedades y organizaciones donde también se valoran el igualitarismo y el individualismo, como es habitual en Occidente. Sin embargo, este enfoque suele considerarse menos deseable, e incluso desestabilizador, en comunidades donde se valoran más la estructura jerárquica y la obediencia, como en algunas partes de Asia, donde es probable que no todos los miembros del equipo se sientan cómodos expresando todas sus opiniones o preferencias personales.)

Genio de la cartografía

Una vez determinados los tipos de inteligencia de cada uno de los miembros de tu equipo, Lencioni recomienda representarlos gráficamente. Esto te permite evaluar las competencias actuales de tu equipo y determinar en qué aspectos es recomendable introducir mejoras o incorporaciones.

Para ello, Lencioni sugiere enumerar cada tipo de inteligencia en el orden en que aparece en las fases del trabajo: Detectar oportunidades, Innovar en soluciones, Evaluar ideas, Movilizar a las personas, Apoyar y Llevar las cosas a buen término. Junto a cada una, crea una tabla con dos columnas. En la columna de la izquierda, incluye a los miembros del equipo que destacan en esa inteligencia; en la de la derecha, enumera a aquellos a quienes les cuesta más.

Lencioni no utiliza aquí el mapa para analizar las inteligencias de los miembros del equipo. En cambio, Lencioni hace hincapié en que el mapa debe utilizarse principalmente para visualizar los principales puntos fuertes y débiles.

Sacar el máximo partido a los mapas

Lencioni afirma que el uso de su «mapa de equipo» es una de las herramientas más eficaces para involucrar a los empleados en su modelo de inteligencia. Por ello, constituye un medio fundamental para facilitar el entendimiento mutuo. El «mapeo de equipo», en sí mismo, es una herramienta muy utilizada por los directivos que desean comprender mejor a su personal. Las formas de evaluación y los mapas resultantes son muy diversos en cuanto a enfoque, temática y complejidad, y a menudo su realización requiere una inversión económica. A continuación se presentan algunas prácticas recomendadas para su aplicación:

• Infórmate con antelación para conocer las opciones disponibles y encontrar la que mejor se adapte a tus necesidades.

• Informe a los empleados con antelación para recabar sus sugerencias y disipar cualquier inquietud que puedan tener respecto a la realización de la evaluación.

• Siempre que sea posible, haz que la participación sea voluntaria.

• Informa al equipo de cómo y cuándo se entregarán los resultados.

• Asegúrate de dedicarte el tiempo suficiente para asimilar los resultados y aplicarlos a estrategias de gestión concretas.

• Habla con cada miembro del equipo de forma individual sobre los resultados, procurando crear un ambiente lo más distendido posible.

Recopilar la información del mapa

Lencioni insiste en que las ventajas de elaborar un mapa van mucho más allá de saber quién es quién. Permite visualizar dónde cuenta tu organización con el personal adecuado; en otras palabras, ¿qué profundidad tiene tu «banco de suplentes»? Al analizar el mapa, puedes plantearte preguntas clave como:

• ¿Hay alguien que esté sobrecargado de trabajo porque es el único de tu equipo que posee una de esas inteligencias?
• Del mismo modo, ¿hay alguien que se esté agotando porque sus competencias tienen que compensar con demasiada frecuencia sus carencias intelectuales?
• ¿Quién podría estar «infrautilizado» porque no se reconocen sus verdaderas capacidades? ¿Y cómo puede esto aportar equilibrio y capacidad al equipo?

Las conclusiones que se extraen de estas y otras preguntas similares pueden servir de base para tomar decisiones importantes o, al menos, para plantear preguntas de seguimiento relevantes:

• ¿Se pueden cubrir las vacantes simplemente reubicando al personal ya existente?
• ¿Se puede trasladar o pedir prestado personal de otros departamentos o equipos?
• ¿Es una opción contratar a alguien? En caso afirmativo, ¿para qué habilidades y competencias?

Contratar o no contratar

Lencioni deja claro que identificar los tipos de inteligencia puede dar lugar a oportunidades de reorganización y contratación de empleados, ambas con ventajas intrínsecas. No obstante, algunas de las ventajas más significativas de la reorganización frente a la contratación tienen que ver con los costes. Por ejemplo, a menudo se tarda entre ocho y diez semanas solo en contratar a un nuevo empleado, lo que obliga al directivo a sopesar seriamente la urgencia del trabajo para el que se está contratando. Los líderes deben sopesar la inversión que supone la publicidad, la selección, las entrevistas y la posible reubicación de los candidatos. Y muchos de los otros costes de la contratación no son tan evidentes, incluidos los recursos que hay que destinar —en particular, el tiempo de algunos de los empleados más productivos— a la incorporación de nuevas personas.

Ya hemos superado las numerosas etapas de la creación, las fases de trabajo y sus requisitos interrelacionados. Ahora es el momento de ponerlo todo en su sitio, sin perder de vista el bienestar general de la organización.

El talento y el bienestar general de la organización

Lencioni sostiene que la aplicación de su modelo, incluidas las técnicas de mapeo mencionadas anteriormente, dará lugar a mejoras notables en el rendimiento de tu equipo, especialmente en lo que respecta al liderazgo, la productividad, la retención y la moral de los empleados, y la integridad en las reuniones.

Las ventajas de reconocer el genio

En primer lugar, un liderazgo que se basa en un enfoque basado en la inteligencia dirige de forma mucho más orgánica; está mejor preparado para aprovechar los recursos que tiene a su alcance. No encasilla a las personas en descripciones de puestos estandarizadas, sino que las anima a seguir sus talentos en lugar de las convenciones. Lencioni identifica las siguientes ventajas principales para cualquier organización:

• La gente no se siente obligada a ser buena en todo y en todo momento; esto significa que puede centrarse principalmente en aquello en lo que destaca.
• Los miembros del equipo conocen mejor los puntos fuertes y débiles de cada uno. Y, en lugar de culparse mutuamente por esas deficiencias, las aceptan como algo natural en cualquier equipo.
• La productividad y la eficiencia aumentan en consecuencia.

Partes del todo

Lencioni llega a la conclusión de que los líderes que adoptan su modelo de inteligencia no solo crean equipos más cohesionados, sino que también cuentan con miembros más dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para lograr el éxito de los proyectos comunes. En Extreme Ownership, Jocko Willink y Leif Babin coinciden en la importancia de que cada miembro del equipo comprenda su papel dentro del panorama general, así como las tareas específicas de las que es responsable. Según Willink y Babin, este reconocimiento del propósito y la justificación que subyacen a las funciones específicas de los miembros del equipo fomenta la confianza en el liderazgo, reduce el ego e impulsa a las personas a asumir una mayor responsabilidad sobre los resultados que producen.

Además, este sentido de responsabilidad sobre una parte concreta del proceso de trabajo permite a las personas tomar decisiones más intuitivas y sobre la marcha en su ámbito específico, lo que a su vez brinda a los que ocupan puestos más altos en la estructura de mando un mayor margen para centrarse en cuestiones de carácter general. Sin duda, el modelo de Willink y Babin se basa mucho más en un supuesto de jerarquía de lo que resulta evidente en la colaboración entre inteligencias que propone Lencioni.

Las ventajas son igual de notables, continúa Lencioni, tanto para los propios empleados como por la forma en que la moral resultante se refleja en la empresa. Los empleados que ponen en práctica regularmente sus capacidades y evitan las tareas para las que están menos preparados son, sencillamente, más felices. Desprenden más entusiasmo, permanecen más tiempo en el puesto y la empresa se gana la reputación de ser un excelente lugar para trabajar.

Cómo retener a tu personal clave

Lencioni sostiene que permitir a los empleados aprovechar sus puntos fuertes naturales y aplicarlos de forma significativa a los resultados del grupo es un componente fundamental para la retención del personal. Sin embargo, las investigaciones sugieren que el principal factor que impulsa dicha retención podría ser más evidente: por ejemplo, un estudio revela que, en 2022, el 65 % de las personas que abandonan su empleo actual simplemente buscan mejores oportunidades salariales.

Otras áreas en las que puedes centrarte para mejorar la retención de los empleados son:

• Énfasis en la calidad de los procesos de contratación e incorporación

• Opciones de bienestar y otras ventajas

• Retroalimentación continua, desarrollo profesional y programas de tutoría

• Flexibilidad (es decir, una combinación de trabajo presencial y a distancia) y la priorización del equilibrio entre la vida laboral y personal