Resumen en PDF:Los seis tipos de genios del trabajo, por Patrick Lencioni

En su libro *Los seis tipos de genio laboral*, Patrick Lencioni sostiene que existen seis tipos distintos de «genio» laboral, o inteligencia, y que todos los equipos de éxito están formados por miembros que poseen una combinación de cada uno de esos tipos. Al identificar adecuadamente qué rasgos tienen los miembros de tu equipo, podrás maximizar tanto la productividad como la satisfacción personal.

Lencioni es empresario, autor de éxitos de ventas y conferenciante. En 1997 fundó The Table Group, una empresa de consultoría dedicada a asesorar a las organizaciones para que alcancen un estado óptimo de salud. Desde entonces, Lencioni se ha dedicado a ayudar a las empresas a desarrollar prácticas de gestión más sólidas y a fomentar la felicidad en el lugar de trabajo.

En esta guía, te explicaremos estos seis tipos de inteligencia, cómo se aplican al flujo de trabajo y cómo pueden ayudarte a reforzar el bienestar tanto de la organización como a nivel personal. Además, abordaremos varios retos con los que podrías encontrarte a la hora de generalizar el sistema de Lencioni, y situaremos dicho sistema en el contexto más amplio del debate sobre la relación entre el talento, las inteligencias y la eficiencia en el lugar de trabajo.

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• Comparte con tu equipo los pequeños logros que se vayan consiguiendo poco a poco; esto les ayuda a tener la certeza de que las cosas avanzan. Ofréceles pruebas concretas y satisfactorias de estos logros.

Inteligencia n.º 3: Analizar ideas

Categoría: Pasivo

La persona que aporta esta perspectiva es la encargada de determinar si las propuestas surgidas durante la fase de lluvia de ideas cumplen los criterios de viabilidad. En otras palabras, ¿son factibles? Esta persona podría ser la que cuestione la viabilidad de producir tu nuevo artículo a una escala competitiva o la que te advierta del tiempo y el dinero que supondrá su desarrollo.

Esta inteligencia es pasiva, ya que requiere la existencia de ideas ajenas a sí misma para poder evaluarlas; sin embargo, esta persona es fundamental a la hora de ayudar a las organizaciones a seleccionar proyectos ambiciosos, pero realistas. Se trata de aquellas personas de tu organización a las que recurres constantemente por su intuición y honestidad. La persona con esta inteligencia podría señalar que el suministro de tu nueva aleación no siempre es fiable, lo que plantea un problema para su uso a largo plazo, o que los ingenieros ya han intentado utilizarla y han fracasado. Podría sugerir que la empresa busque su propia fuente de suministro y personal de ingeniería especializado para garantizar la viabilidad de esa opción.

Fomentar la transparencia y la confianza

Lencioni insiste en que uno de los factores que hace que la inteligencia de «Vetting Ideas» sea tan fundamental es su honestidad: la disposición a llamar a las cosas por su nombre. Sin embargo, hay una serie de motivos que pueden impedir que los empleados muestren este mismo tipo de franqueza de forma habitual:

• El miedo a ofender a los demás (¡sobre todo a su jefe!)

• El temor a que sus comentarios puedan acarrearles consecuencias negativas

• El escepticismo respecto a que esas críticas constructivas vayan a cambiar realmente algo

Para disipar estas preocupaciones, los responsables deben garantizar a los miembros del equipo no solo que están abiertos a recibir comentarios críticos, sino también que, gracias a estas aportaciones, podrán alcanzar sus objetivos personales y de la organización con mucha mayor facilidad.

Inteligencia n.º 4: Movilizar a las personas

Categoría: Activo

La compañera de equipo que posee esta inteligencia anima a sus compañeros a comprometerse con los proyectos y resulta indispensable para poner en marcha prácticamente cualquier proceso. Se trata de una inteligencia activa, ya que genera energía y entusiasmo y los transmite a los demás. Esta compañera conseguirá que todos remen en la misma dirección y al mismo ritmo, garantizando que el esfuerzo sea concertado y que la moral sea alta. Transmitirá a toda tu plantilla lo revolucionario que es el nuevo diseño de tu maquinilla de afeitar (en concreto, que tu organización es la primera en utilizar esa aleación) y que el precio que vas a ofrecer cambiará todo el mercado.

Estos atributos hacen que esta capacidad para motivar resulte fundamental en la fase central del trabajo; en esencia, se trata de un arquetipo de animador.

(Nota breve: En El punto de inflexión, Malcolm Gladwell evoca un arquetipo similar al «Movilizador» al que denomina «Vendedor». El «Vendedor» de Gladwell consigue que la gente se sume con entusiasmo a estas ideas, apoyándose en un profundo dominio de la comunicación no verbal, las señales sociales y los reflejos emocionales. Y aunque los «vendedores» de Gladwell se encargan de difundir ideas que contribuyen a crear «epidemias sociales» (cuando las ideas, los mensajes o los productos se propagan rápidamente entre el gran público), mientras que el «movilizador» de Lencioni impulsa la acción en un proyecto, las similitudes sugieren que ambos pueden recurrir a las mismas fortalezas socioemocionales.)

Fase 3: Seguimiento

La fase final de Lencioni consiste en llevar el trabajo hasta su finalización. Requiere personas que doten a los equipos de los recursos, la orientación y la atención al detalle necesarios para llevar las cosas a buen puerto, en consonancia con el plan de la organización: cumplir los plazos, garantizar la calidad y hacer que las personas rindan cuentas.

Inteligencia n.º 5: Apoyo

Categoría: Pasivo

La persona que posee esta inteligencia se da cuenta de cuándo sus compañeros de equipo necesitan ayuda y se apresura a prestársela. Lencioni afirma que esta persona suele reconocer que sus compañeros necesitan ayuda antes incluso de que ellos mismos se den cuenta, lo que la convierte en indispensable para el equipo en los momentos más intensos. Por ejemplo, esta persona podría observar que los operarios del departamento de fabricación tienen dificultades para aplicar las especificaciones que les ha facilitado el departamento de ingeniería y, a continuación, obtener aclaraciones para ellos. O bien, podría ayudar al departamento de marketing a explicar las ventajas de la aleación elegida en términos sencillos, de modo que los inversores y los clientes la entiendan y se interesen por ella.

Según Lencioni, esta inteligencia es pasiva porque consiste en responder a los demás miembros del equipo que necesitan ayuda.

(Nota breve: La persona con la inteligencia «de apoyo» es el miembro por excelencia del equipo, y Lencioni destaca su capacidad de percepción a la hora de reconocer las necesidades de los demás. Sin embargo, más allá de su actitud positiva y su deseo de ayudar, los miembros de equipo como estos suelen tener una mayor capacidad para equilibrar sus propias necesidades de éxito, bienestar y reconocimiento con las del grupo. Además, poseen habilidades especiales para escuchar de forma activa, buscar oportunidades de compromiso y celebrar abiertamente el éxito de los demás. Se trata de una inteligencia que suelen mostrar los deportistas de equipo de éxito y los veteranos militares.)

Inteligencia n.º 6: Llevar las cosas hasta el final

Categoría: Activo

La persona con este tipo de inteligencia es la que lleva las riendas. Siempre tiene presente el objetivo final y se asegura de que la eficiencia, los plazos y la calidad estén a la altura. A las personas con este tipo de inteligencia les encanta tachar tareas de la lista: son pensadoras implacables y con un enfoque muy práctico. Es la persona que se asegura de que tu nueva cuchilla de afeitar esté lista para ese trimestre de ventas crucial, de que todo el mundo conozca la calidad y la singularidad de lo que vende, y de que el propio producto ofrezca valor, precisión, calidad y durabilidad. A menudo se centra en la resolución de problemas en las últimas fases, lo que convierte su ámbito de actuación en la etapa menos conceptual y más pragmática del trabajo.

Esta inteligencia está activa porque su personalidad aporta el empuje y la concentración necesarios para llevar las cosas hasta el final. La principal diferencia que describe Lencioni entre esta persona y alguien con inteligencia movilizadora —la persona que dinamiza y motiva al equipo durante la fase inicial del trabajo— es que la movilización consiste en inspirar a los compañeros de equipo, mientras que llevar las cosas hasta el final consiste en perseguir el objetivo con tenacidad.

(Nota breve: La persona dotada de la inteligencia «Llevar las cosas hasta el final» no solo consigue que el proyecto de tu equipo llegue a buen puerto, sino que también ayuda al equipo a obtener mayores beneficios psicológicos. Las investigaciones psicológicas reconocen que los seres humanos prosperan cuando experimentan un cierre; esto les permite sentirse seguros y protegidos en sus entornos y relaciones. Por otro lado, los proyectos fallidos pueden provocar decepción, estrés cognitivo y una menor confianza en la legitimidad de esos procesos y en las promesas de los demás. Por lo tanto, cabe pensar que esta inteligencia cierra un circuito vital en las expectativas humanas.)

Genio, competencia y frustración

Según Lencioni, una persona normal destaca en dos de las seis formas de inteligencia. En cuanto a las otras cuatro, es competente o experta en dos de ellas, y se siente frustrada o agotada por otras dos.

La competencia se refiere a la capacidad a corto plazo para realizar esa tarea. Es posible que las personas puedan recurrir a sus inteligencias en las que destacan cuando el equipo tiene dificultades con tareas relacionadas, pero cuando lo hacen durante un tiempo prolongado, acaban agotadas e irritadas. A la larga, la calidad del trabajo y la moral del equipo se resienten.

Las tareas que agotan a una persona son aquellas que le resultan difíciles. Si tus compañeros de equipo tienen autoridad sobre tareas que les agotan, Lencioni afirma que esto perjudicará su satisfacción profesional y el éxito del trabajo. Además, el resto del equipo podría malinterpretar el fracaso de esa persona como resultado de una falta de motivación, espíritu de equipo, capacidad o algo similar, cuando en realidad se debe a que tiene una menor inclinación natural hacia ese tipo de trabajo.

Adiós a la burocracia

Al distinguir entre las categorías de «genio», «competencia» y «frustración», Lencioni valora enormemente la capacidad de un supervisor para percibir las diferentes formas de inteligencia que operan dentro de su equipo. Esta expectativa forma parte de una tendencia más amplia en la literatura empresarial que busca presentar a los líderes modernos más como coordinadores del talento que como dictadores de los procesos.

Una de las razones podría ser que la burocracia, que suele favorecer una organización y una dirección de arriba abajo, tiende a sofocar la creatividad y a entorpecer los procesos, tal y como explican Gary Hamel y Michele Zanini en Humanocracy. Por el contrario, si los líderes permiten a las personas perseguir sus propios objetivos y determinar una mayor parte de sus propios procesos, la organización se beneficiará. Por ejemplo, para evitar la asfixia burocrática, una empresa podría animar constantemente a las personas a explorar nuevos ámbitos de trabajo y a asumir un mayor nivel de responsabilidad, tanto por los éxitos como por los fracasos. También podría animar a los miembros del equipo a mantener contactos más frecuentes con los clientes, lo que les permite ver el impacto que su trabajo tiene en la vida de otras personas.

Los equipos equilibrados reconocen los niveles de habilidad de cada persona en las tres categorías, y asignan las tareas y el liderazgo en consecuencia. Con este fin, los responsables de equipo deben esforzarse por crear transparencia en cuanto a cuáles son las competencias y las frustraciones de los compañeros. Dicho de otro modo, los empleados deben sentirse seguros a la hora de expresar su opinión sobre los tipos de trabajo que más les agotan y desmotivan. De hecho, Lencioni insiste en que estas carencias son naturales en el abanico de capacidades de cualquier persona, al igual que lo son sus inteligencias.

(Nota breve: Algunas organizaciones pueden tener dificultades para aplicar el modelo de Lencioni si este exime a los miembros del equipo de la necesidad de respetar la jerarquía como un rasgo imprescindible del liderazgo. En *The Culture Map*, Erin Meyer sostiene que valores como el liderazgo basado en el consenso suelen tener mayor repercusión en sociedades y organizaciones donde también se valoran el igualitarismo y el individualismo, como es habitual en Occidente. Sin embargo, este enfoque suele considerarse menos deseable, e incluso desestabilizador, en comunidades donde se valora más la estructura jerárquica y la obediencia, como en algunas partes de Asia, donde es probable que no todos los miembros del equipo se sientan cómodos expresando todas sus opiniones o preferencias personales.)

Genio de la cartografía

Una vez determinados los tipos de inteligencia de cada uno de los miembros de tu equipo, Lencioni recomienda representarlos gráficamente. Esto te permite evaluar las competencias actuales de tu equipo y determinar en qué aspectos es recomendable introducir mejoras o incorporaciones.

Para ello, Lencioni sugiere enumerar cada tipo de inteligencia en el orden en que aparece en las fases del trabajo: Detectar oportunidades, Innovar en soluciones, Evaluar ideas, Movilizar a las personas, Apoyar y Llevar las cosas a buen puerto. Junto a cada una, crea una tabla con dos columnas. En la columna de la izquierda, anota a los miembros del equipo que destacan en esa inteligencia; en la de la derecha, enumera a aquellos a los que les cuesta más.

Lencioni no clasifica aquí las inteligencias de los miembros del equipo. En cambio, Lencioni hace hincapié en que el mapa debe utilizarse principalmente para visualizar las principales fortalezas y debilidades.

Sacar el máximo partido a los mapas

Lencioni afirma que el uso de su «mapa de equipo» es una de las herramientas más eficaces para involucrar a los empleados en su modelo de inteligencia. Por ello, constituye un medio fundamental para facilitar el entendimiento mutuo. La elaboración de mapas de equipo es, en sí misma, una herramienta muy utilizada por los directivos que desean comprender mejor a su personal. Las formas de evaluación y los mapas resultantes son muy diversos en cuanto a enfoque, temática y complejidad, y a menudo su realización conlleva una inversión económica. A continuación se presentan algunas buenas prácticas para su aplicación:

• Infórmate con antelación para conocer las opciones disponibles y encontrar la que mejor se adapte a tus necesidades.

• Informa a los empleados con antelación para recabar sus sugerencias y disipar cualquier inquietud que puedan tener respecto a la realización de la evaluación.

• Siempre que sea posible, haz que la participación sea voluntaria.

• Informa al equipo de cómo y cuándo se entregarán los resultados.

• Asegúrate de disponer de tiempo suficiente para asimilar los resultados y aplicarlos a estrategias de gestión concretas.

• Habla con cada miembro del equipo de forma individual sobre los resultados, procurando crear un ambiente lo más relajado posible.

Recopilar la información del mapa

Lencioni insiste en que las ventajas de elaborar un mapa van mucho más allá de saber quién es quién. Permite visualizar en qué áreas de la organización se cuenta con el personal adecuado; en otras palabras, ¿qué profundidad tiene tu «banco de suplentes»? Al analizar el mapa, puedes plantearte preguntas clave como:

• ¿Hay alguien que esté sobrecargado de trabajo porque es el único de tu equipo que posee una de esas inteligencias?
• Del mismo modo, ¿hay alguien que esté sufriendo agotamiento porque sus competencias tienen que compensar con demasiada frecuencia sus carencias intelectuales?
• ¿Quién podría estar «infrautilizado» porque aún no se han reconocido sus verdaderas competencias? ¿Y cómo puede esto aportar equilibrio y capacidad al equipo?

Las conclusiones que se pueden extraer de estas y otras preguntas similares pueden servir de base para tomar decisiones importantes o, al menos, para plantear preguntas de seguimiento relevantes:

• ¿Se pueden cubrir las vacantes únicamente reasignando al personal ya existente?
• ¿Se puede trasladar o pedir prestado personal de otros departamentos o equipos?
• ¿Es una opción contratar a alguien? En caso afirmativo, ¿para qué tipos de inteligencia y competencias?

Contratar o no contratar

Lencioni deja claro que identificar los tipos de inteligencia puede dar lugar a oportunidades de reorganización y contratación de empleados, ambas con beneficios intrínsecos. No obstante, algunas de las ventajas más significativas de la reorganización frente a la contratación tienen que ver con los costes. Por ejemplo, a menudo se tarda entre ocho y diez semanas solo en contratar a un nuevo empleado, lo que obliga al responsable a plantearse seriamente la urgencia del trabajo para el que se está contratando. Los líderes deben sopesar la inversión que supone publicar la oferta, preseleccionar candidatos, realizar entrevistas y, posiblemente, trasladar a los candidatos potenciales. Además, muchos de los demás costes de la contratación no son tan evidentes, como los recursos que hay que destinar —en particular, el tiempo de algunos de los empleados más productivos— a la incorporación de nuevo personal.

Ya hemos superado las numerosas capas de ideas brillantes, las fases de trabajo y sus requisitos interrelacionados. Ahora es el momento de ponerlo todo en su sitio, sin perder de vista la salud general de la organización.

El talento y el bienestar general de la organización

Lencioni sostiene que la aplicación de su modelo, incluidas las técnicas de mapeo mencionadas anteriormente, dará lugar a mejoras espectaculares en el rendimiento de tu equipo, especialmente en ámbitos como el liderazgo, la productividad, la retención y la moral de los empleados, y la integridad en las reuniones.

Las ventajas de reconocer el genio

En primer lugar, un liderazgo que sigue un enfoque basado en la inteligencia dirige de forma mucho más orgánica; está mejor preparado para aprovechar los recursos que tiene al alcance de la mano. No encasilla a las personas en descripciones de puestos estandarizadas, sino que las anima a seguir sus talentos en lugar de las convenciones. Lencioni identifica las siguientes ventajas principales para cualquier organización:

• La gente no se siente obligada a ser buena en todo y en todo momento; esto significa que puede centrarse principalmente en aquello en lo que destaca.
• Los miembros del equipo conocen mejor los puntos fuertes y débiles de cada uno. Y, en lugar de culparse mutuamente por esas carencias, las aceptan como algo natural en cualquier equipo.
• La productividad y la eficiencia aumentan en consecuencia.

Partes del todo

Lencioni llega a la conclusión de que los líderes que adoptan su modelo de inteligencia no solo crean equipos más cohesionados, sino que también cuentan con miembros más dispuestos a dar lo mejor de sí mismos para lograr el éxito de los proyectos comunes. En *Extreme Ownership*, Jocko Willink y Leif Babin coinciden en la importancia de que cada miembro del equipo comprenda su papel dentro del contexto general, así como las tareas específicas de las que es responsable. Según Willink y Babin, este reconocimiento del propósito y la justificación que subyacen a las funciones específicas de los miembros del equipo fomenta la confianza en el liderazgo, reduce el ego e impulsa a las personas a asumir una mayor responsabilidad sobre los resultados que obtienen.

Además, este sentido de responsabilidad sobre una parte concreta del proceso de trabajo permite a las personas tomar decisiones más intuitivas y sobre la marcha en su ámbito específico, lo que a su vez brinda a quienes ocupan puestos más altos en la estructura de liderazgo un mayor margen para centrarse en cuestiones de carácter general. Sin duda, el modelo de Willink y Babin se basa mucho más en un supuesto de jerarquía de lo que resulta evidente en la colaboración entre inteligencias que propone Lencioni.

Los beneficios son igual de notables, continúa Lencioni, tanto para los propios empleados como por la forma en que la moral resultante repercute en la empresa. Los empleados que ponen en práctica regularmente sus capacidades intelectuales y evitan las tareas para las que están menos preparados son, sencillamente, más felices. Irradian más entusiasmo, permanecen más tiempo en el puesto y la empresa se gana la reputación de ser un excelente lugar para trabajar.

Cómo retener a tu personal clave

Lencioni sostiene que permitir a los empleados aprovechar sus puntos fuertes naturales y aplicarlos de forma significativa a los resultados del grupo es un componente fundamental para la retención del personal. Sin embargo, las investigaciones sugieren que el principal factor que impulsa dicha retención podría ser más obvio: por ejemplo, un estudio revela que, en 2022, el 65 % de las personas que abandonaban su empleo actual simplemente buscaban mejores oportunidades salariales.

Otras áreas en las que puedes centrarte para mejorar la retención de los empleados son, entre otras:

• Énfasis en la calidad de los procesos de selección y de incorporación

• Opciones de bienestar y otras ventajas

• Retroalimentación continua, desarrollo profesional y opciones de tutoría

• Flexibilidad (es decir, combinación de trabajo presencial y a distancia) y prioridad al equilibrio entre la vida laboral y personal