Resumen en PDF:Los 6 talentos laborales, por Patrick Lencioni

Patrick Lencioni Los 6 talentos laborales sostiene que hay seis tipos distintos de "genio" o inteligencia laboral, y que todos los equipos de éxito están formados por miembros que poseen una combinación de cada tipo. Identificando adecuadamente qué rasgos tienen los miembros de tu equipo, puedes maximizar tanto la productividad como la realización individual.

Lencioni es empresario, autor de best-sellers y conferenciante. En 1997 fundó Table Group, una empresa de consultoría diseñada para orientar a las organizaciones hacia una salud óptima. Desde entonces, Lencioni se ha dedicado a ayudar a las empresas a cultivar prácticas de gestión más sólidas y la felicidad en el lugar de trabajo.

En esta guía, le guiaremos a través de estos seis tipos de inteligencia, cómo se aplican al flujo de trabajo y cómo pueden ayudarle a reforzar el bienestar organizativo y personal. Además, abordaremos varios desafíos que podría experimentar al universalizar el sistema de Lencioni, y situaremos el sistema de Lencioni dentro de la conversación más amplia que rodea la relación entre el talento, las inteligencias y la eficiencia en el lugar de trabajo.

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• Comparta con su equipo pequeños triunfos graduales; esto les ayuda a asegurarse de que las cosas avanzan. Déles pruebas concretas y satisfactorias de estas victorias.

Inteligencia n.º 3: Vetting Ideas

Categoría: Pasivo

La persona con esta inteligencia es la que determina si las propuestas sugeridas durante la fase de brainstorming cumplen los criterios de realidad. En otras palabras, ¿son realizables? Esta persona puede ser la que cuestione la viabilidad de producir su nuevo artículo a escala competitiva o la que advierta sobre el tiempo y el dinero que se dedicarán a su desarrollo.

Esta inteligencia es pasiva porque requiere la existencia de ideas ajenas a ella para evaluarlas; sin embargo, esta persona es vital para ayudar a las organizaciones a seleccionar proyectos ambiciosos pero realistas. Son las personas de su organización a las que usted recurre constantemente por su intuición y honestidad. La persona con esta inteligencia puede señalar que los suministros de su nueva aleación no siempre son fiables, lo que hace que su uso a largo plazo sea un problema, o que los ingenieros ya han intentado utilizarla y han fracasado. Puede sugerir que la empresa encuentre su propia fuente de suministro y talento específico en ingeniería para que esa vía sea segura.

Fomento de la transparencia y la confianza

Lencioni insiste en que uno de los factores que hacen que la inteligencia de Vetting Ideas sea tan crítica es su honestidad: la voluntad de llamar a las cosas por su nombre. Pero hay una serie de preocupaciones que pueden impedir que los empleados muestren este mismo tipo de franqueza de forma habitual:

• Miedo a ofender a los demás (¡especialmente a su jefe!)

• Ansiedad ante la posibilidad de sufrir represalias por sus comentarios

• Cinismo ante la posibilidad de que estas críticas constructivas cambien algo.

Para mitigar estas preocupaciones, los directivos deben asegurar a los miembros del equipo no sólo que son receptivos a los comentarios críticos, sino también que los directivos pueden alcanzar sus objetivos personales y organizativos mucho más fácilmente con esta aportación.

Inteligencia nº 4: Movilizar a la gente

Categoría: Activo

El compañero con esta inteligencia anima a sus compañeros a participar en los proyectos y es indispensable para poner en marcha casi cualquier proceso. Esta inteligencia es activa porque genera energía y entusiasmo y luego los transmite a los demás. Esta compañera de equipo hará que todos remen en la misma dirección y al mismo ritmo, garantizando que el esfuerzo sea concertado y la moral fuerte. Transmitirá a todo el personal lo revolucionario que es el nuevo diseño de su maquinilla de afeitar (cómo su organización es la primera en utilizar esa aleación, en particular) y que el precio que va a ofrecer cambiará todo el mercado.

Estos atributos hacen que esta inteligencia de la motivación sea fundamental para la fase central del trabajo; en esencia, es un arquetipo de animador.

Shortform Nota breve: En El punto clave, Malcolm Gladwell evoca un arquetipo similar al del Movilizador al que llama el "Vendedor". El Vendedor de Gladwell consigue que la gente apoye sus ideas con entusiasmo, apoyándose en un agudo dominio de la comunicación no verbal, las señales sociales y los reflejos emocionales. Y aunque los Vendedores de Gladwell funcionan para difundir ideas que ayudan a crear epidemias sociales (cuando las ideas, los mensajes o los productos se extienden rápidamente entre las masas públicas) mientras que el movilizador de Lencioni espolea la acción en un proyecto, las similitudes sugieren que pueden aprovechar las mismas fortalezas socioemocionales).

Fase 3: Seguimiento

La fase final de Lencioni consiste en ver el trabajo terminado. Requiere inteligencias que proporcionen a los equipos los recursos, la orientación y la atención al detalle necesarios para llevar a cabo las cosas de acuerdo con el plan de la organización: cumplir los plazos, garantizar la calidad y responsabilizar a las personas.

Inteligencia nº 5: Apoyo

Categoría: Pasivo

La persona con esta inteligencia se da cuenta de cuándo sus compañeros necesitan ayuda y se lanza a ayudarles. Lencioni afirma que esta persona suele reconocer que sus compañeros de equipo necesitan ayuda antes de que ellos mismos se den cuenta, lo que la convierte en indispensable para el equipo en los momentos febriles. Por ejemplo, esta persona podría observar que los maquinistas del departamento de fabricación tienen problemas para aplicar las especificaciones que les ha dado ingeniería y, entonces, obtener aclaraciones para ellos. O podría ayudar al departamento de marketing a expresar las ventajas de la aleación elegida en términos sencillos para que los inversores y los clientes la entiendan y se interesen por ella.

Según Lencioni, esta inteligencia es pasiva porque implica responder a otros miembros del equipo que necesitan ayuda.

Shortform NotaShortform : La persona con Inteligencia de apoyo es el jugador de equipo por excelencia, y Lencioni subraya su capacidad perceptiva para reconocer las necesidades de los demás. Sin embargo, más allá de su actitud positiva y su deseo de ayudar, estos jugadores de equipo suelen tener una mayor capacidad para equilibrar sus propias necesidades de éxito, bienestar y reconocimiento con las del grupo. Además, tienen habilidades especiales para escuchar activamente, buscar oportunidades de compromiso y celebrar abiertamente el éxito de los demás. Se trata de una inteligencia que exhiben con frecuencia los deportistas de equipo de éxito y los veteranos militares).

Inteligencia nº 6: ver las cosas con claridad

Categoría: Activo

La persona con esta inteligencia es el capataz. Siempre tiene presente el objetivo final y se asegura de que la eficacia, los plazos y la calidad sean los correctos. A las personas con esta inteligencia les encanta marcar casillas: son pensadores implacables. Es la persona que se asegura de que su nueva cuchilla de afeitar esté lista para ese trimestre vital de ventas, de que todo el mundo conozca la calidad y singularidad de lo que vende y de que el producto en sí ofrezca valor, precisión, calidad y durabilidad. Suele centrarse en la resolución de problemas en las últimas fases, lo que hace de su territorio la etapa menos conceptual y más pragmática del trabajo.

Esta inteligencia es activa porque su personalidad proporciona el impulso y la concentración necesarios para llevar las cosas a buen puerto. La principal diferencia que Lencioni describe entre esta persona y alguien con inteligencia movilizadora -la persona que da energía y motiva al equipo durante la fase inicial del trabajo- es que la movilización consiste en inspirar a los compañeros de equipo, mientras que la perseverancia consiste en perseguir tenazmente el objetivo.

Shortform NotaShortform : La persona con inteligencia para ver las cosas con claridad no sólo consigue que el proyecto de su equipo llegue a buen puerto, sino que también ayuda al equipo a obtener mayores beneficios psicológicos. La investigación psicológica reconoce que los seres humanos prosperan cuando experimentan el cierre:permite a las personas sentirse seguras en entornos y relaciones. Por otro lado, los proyectos fallidos pueden provocar decepción, estrés cognitivo y una menor fe en la legitimidad de los procesos y las promesas de los demás. Por tanto, es concebible que esta inteligencia cierre un circuito vital en las expectativas humanas).

Genio, competencia y frustración

Según Lencioni, el individuo medio destaca en dos de las seis formas de inteligencia. En las otras cuatro, es competente o competente en dos, y se siente frustrado o agotado por dos.

La competencia significa una capacidad a corto plazo para realizar esa tarea. Las personas pueden utilizar sus inteligencias competentes cuando el equipo experimenta carencias en tareas relacionadas, pero cuando lo hacen durante un tiempo prolongado, se agotan y se irritan. La calidad del trabajo y la moral acaban por resentirse.

Las inteligencias que agotan a una persona son las que requieren tareas con las que tiene dificultades. Si sus compañeros de equipo tienen autoridad sobre tareas que les agotan, Lencioni afirma que esto perjudicará su felicidad profesional y el resultado satisfactorio del trabajo. Además, el resto del equipo puede malinterpretar el fracaso de la persona como resultado de su escasa motivación, espíritu de equipo, capacidad o similares, cuando en realidad se debe a que está menos inclinada por naturaleza a esa forma de trabajo.

Adiós a la burocracia

Al distinguir entre las categorías de Genio, Competencia y Frustración, Lencioni valora mucho la capacidad de un supervisor para percibir las distintas inteligencias que operan en su equipo. Esta expectativa forma parte de una tendencia más amplia en la literatura empresarial que pretende retratar a los líderes modernos más como orquestadores del talento que como dictadores del proceso.

Una de las razones podría ser que la burocracia, que tiende a favorecer la organización y la dirección de arriba abajo, tiende a sofocar la creatividad y a obstaculizar el proceso, como explican Gary Hamel y Michele Zanini en Humanocracia. Por el contrario, si los líderes permiten a los individuos perseguir sus propios objetivos y determinar una mayor parte de sus propios procesos, la organización saldrá beneficiada. Por ejemplo, para evitar la asfixia burocrática, una empresa puede animar constantemente a los individuos a explorar nuevos territorios de trabajo y aumentar el nivel de responsabilidad que aceptan, tanto por los éxitos como por los fracasos. También pueden empujar a los miembros del equipo a tener encuentros más regulares con los clientes, lo que les permite ver el impacto que están teniendo en la vida de otras personas a través de su trabajo.

Los equipos equilibrados reconocen los niveles de habilidad de una persona en las tres categorías, asignando tareas y liderazgo en consecuencia. Para ello, los jefes de equipo deben esforzarse por crear transparencia sobre las competencias y frustraciones de sus compañeros. Dicho de otro modo, los empleados deben sentirse seguros ofreciendo información sobre los tipos de trabajo que más les agotan y desaniman. De hecho, Lencioni insiste en que estos déficits son naturales en la gama de capacidades de cualquier individuo, al igual que sus inteligencias.

Shortform Nota breve: Algunas organizaciones pueden tener dificultades para aplicar el modelo de Lencioni si absuelve a los miembros del equipo de la necesidad de observar la jerarquía como característica necesaria del liderazgo. En El mapa culturalErin Meyer sostiene que valores como el liderazgo a través del consenso tienden a resonar con mayor eficacia en sociedades y organizaciones en las que también se valoran el igualitarismo y el individualismo, como es habitual en Occidente. Sin embargo, este enfoque suele considerarse menos deseable, incluso desestabilizador, en comunidades donde se valora más la estructura descendente y la obediencia, como en algunas partes de Asia, donde es probable que cada miembro del equipo no se sienta cómodo expresando todas sus opiniones o preferencias personales).

El genio de los mapas

Después de determinar los tipos de inteligencia de cada uno de los miembros de su equipo, Lencioni anima a trazar un mapa de cada uno de ellos. Esto te permitirá evaluar el conjunto de habilidades actuales de tu equipo y determinar si es aconsejable mejorarlas o añadir otras.

Para ello, Lencioni sugiere enumerar cada tipo de inteligencia en el orden en que aparece en las fases del trabajo: Percibir la oportunidad, Innovar las soluciones, Examinar las ideas, Movilizar a las personas, Apoyar y Llevar las cosas a buen puerto. Al lado de cada una, coloque un campo con dos columnas. En la columna de la izquierda, coloca a los miembros del equipo que destacan en esa inteligencia; en la de la derecha, enumera a los que tienen dificultades con ella.

Lencioni no traza aquí un mapa de las inteligencias de los miembros del equipo. En cambio, Lencioni hace hincapié en que el mapa debe utilizarse principalmente para visualizar los principales puntos fuertes y débiles.

Aprovechar al máximo los mapas

Lencioni afirma que la utilización de su mapa de equipo es una de las herramientas más potentes posibles para implicar a los empleados en su modelo de inteligencia. En consecuencia, es un vehículo vital para permitir el entendimiento mutuo. El mapa de equipo es una herramienta muy utilizada por los directivos para comprender mejor a sus empleados. Las formas de evaluación y los mapas resultantes son muy diversos en cuanto a enfoque, tema y complejidad, y a menudo conllevan una inversión financiera para su realización. He aquí algunas de las mejores prácticas para administrarlos:

• Investigue de antemano para descubrir sus opciones y encontrar la más adecuada.

• Informe a los empleados de antemano para que le hagan sugerencias y para disipar cualquier duda que puedan tener sobre la realización de la evaluación.

• Siempre que sea posible, que la participación sea voluntaria.

• Comunique al equipo cómo y cuándo se entregarán los resultados.

• Asegúrese de disponer de tiempo suficiente para asimilar los resultados y aplicarlos a estrategias de gestión tangibles.

• Involucrar a cada miembro del equipo por su cuenta en relación con los resultados, proporcionando de forma óptima un entorno lo menos amenazador posible.

Recoger la información del mapa

Lencioni insiste en que las ventajas del mapeo van mucho más allá de saber quién es quién. Se puede conceptualizar visualmente dónde la organización cuenta con el personal adecuado; en otras palabras, ¿cuál es la profundidad de su proverbial banquillo? Al estudiar el mapa, puede hacerse preguntas clave:

• ¿Alguien está sobrecargado porque es el único de su equipo que posee una de las inteligencias?
• Del mismo modo, ¿alguien se está quemando porque sus competencias tienen que compensar con demasiada frecuencia déficits de inteligencia?
• ¿Quién puede estar "infrautilizado" porque no se reconocen sus verdaderas aptitudes? ¿Y cómo puede esto añadir equilibrio y ancho de banda al equipo?

Las conclusiones de estas y otras preguntas similares pueden servir de base para tomar decisiones importantes o, al menos, para plantearse importantes cuestiones de seguimiento:

• ¿Se pueden colmar las lagunas únicamente moviendo al personal existente?
• ¿Puede transferir/tomar prestado personal de otros departamentos o equipos?
• ¿La contratación es una opción? En caso afirmativo, ¿para qué inteligencias y competencias?

Contratar o no contratar

Lencioni deja claro que la identificación de los tipos de inteligencia puede dar lugar a oportunidades de reorganización y contratación de empleados, ambas con beneficios intrínsecos. Sin embargo, algunas de las ventajas más significativas de la reorganización frente a la contratación tienen que ver con el coste. Por ejemplo, a menudo se tarda entre ocho y diez semanas en contratar a un nuevo empleado, lo que obliga al directivo a considerar seriamente la urgencia del trabajo para el que está contratando. Los directivos deben sopesar la inversión que supone anunciar, seleccionar, entrevistar y, potencialmente, trasladar a los posibles candidatos. Y muchos de los demás costes de contratación no son tan obvios, como los recursos que hay que desviar -sobre todo el tiempo de algunos de los empleados más productivos- para incorporar a los nuevos empleados.

Ya hemos superado las numerosas capas de genialidad, fases de trabajo y sus requisitos interrelacionados. A continuación, es hora de ponerlo todo junto con la vista puesta en la salud organizativa a gran escala.

El genio y la salud general de la organización

Lencioni sostiene que la aplicación de su modelo, incluidas las técnicas de mapeo mencionadas anteriormente, dará lugar a mejoras espectaculares en el rendimiento de su equipo, especialmente en las áreas de liderazgo, productividad, retención/moralidad de los empleados e integridad de las reuniones.

Las ventajas de reconocer la genialidad

En primer lugar, el liderazgo que sigue un enfoque basado en la inteligencia dirige de forma mucho más orgánica; está mejor preparado para aprovechar los recursos que tiene a su alcance. No encasilla a las personas en descripciones de trabajo estereotipadas, sino que las anima a seguir sus talentos en lugar de las convenciones. Lencioni señala los siguientes beneficios principales para cualquier organización:

• Las personas no se sienten obligadas a ser buenas en todo, todo el tiempo; esto significa que pueden centrarse principalmente en las cosas en las que son mejores.
• Los miembros del equipo conocen mejor los puntos fuertes y débiles de cada uno. Y en lugar de culparse unos a otros por esas deficiencias, las aceptan como una función natural de cualquier equipo.
• La productividad y la eficiencia aumentan en consecuencia.

Partes del todo

Lencioni concluye que los líderes que adoptan su modelo de inteligencia no sólo forman equipos más cohesionados, sino que además sus miembros están más dispuestos a ir más allá en aras del éxito mutuo. En Extreme OwnershipJocko Willink y Leif Babin coinciden en la importancia de que cada miembro del equipo comprenda su papel dentro del esquema más amplio de las cosas, así como las tareas específicas de las que responde. Según Willink y Babin, este reconocimiento de la finalidad y la justificación de las funciones específicas de los miembros del equipo fomenta la confianza en el liderazgo, reduce el ego y empuja a los individuos hacia una mayor apropiación de los resultados que producen.

Además, este sentido de propiedad sobre una parte específica del proceso de trabajo libera a los individuos para tomar decisiones más intuitivas y sobre el terreno en su ámbito particular, permitiendo también a los que están más arriba en la estructura de liderazgo un mayor espacio para centrarse en las preocupaciones generales. Sin duda, el modelo de Willink y Babin depende mucho más de una presunción de jerarquía que la colaboración entre inteligencias de Lencioni.

Los beneficios son igual de sorprendentes, continúa Lencioni, tanto para los propios empleados como para la moral de la empresa. Los empleados que emplean regularmente sus inteligencias y evitan tareas para las que están menos preparados son sencillamente más felices. Exudan más entusiasmo, permanecen más tiempo en el trabajo y la empresa adquiere la reputación de ser un gran lugar para trabajar.

Mantener a sus personas clave

Lencioni sostiene que permitir que los empleados aprovechen sus puntos fuertes naturales y los apliquen de forma significativa a los resultados del grupo es un componente fundamental de la retención de empleados. Sin embargo, la investigación sugiere que el principal motor de dicha retención puede ser más obvio: por ejemplo, un resultado muestra que, a partir de 2022, el 65% de las personas que dejan un trabajo actual simplemente buscan mejores oportunidades salariales.

Otras áreas en las que puede centrarse para impulsar la retención de empleados son:

• Énfasis en la calidad de los procesos de contratación e incorporación

• Opciones de bienestar y otras ventajas

• Feedback continuo, desarrollo profesional y opciones de tutoría

• Flexibilidad (es decir, combinación de trabajo presencial y a distancia) y priorización de la conciliación de la vida laboral y familiar.