Resumen en PDF:Empieza por el porqué, de Simon Sinek

¿Por qué algunas empresas prosperan mientras que sus competidores fracasan? Según Simon Sinek, experto en negocios y liderazgo, la diferencia clave radica en el propósito de la empresa (o en la falta del mismo). En «Start With Why», Sinek explica cómo crear una organización que sitúe sus valores en el centro de su actividad. El concepto fundamental es sencillo y claro: las grandes empresas saben por qué existen , y esa misión guía todo lo que hacen.

Comenzaremos esta guía explicando por qué un propósito o una misión fundamentales harán que tu empresa tenga más éxito que cualquier producto. A continuación, analizaremos cómo puedes utilizar ese «por qué» para orientar todas las acciones de tu empresa y cada decisión que tomes. Por último, exploraremos cómo puedes mantenerte centrado en esa misión a medida que tu empresa crece y evoluciona. En nuestro análisis compararemos las ideas de Sinek con las de otros libros de negocios influyentes, como Purple Cow y No Rules Rules, y te proporcionaremos pasos prácticos para ayudarte a empezar a crear una empresa centrada en el «porqué».

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Confianza: Las personas motivadas son conscientes de que todos —desde el director general hasta el empleado más novato— se necesitan mutuamente para alcanzar su objetivo común. Esto significa que las personas se esforzarán por ser confiables y dignas de confianza. Los empleados se centran menos en el beneficio propio y, en cambio, hacen lo mejor para la misión y la organización en su conjunto. Los empleados motivados se sienten protegidos en sus empresas y por sus líderes porque perciben que estos toman decisiones al servicio de un propósito mayor, en lugar de para su propio beneficio. Eso da a los empleados la confianza necesaria para asumir riesgos, explorar, ser creativos e impulsar a la empresa hacia adelante.

Sinek añade que la creación de una organización basada en la confianza comienza con el proceso de selección. Cuando se cuenta con un «porqué» sólido, es posible encontrar empleados que también se sientan apasionados por la misión de la empresa. La clave está en mirar más allá del currículum. No basta con contratar a personas cualificadas a las que luego haya que motivar. En su lugar, hay que contratar a personas motivadas que crean en el «porqué» de la empresa e inspirarlas; las habilidades se pueden enseñar, la pasión no.

Construir sobre la base de la confianza

Las sugerencias de Sinek sobre cómo crear una organización basada en la confianza se asemejan mucho a la forma en que el exdirector ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, describe su enfoque del liderazgo. En No Rules Rules, Hastings escribe que la mejor manera de dirigir una empresa es contratar a los mejores profesionales que se puedan conseguir, a cualquier precio. En este caso, eso significa personas que crean en el PORQUÉ de tu empresa: cuando encuentres a alguien que sienta verdadera pasión por tu misión, haz lo que sea necesario para incorporarlo al equipo y retenerlo en él.

Sin embargo, aunque Sinek afirma que este tipo de confianza conduce de forma natural a una organización sana y motivada, Hastings insta a seguir fomentando activamente ese tipo de cultura mediante un intercambio constante de opiniones en todos los niveles de la empresa. Todos, desde los directivos hasta los empleados recién incorporados, deben sentirse libres de compartir sus opiniones y aportar sugerencias. Esto fomentará una cultura de confianza y respeto en el lugar de trabajo, además de ayudar a la empresa a cumplir su misión de forma más eficaz (lo que, a su vez, generará confianza entre los clientes).

No empieces con «QUÉ»

Sinek afirma que, por desgracia, la mayoría de las empresas no empiezan por el PORQUÉ, sino por el QUÉ. Al ser la parte más superficial de un negocio, el QUÉ es lo más fácil de identificar y comunicar a los clientes potenciales.

Por eso gran parte de la comunicación se centra en aspectos como las características del producto, su popularidad y el éxito de la empresa: la empresa intenta convencer a los clientes potenciales de que LO QUE vende es bueno. Sin embargo, aunque todo lo que dice la empresa sea cierto, esas afirmaciones no son inspiradoras, y este enfoque acabará fracasando.

(Nota de Shortform: Sinek afirma que tu «QUÉ» no motivará a la gente a comprarte si no va acompañado de un «POR QUÉ» sólido, pero otros expertos en marketing no están de acuerdo. En Purple Cow, Seth Godin sostiene que los productos pueden triunfar por sí mismos, pero solo si son lo suficientemente extraordinarios como para llamar la atención de la gente. Para ser verdaderamente extraordinario, un producto debe ser lo suficientemente único como para destacar entre la multitud y lo suficientemente práctico como para que la gente quiera comprarlo. Por ejemplo, el diseño único del Volkswagen Beetle hizo que mucha gente hablara de él (tanto en términos positivos como negativos). Esas conversaciones sirvieron de publicidad gratuita que, combinada con la fiabilidad del coche, condujo directamente al éxito del Beetle.)

LO QUE SE BASA EN LA MANIPULACIÓN, NO EN LA INSPIRACIÓN

Cuando las empresas carecen de un «porqué» que inspire a sus clientes, se ven obligadas a recurrir a lo que Sinek denomina «manipulaciones» para vender sus productos. Las manipulaciones son tácticas que influyen artificialmente en los clientes para que compren a tu empresa o utilicen sus servicios. Algunos ejemplos son los precios, las promociones, los miedos, las aspiraciones, la presión social y la novedad.

Sinek añade que las manipulaciones sí funcionan , pero solo a corto plazo: ninguno de estos métodos conseguirá fidelizar a los clientes. Por lo tanto, las empresas centradas en el «QUÉ» tienen que manipular constantemente a la gente para que compre sus productos, simplemente para mantenerse a flote. Además, es inevitable que, tarde o temprano, una empresa así acabe utilizando una táctica errónea o que los clientes empiecen a darse cuenta de que sus mensajes son falsos. Cuando eso ocurra, las ventas se agotarán y el negocio se hundirá.

(Nota breve: Sinek afirma que las manipulaciones no son eficaces, pero algunos estudios sugieren justo lo contrario: el marketing manipulador es tan eficaz (y omnipresente) que está afectando a la forma en que la gente ve el mundo. Este tipo de mensajes suele recurrir al miedo, la ira y la indignación para captar la atención, lo que, con el tiempo, puede aumentar los niveles de estrés individual y la polarización social. El marketing manipulador también suele basarse en afirmaciones exageradas que provocan la decepción del consumidor. Esto puede minar la confianza en la empresa, como dice Sinek; por otra parte, puede llevar a los clientes a pensar que algo les pasa a ellos en lugar de al producto, lo que contribuye a problemas que van desde la ansiedad hasta los trastornos alimentarios.)

EL «POR QUÉ» DEBE INFLUIR EN TODO LO QUE HACES

Para descubrir tu «porqué», da un paso atrás y analiza qué es lo que realmente te mueve a la hora de hacer lo que haces. Es algo más que obtener beneficios (o, al menos, debería serlo). Es esa visión grandiosa y audaz la que impulsa a tu empresa. Una vez que hayas descubierto tu «porqué», podrás centrarte en compartirlo de forma eficaz con el mundo.

El megáfono del Círculo Dorado

Sinek vuelve al modelo del Círculo Dorado y aclara que, en realidad, no es plano como la diana de un tiro al blanco. Se trata, más bien, de un cono tridimensional.

• El «POR QUÉ» es la parte superior del cono —el anillo más estrecho y más corto—, donde se encuentran los máximos dirigentes de la organización. Son ellos los responsables de crear y difundir el «POR QUÉ».
• «CÓMO» es el anillo central del cono. Se trata de los líderes de alto nivel que se encargan de determinar cómo llevar a cabo el «POR QUÉ».
• ¿CUÁL es el anillo más bajo y más amplio del cono? Este nivel incluye a todos los empleados encargados de interactuar con los clientes, vender productos y servicios, y fabricar productos.

(Nota breve: El modelo del «megáfono» de Sinek se basa en una estructura jerárquica tradicional para difundir tu «PORQUÉ» por toda la empresa y más allá. En Reinventar las organizaciones, el consultor empresarial Frederic Laloux plantea un tipo diferente de estructura —lo que él denomina una organización visionaria— que, según él, es más eficiente y mejor para el bienestar de los empleados. En una organización visionaria no existe una jerarquía rígida. En su lugar, hay una red fluida de relaciones entre individuos o pequeños equipos, todos ellos comprometidos con un mismo propósito rector. Laloux sostiene que, con un propósito claro (el PORQUÉ de la empresa) en mente, los empleados cooperarán libremente entre sí para tomar decisiones y distribuir los recursos según sea necesario.)

Sinek afirma que, para contar con un «POR QUÉ» sólido, todos los niveles de la empresa deben estar alineados con la visión rectora de la organización. Por lo tanto, los líderes del anillo del PORQUÉ deben comunicarse claramente con los del anillo del CÓMO. A su vez, los del CÓMO transmiten el mensaje a las personas del anillo del QUÉ y se aseguran de que estas puedan compartir el mensaje de la organización con todos los demás. Esto crea el «Megáfono del Círculo Dorado», que amplifica tu mensaje de una forma que inspira a todos aquellos a quienes llega.

(Nota de Shortform: Para que todos los miembros de tu organización se centren en los mismos objetivos y valores, los autores de CEO Excellence te aconsejan que elijas un «ancla cultural»: una idea sencilla pero emocionalmente poderosa que pueda servir tanto de guía como de grito de guerra. Por ejemplo, si la misión de tu empresa es reparar el medio ambiente, tu «ancla cultural» podría ser la «sostenibilidad»: tener esa palabra en mente podría recordar a las personas que siempre elijan las opciones más responsables con el medio ambiente, piensen en los impactos a largo plazo de las decisiones empresariales, etc.)

La prueba del apio

Sinek también recomienda utilizar tu «PORQUÉ» como filtro para tomar buenas decisiones. Ahí es donde entra en juego la «prueba del apio». En términos generales, la prueba del apio es una forma de ayudarte a reducir todas las opciones posibles a aquellas pocas que respaldan tu «PORQUÉ», sea cual sea ese «PORQUÉ» o por muy complicado que pueda ser.

Imaginemos que vas a abrir una tienda de alimentación saludable y tus amigos te dan consejos, diciéndote que ofrezcas productos como galletas Oreo, apio y M&M’s. Quienes te dan estos consejos son personas exitosas, inteligentes y de confianza, y realmente intentan ayudarte a triunfar: ¡a la gente le encanta la comida basura, así que se venderá bien! Sin embargo, si abasteces tu tienda con todo lo que esas personas te dicen, malgastarás dinero y ofrecerás productos que, en última instancia, perjudicarán a tu empresa. Al fin y al cabo, nadie confiaría en una tienda de alimentos saludables que intentara venderles galletas y dulces.

(Nota breve: Será especialmente tentador optar por alternativas que no se ajusten a tu «porqué» cuando tu empresa atraviese dificultades o haya sufrido un revés importante —como vender comida basura con la esperanza de aumentar rápidamente tus beneficios—. Sin embargo, es precisamente en los momentos difíciles cuando resulta más importante mantenerse fiel a tus principios. En You Win in the Locker Room First, Jon Gordon y Mike Smith explican que la coherencia es la base de la confianza: tu equipo (y, en este caso, tus clientes) necesita saber que puede confiar en que te mantendrás fiel a tu PORQUÉ ante la adversidad. Por el contrario, si abandonas tus principios, apenas importará si consigues superar tus retos actuales; habrás perdido la confianza de la gente y probablemente habrás condenado a tu empresa en el proceso.)

Por el contrario, cuando tienes un «porqué» sólido, puedes tomar decisiones basadas en esa idea. Si tu «porqué» es ofrecer alimentos sanos y saludables, sabes que las galletas y los dulces no encajan en tu tienda. En cambio, el apio sí que encaja con tu misión, así que deberías tenerlo en stock.

(Nota breve: Puede que el verdadero valor de la «prueba del apio» no resida en la prueba en sí misma —probablemente ya sepas que debes tomar decisiones que beneficien a tu negocio—. En cambio, su valor podría estar en el nombre. En The Life Brief, la estratega de marca Bonnie Wan afirma que debes idear un gancho sencillo y memorable que te permita recordar rápidamente tus objetivos. «Celery Test» es precisamente ese gancho: es una frase breve que puedes evocar cuando te enfrentas a una decisión difícil o estresante, y te recuerda que debes mantenerte centrado en tu PORQUÉ.)

No pierdas de vista el PORQUÉ

Para crear un «porqué» para una empresa u organización se necesita un líder visionario e inspirador. Piensa en Steve Jobs, Bill Gates y Sam Walton. Son líderes como estos los que aportan la pasión y la motivación a la empresa, sobre todo en sus inicios.

Sin embargo, uno de los principales problemas de empezar por el PORQUÉ es, paradójicamente, que conduce al éxito. Sinek explica que, a medida que una empresa crece, su líder inspirador se va alejando cada vez más de las operaciones diarias de la empresa. Esas operaciones pasan a estar a cargo de supervisores y directivos, cuyas funciones les obligan a centrarse en el QUÉ. Cuando eso ocurre, la organización puede perder de vista su PORQUÉ.

(Nota de resumen: Sinek sostiene que las empresas pierden de vista su «PORQUÉ» porque sus líderes se alejan de las operaciones diarias, pero existen otras teorías sobre por qué ocurre esto. Por ejemplo, según Jim Collins en How the Mighty Fall, las empresas pierden el rumbo y comienzan a declinar debido a un exceso de confianza. Collins afirma que, cuando se es líder del mercado (dominante en el sector), es fácil dar por sentado que todo lo que se haga saldrá bien: se piensa que se es demasiado grande para fracasar. Este exceso de confianza puede llevar a tomar decisiones impulsivas y con poca visión de futuro que alejan a la empresa del PORQUÉ y el CÓMO que la llevaron al éxito en primer lugar.)

La ruptura

Cuando una empresa de éxito pasa de ser una organización basada en el «porqué» a una basada en el «qué», se produce lo que Sinek denomina «la ruptura». La ruptura se produce cuando los dirigentes de una empresa empiezan a centrarse en exceso en indicadores cuantificables, como las ventas y el crecimiento financiero. La organización empieza a centrarse en su «qué», en lugar de en su «porqué», y, como consecuencia, se estanca. Se preocupa más por cómo manipular a los clientes y mejorar los indicadores que por las innovaciones inspiradoras que ayudan a cumplir su misión.

(Nota de Shortform: A medida que tu empresa crezca, es posible que puedas evitar este escollo mediante un uso prudente de la delegación. En Cómo hacerse rico, Felix Dennis explica que muchas personas que fundan empresas solo mantienen una implicación mínima a largo plazo, ya que es más fácil y eficiente dejar que los directivos cualificados se encarguen de las operaciones diarias. Sin embargo, añade que es importante establecer directrices claras sobre qué acciones o decisiones requieren tu aprobación personal. En el contexto de «Start With Why», esto podría significar que cualquier decisión de alto nivel sobre la estrategia empresarial o los mensajes debe pasar por ti. Esta estrategia garantiza que la empresa se mantenga fiel a tu visión y evita tácticas publicitarias manipuladoras que puedan dañar la confianza.)

Sin embargo, Sinek afirma que esta división no tiene por qué producirse. A continuación, te ofrecemos algunas estrategias para mantener el enfoque en el «POR QUÉ» a medida que tu empresa crece:

Asegúrate de que el «porqué» se transmita desde la cúpula a todos y cada uno de los empleados. Esto hará que todos, desde los directivos hasta los trabajadores de primera línea, se mantengan centrados en el objetivo final. (Nota de Shortform: Asegurarse de que el «porqué» se transmita desde la cúpula significa empezar por uno mismo. Los autores de CEO Excellence destacan que tus empleados prestarán mucha más atención a lo que haces que a lo que dices, por lo que es fundamental que encarnes la cultura y la misión de tu empresa en tus acciones diarias. Esto es especialmente cierto cuando mantenerse fiel a esa misión implica algún sacrificio o riesgo personal; por ejemplo, podrías reducir tu propio sueldo para financiar una nueva iniciativa o cubrir pérdidas.)

Mide solo los indicadores que realmente importan. Cuando te centras en tus principios y los utilizas para medir tu éxito, tu empresa seguirá partiendo del «POR QUÉ». Por ejemplo, si tu «POR QUÉ» es proteger el medio ambiente, podrías medir el éxito en función de la huella de carbono de tu organización durante el último año, en lugar de hacerlo en función de sus beneficios.

(Nota breve: Sinek sugiere que solo se hagan un seguimiento de los indicadores relacionados con el «porqué», pero no ofrece consejos concretos sobre cómo hacerlo. En Measure What Matters, el inversor de capital riesgo John Doerr ofrece un marco eficaz para ello: define los objetivos de tu empresa (metas claras y específicas), los resultados clave (métricas o resultados que indican que vas por buen camino para alcanzar esas metas) y el ciclo de establecimiento de objetivos, es decir, con qué frecuencia ajustas los objetivos o estableces otros nuevos basándote en los resultados clave de la empresa. El sistema de Doerr consta de un total de nueve partes, y los seis pasos restantes ofrecen más detalles sobre cómo aplicar este marco.)

Planifica con antelación las transiciones en el liderazgo. Ni siquiera las personas más visionarias pueden liderar eternamente, así que asegúrate de contar con nuevos líderes que respalden el «porqué» de la empresa con la misma firmeza que lo hace el equipo directivo actual.

(Nota breve: Jim Collins y Jerry Porras destacan en *Built to Last* la importancia de planificar las transiciones de liderazgo . Afirman que todo líder debe comprometerse a mantener el plan de sucesión; en otras palabras, tan pronto como un nuevo líder asuma el cargo, debe empezar a evaluar a los candidatos que, con el tiempo, le sucederán. Esta planificación continua de la sucesión crea lo que los autores denominan un «ciclo de continuidad del liderazgo», que garantiza que el poder pueda pasar sin problemas de una persona a otra siempre que sea necesario.)