Resumen del PDF:Shoe Dog, de Phil Knight

Phil Knight, cofundador de Nike, anima a los jóvenes y a los emprendedores a seguir su vocación, aunque su idea parezca una locura. En *Shoe Dog*, cuenta la historia de cómo su propia «idea loca» se convirtió en Nike, una marca reconocida a nivel mundial. Describe cómo creó Nike y ofrece una visión del difícil y imperfecto proceso que supone poner en marcha un negocio.

En esta guía, analizaremos los acontecimientos que llevaron a la creación de Nike (incluida la «idea loca» de Knight, su primera empresa de calzado y los retos a los que se enfrentó) y la propia Nike. También exploraremos los consejos y reflexiones de Knight sobre las razones del éxito de Nike, como la creación de una identidad de marca y el hecho de rodearse de un gran equipo. A lo largo del texto, ofreceremos las perspectivas de otros emprendedores sobre el éxito y la superación de obstáculos.

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(Nota breve: Al amenazar con demandar a los distribuidores rivales, Knight estaba aplicando una estrategia empresarial habitual que algunas empresas utilizan para retrasar un cambio inevitable. Irónicamente, en Bowerman and the Men of Oregon, Moore sostiene que muchos de los posibles distribuidores de calzado con los que Onitsuka había hablado —a quienes Knight amenazaba con demandar— no habrían aceptado trabajar con Onitsuka de todos modos hasta que esta hubiera puesto fin formalmente a su asociación con Blue Ribbon. Por lo tanto, las amenazas de Knight de emprender acciones legales contra otros fabricantes podrían haber sido innecesarias, ya que su verdadero rival era ahora Onitsuka.)

Nike: un plan B que ha dado buenos resultados

Preocupado por la posibilidad de que Onitsuka rompiera sus vínculos con Blue Ribbon, Knight empezó a buscar un fabricante que sustituyera a Onitsuka. Creó una empresa de reserva a la que recurrir mientras buscaba otros fabricantes. Pidió a su equipo que le dieran ideas para el nombre, y Johnson sugirió «Nike», un nombre que se le había ocurrido en un sueño. Aunque a Knight no le entusiasmó al principio, acabó eligiendo el nombre de Nike para la empresa de reserva. También le gustaba que Nike fuera la diosa griega de la victoria.

Knight contrató a una estudiante de arte llamada Carolyn Davidson para que diseñara un logotipo y, tras múltiples intentos, ella creó el «Swoosh» de Nike. Le pagaron 35 dólares. El equipo «Blue Ribbon» coincidió en que tenía un aspecto novedoso, fresco y atemporal, pero, al igual que con el nombre «Nike», a Knight no le entusiasmaba.

(Nota breve: Los 35 dólares que Knight pagó originalmente a Davidson equivaldrían a 247 dólares en 2022. Knight también le regaló un anillo de diamantes y oro con el logotipo de Nike y 500 acciones de Nike en 1983. Esas 500 acciones, que ella nunca vendió, valen ahora cerca de un millón de dólares.)

En su búsqueda de apoyo financiero para su nueva empresa, Knight encontró una empresa comercial japonesa llamada Nissho, que estaba dispuesta a conceder préstamos a Nike. Nissho también presentó a Knight a otros fabricantes de calzado.

(Nota breve: Algunos investigadores creen que elaborar un plan de contingencia es perjudicial para el éxito, ya que deja margen para el fracaso; entonces, ¿por qué a Knight le resultó beneficioso elaborar un plan de contingencia? Podría deberse a que Knight definió claramente su éxito en función de su progreso hacia su «idea loca», y no por el éxito de Blue Ribbon; la empresa no era más que un medio para hacer realidad su «idea loca». El plan de contingencia de Knight tuvo éxito porque respaldaba su objetivo más amplio, lo que le proporcionó la flexibilidad necesaria para hacer realidad su «idea loca». Por lo tanto, a la hora de elaborar un plan de contingencia, debes determinar si estás creando más margen para el éxito —flexibilidad, como en el caso de Knight— o si estás creando margen para el fracaso.)

La separación de Onitsuka

Con el tiempo, Onitsuka se enteró de lo de Nike. Kitami voló a Estados Unidos para enfrentarse al equipo de Blue Ribbon al respecto. Knight le dijo que Nike era un plan de reserva por si Onitsuka rompía sus vínculos con Blue Ribbon. Cuando Kitami preguntó si las zapatillas Nike estaban ya a la venta en las tiendas, Knight mintió y le dijo que no. Pero Kitami viajó a Los Ángeles e inspeccionó la tienda, donde encontró cientos de cajas de Nike en el almacén. Kitami rescindió formalmente el contrato con Blue Ribbon.

Como era de esperar, Onitsuka presentó una demanda por incumplimiento de contrato en Japón. Blue Ribbon respondió rápidamente con una demanda contra ellos en Estados Unidos. En 1974, comenzó el juicio en Portland. Durante varios días, se interrogó como testigos a miembros de Blue Ribbon y de Onitsuka. Knight explica que cada miembro del equipo de Blue Ribbon prestó un testimonio cuestionable y que Kitami mintió en el estrado.

Tras una dura batalla legal, Blue Ribbon acabó ganando el caso en Estados Unidos. El juez se pronunció únicamente sobre las marcas registradas y no sobre el incumplimiento del contrato, afirmando que parecía tratarse de un caso basado en rumores. Señaló que el testimonio de Blue Ribbon parecía más veraz, por lo que dictaminó que Blue Ribbon podía conservar los derechos sobre el calzado y que se le debían indemnizaciones por daños y perjuicios. El equipo de Blue Ribbon se mostró eufórico por la victoria.

(Nota breve: Knight justifica la separación de Onitsuka alegando que no fueron leales a Blue Ribbon porque tenían previsto buscar otro distribuidor, lo que les habría llevado a incumplir el contrato en primer lugar. Sin embargo, en *Bowerman and the Men of Oregon*, Moore explica que, en cuanto el equipo vendió un par de zapatillas Nike, incumplió su contrato con Onitsuka. Puede que esta no fuera la decisión más estratégica: muchos expertos coinciden en que, cuando se sospecha que una de las partes va a incumplir el contrato, lo mejor es llegar a algún tipo de acuerdo al respecto, y no incumplir el contrato a su vez como respuesta.)

Soluciones financieras

A pesar de su victoria judicial, Nike tenía que hacer frente a problemas financieros. La empresa padecía un problema de liquidez crónico porque, en su incansable búsqueda del crecimiento, Knight insistía en realizar pedidos de zapatillas tan voluminosos que la empresa apenas podía cubrir los costes. Esto significaba que, aunque las zapatillas se vendían bien, las cuentas bancarias de la empresa solían quedar vacías, normalmente tras pagar uno de esos pedidos o tras pagar a su entidad financiera, Nissho.

En un momento dado, Nike tenía que realizar un pago de 1 millón de dólares a Nissho, pero le faltaban 75 000 dólares. Para cubrir la diferencia, Knight vació las cuentas bancarias de todas las tiendas y fábricas de Nike, lo que provocó que se devolvieran los cheques de los sueldos de los trabajadores y los de los acreedores. Como respuesta, su banco les dio de baja como clientes, lo que significaba que ya no disponían de ninguna cuenta desde la que pagar a los trabajadores, proveedores, acreedores ni a nadie más.

Knight pidió ayuda a Nissho. Nissho auditó las cuentas de Nike y descubrió que la empresa se encontraba en una situación financiera precaria, con deudas pendientes y sin medios para pagarlas. Sin embargo, Nissho creía plenamente en el potencial de Nike y liquidó toda la deuda que esta tenía con el banco. Poco después, Knight abrió una cuenta en un nuevo banco.

Entender por qué los inversores rescatan a una empresa en crisis

Al igual que Nike, muchas de las empresas de éxito actuales recibieron ayuda externa para resolver sus problemas financieros. En el caso de Nike, la empresa que la rescató (Nissho) creía en la visión de Nike y, además, se beneficiaría directamente si la empresa tenía éxito. La historia empresarial está plagada de rescates impulsados por motivos similares: por ejemplo, Elon Musk organizó un acuerdo entre inversores y SpaceX para financiar Tesla apenas unas horas antes de que la empresa entrara en quiebra, instando a los inversores a creer en su visión para las empresas. Si Tesla tenía éxito, los inversores y SpaceX se beneficiarían de ello, al igual que Nissho se beneficiaría del éxito de Nike, lo que les proporcionaba un motivo inmediato para financiarla (siempre y cuando compartieran su visión).

Pero hay otras razones por las que una empresa podría rescatar a otra. En algunos casos, un competidor puede ayudar a un rival porque considera que la competencia es fundamental para el éxito del sector en su conjunto. Por ejemplo, Apple estuvo a punto de declararse en quiebra en 1997, pero Microsoft la rescató con una inversión de 150 millones de dólares porque pensaba que la competencia sería mejor para el futuro del sector —y para el suyo propio—. En situaciones como esta, es posible que la empresa rescatadora no obtenga un beneficio directo, sino que espere beneficiarse de forma indirecta: no tanto de los reembolsos inmediatos del préstamo como de la salud a largo plazo del sector que se derive de ello.

El primer gran avance de Nike: las suelas Waffle

Tras recibir el rescate financiero de Nissho, Knight y Bowerman se centraron en la innovación. Comentaron que la suela exterior de las zapatillas de entrenamiento no había cambiado en 50 años. Inspirado por ello, Bowerman utilizó la plancha para gofres de su mujer para crear un patrón cuadriculado para las suelas de goma de las zapatillas. Tras varias rondas de experimentos, cosió las plantillas a la parte inferior de las zapatillas de correr, lo que supuso un gran avance. En pocos años, las suelas tipo gofre contribuyeron a popularizar Nike, ya que traspasaron los límites del ámbito deportivo. A diferencia de las zapatillas de la competencia, las suelas tipo gofre de Nike se convirtieron en un estilo de vida.

(Nota breve: Muchos expertos coinciden en que las innovaciones creativas como la de Bowerman son fundamentales para el crecimiento de las nuevas empresas. En este caso, las innovadoras suelas tipo gofre fueron una parte tan fundamental del éxito de Nike que la plancha para gofres original que utilizó Bowerman se exhibe en la sede central de Nike. Durante años, la plancha original estuvo perdida, pero la familia de Bowerman la encontró enterrada en su jardín trasero en 2011 y se la entregó a Nike.)

Patrocinios de deportistas

Knight y su equipo siguieron consolidando la marca Nike mediante la firma de contratos de patrocinio con deportistas. Su primer embajador fue el tenista rumano Ilie Nastase, y el segundo, el corredor olímpico Steve Prefontaine. Nike trataba a sus embajadores como miembros valiosos de su equipo, no simplemente como vallas publicitarias para promocionar sus productos. Por ejemplo, en aquella época, a los deportistas olímpicos no se les permitía aceptar dinero de las marcas a cambio de su imagen, lo que significaba que Prefontaine prácticamente no tenía dinero para vivir, ya que disponía de muy poco tiempo para trabajar mientras mantenía un agotador calendario de entrenamientos y competiciones. Para sortear la norma, Nike le ofreció un puesto como director nacional de relaciones públicas y le pagaba 5.000 dólares al año. El buen trato que Nike dispensaba a sus embajadores se tradujo en lealtad hacia la marca, ya que Prefontaine, Nastaste y, más tarde, otros, demostraron ser embajadores entusiastas de las zapatillas.

(Nota breve: La decisión de Knight de contratar a deportistas como embajadores de marca fue muy acertada, ya que hoy en día los deportistas son uno de los embajadores más solicitados. En Influence, los autores explican que el poder de persuasión asociativo de los deportistas es profundo y generalizado, y trasciende los grupos demográficos étnicos, regionales, de edad y económicos. Los deportistas también se asocian a muchos atributos positivos con los que las marcas están deseosas de identificarse: juventud, fuerza, victoria, destreza y atractivo físico. Y Nike ha seguido firmando contratos de patrocinio con deportistas: el acuerdo del icono mundial del fútbol Cristiano Ronaldo con Nike se estima en alrededor de 1.000 millones de dólares.)

La batalla aduanera

La creciente popularidad de Nike y el aumento de sus ventas trajeron consigo retos aún mayores. En 1977, la Aduana de EE. UU. se puso en contacto con Nike y le exigió el pago de 25 millones de dólares en concepto de derechos de aduana retroactivos sobre el calzado importado. Aunque Nike no podía permitirse pagar esa multa de 25 millones de dólares, tampoco podía permitirse pagar el aumento de los derechos de aduana de forma habitual. De hacerlo, Nike acabaría en quiebra. El Departamento del Tesoro se mostró insensible ante el dilema de Nike.

Finalmente, el equipo de Nike tomó cartas en el asunto y emitió un anuncio que contaba la historia de una empresa estadounidense oprimida por el Gobierno. Knight señala que el anuncio tuvo una acogida favorable. Ante tanta presión, la Aduana de EE. UU. decidió que quería pasar página. Se discutieron las opciones de acuerdo y, finalmente, se acordó una indemnización de 9 millones de dólares. Aunque Knight no quería pagar nada, extendió el cheque, reflexionando sobre lo lejos que había llegado Nike.

(Nota breve: Aunque Nike salió airosa de la batalla con las autoridades aduaneras, los expertos señalan que, en esencia, el Gobierno subvencionó a Nike a costa de otros fabricantes de calzado, que tuvieron que pagar el importe íntegro de los aranceles. Nike respondió a estas acusaciones afirmando que el retraso en la fijación de los aranceles había obstaculizado su capacidad para crecer como empresa y, por lo tanto, para ponerse a la altura de sus competidores más consolidados.)

Cómo preservar la identidad de Nike al salir a bolsa

Como parte de la expansión de Nike, el equipo decidió finalmente salir a bolsa. Knight y su equipo deliberaron durante mucho tiempo sobre esta decisión: sabían que salir a bolsa mejoraría su situación financiera, pero a Knight le preocupaba que los accionistas alteraran la identidad y la cultura de Nike. Para resolver este problema, Knight y su equipo emitieron dos tipos de acciones —Clase A y Clase B— que permitían al equipo actual nombrar a tres cuartas partes del consejo de administración. El equipo también acordó que Knight debía poseer el 46 % de la empresa; consideraban que Nike debía estar dirigida por una sola persona con una visión clara y firme. Estas soluciones garantizaron que Knight y su equipo mantuvieran su influencia en Nike.

Cuando la empresa salió a bolsa en 1980, el equipo original de Nike, incluidos Bowerman y Johnson, se convirtió en millonario. Knight tenía un patrimonio de 178 millones de dólares. Pero no dejaron que la nueva riqueza se les subiera a la cabeza; al contrario, Knight y su equipo volvieron al trabajo.

(Nota breve: El equipo de Nike retrasó su salida a bolsa porque no quería que los accionistas afectaran a la identidad del equipo, una preocupación habitual entre los emprendedores, que a menudo temen que los accionistas ejerzan una influencia no deseada en las decisiones de la empresa. Esta preocupación resultó ser duradera para Nike y, en 2015 —tras dimitir como presidente—,Knight creó una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) llamada Swoosh para concentrar 128,5 millones de acciones de la influyente clase A de Nike. Swoosh dificultará que personas ajenas a la empresa obtengan el control de la misma y también determinará en gran medida la dirección a largo plazo de Nike.)

Reflexiones sobre el éxito de Nike

Tras 40 años como director ejecutivo de Nike, Knight dimitió, lo que le llevó a reflexionar sobre el proceso de creación de Nike y la consecución de su «idea loca». (Nota de Shortform: Knight nunca dio ninguna razón para explicar su dimisión, pero siguió siendo presidente del consejo de administración de Nike hasta 2015.)

Pensó en lo lejos que había llegado Nike: ahora tenía unas ventas de 16 000 millones de dólares y sus productos se vendían en 5 000 tiendas de todo el mundo. Esta reflexión le inspiró a contar la historia de Nike. Knight esperaba que los jóvenes emprendedores se sintieran reconfortados al saber que incluso una empresa global como Nike tuvo que empezar por algún sitio. A lo largo del libro, ofrece algunas reflexiones sobre su éxito y el de Nike.

(Nota breve: Aunque Nike ya había recorrido un largo camino en 2016, la empresa no ha dejado de crecer en los años transcurridos desde la publicación del libro. En 2021, el patrimonio neto de Nike había aumentado hasta superar los 30 000 millones de dólares. Además, en la lista Fortune 500 de 2021, que recoge las mayores empresas estadounidenses por ingresos totales, Nike ocupaba el puesto 85.)

Crear una identidad

Knight cree que gran parte del éxito de Nike se debió a la creación de una identidad como marca. La gente se identificaba con lo que Nike representaba como empresa y se sumaba a la identidad de Nike, que se basaba en tres valores fundamentales:

Deportistas: Knight cree que los deportistas son el corazón de Nike. Dado que los miembros del equipo de Knight eran corredores, Nike es una marca para deportistas creada por deportistas. Entendían y valoraban lo que suponía ser deportista, entrenar y competir. Los clientes se identificaban con el enfoque de Nike porque la marca comprendía sus dificultades.

Zapatillas innovadoras: Knight y su equipo se preocupaban por el aspecto de las zapatillas, la sensación que proporcionaban y el impacto que tenían en quien las llevaba. Esta mentalidad respecto a las zapatillas llevó a Nike —y, en particular, a Bowerman— a experimentar constantemente con sus diseños para mejorarlas.

(Nota breve: Las zapatillas de Nike se sitúan sistemáticamente entre las más innovadoras. Su filosofía sigue reflejándose en la empresa hoy en día, como demuestra el lanzamiento por parte de Nike de una nueva zapatilla con cordones automáticos en 2015.)

Ganar: Al reflexionar sobre el objetivo de Nike, a Knight se le ocurrió una sola palabra: ganar. Knight quería que Nike tuviera éxito, y también quería que las personas que llevaban zapatillas Nike tuvieran éxito. Esta filosofía queda patente en el eslogan de Nike: «Just Do It».

Perspectivas de marketing sobre la identidad de Nike

Knight cree que la identidad de Nike fue uno de los motivos de su éxito y, desde el punto de vista del marketing, esta opinión tiene su fundamento. En Tribes, el experto en marketing Seth Godin explica que los consumidores quieren formar parte de una tribu, es decir, de un grupo de personas unidas por una creencia común. Nike se dirigió a un grupo de personas (los deportistas) y los unió en torno a la creencia de que la excelencia deportiva es la clave para ganar.

Al promover su eslogan «Just Do It», Nike logró que los consumidores se sintieran capaces de alcanzar la grandeza al comprar sus productos. Así, cuando una consumidora lleva ropa de Nike, refuerza su convicción de que forma parte de esta tribu y de su creencia compartida en el espíritu deportivo y en la victoria. Además, los miembros de esta tribu pueden reconocerse entre sí cuando llevan productos de Nike, además de promocionar la marca ante otros consumidores. Por lo tanto, el énfasis de Nike en los deportistas y en la victoria constituye una sólida estrategia de marketing.

Fomenta un equipo con una visión compartida

Knight atribuye gran parte del éxito de Nike a su equipo y a su arduo trabajo; cree que no habría podido triunfar sin ellos. Reclutó para su equipo a amigos en los que confiaba y que compartían su visión, entre los que se encontraban Bowerman, Johnson y Woodell. La mayoría de ellos eran deportistas y «shoes dogs», es decir, personas que consideraban que fabricar zapatillas era crear un vínculo entre la persona y la tierra. El equipo trasladó esta filosofía a su trabajo en Nike.

Aunque Knight y su equipo estaban totalmente comprometidos con el éxito de Nike, también daban importancia a disfrutar de su trabajo. Por ejemplo, se llamaban entre sí «los Buttfaces» y fomentaban una cultura empresarial divertida, en la que tenían libertad para vestirse de manera informal. Knight luchó por mantener esta dinámica, como cuando pospuso la decisión de salir a bolsa por temor a que los accionistas arruinaran la cultura de Nike.

El trabajo en equipo y cómo desmontar el mito del emprendedor solitario

En *Shoe Dog*, Knight no escatima en reconocer el mérito de su equipo y nunca se atribuye el éxito de Nike. Sin pretenderlo, desmonta el mito del inventor, emprendedor y director ejecutivo que construye su negocio en solitario, demostrando, en cambio, que detrás de cada gran idea, invento y negocio hay un equipo de personas excepcionales que ponen sus habilidades al servicio de una visión compartida. Por ejemplo:

• Apple: Aunque a Steve Jobs se le atribuye el éxito de Apple, contó con la ayuda de sus cofundadores, Steve Wozniak y Ronald Wayne, a lo largo del camino. John Sculley y Jef Raskin también impulsaron el crecimiento de Apple.

• Tesla: Aunque Elon Musk aportó a Tesla las habilidades de gestión que tanto necesitaba, fueron Martin Eberhard y Marc Tarpenning quienes fundaron la empresa, y J. B. Straubel e Ian Wright quienes mejoraron el software y la tecnología de las baterías de los coches.

• Amazon: Jeff Bezos contó con ayuda para crear Amazon. MacKenzie Scott participó muy activamente en el éxito de la empresa. Trabajó en el nombre de la empresa, los planes de negocio y los contratos.

Aunque es cierto que estos emprendedores influyeron en la trayectoria y el éxito de cada empresa, ninguno de ellos creó su negocio por sí solo.

Estilo de gestión no intervencionista

Knight adoptó un estilo de gestión no intervencionista en Blue Ribbon y Nike. No daba instrucciones a su equipo sobre cómo llevar a cabo una tarea, sino que prefería confiar en ellos y dejarse sorprender por sus resultados. Aunque su enfoque no intervencionista se convirtió en un chiste dentro de la empresa, la mayoría de los empleados coincidían en que se sentían realizados gracias a la libertad de hacer su trabajo lo mejor que podían.

Por ejemplo, Johnson destacó sin necesidad de una gestión tradicional, y su trabajo siempre superó las expectativas de Knight. Con el tiempo, Knight comprendió que Johnson destacaría en cualquier tarea que le encargara, aunque pareciera imposible.

(Nota breve: Aunque Knight cree que su estilo de gestión no intervencionista benefició a Nike, en *Deja de gastar, empieza a gestionar*, los autores sostienen que los líderes pueden caer en la trampa de la macrogestión, es decir, cuando los directivos se mantienen tan al margen que resulta perjudicial para los empleados, provocando confusión, incertidumbre y sobrecarga de trabajo. Los líderes pueden caer en esta trampa porque prefieren confiar en equipos formados por estrellas, pero este tipo de equipos son muy poco frecuentes. Por ejemplo, la selección olímpica masculina de baloncesto de EE. UU. de 2004 contaba con muchos jugadores estrella, pero no obtuvo buenos resultados. Los expertos explican que la orientación y la libertad no son mutuamente excluyentes, y que los directivos deberían proporcionar ambas cosas a los empleados.)