Resumen en PDF:Shoe Dog, por Phil Knight

El cofundador de Nike, Phil Knight, anima a los jóvenes y a los emprendedores a seguir su vocación, aunque su idea parezca descabellada. En Shoe Dog, cuenta la historia de cómo su propia idea descabellada se convirtió en la marca Nike, reconocida a nivel mundial. Describe cómo creó Nike y ofrece información sobre el difícil y imperfecto proceso de poner en marcha un negocio.

En esta guía, analizaremos los acontecimientos que llevaron a la creación de Nike (incluida la loca idea de Knight, su primera empresa de calzado y los retos a los que se enfrentó) y la propia Nike. También exploraremos los consejos y reflexiones de Knight sobre las razones del éxito de Nike, como la creación de una identidad de marca y el hecho de rodearse de un gran equipo. A lo largo del camino, ofreceremos las perspectivas de otros emprendedores sobre el éxito y la superación de obstáculos.

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(Nota breve: Al amenazar con demandar a los distribuidores rivales, Knight estaba empleando una estrategia comercial habitual que algunas empresas utilizan para retrasar un cambio inevitable. Irónicamente, en Bowerman and the Men of Oregon, Moore sostiene que muchos de los posibles distribuidores de calzado con los que Onitsuka había hablado —a los que Knight amenazaba con demandar— no aceptarían trabajar con Onitsuka de todos modos hasta que hubieran terminado formalmente su asociación con Blue Ribbon. Por lo tanto, las amenazas de Knight de emprender acciones legales contra otros fabricantes pueden haber sido innecesarias, ya que su verdadero oponente era ahora Onitsuka).

Nike: un plan B exitoso

Preocupado por la posibilidad de que Onitsuka rompiera sus lazos con Blue Ribbon, Knight comenzó a buscar un fabricante que sustituyera a Onitsuka. Creó una empresa de respaldo para utilizar mientras buscaba otros fabricantes. Pidió a su equipo que le dieran ideas para el nombre, y Johnson sugirió Nike, un nombre que se le había ocurrido en un sueño. Aunque a Knight no le gustó al principio, finalmente eligió el nombre Nike para la empresa de respaldo. También le gustaba que Nike fuera la diosa griega de la victoria.

Knight contrató a una artista universitaria llamada Carolyn Davidson para diseñar un logotipo y, tras múltiples intentos, ella creó el Swoosh de Nike. Le pagaron 35 dólares. El equipo Blue Ribbon coincidió en que tenía un aspecto novedoso, fresco y atemporal, pero, al igual que con el nombre Nike, a Knight no le gustó.

(Nota breve: los 35 dólares que Knight pagó originalmente a Davidson valdrían 247 dólares en 2022. Knight también le regaló un anillo Swoosh de diamantes y oro y 500 acciones de Nike en 1983. Esas 500 acciones, que ella nunca vendió, ahora valen cerca de un millón de dólares).

En busca de apoyo financiero para su nuevo negocio, Knight encontró una empresa comercial japonesa llamada Nissho, que estaba dispuesta a conceder préstamos a Nike. Nissho también presentó a Knight a otros fabricantes de calzado.

(Nota breve: Algunos investigadores creen que crear un plan de respaldo es perjudicial para el éxito, ya que crea un espacio para el fracaso, entonces, ¿por qué Knight se benefició de crear un plan de respaldo? Podría ser porque Knight definió claramente su éxito por su progreso hacia su idea loca, no por el éxito de Blue Ribbon: la empresa era simplemente un medio para lograr su idea loca. El plan de respaldo de Knight tuvo éxito porque respaldaba su objetivo más amplio, lo que le dio flexibilidad para lograr su idea loca. Por lo tanto, al formular un plan de respaldo, identifique si está creando más espacio para el éxito (flexibilidad, como en el caso de Knight) o si está creando espacio para el fracaso).

Separación de Onitsuka

Finalmente, Onitsuka se enteró de la existencia de Nike. Kitami voló a Estados Unidos para enfrentarse al equipo de Blue Ribbon al respecto. Knight le dijo que Nike era un plan de respaldo en caso de que Onitsuka rompiera relaciones con Blue Ribbon. Cuando Kitami le preguntó si las zapatillas Nike estaban actualmente en las tiendas, Knight mintió y le dijo que no. Pero Kitami viajó a Los Ángeles e inspeccionó la tienda, donde encontró cientos de cajas de Nike en el almacén. Kitami anuló formalmente el contrato de Blue Ribbon.

Como era de esperar, Onitsuka presentó una demanda por incumplimiento de contrato en Japón. Blue Ribbon rápidamente presentó una demanda contra ellos en Estados Unidos. En 1974, comenzó el juicio en Portland. Durante varios días, los miembros de Blue Ribbon y Onitsuka fueron interrogados como testigos. Knight explica que cada miembro del equipo Blue Ribbon prestó un testimonio cuestionable y que Kitami mintió en el estrado.

Tras una dura batalla legal, Blue Ribbon finalmente ganó el caso en Estados Unidos. El juez falló únicamente sobre las marcas registradas y no sobre el incumplimiento del contrato, afirmando que parecía un caso de rumores. Dijo que el testimonio de Blue Ribbon parecía más veraz, y dictaminó que Blue Ribbon podía conservar los derechos sobre los zapatos y tenía derecho a una indemnización por daños y perjuicios. El equipo de Blue Ribbon estaba eufórico por su victoria.

(Nota breve: Knight justifica la separación de Onitsuka alegando que no fueron leales a Blue Ribbon porque tenían previsto buscar otro distribuidor, lo que habría supuesto un incumplimiento contractual por su parte. Sin embargo, en Bowerman and the Men of Oregon, Moore explica que, tan pronto como el equipo vendió un par de Nike, violaron su contrato con Onitsuka. Puede que esta no fuera la decisión más estratégica: muchos expertos coinciden en que, cuando se sospecha que una parte va a incumplir el contrato, lo mejor es llegar a algún tipo de acuerdo al respecto, en lugar de incumplir el contrato como respuesta).

Soluciones financieras

A pesar de su victoria legal, Nike tenía que hacer frente a problemas financieros. La empresa tenía un problema continuo de flujo de caja porque, en su incansable búsqueda del crecimiento, Knight insistía en hacer pedidos de zapatillas tan grandes que la empresa apenas podía cubrir los costes. Esto significaba que, aunque las zapatillas se vendían bien, las cuentas bancarias de la empresa solían quedarse vacías, normalmente después de pagar uno de estos pedidos o después de pagar a su empresa financiera, Nissho.

En un momento dado, Nike necesitaba hacer un pago de 1 millón de dólares a Nissho, pero le faltaban 75 000 dólares. Para cubrir la diferencia, Knight vació las cuentas bancarias de todas las tiendas minoristas y fábricas de Nike, lo que provocó que los cheques de los trabajadores y los acreedores fueran rechazados. En respuesta, su banco les retiró como clientes, lo que significaba que ya no tenían una cuenta desde la que pagar a los trabajadores, proveedores, acreedores ni a nadie más.

Knight pidió ayuda a Nissho. Nissho auditó los libros de Nike y descubrió que la empresa tenía una mala salud financiera, con deudas inminentes y sin medios para pagarlas. Sin embargo, Nissho creía plenamente en el potencial de Nike y pagó todas las deudas de Nike con el banco. Knight abrió una cuenta en un nuevo banco poco después.

Entender por qué los inversores rescatan a una empresa en quiebra

Al igual que Nike, muchas de las empresas exitosas de hoy en día recibieron ayuda externa para resolver sus problemas financieros. En el caso de Nike, la empresa que la rescató (Nissho) creyó en la visión de Nike y, además, se beneficiaría directamente si la empresa tenía éxito. La historia de los negocios está plagada de rescates impulsados por motivos similares: por ejemplo, Elon Musk organizó un acuerdo entre inversores y SpaceX para financiar Tesla pocas horas antes de quebrar, instando a los inversores a creer en su visión para las empresas. Si Tesla tenía éxito, los inversores y SpaceX se beneficiarían de su éxito, al igual que Nissho se benefició del éxito de Nike, lo que les dio un motivo inmediato para financiarlo (siempre y cuando creyeran en su visión).

Pero hay otras razones por las que una empresa puede rescatar a otra. En algunos casos, un competidor puede ayudar a un rival porque considera que la competencia es crucial para el éxito del sector en su conjunto. Por ejemplo, Apple estuvo a punto de declararse en quiebra en 1997, pero Microsoft la rescató con una inversión de 150 millones de dólares porque pensaba que la competencia sería mejor para el futuro del sector y para el suyo propio. En situaciones como esta, es posible que la empresa rescatadora no obtenga un beneficio directo, sino que espere obtener un beneficio indirecto, no tanto por el reembolso inmediato del préstamo, sino más bien por la salud a largo plazo del sector que se derivará de ello.

El primer gran avance de Nike: las suelas Waffle

Tras recibir la ayuda financiera de Nissho, Knight y Bowerman se centraron en la innovación. Hablaron sobre cómo la suela exterior de las zapatillas de entrenamiento no había cambiado en 50 años. Inspirado, Bowerman utilizó la plancha para gofres de su esposa para crear un patrón cuadriculado para las suelas de goma de las zapatillas. Tras varias rondas de experimentos, cosió las plantillas a la parte inferior de las zapatillas de correr, y fueron todo un éxito. En pocos años, las suelas tipo gofre contribuyeron a popularizar Nike, ya que dejaron de utilizarse exclusivamente para fines deportivos. A diferencia de las zapatillas de la competencia, las suelas tipo gofre de Nike se convirtieron en un calzado de moda.

(Nota breve: Muchos expertos coinciden en que las innovaciones creativas como las de Bowerman son fundamentales para el crecimiento de las nuevas empresas. En este caso, las innovadoras suelas tipo gofre fueron una parte tan importante del éxito de Nike que la plancha de gofres original que utilizó Bowerman se exhibe en la sede de Nike. Durante años, la plancha original estuvo perdida, pero la familia de Bowerman la encontró enterrada en su patio trasero en 2011 y se la entregó a Nike).

Patrocinio de deportistas

Knight y su equipo continuaron construyendo la marca Nike mediante la firma de contratos con deportistas. Su primer patrocinado fue el tenista rumano Ilie Nastase, y el segundo, el corredor olímpico Steve Prefontaine. Nike trataba a sus patrocinados como miembros valiosos de su equipo, no simplemente como vallas publicitarias para anunciar sus productos. Por ejemplo, en aquella época, los atletas olímpicos no podían aceptar dinero de las marcas a cambio de promocionarlas, lo que significaba que Prefontaine no tenía prácticamente dinero para vivir, ya que disponía de muy poco tiempo para trabajar debido a su agotador programa de entrenamiento y competición. Para sortear la norma, Nike le ofreció el puesto de director nacional de relaciones públicas y le pagaba 5000 dólares al año. El buen trato de Nike a sus patrocinados se tradujo en lealtad a la marca, ya que Prefontaine, Nastaste y, más tarde, otros, demostraron ser embajadores entusiastas de las zapatillas.

(Nota breve: La decisión de Knight de contratar a deportistas como imagen de la marca fue muy acertada, ya que los deportistas son ahora uno de los endorsers más solicitados. En Influence, los autores explican que el atractivo persuasivo asociativo de los deportistas es profundo y generalizado, y trasciende los grupos demográficos étnicos, regionales, de edad y económicos. Los deportistas también se asocian a muchos atributos positivos con los que las marcas desean identificarse: juventud, fuerza, victoria, destreza y atractivo físico. Y Nike ha seguido contratando a deportistas para promocionar sus productos: el contrato del icono mundial del fútbol Cristiano Ronaldo con Nike se estima en alrededor de 1000 millones de dólares).

Batalla aduanera

Con el aumento de la popularidad y las ventas de Nike llegaron retos aún mayores. En 1977, la Aduana de EE. UU. se puso en contacto con Nike y le exigió el pago de 25 millones de dólares en concepto de aranceles retroactivos sobre el calzado importado. Nike no podía permitirse pagar esta multa de 25 millones de dólares, pero tampoco podía permitirse pagar el aumento de los aranceles de forma regular. Si lo hiciera, Nike acabaría en bancarrota. El Departamento del Tesoro no se mostró comprensivo con el dilema de Nike.

Finalmente, el equipo de Nike tomó cartas en el asunto y emitió un anuncio que contaba la historia de una empresa estadounidense que estaba siendo reprimida por el gobierno. Knight señala que el anuncio recibió una respuesta favorable. Ante tanta presión, la Aduana de EE. UU. decidió que quería pasar página. Debatieron las opciones de acuerdo y finalmente se decidieron por 9 millones de dólares. Aunque Knight no quería pagar nada, extendió el cheque, reflexionando sobre lo lejos que había llegado Nike.

(Nota breve: Aunque Nike salió victoriosa de la batalla con las autoridades aduaneras, los expertos señalan que, en esencia, el Gobierno subvencionó a Nike a costa de otros fabricantes de calzado, que tuvieron que pagar el precio total de los aranceles. Nike respondió a estas acusaciones afirmando que el retraso en la fijación de los aranceles obstaculizó su capacidad para crecer como empresa y, por lo tanto, para alcanzar a sus competidores más consolidados).

Preservar la identidad de Nike al salir a bolsa

Como parte de la expansión de Nike, el equipo finalmente decidió salir a bolsa. Knight y su equipo deliberaron durante mucho tiempo sobre esta decisión: sabían que salir a bolsa les ayudaría financieramente, pero a Knight le preocupaba que los accionistas alteraran la identidad y la cultura de Nike. Para resolver este problema, Knight y su equipo emitieron dos tipos de acciones, clase A y clase B, que permitían al equipo actual nombrar a tres cuartas partes de la junta directiva. El equipo también acordó que Knight debía poseer el 46 % de la empresa, ya que consideraban que Nike debía ser dirigida por una sola persona con una visión estable. Estas soluciones garantizaron que Knight y su equipo mantuvieran su influencia en Nike.

Cuando salieron a bolsa en 1980, el equipo original de Nike, incluidos Bowerman y Johnson, se convirtió en millonario. Knight tenía un patrimonio de 178 millones de dólares. Pero no dejaron que su nueva riqueza se les subiera a la cabeza, sino que Knight y su equipo volvieron al trabajo.

(Nota breve: El equipo de Nike retrasó su salida a bolsa porque no quería que los accionistas afectaran a la identidad del equipo, una preocupación habitual entre los emprendedores, que a menudo temen que los accionistas ejerzan una influencia indeseada en las decisiones de la empresa. Esta preocupación resultó ser duradera para Nike, y en 2015, tras dimitir como presidente,Knight creó una sociedad de responsabilidad limitada (LLC) llamada Swoosh para mantener 128,5 millones de acciones de la influyente clase A de Nike. Swoosh dificultará que personas ajenas a la empresa obtengan el control de la misma y también determinará en gran medida la dirección a largo plazo de Nike).

Reflexiones sobre el éxito de Nike

Tras 40 años como director ejecutivo de Nike, Knight dimitió, lo que le llevó a reflexionar sobre el proceso de creación de Nike y la consecución de su «idea loca». (Nota breve: Knight nunca dio una razón por la que dimitió, pero siguió siendo presidente del consejo de administración de Nike hasta 2015) .

Pensó en lo lejos que había llegado Nike: ahora tenían 16 000 millones de dólares en ventas y sus productos se vendían en 5000 tiendas de todo el mundo. Esta reflexión le inspiró a contar la historia de Nike. Knight esperaba que los jóvenes emprendedores se sintieran reconfortados al saber que incluso una empresa global como Nike había empezado en algún momento. A lo largo del libro, ofrece algunas ideas sobre su éxito y el de Nike.

(Nota breve: Aunque Nike había recorrido un largo camino en 2016, la empresa no ha dejado de crecer en los años transcurridos desde la publicación del libro. En 2021, el valor neto de Nike había aumentado hasta superar los 30 000 millones de dólares. Y en la lista Fortune 500 de 2021 de las mayores empresas estadounidenses por ingresos totales, Nike ocupaba el puesto 85).

Crear una identidad

Knight cree que gran parte del éxito de Nike proviene de la creación de una identidad como marca. La gente se identificó con lo que Nike representaba como empresa y se sumó a la identidad de Nike, que consistía en tres valores fundamentales:

Atletas: Knight cree que los atletas son el corazón de Nike. Como los miembros del equipo de Knight eran corredores, Nike es una marca para atletas creada por atletas. Entendían y apreciaban lo que significaba ser atleta, entrenar y competir. Los clientes se identificaban con el enfoque de Nike porque Nike entendía sus dificultades.

Zapatillas innovadoras: Knight y su equipo se preocupaban por el aspecto, la comodidad y el impacto que las zapatillas tenían en quienes las usaban. Esta mentalidad sobre las zapatillas llevó a Nike, y en particular a Bowerman, a experimentar constantemente con sus diseños para mejorarlas.

(Nota breve: Las zapatillas Nike se encuentran constantemente entre las más innovadoras. Su filosofía sigue reflejándose en la empresa hoy en día, como lo demuestra el lanzamiento por parte de Nike de unas nuevas zapatillas con cordones automáticos en 2015).

Ganar: Al reflexionar sobre el objetivo de Nike, Knight llegó a una conclusión: ganar. Knight quería que Nike tuviera éxito, y también quería que las personas que llevaban zapatillas Nike tuvieran éxito. Esta filosofía se refleja claramente en el eslogan de Nike «Just Do It» (Solo hazlo).

Perspectivas de marketing sobre la identidad de Nike

Knight cree que la identidad de Nike fue una de las razones de su éxito y, desde el punto de vista del marketing, esta creencia tiene su mérito. En Tribes, el experto en marketing Seth Godin explica que los consumidores quieren formar parte de una tribu, o un grupo de personas unidas por una creencia. Nike se dirigió a un grupo de personas (los atletas) y los unió con la creencia de que la excelencia atlética es la clave para ganar.

Al promover su eslogan «Just Do It», Nike hizo que los consumidores se sintieran capaces de alcanzar la grandeza al comprar productos Nike. Luego, cuando un consumidor usa ropa Nike, refuerza su creencia de que forma parte de esta tribu y su creencia compartida en el atletismo y el triunfo. Además, los miembros de esta tribu pueden identificarse entre sí cuando usan productos Nike, así como anunciar el producto a otros consumidores. Por lo tanto, el énfasis de Nike en los atletas y el triunfo representa una sólida estrategia de marketing.

Cultivar un equipo con una visión compartida

Knight atribuye gran parte del éxito de Nike a su equipo y a su arduo trabajo; cree que sin ellos no habría podido triunfar. Reclutó a amigos en los que confiaba y que compartían su visión para formar parte de su equipo, entre los que se encontraban Bowerman, Johnson y Woodell. La mayoría de ellos eran atletas y apasionados de las zapatillas, o personas que veían la fabricación de calzado como una forma de crear una conexión entre el ser humano y la tierra. El equipo llevó esta filosofía a su trabajo en Nike.

Aunque Knight y su equipo estaban totalmente dedicados al éxito de Nike, también valoraban disfrutar de su trabajo. Por ejemplo, se llamaban entre ellos «los Buttfaces» y cultivaban una cultura empresarial divertida, en la que podían vestir de manera informal. Knight luchó por preservar esta dinámica, como cuando pospuso la decisión de salir a bolsa por temor a que los accionistas arruinaran la cultura de Nike.

El trabajo en equipo y el desmontaje del mito del emprendedor solitario

En Shoe Dog, Knight es generoso a la hora de reconocer el mérito de su equipo y nunca se atribuye el éxito de Nike. Sin darse cuenta, desmonta el mito del inventor, empresario y director ejecutivo solitario que construye su negocio por sí solo, y demuestra que detrás de cada gran idea, invento y negocio hay un equipo de personas excepcionales que utilizan sus habilidades en beneficio de una visión compartida. Por ejemplo:

• Apple: Aunque Steve Jobs es aclamado por el éxito de Apple, contó con la ayuda de sus cofundadores Steve Wozniak y Ronald Wayne. John Sculley y Jef Raskin también impulsaron el crecimiento de Apple.

• Tesla: Aunque Elon Musk aportó a Tesla sus tan necesarias habilidades de gestión, fueron Martin Eberhard y Marc Tarpenning quienes fundaron Tesla, y J. B. Straubel e Ian Wright quienes mejoraron el software y la tecnología de las baterías de los coches.

• Amazon: Jeff Bezos contó con ayuda para crear Amazon. MacKenzie Scott participó activamente en el éxito de la empresa. Trabajó en el nombre de la empresa, los planes de negocio y los contratos.

Aunque estos empresarios influyeron sin duda en la trayectoria y el éxito de cada empresa, ninguno de ellos construyó su negocio en solitario.

Estilo de gestión no intervencionista

Knight adoptó un estilo de gestión no intervencionista para Blue Ribbon y Nike. No daba instrucciones a su equipo sobre cómo completar una tarea, prefiriendo confiar en ellos y dejarse sorprender por sus resultados. Aunque su enfoque no intervencionista se convirtió en una broma dentro de la empresa, la mayoría de los empleados coincidían en que prosperaban gracias a la libertad de hacer su trabajo lo mejor posible.

Por ejemplo, Johnson prosperó sin una gestión tradicional, y su trabajo siempre superó las expectativas de Knight. Finalmente, Knight comprendió que Johnson destacaría en cualquier tarea que le encomendara, incluso si la tarea parecía imposible.

(Nota breve: Aunque Knight cree que su estilo de gestión no intervencionista benefició a Nike, en Deja de gastar, empieza a gestionar, los autores sostienen que los líderes pueden caer en la trampa de la macrogestión, o que los gerentes pueden mostrarse tan poco involucrados que resulte perjudicial para los empleados, causando confusión, incertidumbre y exceso de trabajo. Los líderes pueden caer en esta trampa porque prefieren confiar en equipos de estrellas, pero este tipo de equipos son muy poco frecuentes. Por ejemplo, el equipo olímpico masculino de baloncesto de Estados Unidos de 2004 contaba con muchos jugadores estrella, pero no obtuvo buenos resultados. Los expertos explican que la orientación y la libertad no son mutuamente excluyentes, y que los gerentes deben ofrecer ambas cosas a los empleados).