Resumen en PDF:Nunca te pares, por Phil Knight

Phil Knight, cofundador de Nike, insta a jóvenes y emprendedores a seguir una vocación, aunque su idea parezca descabellada. En Nunca te parescuenta la historia de cómo su propia Idea Loca se convirtió en la marca mundialmente reconocida Nike. Describe cómo construyó Nike, ofreciendo ideas sobre el difícil e imperfecto proceso de crear una empresa.

En esta guía, hablaremos de los acontecimientos que llevaron a la creación de Nike (incluida la loca idea de Knight, su primera empresa de calzado y los retos a los que se enfrentó) y de la propia Nike. También exploraremos los consejos y reflexiones de Knight sobre los motivos del éxito de Nike, como la creación de una identidad de marca y rodearse de un gran equipo. Por el camino, ofreceremos las perspectivas de otros empresarios sobre el éxito y la superación de obstáculos.

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(Shortform nota: Al amenazar con demandar a los distribuidores rivales, Knight estaba empleando una estrategia comercial habitual que algunas empresas utilizan para retrasar cambios inevitables. Irónicamente, en Bowerman y los hombres de OregónMoore sostiene que muchos de los posibles distribuidores de calzado con los que Onitsuka había hablado -y a los que Knight amenazaba con demandar- no aceptarían trabajar con Onitsuka hasta que hubieran puesto fin formalmente a su asociación con Blue Ribbon. Por lo tanto, las amenazas de Knight de emprender acciones legales contra otros fabricantes pueden haber sido innecesarias, ya que su oponente real era ahora Onitsuka).

Nike: Un exitoso plan de respaldo

Preocupado por la posibilidad de que Onitsuka cortara lazos con Blue Ribbon, Knight empezó a buscar un fabricante que sustituyera a Onitsuka. Creó una empresa de reserva mientras buscaba otros fabricantes. Pidió ideas a su equipo y Johnson sugirió Nike, un nombre que se le ocurrió en un sueño. Aunque a Knight no le gustó mucho al principio, finalmente eligió el nombre Nike para la empresa de apoyo. También le gustó que Nike fuera la diosa griega de la victoria.

Knight contrató a una artista universitaria llamada Carolyn Davidson para que diseñara un logotipo y, tras varias pruebas, dio con el Swoosh de Nike. Le pagaron 35 dólares. El equipo de Blue Ribbon estuvo de acuerdo en que parecía nuevo, fresco y atemporal, pero al igual que con el nombre de Nike, a Knight no le encantó.

(Shortform nota: Los 35 dólares que Knight pagó originalmente a Davidson valdrían 247 dólares en 2022. Knight también le regaló un anillo Swoosh de oro y diamantes y 500 acciones de Nike en 1983. Esas 500 acciones, que ella nunca vendió, valen ahora cerca de un millón de dólares).

En busca de apoyo financiero para su nuevo negocio, Knight encontró una empresa comercial japonesa llamada Nissho, que estaba dispuesta a conceder préstamos a Nike. Nissho también presentó a Knight a otros fabricantes de calzado.

(Shortform nota: Algunos investigadores creen que la creación de un plan de respaldo es perjudicial para el éxito, ya que crea el espacio para el fracaso, así que ¿por qué Knight se benefició de la creación de un plan de respaldo? Podría ser porque Knight definió claramente su éxito en función de su progreso hacia su Idea Loca, no en función del éxito de Blue Ribbon: la empresa era simplemente un recipiente para lograr su Idea Loca. El plan de apoyo de Knight tuvo éxito porque apoyaba su objetivo más amplio, creando así flexibilidad para alcanzar su Idea Loca. Por lo tanto, cuando formule un plan de respaldo, determine si está creando más espacio para el éxito -flexibilidad, como en el caso de Knight- o creando espacio para el fracaso).

Separarse de Onitsuka

Al final, Onitsuka se enteró de lo de Nike. Kitami voló a Estados Unidos para enfrentarse al equipo de Blue Ribbon. Knight le dijo que Nike era un plan alternativo en caso de que Onitsuka cortara lazos con Blue Ribbon. Cuando Kitami preguntó si había zapatillas Nike en las tiendas, Knight mintió diciéndole que no. Pero Kitami viajó a Los Ángeles e inspeccionó la tienda, donde encontró cientos de cajas de Nike en el almacén. Kitami anuló formalmente el contrato de Blue Ribbon.

Como era de esperar, Onitsuka presentó una demanda por incumplimiento de contrato en Japón. Blue Ribbon no tardó en demandarles en Estados Unidos. En 1974 comenzó el juicio en Portland. Durante varios días, miembros de Blue Ribbon y Onitsuka fueron interrogados como testigos. Knight explica que cada miembro del equipo Blue Ribbon prestó un testimonio cuestionable, y que Kitami mintió en el estrado.

Tras una dura batalla legal, Blue Ribbon acabó ganando el caso en Estados Unidos. El juez se pronunció únicamente sobre las marcas registradas y no sobre el incumplimiento del contrato, afirmando que parecía un caso de oídas. Dijo que el testimonio de Blue Ribbon parecía más veraz, dictaminando que Blue Ribbon podía conservar los derechos sobre el calzado y que se le debían daños y perjuicios. El equipo de Blue Ribbon estaba eufórico por su victoria.

(Shortform nota: Knight justifica su separación de Onitsuka alegando que no eran leales a Blue Ribbon porque planeaban encontrar otro distribuidor, lo que les habría hecho incumplir primero el contrato. Sin embargo, en Bowerman y los hombres de OregónMoore explica que en cuanto el equipo vendía un par de Nike, incumplía su contrato con Onitsuka. Puede que no fuera la decisión más estratégica: Muchos expertos coinciden en que cuando sospechas que una parte va a incumplir tu contrato, lo mejor es llegar a algún tipo de acuerdo al respecto, noincumplir el contrato en respuesta).

Soluciones financieras

A pesar de su victoria legal, Nike tenía problemas financieros que resolver. La empresa tenía un continuo problema de liquidez porque, en su incesante búsqueda de crecimiento, Knight insistía en hacer pedidos de zapatillas tan grandes que la empresa apenas podía cubrir el coste. Esto significaba que, aunque las zapatillas se vendían bien, las cuentas bancarias de la empresa se agotaban a menudo, normalmente después de pagar uno de estos pedidos o después de pagar a su empresa de financiación, Nissho.

En un momento dado, Nike necesitaba hacer un pago de un millón de dólares a Nissho, pero le faltaban 75.000 dólares. Para cubrir la diferencia, Knight vació las cuentas bancarias de todas las tiendas y fábricas de Nike, haciendo que los cheques de los trabajadores y de los acreedores fueran rechazados. En respuesta, su banco les dio de baja como clientes, lo que significaba que ya no tenían una cuenta desde la que pagar a los trabajadores, proveedores, acreedores o cualquier otra persona.

Knight pidió ayuda a Nissho. Nissho auditó los libros de Nike y descubrió que la empresa no gozaba de buena salud financiera, con deudas inminentes y sin medios para pagarlas. Sin embargo, Nissho creyó plenamente en el potencial de Nike y pagó todas sus deudas con el banco. Poco después, Knight abrió una cuenta en un nuevo banco.

¿Por qué los inversores rescatan a una empresa en quiebra?

Como Nike, muchas de las empresas de éxito actuales recibieron ayuda externa para resolver sus problemas financieros. En el caso de Nike, la empresa que la rescató (Nissho) creía en la visión de Nike, y también se beneficiaría directamente si la empresa tenía éxito. La historia de los negocios está plagada de rescates impulsados por motivos similares: Por ejemplo, Elon Musk organizó un acuerdo entre inversores y SpaceX para financiar Tesla pocas horas antes de quebrar, instando a los inversores a creer en su visión de las empresas. Si Tesla tenía éxito, los inversores y SpaceX se beneficiarían de su éxito, al igual que Nissho se beneficiaría del éxito de Nike, lo que les daría un motivo inmediato para financiarla (siempre que creyeran en su visión).

Pero hay otras razones por las que una empresa puede ayudar a otra. En algunos casos, un competidor puede ayudar a otro porque considera que la competencia es crucial para el éxito de la industria en su conjunto. Por ejemplo, Apple estuvo a punto de declararse en quiebra en 1997, pero Microsoft la rescató con una inversión de 150 millones de dólares porque pensaba que la competencia sería mejor para el futuro del sector y el suyo propio. En situaciones como ésta, la empresa rescatada puede no beneficiarse directamente, sino que espera beneficiarse indirectamente, menosdel reembolso inmediato del préstamo y más de la salud a largo plazo de la industria.

El primer avance de Nike: Suelas Waffle

Tras ser rescatados por Nissho, Knight y Bowerman se centraron en la innovación. Hablaron de cómo la suela exterior de las zapatillas de entrenamiento no había cambiado en 50 años. Inspirado, Bowerman utilizó la gofrera de su mujer para hacer un patrón cuadriculado para las suelas de goma de las zapatillas. Tras varias rondas de experimentos, cosió las plantillas a la suela de las zapatillas de correr, y supusieron un gran avance. En pocos años, las suelas waffle ayudaron a popularizar Nike, ya que rompieron con los usos atléticos. A diferencia de las zapatillas de la competencia, las suelas waffle de Nike se convirtieron en un calzado de estilo de vida.

(Shortform nota: Muchos expertos coinciden en que las innovaciones creativas como las de Bowerman son fundamentales para el crecimiento de las nuevas empresas. En este caso, las nuevas e innovadoras suelas de gofre fueron una parte tan crítica del éxito de Nike que la gofrera original que Bowerman utilizó está expuesta en la sede de Nike. Durante años, la plancha original estuvo perdida, pero la familia de Bowerman la encontró enterrada en el patio de su casa en 2011 y se la dio a Nike).

Patrocinio de deportistas

Knight y su equipo continuaron construyendo la marca Nike mediante la firma de acuerdos con atletas. Su primer patrocinador fue el tenista rumano Ilie Nastase, y el segundo, el corredor olímpico Steve Prefontaine. Nike trataba a sus patrocinadores como miembros valiosos de su equipo, no como meras vallas publicitarias de sus productos. Por ejemplo, en aquella época, los atletas olímpicos no podían aceptar dinero de las marcas, lo que significaba que Prefontaine prácticamente no tenía dinero para vivir, ya que tenía muy poco tiempo para trabajar mientras mantenía un agotador calendario de entrenamientos y competiciones. Para eludir la norma, Nike le ofreció un puesto como Director Nacional de Asuntos Públicos y le pagaba 5.000 dólares al año. El buen trato de Nike a sus patrocinadores se tradujo en lealtad a la marca, ya que Prefontaine, Nastaste y, más tarde, otros, demostraron ser entusiastas embajadores de las zapatillas.

(Shortform nota: el instinto de Knight de reclutar atletas fue inteligente, ya que los atletas son ahora uno de los patrocinadores de productos más solicitados. En Influencialos autores explican que el atractivo persuasivo asociativo de los atletas es profundo y generalizado, y trasciende los grupos demográficos étnicos, regionales, de edad y económicos. Los atletas también están vinculados a muchos atributos positivos a los que las marcas desean asociarse: juventud, fuerza, victoria, proeza y atractivo físico. Y Nike ha seguido firmando acuerdos con atletas: El acuerdo del icono mundial del fútbol Cristiano Ronaldo con Nike se estima en unos 1.000 millones de dólares).

Batalla de aduanas

Con la creciente popularidad de Nike y el aumento de las ventas llegaron retos mayores. En 1977, el servicio de aduanas de EE.UU. se puso en contacto con Nike y le pidió 25 millones de dólares en concepto de aranceles retroactivos sobre las zapatillas importadas. Aunque Nike no podía permitirse esta multa de 25 millones de dólares, tampoco podía permitirse pagar aranceles cada vez más altos de forma regular. Si lo hicieran, Nike iría a la quiebra. El Departamento del Tesoro no se mostró comprensivo con el dilema de Nike.

Finalmente, el equipo de Nike tomó cartas en el asunto y emitió un anuncio que contaba la historia de una empresa estadounidense suprimida por el gobierno. Knight señala que el anuncio recibió una respuesta favorable. Con tanta presión, las aduanas estadounidenses decidieron que querían seguir adelante. Discutieron las opciones de acuerdo y finalmente se decidieron por 9 millones de dólares. Aunque Knight no quería pagar nada, extendió el cheque, reflexionando sobre lo lejos que había llegado Nike.

(Shortform nota: Aunque Nike superó la batalla aduanera, los expertos señalan que el gobierno subvencionó esencialmente a Nike a expensas de otros fabricantes de calzado, que tuvieron que pagar el precio completo del arancel. Nike respondió a estas afirmaciones diciendo que el retraso en el pago de los aranceles obstaculizaba su capacidad para crecer como empresa y ponerse así a la altura de sus competidores más establecidos).

Preservar la identidad de Nike al salir a bolsa

Como parte de la expansión de Nike, el equipo decidió finalmente salir a bolsa. Knight y su equipo deliberaron sobre esta decisión durante mucho tiempo: sabían que la salida a bolsa ayudaría a sus finanzas, pero a Knight le preocupaba que los accionistas pudieran alterar la identidad y la cultura de Nike. Para resolver este problema, Knight y su equipo emitieron dos tipos de acciones -clase A y clase B- que permitían al equipo actual nombrar a tres cuartas partes del consejo. El equipo también acordó que Knight debía poseer el 46% de la empresa: pensaban que Nike debía estar dirigida por una sola persona con una visión firme. Estas soluciones garantizaron que Knight y su equipo mantuvieran su influencia en Nike.

Cuando salieron a bolsa en 1980, el equipo original de Nike, incluidos Bowerman y Johnson, se hizo millonario. Knight valía 178 millones de dólares. Pero no dejaron que su nueva riqueza se les subiera a la cabeza: Knight y su equipo volvieron al trabajo.

(Shortform nota: El equipo de Nike retrasó su salida a bolsa porque no quería que los accionistas afectaran a la identidad del equipo, una preocupación habitual de los empresarios, a quienes a menudo les preocupa que los accionistas ejerzan una influencia no deseada en las decisiones de la empresa. Esta preocupación resultó ser duradera para Nike, y en 2015 -después de renunciar a la presidencia- Knightcreó una sociedad de responsabilidad limitada (SRL) llamada Swoosh para poseer 128,5 millones de acciones de la influyente Clase A de Nike. Swoosh dificultará que personas ajenas a la empresa obtengan el control de la misma y también determinará gran parte de la dirección de Nike a largo plazo).

Reflexiones sobre el éxito de Nike

Tras 40 años como consejero delegado de Nike, Knight dimitió, lo que le hizo reflexionar sobre el proceso de construcción de Nike y la consecución de su Idea Loca. (Shortform nota: Knight nunca dio una razón de por qué dimitió, pero siguió siendo presidente del consejo de administración de Nike hasta 2015).

Pensó en lo lejos que había llegado Nike: ahora factura 16.000 millones de dólares y sus productos se venden en 5.000 tiendas de todo el mundo. Esta reflexión le inspiró para contar la historia de Nike. Knight esperaba que los jóvenes empresarios encontraran consuelo en el hecho de que incluso una empresa global como Nike empezó en algún sitio. A lo largo del libro ofrece algunas reflexiones sobre su éxito y el de Nike.

(Shortform nota: Aunque Nike había recorrido un largo camino a partir de 2016, la empresa no ha hecho más que seguir creciendo en los años transcurridos desde la publicación del libro. En 2021, el patrimonio neto de Nike había aumentado a más de 30.000 millones de dólares. Y en la lista Fortune 500 de 2021 de las mayores corporaciones estadounidenses por ingresos totales, Nike ocupaba el puesto 85).

Crear una identidad

Knight cree que gran parte del éxito de Nike se debió a la creación de una identidad como marca. La gente se identificaba con lo que Nike representaba como empresa y se identificaba con la identidad de Nike, que consistía en tres valores fundamentales:

Atletas: Knight cree que los atletas son el corazón de Nike. Como la gente del equipo de Knight eran corredores, Nike es una marca para atletas creada por atletas. Entendían y apreciaban lo que suponía ser un atleta, entrenar y competir. Los clientes se sintieron identificados con el enfoque de Nike porque Nike comprendía sus dificultades.

Zapatos innovadores: Knight y su equipo se preocupaban por el aspecto, la sensación y el impacto de las zapatillas en el usuario. Esta mentalidad sobre el calzado llevó a Nike -en particular a Bowerman- a experimentar constantemente con sus diseños para mejorar sus zapatillas.

(Shortform nota: las zapatillas de Nike figuran sistemáticamente entre las más innovadoras. Su ethos sigue reflejándose en la empresa hoy en día, como demuestra el lanzamiento por parte de Nike de una nueva zapatilla de cordones automáticos en 2015).

Ganar: Al reflexionar sobre el objetivo de Nike, a Knight se le ocurrió una palabra: ganar. Knight quería que Nike triunfara, y también quería que triunfaran las personas que llevaran zapatillas Nike. Este espíritu es evidente en el eslogan de Nike "Just Do It".

Perspectivas de marketing sobre la identidad de Nike

Knight cree que la identidad de Nike fue una de las razones de su éxito, y desde una perspectiva de marketing, esta creencia tiene mérito. En Tribesel experto en marketing Seth Godin explica que los consumidores quieren pertenecer a una tribu, es decir, a un grupo de personas unidas por una creencia. Nike recurrió a un grupo de personas (atletas) y las conectó con la creencia de utilizar la excelencia atlética para ganar.

Al promover su eslogan "Just Do It", Nike hizo que los consumidores se sintieran capaces de alcanzar la grandeza cuando compraban productos Nike. Entonces, cuando un consumidor lleva ropa Nike, refuerza su creencia de que forma parte de esta tribu y de su creencia compartida en el atletismo y la victoria. Además, los miembros de esta tribu pueden identificarse entre sí cuando llevan productos Nike, así como hacer publicidad del producto a otros consumidores. Así pues, el énfasis de Nike en los atletas y en ganar representa una sólida estrategia de marketing.

Cultivar un equipo con una visión compartida

Knight atribuye gran parte del éxito de Nike a su equipo y a su duro trabajo: cree que no podría haberlo conseguido sin ellos. Reclutó para su equipo a amigos en los que confiaba y que compartían su visión, como Bowerman, Johnson y Woodell. La mayoría de ellos eran atletas y perros zapateros, o personas que veían la fabricación de calzado como la creación de una conexión entre una persona y la tierra. El equipo trasladó esta filosofía a su trabajo en Nike.

Aunque Knight y su equipo estaban dedicados al éxito de Nike, también valoraban disfrutar de su trabajo. Por ejemplo, se llamaban los unos a los otros "los caras de culo" y cultivaron una cultura de empresa divertida, en la que eran libres de vestir informalmente. Knight luchó por preservar esta dinámica, como cuando aplazó la decisión de salir a bolsa por miedo a que los accionistas arruinaran la cultura de Nike.

Trabajar en equipo y acabar con el mito del empresario solitario

En Nunca te paresKnight es generoso a la hora de reconocer el mérito de su equipo y nunca se atribuye el éxito de Nike. Sin darse cuenta, echa por tierra el mito del inventor, empresario y director general que construye su negocio en solitario, demostrando que detrás de cada gran idea, invento y negocio hay un equipo de personas excepcionales que utilizan sus habilidades en beneficio de una visión compartida. Por ejemplo:

• Apple: Aunque Steve Jobs es conocido por el éxito de Apple, contó con la ayuda de sus cofundadores Steve Wozniak y Ronald Wayne. John Sculley y Jef Raskin también impulsaron el crecimiento de Apple.

• Tesla: Mientras que Elon Musk aportó a Tesla unos conocimientos de gestión muy necesarios, Martin Eberhard y Marc Tarpenning fundaron Tesla, y J. B. Straubel e Ian Wright mejoraron el software y la tecnología de las baterías de los coches.

• Amazon: Jeff Bezos tuvo ayuda para construir Amazon. MacKenzie Scott estuvo muy implicada en el éxito de la empresa. Trabajó en el nombre de la empresa, los planes de negocio y los contratos.

Si bien es cierto que estos empresarios influyeron en el rumbo y el éxito de cada empresa, ninguno de ellos construyó su negocio en solitario.

Estilo de gestión no intervencionista

Knight adoptó un estilo de gestión no intervencionista para Blue Ribbon y Nike. No orientaba a su equipo sobre cómo realizar una tarea, prefería confiar en ellos y dejarse sorprender por sus resultados. Aunque su enfoque de no intervención se convirtió en un chiste de la empresa, la mayoría de los empleados estaban de acuerdo en que prosperaban con la libertad de hacer su trabajo lo mejor posible.

Por ejemplo, Johnson prosperó sin una dirección tradicional, y su trabajo siempre superó las expectativas de Knight. Con el tiempo, Knight comprendió que Johnson destacaría en cualquier tarea que le encargara, aunque pareciera imposible.

(Shortform nota: Aunque Knight cree que su estilo de gestión no intervencionista benefició a Nike, en Stop Spending, Start Managinglos autores sostienen que los líderes pueden caer en la trampa de la macrogestión, o cuando los directivos se implican tan poco que resulta perjudicial para los empleados, causándoles confusión, incertidumbre y exceso de trabajo. Los líderes pueden caer en esta trampa porque prefieren confiar en equipos de estrellas, pero este tipo de equipos son muy raros. Por ejemplo, el equipo olímpico de baloncesto masculino de EE.UU. de 2004 tenía muchos jugadores estrella, pero no obtuvo buenos resultados. Los expertos explican que la orientación y la libertad no son mutuamente excluyentes, y los directivos deben dar a los empleados ambas).