Resumen en PDF:Ampliación, por Verne Harnish

En Scaling Up, Verne Harnish aborda estrategias clave para hacer crecer tu negocio y convertir una pequeña empresa en una compañía que emplea a cientos o miles de personas. Estas facetas incluyen:

• Articular una visión clara de lo que finalmente quieres que sea tu empresa, basada en un conjunto de valores fundamentales.
• Implementar la estrategia adecuada a largo plazo y plurianual para hacer realidad esa visión.
• Crear el equipo adecuado mediante prácticas de contratación inteligentes para incorporar a nuevos empleados y ofrecer formación periódica para que los empleados actuales mantengan un rendimiento óptimo.
• Guiar la implementación asignando funciones básicas a las personas que serán responsables de ellas, estableciendo y realizando un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI), manteniendo un flujo de caja saludable y maximizando la productividad laboral de su empresa.

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Uno de los primeros y más famosos practicantes de esta estructura matricial es el gigante mundial de bienes de consumo Procter & Gamble. P&G es propietaria de 65 de las marcas de bienes de consumo más famosas del mundo, organizadas en seis SBU, cada una de las cuales es responsable de una familia de categorías de productos y de las marcas que sirven a esas categorías de productos. Cada SBU es responsable de las ventas, los beneficios, el efectivo y la creación de valor dentro de su sector en los principales mercados de P&G en Norteamérica, Europa Occidental y Asia, mientras que la responsabilidad de esas funciones en los mercados emergentes de América Latina y Central, Europa Oriental, África, Oriente Medio y Oceanía se asigna a una unidad de mercados emergentes independiente.

Ventajas y desventajas de la estructura matricial

La estructura matricial ofrece algunas ventajas importantes. Dado que las funciones no se encuentran aisladas en departamentos separados, la comunicación entre los empleados suele ser más fluida. Esto da lugar a un entorno de trabajo más cohesionado. Además, dado que las SBU dentro de las estructuras matriciales comparten recursos comunes, como contabilidad o recursos humanos, el uso de esta estructura también puede suponer un ahorro significativo para la empresa. Por último, las estructuras matriciales pueden ser buenas para fomentar el crecimiento y el desarrollo de las habilidades de los empleados. Dado que los empleados de una SBU se enfrentan a una gran variedad de proyectos, retos y clientes, tienden a ser más versátiles y ágiles.

Pero también hay inconvenientes. Debido a la superposición de jerarquías jerárquicas, los empleados suelen reportar a más de un jefe. Esto puede generar confusión entre los empleados y conflictos entre los jefes de un mismo empleado si sus prioridades no coinciden. Y dado que las estructuras matriciales tienden a hacer que las personas sean responsables de varios proyectos a la vez, el sistema puede provocar rápidamente agotamiento, descontento y rotación de personal si no se gestiona adecuadamente.

Ir más allá del fundador

Por último, Harnish sostiene que, a medida que creces y tu estrategia avanza, tendrás más líneas de productos, más ubicaciones físicas, más gastos, más empleados, más competidores y más necesidades de marketing. Naturalmente, esto requiere que el fundador delegue algunas funciones y contrate a nuevas personas que sean expertas en las funciones emergentes y complejas de la empresa. Harnish advierte que esto a menudo puede resultar difícil para los fundadores y emprendedores, que pueden mostrarse reacios a dejar que otros influyan en el rumbo futuro de «su» empresa.

Sin embargo, según Harnish, contar con una estrategia ayuda a prevenir este tipo de luchas de poder y guerras territoriales, ya que crea un proceso basado en los resultados en lugar de en las personalidades, lo que aporta un enfoqueclaro, políticas y procedimientos que mantienen a la empresa en el buen camino, independientemente de los caprichos del fundador.

Cuidado con el culto al fundador

Los fundadores considerados visionarios o creadores únicos suelen plantear problemas a sus empresas a medida que estas crecen. En Silicon Valley, el «culto al fundador» —una especie de reverencia por los visionarios creativos y transgresores, como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook— ha llevado con frecuencia a los inversores a invertir dinero en empresas con modelos de negocio mal concebidos y/o vías incoherentes hacia la rentabilidad, basándose en poco más que el carisma o la habilidad comercial del fundador/director ejecutivo.

De hecho, un estudio demostró que las empresas dirigidas por sus fundadores tienden a obtener peores calificaciones que otras estructuras de liderazgo en una serie de criterios de gestión, como el establecimiento de objetivos de crecimiento intermedios y la recompensa a los empleados con talento.

Crea tu equipo

Harnish escribe que una vez que hayas articulado la visión de tu empresa y hayas elaborado la estrategia para hacerla realidad, es el momento de desarrollar el recurso más importante de tu empresa: su personal. Sin personal de calidad, cualquier esfuerzo por crecer será efímero y se esfumará antes incluso de que hayas empezado. Para crecer con éxito, necesitas crear un equipo de primera categoría, desde la alta dirección hasta los mandos intermedios y el personal de base.

Para formar este equipo de primer nivel, hay que cambiar tanto la forma de contratar a los nuevos empleados como la forma de formar y motivar a los que ya están en la empresa.

Táctica n.º 1 para nuevos empleados: centrarse en los logros, no en las descripciones del puesto

Harnish afirma que , al crear nuevos puestos, se debe abandonar la práctica de redactar descripciones de los puestos de trabajo. Las descripciones de los puestos de trabajo son precisamente eso: descripciones. Lo único que hacen es indicar los requisitos que una persona debe cumplir cada día para realizar su trabajo. Y si te centras demasiado en eso, acabarás contratando a personas que no hacen más que cumplir requisitos.

En lugar de diseñar puestos con funciones específicas para el día a día, Harnish recomienda diseñar puestos en los que se pida a las personas que alcancen objetivos específicos año tras año. Centrarse en la capacidad de obtener resultados, en lugar de en personas cuya experiencia simplemente se ajusta a la descripción del puesto, perfeccionará el proceso de entrevista y le ayudará a seleccionar a los candidatos adecuados. Estará en mejores condiciones para encontrar candidatos que se ajusten a la visión y los puntos fuertes de su empresa.

(Nota breve: Otros autores han señalado que muchas descripciones de puestos de trabajo adolecen de una serie de problemas comunes. A menudo están muy desactualizadas, porque el responsable de contratación utiliza la misma descripción de puesto cada vez que necesita cubrir una vacante. También pueden estar redactadas de forma demasiado vaga, lo que da tanto a los candidatos como a los responsables de contratación una idea poco clara de cuáles son las funciones y responsabilidades, las cualificaciones y los criterios de evaluación del puesto. Para redactar mejores descripciones de puestos de trabajo que atraigan a los candidatos que desea contratar, convierta el proceso de redacción de la descripción del puesto en un esfuerzo colaborativo, solicitando la opinión de compañeros y colegas, así como del supervisor directo del puesto).

Táctica para nuevos empleados n.º 2: Entrevista exhaustiva

Harnish recomienda seleccionar a los candidatos mediante entrevistas telefónicas y solo citar a los cinco o diez candidatos finales. Debe pedir a los candidatos que repasen cronológicamente toda su trayectoria profesional, señalando los retos, experiencias y aspectos más destacados de cada uno de sus trabajos. Este enfoque minucioso, conocido como entrevista de «topgrading», le permite conocer mucho más a fondo la personalidad, el temperamento, el carácter y la resiliencia de un candidato que una entrevista típica.

Harnish sostiene que comprender estos atributos puede ayudarle a determinar mejor si la personalidad de este candidato encajará bien con la cultura, la visión y los valores de su empresa. Señala que esto puede ser mucho más importante que las habilidades medibles o el nivel de experiencia de una persona.

Personalidad frente a experiencia: los principales empresarios dan su opinión

El tema de si se debe contratar basándose principalmente en la experiencia o en la personalidad es controvertido. El fundador de Virgin Group, Richard Branson, es partidario de contratar basándose en la personalidad, la inteligencia emocional y la adecuación cultural a la empresa. Branson sostiene que, si bien los conocimientos específicos del puesto siempre se pueden enseñar, los atributos emocionales o temperamentales que hacen que alguien sea adecuado o inadecuado para un puesto son innatos. Para Branson, si alguien tiene la personalidad equivocada, ninguna cantidad de formación puede superar eso.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y director ejecutivo del grupo Herjavec (y uno de los jueces de Shark Tank), afirma que las habilidades y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec afirma que una entrevista debe estar estructurada de manera que ayude al entrevistador a distinguir entre los buenos candidatos y aquellos que simplemente saben presentarse bien en las entrevistas.

Empleados actuales: construyan la cultura a través de la formación

Harnish escribe que, para las personas que ya forman parte de la empresa, crear una cultura de éxito basada en valores es un componente crucial de cualquier esfuerzo de expansión. Las culturas son el conjunto de normas, comportamientos y valores que guían el comportamiento diario. Como líder, usted desea crear las condiciones para una cultura que valore la innovación, la asunción de riesgos y el pensamiento estratégico, en lugar de la complacencia y el pensamiento a corto plazo. Harnish escribe que es necesario conseguir que las personas se comprometan con su estrategia de expansión, y que una excelente manera de empezar es dejar claros los valores y las prioridades a los nuevos empleados desde el momento en que entran por la puerta.

Además, Harnish recomienda campamentos de entrenamiento, retiros y sesiones de formación periódicas para ayudar a reforzar este mensaje. Aunque organizar estos eventos y pagar la formación cueste dinero, será una inversión que sin duda dará sus frutos a largo plazo.

Utiliza los juegos de rol en tu formación

En La máquina de ventas definitiva, Chet Holmes advierte que no cualquier formación es válida. Debe ser coherente, regular, interactiva y divertida. Las formaciones anuales puntuales en las que los empleados simplemente reciben clases durante unas horas no tendrán un impacto duradero. Según Holmes, el verdadero desarrollo de habilidades se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias a medida que aprenden. Los ejercicios de juego de roles pueden ser muy útiles para ello, ya que ayudan a su equipo de ventas a dirigir su propia formación mientras trabajan en situaciones difíciles de la vida real.

De hecho, algunas empresas han convertido la formación mediante juegos de rol en una parte habitual de su cultura corporativa. En Peak, Anders Ericsson pone como ejemplo a Blue Bunny Ice Cream. Esta empresa aprovechaba las reuniones periódicas entre los directores regionales de ventas y los directores generales de ventas para organizar ejercicios de juego de roles, en los que los directores regionales de ventas practicaban cómo presentar sus argumentos a un cliente y recibían comentarios sobre su enfoque. Ericsson escribe que esto no solo ayuda a perfeccionar las habilidades necesarias para la próxima llamada con un cliente, sino que también hace que todos en la empresa se acostumbren a la idea de practicar y formarse, ya que se convierte en una parte normal de la jornada laboral.

Garantizar la implementación

A estas alturas, ya tienes casi todo lo necesario para empezar a crecer, expandirte y avanzar hacia tu ambicioso objetivo. Has definido tu visión, has elaborado una estrategia plurianual para hacerla realidad y has reunido al equipo adecuado para llevarla a cabo.

Pero incluso después de hacer todo eso, usted, como líder, no puede simplemente marcharse y dar por sentado que toda la operación funcionará por sí sola. Debe estar presente para guiar la implementación del plan de ampliación. Harnish escribe que hay cuatro claves para ello:

• Promueva la responsabilidad asegurándose de que cada función y proceso se asigne a una persona.
• Establezca objetivos intermedios para garantizar la aceptación de la empresa y aprender lecciones valiosas a medida que avanza.
• Realice un seguimiento de su progreso con los KPI.
• Piensa más allá de los beneficios y enfócate en mantener un flujo de caja saludable.

Promover la rendición de cuentas

Harnish escribe que los sistemas eficaces de gestión de personal son esenciales para la implementación exitosa de la estrategia. Es fundamental que las personas sean responsables de los procesos y funciones con los que trabajan.

Asigna la responsabilidad de cada función y proceso básico a una sola persona. Ahora son los responsables. Todo lo que se haga en su empresa debe tener una dirección de retorno: alguien que sea responsable de esa función, que asuma la culpa si las cosas salen mal y a quien los empleados de su empresa sepan que deben acudir si tienen problemas en ese ámbito. Pero, aunque cada función debe ser responsabilidad de una sola persona y ninguna función debe carecer de alguien que sea responsable de ella, ninguna persona debe tener demasiadas responsabilidades.

Equipos de alto rendimiento y responsabilidad

En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni escribe que la voluntad de exigir a los compañeros un alto nivel de rendimiento es una característica fundamental de los equipos de alto rendimiento. Son capaces de hacerlo porque todos tienen claro lo que se espera de ellos y de sus compañeros de equipo y se sienten cómodos mostrándose vulnerables y compartiendo sus opiniones.

Cuando hay una falta de responsabilidad, argumenta Lencioni, los equipos fomentan estándares bajos y obligan al líder a convertirse en la única fuente de disciplina. Recomienda que los equipos ejerzan una presión constructiva entre compañeros mediante la publicación de los objetivos y estándares del equipo y la instauración de revisiones periódicas de los procesos. También pueden recibir recompensas por equipo, lo que motiva a los equipos a trabajar juntos y a señalar a las personas que no están aportando lo suficiente.

Establecer objetivos intermedios

Harnish escribe que es necesario establecer objetivos intermedios más pequeños en el camino hacia objetivos más grandes para alcanzar la visión. Dado que es probable que su objetivo principal requiera un esfuerzo de varios años, sus objetivos intermedios deben dividirse en metas mensuales, trimestrales y anuales. Esto es crucial para una implementación exitosa, ya que estos objetivos intermedios, y la celebración pública de los mismos cuando se alcanzan o se superan, ayudan a garantizar la aceptación y a alinear a toda la empresa con la visión. Cuando las personas ven que se están logrando avances reales, les resulta mucho más fácil sumarse a la visión y considerar sus funciones y responsabilidades individuales como parte de una estrategia de toda la empresa para hacer realidad esa visión.

Los objetivos intermedios también pueden ser importantes oportunidades de aprendizaje. Si no se alcanza un objetivo intermedio, eso no significa necesariamente que la estrategia esté condenada al fracaso. En lugar de reaccionar precipitadamente y abandonar todo el plan de expansión (como hacen demasiadas empresas), Harnish aconseja tomarse un respiro e intentar averiguar qué ha pasado. A menudo, solo es cuestión de reasignar recursos y ajustar algunos procesos para obtener el resultado deseado. De hecho, suele haber una lección productiva que aprender y aplicar.

(Nota breve: puede desglosar los objetivos intermedios aún más en objetivos empresariales viables. Estos son los pasos específicos que deben dar las personas de su empresa para alcanzar un objetivo intermedio. Por lo tanto, si uno de sus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco personas nuevas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, los objetivos empresariales viables podrían incluir publicar las ofertas de empleo en Indeed, seleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Todos los objetivos empresariales viables deben asignarse a una persona concreta y tener plazos específicos y concretos).

Sigue tu progreso con los KPI

Harnish escribe que no se puede implementar lo que no se mide. Dado que ahora cada función importante de su empresa tiene asignada una persona específica (y responsable de ella), debe hacer un uso amplio de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Se trata de estadísticas que permiten determinar si un departamento, un área funcional o una persona específica está aportando lo que se espera de ellos.

Hay muchos tipos de KPI. Pueden ser datos financieros cuantitativos concretos (como las ganancias por acción o la relación deuda/capital) o métricas cualitativas más «blandas» (como las medidas de satisfacción del cliente). Como líder, solo tienes que inculcar a los gerentes la expectativa de que el rendimiento se medirá y evaluará periódicamente para garantizar que la implementación se desarrolle sin problemas. Para realizar un seguimiento del progreso en tiempo real, incluso puedes insistir en que se te envíen diariamente ciertas medidas de progreso (como el flujo de caja).

Harnish escribe que su grupo de pensamiento estratégico debería reunirse semanalmente para evaluar el progreso de la iniciativa de crecimiento. Pueden utilizar datos en tiempo real e informes de clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas para evaluar cómo va la estrategia y ajustar cualquier cambio que sea necesario.

Utiliza el sistema OKR para realizar un seguimiento de los objetivos de tu empresa.

En Measure What Matters, John Doerr sostiene que la clave para desarrollar métricas útiles es identificar los OKR (objetivos y resultados clave) de su empresa. El objetivo es la meta final, aquello por lo que usted y su equipo existen. Si usted forma parte de un equipo de ventas, su objetivo podría definirse como las ventas totales o, posiblemente, los ingresos netos. Doerr hace hincapié en que, sean cuales sean sus objetivos, deben ser medibles, concretos y orientados a la acción: si son intangibles o no son algo por lo que las personas puedan trabajar realmente, entonces no son verdaderos objetivos.

Los resultados clave son los peldaños de la escalera que te llevan hacia tu objetivo. Son los subobjetivos que facilitan el logro de tu objetivo final. Para un equipo de ventas, estos podrían ser el total de llamadas o correos electrónicos realizados a los clientes, los nuevos clientes potenciales entrantes o la tasa de conversión. Para implementar el sistema OKR, Doerr aconseja que empieces por identificar las tareas más importantes que tu empresa debe realizar en un plazo determinado. Una vez identificados los objetivos de la empresa, se encarga a los departamentos, equipos y personas que identifiquen sus propios objetivos . Todos los objetivos, independientemente de si son individuales o departamentales, deben estar alineados con los objetivos principales de la empresa.

Tenga en cuenta que los KPI y los OKR no son lo mismo. Los OKR son un marco más amplio y completo para dirigir el crecimiento de una empresa. Los KPI miden el rendimiento de una empresa en determinadas tareas dentro de un marco existente. Sin embargo, los objetivos del marco OKR son similares a la «visión» descrita por Harnish. Además, los KPI individuales pueden ser en ocasiones sinónimos de los resultados clave del marco OKR.

Mantener el flujo de caja

Harnish advierte que todo tu pensamiento visionario y estratégico podría quedar en nada si no mantienes un flujo de caja adecuado.

Al implementar una estrategia de crecimiento, muchas empresas descubren que el crecimiento no se paga por sí solo. De hecho, el crecimiento puede agotar rápidamente las reservas de efectivo. Y eso es un problema, porque se necesita efectivo para pagar los salarios, financiar las obligaciones de deuda, cubrir los gastos operativos diarios, así como para financiar nuevos proyectos e invertir en la captación de nuevos clientes.

En general, escribe Harnish, se debe procurar disponer de dos meses completos de gastos operativos en efectivo. Si se dispone de menos, se está dejando a la empresa en una situación muy vulnerable en caso de que se produzca una crisis de liquidez debido a gastos imprevistos o a una pérdida repentina de ventas.

El coste de las reservas de efectivo

Otros autores especializados en negocios van más allá de lo que recomienda Harnish e instan a las empresas a mantener efectivo y otros activos líquidos por un valor equivalente a entre tres y seis meses de gastos operativos. Esto es especialmente cierto en el caso de las empresas con una fuerte estacionalidad, que necesitan reservas de efectivo bastante elevadas para superar los periodos de bajos ingresos del año natural. Si profundizamos aún más, podemos dividir las reservas de efectivo en 1) una cuenta operativa mensual capaz de cubrir los gastos del mes más flojo del año, y 2) un fondo de contingencia o «fondo para tiempos difíciles», reservado para catástrofes imprevistas como la pérdida de un cliente importante, una huelga laboral o un desastre natural.

Tenga en cuenta que también puede darse el caso de tener demasiado efectivo. Si una empresa tiene varias veces más efectivo del que necesita para cubrir tanto sus cuentas operativas como las de contingencia, eso podría ser una señal de que los directivos de la empresa no están encontrando formas útiles de invertir ese dinero. Si los intereses que la empresa obtiene por mantener el efectivo son inferiores al rendimiento del capital que podría obtener si ese dinero se invirtiera en un nuevo proyecto, entonces mantener el efectivo representa en realidad un costoso coste de oportunidad.

Piensa más allá de las ganancias

Harnish señala que muchas empresas cometen el error de preocuparse únicamente por los beneficios trimestrales o anuales, en lugar de por su posición de tesorería continua. Esto puede tener graves consecuencias.

Una empresa con escasa liquidez (por muy elevados que sean sus beneficios) siempre es considerada por los bancos como un riesgo crediticio importante. Es comprensible que los bancos se preocupen por la posibilidad de que usted no pueda cumplir con sus obligaciones de deuda periódicas sin una cantidad suficiente de efectivo disponible. Al fin y al cabo, no puede hacer los pagos mensuales de sus préstamos comerciales con beneficios que quizá no se materialicen hasta finales de año.

Además, Harnish sostiene que los bancos saben que ciertos estados financieros pueden manipularse fácilmente con una contabilidad inteligente para que su empresa parezca más sólida de lo que realmente es. Sin embargo , es más difícil manipular las cifras de un estado de flujo de caja.

(Nota breve: En contabilidad, hay tres estados financieros principales, cada uno de los cuales proporciona información específica sobre la salud financiera de una empresa: 1) balances, 2) cuentas de resultados y 3) estados de flujo de caja. Un balance es una instantánea de un momento concreto en el tiempo que muestra los activos que posee una empresa, las deudas que tiene y el capital social de los accionistas. La cuenta de resultados muestra los ingresos obtenidos durante un periodo de tiempo, normalmente trimestral o anual, así como los costes directos asociados a la obtención de esos ingresos. Los estados de flujo de efectivo, que Harnish identifica como los más importantes, muestran las fluctuaciones del efectivo disponible durante un periodo de tiempo).

Buscar productividad laboral

Harnish escribe que una clave fundamental para una implementación exitosa es realizar un seguimiento de la productividad laboral. En otras palabras, ¿cuántos ingresos se obtienen por cada dólar gastado en mano de obra? Al medir el margen bruto (ingresos menos los costes laborales no directos), escribe que se podrán encontrar mayores eficiencias y oportunidades por cada dólar que se gaste en mano de obra.

Harnish sostiene que cuando su empresa funciona sin problemas y con una alta eficiencia laboral, debería poder alcanzar un 15 % de beneficio como porcentaje de los ingresos netos (el máximo en la mayoría de los mercados maduros). Una vez que alcance este punto, será el momento de invertir en nueva mano de obra productiva. Si no reinvierte en mano de obra, advierte, su reserva de talento existente se estancará (los empleados cualificados se jubilarán o se marcharán, o sus habilidades quedarán obsoletas) y perderá su ventaja competitiva.

Harnish recomienda aumentar la productividad laboral general mediante:

• Ofrecer aumentos salariales a los empleados con mejor rendimiento
• Contratación de nuevos talentos
• Deshacerse de la mano de obra ineficaz o con bajo rendimiento

(Nota breve: Aunque, como escribe Harnish, hay algunas cosas que las empresas individuales pueden hacer para impulsar la productividad laboral, la producción por trabajador o la producción por hora de trabajo a menudo viene determinada por fuerzas macroeconómicas globales que son demasiado grandes para manipularlas a nivel empresarial. Por ejemplo, en Basic Economics, Thomas Sowell señala que se habla mucho de que los productos estadounidenses no pueden competir con los producidos por trabajadores con salarios bajos en países más pobres. Pero, en realidad, señala, los trabajadores estadounidenses producen más por hora trabajada que los trabajadores más pobres de otros lugares. En otras palabras, los trabajadores estadounidenses son más eficientes por unidad de producción. La eficiencia puede deberse a una mejor maquinaria, una mayor inversión de capital, unos niveles medios de educación más altos o unas mayores economías de escala. Por ejemplo, Sowell observa que la productividad laboral media en la India es el 15 % de la de Estados Unidos. Esto significa que contratar a un trabajador indio, incluso al 20 % del coste de un trabajador estadounidense, sería más caro.