Resumen en PDF:Ampliación de la escala, por Verne Harnish

En *Scaling Up*, Verne Harnish aborda estrategias clave para hacer crecer tu negocio y convertirlo de una pequeña empresa en una compañía que dé empleo a cientos o miles de personas. Entre estos aspectos se incluyen:

• Definir una visión clara de lo que, en última instancia, quieres que sea tu empresa, basada en un conjunto de valores fundamentales
• Poner en práctica la estrategia adecuada, a largo plazo y plurianual, para hacer realidad esa visión
• Formar el equipo adecuado mediante prácticas de contratación inteligentes para incorporar a nuevos empleados y ofrecer formación periódica para que los empleados actuales mantengan un rendimiento óptimo
• Orientar la puesta en marcha asignando funciones clave a personas que se hagan responsables de ellas, estableciendo y realizando un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI), manteniendo un flujo de caja sólido y maximizando la productividad laboral de su empresa

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Una de las primeras y más famosas empresas en aplicar esta estructura matricial es el gigante mundial de bienes de consumo Procter & Gamble. P&G es propietaria de 65 de las marcas de bienes de consumo más famosas del mundo, organizadas en seis unidades estratégicas de negocio (SBU), cada una de las cuales es responsable de una familia de categorías de productos y de las marcas que pertenecen a dichas categorías. Cada SBU es responsable de las ventas, los beneficios, la tesorería y la creación de valor dentro de su sector en los principales mercados de P&G en Norteamérica, Europa Occidental y Asia, mientras que la responsabilidad de esas funciones en los mercados emergentes de América Latina y Central, Europa del Este, África, Oriente Medio y Oceanía recae en una unidad independiente dedicada a los mercados emergentes.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

La estructura matricial presenta algunas ventajas importantes. Dado que las funciones no se agrupan en departamentos aislados, suele facilitarse la comunicación entre los empleados. Esto da lugar a un entorno de trabajo más cohesionado. Además, dado que las unidades estratégicas de negocio (SBU) dentro de las estructuras matriciales comparten recursos comunes, como contabilidad o recursos humanos, el uso de esta estructura también puede suponer un ahorro significativo para la empresa. Por último, las estructuras matriciales pueden ser eficaces a la hora de fomentar el crecimiento de los empleados y el desarrollo de sus competencias. Dado que los empleados de una unidad estratégica de negocio (SBU) se enfrentan a una amplia variedad de proyectos, retos y clientes, tienden a volverse más versátiles y ágiles.

Pero también hay inconvenientes. Debido a la superposición de las jerarquías de mando, los empleados suelen tener más de un superior. Esto puede generar confusión entre los empleados y conflictos entre los superiores de un mismo empleado si sus prioridades no coinciden. Además, dado que las estructuras matriciales suelen hacer que las personas sean responsables de varios proyectos a la vez, el sistema puede provocar rápidamente agotamiento, descontento y rotación de personal si no se gestiona adecuadamente.

Ir más allá del fundador

Por último, Harnish sostiene que, a medida que crezcas y tu estrategia avance, tendrás más líneas de productos, más establecimientos físicos, más gastos, más empleados, más competidores y más necesidades de marketing. Naturalmente, esto exige que el fundador delegue algunas funciones e incorpore a nuevas personas expertas en las funciones emergentes y complejas de la empresa. Harnish advierte de que esto a menudo puede resultar difícil para los fundadores y emprendedores, que pueden mostrarse reacios a permitir que otros aporten ideas sobre el rumbo futuro de «su» empresa.

Sin embargo, según escribe Harnish, contar con una estrategia ayuda a evitar este tipo de luchas de poder y disputas territoriales, ya que establece un proceso orientado a los resultados en lugar de uno basado en las personalidades, lo que aporta un enfoque claro, políticas y procedimientos que mantienen a la empresa por el buen camino, independientemente de los caprichos del fundador.

Cuidado con el culto al fundador

Los fundadores a los que se considera visionarios o creadores únicos suelen plantear problemas a sus empresas a medida que estas crecen. En Silicon Valley, el «culto al fundador» —una especie de veneración hacia aquellos que se perciben como visionarios, creativos y transgresores de las normas, al estilo de Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook— ha llevado con frecuencia a que los inversores inviertan grandes cantidades de dinero en empresas con modelos de negocio mal concebidos o con estrategias incoherentes para alcanzar la rentabilidad, basándose en poco más que el carisma o la capacidad de venta del fundador o director ejecutivo.

De hecho, un estudio reveló que las empresas dirigidas por sus fundadores suelen obtener peores resultados, en comparación con otras estructuras de liderazgo, en una serie de criterios de gestión, entre los que se incluyen el establecimiento de objetivos de crecimiento intermedios y la recompensa a los empleados con talento.

Forma tu equipo

Harnish afirma que, una vez que hayas definido la visión de tu empresa y elaborado la estrategia para hacerla realidad, es el momento de desarrollar el recurso más importante de tu empresa: su personal. Sin personal de calidad, cualquier esfuerzo por crecer será efímero y se esfumará antes incluso de que hayas empezado. Para crecer con éxito, necesitas formar un equipo de primera, desde la alta dirección hasta los mandos intermedios y el personal de base.

Para formar este equipo de primer nivel, hay que cambiar tanto la forma de contratar a nuevos empleados como la forma de formar y motivar a los que ya forman parte de la empresa.

Estrategia n.º 1 para la contratación de nuevos empleados: céntrate en los logros, no en las descripciones de los puestos de trabajo

Harnish afirma que , a la hora de crear nuevos puestos, hay que abandonar la costumbre de redactar descripciones de puesto. Las descripciones de puesto son precisamente lo que su nombre indica: descripciones. Lo único que hacen es indicar los requisitos que una persona debe cumplir cada día para desempeñar su trabajo. Y si te centras demasiado en eso, acabarás contratando a personas que no hacen más que cumplir con los requisitos.

En lugar de diseñar puestos pensando en funciones específicas del día a día, Harnish recomienda diseñarlos de tal forma que se pida a las personas que alcancen objetivos concretos año tras año. Centrarse en la capacidad de obtener resultados, en lugar de en personas cuya experiencia simplemente se ajuste a las descripciones de los puestos, perfeccionará el proceso de selección y te ayudará a seleccionar a los candidatos adecuados. Estarás en mejores condiciones para encontrar candidatos que se ajusten a la visión y a los puntos de excelencia de tu empresa.

(Nota breve: Otros autores han señalado que muchas descripciones de puestos adolecen de una serie de problemas comunes. A menudo están muy desactualizadas, ya que el responsable de contratación se limita a utilizar la misma descripción para un puesto concreto cada vez que hay que cubrirlo. También pueden estar redactadas de forma demasiado vaga, lo que da tanto a los candidatos como a los responsables de contratación una idea poco clara de cuáles son las funciones y responsabilidades, los requisitos y los criterios de éxito del puesto. Para redactar descripciones de puestos más eficaces que atraigan a los candidatos que deseas contratar, convierte el proceso de redacción en un esfuerzo colaborativo, solicitando la opinión de compañeros y colegas, así como del supervisor directo del puesto.)

Estrategia n.º 2 para la contratación de nuevos empleados: entrevista exhaustiva

Harnish recomienda preseleccionar a los candidatos mediante entrevistas telefónicas y convocar únicamente a los últimos cinco o diez candidatos. Debes pedir a los candidatos que repasen de forma cronológica toda su trayectoria profesional, destacando los retos específicos, las experiencias y los aspectos más destacados de cada uno de sus puestos de trabajo. Este enfoque exhaustivo, conocido como entrevista de «topgrading», te proporciona una visión mucho más profunda de la personalidad, el temperamento, el carácter y la resiliencia de un candidato que una entrevista convencional.

Harnish sostiene que comprender estos atributos puede ayudarte a determinar mejor si la personalidad de este candidato encajará bien con la cultura, la visión y los valores de tu empresa. Señala que esto puede tener mucho más peso que las habilidades cuantificables o el nivel de experiencia de una persona.

Personalidad frente a experiencia: la opinión de los principales emprendedores

La cuestión de si se debe contratar basándose principalmente en la experiencia o en la personalidad es objeto de controversia. El fundador del Grupo Virgin, Richard Branson, es partidario de contratar en función de la personalidad, la inteligencia emocional y la compatibilidad cultural con la empresa. Branson sostiene que, si bien los conocimientos específicos del puesto siempre se pueden enseñar, los atributos emocionales o de temperamento que hacen que alguien sea adecuado o inadecuado para un puesto son innatos. Para Branson, si alguien tiene la personalidad equivocada, ninguna formación, por mucha que sea, puede superar eso.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y director ejecutivo del Grupo Herjavec (y uno de los jueces del programa «Shark Tank»), afirma que las competencias y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec sostiene que una entrevista debe estar estructurada de tal forma que ayude al entrevistador a distinguir entre los candidatos que realmente rinden bien y aquellos que simplemente saben presentarse bien en las entrevistas.

Empleados actuales: forjar la cultura empresarial a través de la formación

Harnish afirma que, para las personas que ya forman parte de la empresa, crear una cultura de éxito basada en valores es un componente crucial de cualquier iniciativa de expansión. Las culturas son el conjunto de normas, comportamientos y valores que guían el comportamiento diario. Como líder, debes crear las condiciones para una cultura que valore la innovación, la asunción de riesgos y el pensamiento estratégico, en lugar de la complacencia y el pensamiento a corto plazo. Harnish señala que es necesario conseguir que las personas se comprometan con tu estrategia de expansión, y dejar claros los valores y las prioridades a los nuevos empleados desde el momento en que cruzan la puerta es una excelente forma de empezar.

Además, Harnish recomienda campamentos de formación, retiros y sesiones de formación periódicas para ayudar a reforzar este mensaje. Aunque organizar estos eventos y sufragar los gastos de formación suponga un coste, será dinero bien invertido que sin duda dará sus frutos a largo plazo.

Utiliza los juegos de rol en tu formación

En The Ultimate Sales Machine, Chet Holmes advierte de que no vale cualquier tipo de formación . Debe ser coherente, regular, interactiva y divertida. Las sesiones formativas anuales puntuales, en las que los empleados simplemente reciben una charla durante unas horas, no tendrán ningún impacto duradero. El verdadero desarrollo de habilidades, escribe Holmes, se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias a medida que aprenden. Los ejercicios de simulación de situaciones pueden ser muy útiles para ello, ya que ayudan a tu equipo de ventas a dirigir su propio aprendizaje mientras se enfrentan a situaciones complejas de la vida real.

De hecho, algunas empresas hacen que la formación mediante juegos de rol forme parte habitual de su cultura corporativa. En Peak, Anders Ericsson pone como ejemplo a la empresa de helados Blue Bunny. Esta empresa aprovechaba sus reuniones periódicas entre los jefes de ventas regionales y los directores comerciales para organizar ejercicios de simulación, en los que el jefe de ventas regional practicaba cómo presentar su argumento de venta a un cliente y recibía comentarios sobre su enfoque. Ericsson señala que esto no solo ayuda a perfeccionar las habilidades necesarias para la siguiente visita a un cliente, sino que también acostumbra a todo el personal de la empresa a la idea de practicar y formarse, ya que se convierte en una parte habitual de la jornada laboral.

Garantizar la aplicación

A estas alturas, ya tienes la mayoría de los elementos necesarios para empezar a crecer, expandirte y avanzar hacia tu ambicioso objetivo. Has definido tu visión, has elaborado una estrategia plurianual para hacerla realidad y has reunido al equipo adecuado para que todo esto sea posible.

Pero incluso después de hacer todo eso, tú, como líder, no puedes simplemente dar la espalda y dar por sentado que toda la operación funcionará por sí sola. Tienes que estar sobre el terreno para guiar la puesta en marcha del plan de ampliación. Harnish señala que hay cuatro aspectos clave para ello:

• Fomenta la responsabilidad asegurándote de que cada función y cada proceso se asigne a una persona concreta.
• Fíjate objetivos intermedios para conseguir el apoyo de la empresa y aprender lecciones valiosas sobre la marcha.
• Haz un seguimiento de tu progreso mediante los KPI.
• No te limites a pensar solo en los beneficios, sino que debes centrarte en mantener un flujo de caja saludable.

Fomentar la rendición de cuentas

Harnish afirma que para que la estrategia se aplique con éxito es imprescindible contar con sistemas eficaces de gestión de personal. Es fundamental que las personas asuman la responsabilidad de los procesos y funciones de los que se ocupan.

Asigna la responsabilidad de cada función y proceso fundamental a una sola persona. A partir de ahora, esa persona es la responsable. Todo lo que se haga en tu empresa debe tener un responsable: alguien que se encargue de esa función, que asuma la responsabilidad si las cosas salen mal y a quien los empleados de tu empresa sepan a quién acudir si tienen problemas en ese ámbito. Pero, aunque cada función debe recaer en una sola persona y ninguna función debe carecer de alguien que se haga responsable de ella, ninguna persona debe tener demasiadas responsabilidades.

Equipos de alto rendimiento y responsabilidad

En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick Lencioni afirma que la disposición a exigir a los compañeros unos altos estándares de rendimiento es una característica fundamental de los equipos de alto rendimiento. Son capaces de hacerlo porque todos tienen claro lo que se espera de ellos mismos y de sus compañeros, y se sienten cómodos mostrándose vulnerables y compartiendo opiniones.

Según Lencioni, cuando falta la rendición de cuentas, los equipos fomentan unos estándares bajos y obligan al líder a convertirse en la única fuente de disciplina. Recomienda que los equipos ejerzan una presión constructiva entre iguales mediante la publicación de los objetivos y estándares del equipo y la implantación de revisiones periódicas de los procesos. También pueden recibir recompensas colectivas, lo que motiva a los equipos a trabajar juntos y a señalar a aquellas personas que no están aportando lo que les corresponde.

Establece objetivos intermedios

Harnish afirma que es necesario establecer objetivos intermedios más modestos en el camino hacia los objetivos más amplios que conducen a la consecución de la visión. Dado que es probable que tu objetivo principal requiera un esfuerzo de varios años, tus objetivos intermedios deben dividirse en hitos mensuales, trimestrales y anuales. Esto es fundamental para una implementación exitosa, ya que estos objetivos intermedios —y la celebración pública de los mismos cuando se alcanzan o se superan— ayudan a garantizar la aceptación y a alinear a toda la empresa con la visión. Cuando las personas ven que se están logrando avances reales, les resulta mucho más fácil sumarse a la visión y considerar sus funciones y responsabilidades individuales como parte de una estrategia de toda la empresa para hacer realidad esa visión.

Los objetivos intermedios también pueden ser importantes oportunidades de aprendizaje. Si no consigues alcanzar un objetivo intermedio, eso no significa necesariamente que tu estrategia esté condenada al fracaso. En lugar de reaccionar precipitadamente y dar por terminado todo el plan de expansión (como hacen demasiadas empresas), Harnish aconseja que te tomes un respiro e intentes averiguar qué ha pasado. A menudo, solo es cuestión de reasignar recursos y ajustar algunos procesos para conseguir el resultado deseado. De hecho, suele haber una lección útil que aprender y aplicar.

(Nota breve: Puedes desglosar aún más los objetivos intermedios en objetivos empresariales concretos. Se trata de los pasos específicos que deben dar los empleados de tu empresa para alcanzar un objetivo intermedio. Así, si uno de tus objetivos a corto plazo es incorporar a cinco nuevas personas al equipo de ventas antes de que termine el trimestre, los objetivos empresariales concretos podrían incluir publicar las ofertas de empleo en Indeed, preseleccionar a los candidatos y programar entrevistas antes de que termine el mes. Todos los objetivos empresariales concretos deben asignarse a una persona concreta y tener plazos específicos y bien definidos.)

Sigue tu progreso con los KPI

Harnish afirma que no se puede poner en práctica lo que no se mide. Dado que ahora cada función importante de tu empresa tiene asignada una persona concreta (que se encarga de ella), deberías hacer un amplio uso de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Se trata de estadísticas que permiten determinar con precisión si un departamento, un área funcional o una persona concreta está aportando lo que le corresponde.

Existen muchos tipos de KPI. Pueden ser datos financieros cuantitativos «duros» (como el beneficio por acción o el ratio deuda/capital) o métricas cualitativas más «blandas» (como los indicadores de satisfacción del cliente). Como líder, basta con que transmita a los responsables la idea de que el rendimiento se medirá y evaluará de forma periódica para garantizar que la implementación se desarrolle sin problemas. Para realizar un seguimiento del progreso en tiempo real, puede incluso insistir en que se le remitan a diario determinados indicadores de progreso (como el flujo de caja).

Harnish señala que el grupo de reflexión estratégica debería reunirse semanalmente para evaluar los avances de la iniciativa de crecimiento. Para ello, pueden utilizar datos en tiempo real e informes procedentes de clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas, con el fin de evaluar cómo está funcionando la estrategia y perfeccionar los ajustes que sea necesario realizar.

Utiliza el sistema OKR para hacer un seguimiento de los objetivos de tu empresa

En «Measure What Matters», John Doerr sostiene que la clave para desarrollar métricas útiles es identificar los OKR de tu empresa: los objetivos y los resultados clave. El objetivo es la meta final, aquello para lo que tú y tu equipo existís. Si se trata de un equipo de ventas, el objetivo podría definirse como el volumen total de ventas o, posiblemente, los ingresos netos. Doerr hace hincapié en que, sean cuales sean los objetivos, deben ser medibles, concretos y orientados a la acción: si son intangibles o no son algo por lo que las personas puedan trabajar de forma activa, entonces no son verdaderos objetivos.

Los resultados clave son los peldaños de la escalera que te llevan hacia tu objetivo. Son los subobjetivos que facilitan la consecución de tu objetivo final. Para un equipo de ventas, estos podrían ser el número total de llamadas o correos electrónicos realizados a los clientes, los nuevos clientes potenciales entrantes o la tasa de conversión. Para implementar el sistema OKR, Doerr aconseja que empieces por identificar las tareas más importantes que tu empresa debe llevar a cabo en un plazo determinado. Una vez identificados los objetivos de tu empresa, debes indicar a los departamentos, equipos y personas que establezcan sus propios objetivos . Cada objetivo, ya sea individual o de departamento, debe estar alineado con los objetivos principales de la empresa.

Hay que tener en cuenta que los KPI y los OKR no son lo mismo. Los OKR constituyen un marco más amplio y global para orientar el crecimiento de una empresa. Los KPI miden el rendimiento de una empresa en determinadas tareas dentro de un marco ya existente. Sin embargo, los objetivos del marco OKR son similares a la «visión» descrita por Harnish. Además, en ocasiones, los KPI individuales pueden ser sinónimos de los resultados clave del marco OKR.

Mantener el flujo de caja

Harnish advierte de que todo tu pensamiento visionario y estratégico podría quedar en nada si no mantienes un flujo de caja adecuado.

A la hora de poner en marcha una estrategia de crecimiento, muchas empresas se dan cuenta de que el crecimiento no se autofinancia . De hecho, el crecimiento puede agotar rápidamente las reservas de efectivo. Y eso supone un problema, ya que se necesita efectivo para pagar las nóminas, hacer frente a las obligaciones de deuda, cubrir los gastos operativos diarios, así como para financiar nuevos proyectos e invertir en la captación de nuevos clientes.

En general, escribe Harnish, deberías intentar disponer de efectivo equivalente a dos meses completos de gastos de funcionamiento. Si dispones de menos, estarás dejando a tu empresa en una situación de grave vulnerabilidad en caso de que se produzca una crisis de liquidez debido a gastos imprevistos o a una caída repentina de las ventas.

El coste de las reservas de efectivo

Otros autores especializados en el ámbito empresarial van incluso más allá de lo que recomienda Harnish e instan a las empresas a mantener efectivo y otros activos líquidos por un valor equivalente a entre tres y seis meses de gastos operativos. Esto es especialmente cierto en el caso de los negocios con una marcada estacionalidad, que necesitan reservas de efectivo bastante elevadas para superar los periodos del año con menores ingresos. Si profundizamos aún más, puedes dividir tus reservas de efectivo en: 1) una cuenta operativa mensual capaz de cubrir los gastos del mes más flojo del año, y 2) un fondo de contingencia o «fondo para tiempos difíciles», destinado a catástrofes imprevistas como la pérdida de un cliente importante, una huelga laboral o un desastre natural.

Ten en cuenta que también puede darse el caso de tener demasiado efectivo. Si una empresa dispone de varias veces más efectivo del que necesita para cubrir tanto sus gastos de funcionamiento como sus cuentas para imprevistos, eso podría ser una señal de que la dirección de la empresa no está encontrando formas útiles de invertir ese dinero. Si los intereses que la empresa obtiene al mantener el efectivo son inferiores a la rentabilidad sobre el capital que podría obtener si ese dinero se invirtiera en un nuevo proyecto, entonces mantener el efectivo supone, en realidad, un costoso coste de oportunidad.

Piensa más allá de los beneficios

Harnish señala que muchas empresas cometen el error de preocuparse únicamente por los beneficios trimestrales o anuales, en lugar de por su situación de tesorería a largo plazo. Esto puede acarrear graves consecuencias.

Una empresa con escasa liquidez (por muy elevados que sean sus beneficios) siempre es considerada por los bancos como un riesgo crediticio importante. Es comprensible que a los bancos les preocupe que no puedas hacer frente a tus obligaciones periódicas de deuda sin disponer de una cantidad considerable de efectivo. Al fin y al cabo, no puedes realizar los pagos mensuales de tus préstamos empresariales con unos beneficios que quizá no se materialicen hasta finales de año.

Además, según Harnish, los bancos saben que ciertos estados financieros pueden manipularse fácilmente mediante técnicas contables ingeniosas para que tu empresa parezca más sólida de lo que realmente es. Sin embargo , resulta más difícil manipular las cifras de un estado de flujo de caja.

(Nota breve: En contabilidad, existen tres estados financieros principales, cada uno de los cuales ofrece información específica sobre la salud financiera de una empresa: 1) balances generales, 2) cuentas de resultados y 3) estados de flujos de efectivo. Un balance general es una instantánea de un momento concreto en el tiempo, que muestra qué activos posee una empresa, qué pasivos tiene y de cuánto capital social disponen los accionistas. Una cuenta de resultados muestra los ingresos obtenidos durante un periodo de tiempo —normalmente trimestral o anual—, así como los costes directos asociados a la obtención de dichos ingresos. Los estados de flujos de efectivo, que Harnish considera los más importantes, muestran las fluctuaciones del efectivo disponible a lo largo de un periodo de tiempo.)

Busca «Productividad laboral»

Harnish señala que una clave fundamental para el éxito de la implementación es hacer un seguimiento de la productividad laboral. En otras palabras, ¿cuántos ingresos se obtienen por cada dólar gastado en mano de obra? Al medir el margen bruto (ingresos menos costes de mano de obra no directos), afirma que se podrán identificar mayores eficiencias y oportunidades por cada dólar que se invierta en mano de obra.

Harnish sostiene que, cuando tu empresa funciona sin problemas y con una alta eficiencia laboral, deberías poder alcanzar un beneficio del 15 % como porcentaje de los ingresos netos (el máximo en la mayoría de los mercados maduros). Una vez alcanzado este punto, es la señal para invertir en nueva mano de obra productiva. Si no se reinvierte en mano de obra, advierte, la cantera de talento existente se estancará (los empleados cualificados se jubilarán o abandonarán la empresa, o las antiguas competencias quedarán obsoletas) y se perderá la ventaja competitiva.

Harnish recomienda aumentar la productividad laboral global mediante:

• Ofrecer aumentos salariales a los empleados con mejor rendimiento
• Contratación de nuevos talentos
• Prescindir del personal ineficaz o con bajo rendimiento

(Nota breve: Aunque, como señala Harnish, hay algunas medidas que las empresas pueden adoptar para impulsar la productividad laboral, la producción por trabajador o por hora de trabajo suele estar determinada por fuerzas macroeconómicas globales que son demasiado grandes como para poder manipularlas a nivel empresarial. Por ejemplo, en Economía básica, Thomas Sowell señala que se habla mucho de que los productos estadounidenses no pueden competir con los fabricados por trabajadores con salarios bajos en países más pobres. Pero, en realidad, señala, los trabajadores estadounidenses producen más por hora trabajada que los trabajadores de otros países más pobres. En otras palabras, los trabajadores estadounidenses son más eficientes por unidad de producción. Esa eficiencia puede deberse a una mejor maquinaria, una mayor inversión de capital, unos niveles medios de educación más altos o mayores economías de escala. Por ejemplo, Sowell observa que la productividad laboral media en la India es el 15 % de la de EE. UU. Esto significa que contratar a un trabajador indio, incluso a un coste equivalente al 20 % del de un trabajador estadounidense, resultaría más caro.)