Resumen en PDF:Scaling Up, por Verne Harnish

En Scaling UpVerne Harnish aborda las estrategias clave para que su negocio pase de ser una pequeña empresa a una firma con cientos o miles de empleados. Estas facetas incluyen

• Articular una visión clara de lo que quiere que sea su empresa en última instancia, anclada en un conjunto básico de valores.
• Aplicar la estrategia plurianual adecuada a largo plazo para hacer realidad esa visión.
• Crear el equipo adecuado con prácticas de contratación inteligentes para incorporar nuevos empleados y formación periódica para que los empleados actuales sigan rindiendo al máximo nivel.
• Orientar la implantación asignando funciones básicas a personas que serán responsables de ellas, estableciendo y haciendo un seguimiento de los indicadores clave de rendimiento (KPI), manteniendo un flujo de caja saludable y maximizando la productividad laboral de su empresa.

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Uno de los primeros y más famosos practicantes de esta estructura matricial es el gigante mundial de bienes de consumo Procter & Gamble. P&G posee 65 de algunas de las marcas de bienes de consumo más famosas del mundo, organizadas a través de seis SBU, cada una de las cuales es responsable de una familia de categorías de productos y de las marcas que sirven a esas categorías de productos. Cada SBU es responsable de las ventas, los beneficios, la tesorería y la creación de valor dentro de su sector en los principales mercados de P&G en Norteamérica, Europa Occidental y Asia, y la responsabilidad de esas funciones en los mercados emergentes de Latinoamérica y Centroamérica, Europa del Este, África, Oriente Medio y Oceanía se asigna a una unidad de mercados emergentes independiente.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Una estructura matricial tiene algunas ventajas importantes. Como las funciones no se alojan en departamentos aislados, suele haber más facilidad de comunicación entre los empleados. Esto conduce a un entorno de trabajo más cohesionado. Dado que las UEN de las estructuras matriciales comparten recursos comunes, como la contabilidad o los recursos humanos, la empresa también puede ahorrar mucho si utiliza esta estructura. Por último, las estructuras matriciales pueden ser buenas para fomentar el crecimiento y el desarrollo de habilidades de los empleados. Dado que los empleados de una SBU se enfrentan a una gran variedad de proyectos, retos y clientes, tienden a ser más versátiles y ágiles.

Pero también hay inconvenientes. Debido al solapamiento de jerarquías, los empleados a menudo dependen de más de un jefe. Esto puede crear confusión entre los empleados y conflictos entre los jefes de un mismo empleado si sus prioridades no coinciden. Y como las estructuras matriciales tienden a responsabilizar a las personas de múltiples proyectos a la vez, el sistema puede provocar rápidamente agotamiento, descontento y rotación si no se gestiona adecuadamente.

Más allá del fundador

Por último, Harnish sostiene que, a medida que crezca y progrese su estrategia, tendrá más líneas de productos, más ubicaciones físicas, más gastos, más empleados, más competidores y más necesidades de marketing. Naturalmente, esto exige que el fundador delegue algunas funciones y traiga a nuevas personas expertas en las funciones emergentes y complejas de la empresa. Harnish advierte que a menudo esto puede resultar difícil para fundadores y empresarios reacios a dejar que otros opinen sobre el curso futuro de "su" empresa.

Sin embargo, escribe Harnish, contar con una estrategia ayuda a evitar este tipo de luchas de poder y guerras territoriales, ya que crea un proceso impulsado por los resultados en lugar de un proceso impulsado por la personalidad, aportandoun enfoque claro, políticas y procedimientos que mantienen a la empresa en el buen camino, independientemente de los caprichos del fundador.

Cuidado con el culto al fundador

Los fundadores percibidos como visionarios o creadores únicos suelen plantear problemas a sus empresas a medida que éstas crecen. En Silicon Valley, el "culto al fundador" -una especie de veneración por los visionarios que rompen las reglas y tienen una mentalidad creativa, como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook- ha llevado a menudo a los inversores a invertir en empresas con modelos de negocio mal concebidos o vías de rentabilidad incoherentes, basándose en poco más que el carisma o las dotes comerciales del fundador/director ejecutivo.

De hecho, un estudio demostró que las empresas dirigidas por sus fundadores tienden a obtener peores resultados que otras estructuras de liderazgo en una serie de criterios de gestión, como elestablecimiento de objetivos intermedios de crecimiento y la recompensa a los empleados con talento.

Crea tu equipo

Harnish escribe que una vez que se ha articulado la visión de la empresa y se ha elaborado la estrategia para hacer realidad esa visión, es hora de desarrollar el recurso más importante de la empresa: su personal. Sin personas de calidad, cualquier esfuerzo de crecimiento será efímero y se desvanecerá incluso antes de empezar. Para crecer con éxito, hay que formar un equipo de estrellas, desde la alta dirección hasta los mandos intermedios y el personal de base.

Cultivar este equipo de alto nivel significa cambiar tanto la forma de contratar a gente nueva como la forma de formar y motivar a las personas que ya forman parte de la empresa.

Táctica nº 1 para nuevas contrataciones: Céntrese en los logros, no en la descripción del puesto

Harnish dice que , al crear nuevos puestos, hay que abandonar la práctica de escribir descripciones de puestos. Las descripciones de puestos son exactamente lo que parecen: descripciones. Lo único que hacen es indicar las casillas que una persona debe marcar cada día para hacer su trabajo. Y si te centras demasiado en eso, acabarás contratando a personas que no hacen más que marcar casillas.

En lugar de diseñar los puestos teniendo en cuenta funciones específicas del día a día, Harnish recomienda diseñar puestos en los que se pida a las personas que cumplan objetivos específicos de año en año. Centrarse en la capacidad de obtener resultados en lugar de en las personas cuya experiencia se ajusta simplemente a la descripción del puesto perfeccionará el proceso de entrevista y le ayudará a seleccionar el tipo adecuado de candidatos. Estará mejor posicionado para encontrar candidatos que se alineen con la visión y los puntos de excelencia de su empresa.

(Shortform nota: Otros escritores han señalado que muchas descripciones de puestos adolecen de una serie de problemas comunes. Suelen estar muy desactualizadas, porque el responsable de contratación utiliza la misma descripción para un puesto determinado cada vez que hay que cubrirlo. También pueden estar redactadas con demasiada vaguedad, lo que da tanto a los candidatos como a los responsables de contratación una idea poco clara de cuáles son las obligaciones y responsabilidades, las cualificaciones y las medidas de éxito del puesto. Para redactar mejores descripciones del puesto que susciten respuestas del tipo de candidatos que desea contratar, haga del proceso de redacción de la descripción del puesto un esfuerzo de colaboración, solicitando la opinión de compañeros y colegas, así como del supervisor directo del puesto).

Táctica nº 2 para nuevos empleados: Entrevista exhaustiva

Harnish recomienda seleccionar a los candidatos mediante entrevistas telefónicas y seleccionar sólo a los últimos cinco o diez. Debe pedir a los candidatos que hagan un repaso cronológico de su historial laboral, señalando los retos, experiencias y aspectos más destacados de cada uno de sus trabajos. Este enfoque exhaustivo, conocido como entrevista "topgrading", ofrece una visión mucho más profunda de la personalidad, el temperamento, el carácter y la resistencia de un candidato que una entrevista típica.

Harnish argumenta que comprender estos atributos puede ayudarle a determinar mejor si la personalidad de este candidato encajará bien con la cultura, la visión y los valores de su empresa. Señala que esto puede contar mucho más que las habilidades cuantificables o el nivel de experiencia de alguien.

Personalidad frente a experiencia: Los mejores empresarios opinan

El tema de si contratar basándose principalmente en la experiencia o en la personalidad es controvertido. El fundador de Virgin Group, Richard Branson, es partidario de contratar en función de la personalidad, la inteligencia emocional y el encaje cultural con la empresa. Branson argumenta que, aunque los conocimientos específicos del puesto siempre pueden enseñarse, los atributos emocionales o temperamentales que hacen que alguien encaje bien o mal en un puesto son innatos. Para Branson, si alguien tiene una personalidad equivocada, no hay formación que pueda superarlo.

Por otro lado, Robert Herjavec, fundador y consejero delegado del grupo Herjavec (y uno de los jueces de Shark Tank) afirma que el conjunto de habilidades y el nivel de concentración de un candidato son los atributos más importantes a la hora de tomar decisiones de contratación. Herjavec afirma que una entrevista debe estar estructurada para ayudar al entrevistador a distinguir entre los que tienen un buen rendimiento y los que simplemente son buenos presentándose en las entrevistas.

Empleados actuales: Crea cultura a través de la formación

Harnish escribe que, para las personas que ya forman parte de la empresa, la creación de una cultura de éxito basada en valores es un componente crucial de cualquier esfuerzo de ampliación. Las culturas son el conjunto de normas, comportamientos y valores que guían el comportamiento cotidiano. Como líder, debe crear las condiciones para una cultura que valore la innovación, la asunción de riesgos y el pensamiento estratégico, en lugar de la complacencia y el pensamiento a corto plazo. Harnish afirma que hay que conseguir que la gente se comprometa con la estrategia de ampliación, y que una buena forma de empezar es dejar claros los valores y prioridades a los nuevos empleados cuando entran por la puerta.

Además, Harnish recomienda campamentos de entrenamiento, retiros y sesiones de formación periódicas para ayudar a reforzar este mensaje. Aunque organizar estos eventos y pagar la formación cueste dinero, será un dinero bien gastado que sin duda dará sus frutos a largo plazo.

Utilice el juego de roles en su formación

En La máquina de ventas definitivaChet Holmes advierte de que no sirve cualquier formación. Debe ser coherente, periódica, interactiva y divertida. Los eventos de formación anuales puntuales en los que los empleados se limitan a dar lecciones durante unas horas no tendrán un impacto duradero. Según Holmes, el verdadero desarrollo de habilidades se produce cuando los empleados se implican en la formación y participan en la configuración de sus experiencias mientras aprenden. Los ejercicios de juego de rol pueden ser muy útiles en este sentido, ya que ayudan al equipo de ventas a dirigir su propia formación mientras resuelven situaciones espinosas de la vida real.

De hecho, algunas empresas hacen de los juegos de rol una parte habitual de la cultura empresarial. En PeakAnders Ericsson pone el ejemplo de Blue Bunny Ice Cream. Esta empresa aprovechaba sus reuniones periódicas entre los directores regionales de ventas y los altos directivos para organizar ejercicios de simulación, en los que el director regional de ventas practicaba su discurso ante un cliente y recibía comentarios sobre su enfoque. Ericsson escribe que esto no sólo ayuda a perfeccionar las habilidades necesarias para la siguiente llamada a un cliente, sino que también hace que todos en la empresa se acostumbren a la idea de practicar y formarse, porque se convierte en una parte normal del día a día.

Garantizar la aplicación

A estas alturas, ya tiene la mayoría de las piezas en su sitio para empezar a crecer, expandirse y avanzar hacia su ambicioso objetivo. Ha definido su visión, ha elaborado una estrategia plurianual para hacerla realidad y ha reunido al equipo adecuado para llevarla a cabo.

Pero incluso después de hacer todo eso, usted, como líder, no puede marcharse y asumir que toda la operación funcionará por sí sola. Tiene que estar sobre el terreno para guiar la ejecución del plan de ampliación. Harnish escribe que hay cuatro claves para ello:

• Promueva la responsabilidad asegurándose de que cada función y proceso se asigna a una persona.
• Establezca objetivos intermedios para garantizar la aceptación de la empresa y aprenda valiosas lecciones sobre la marcha.
• Siga sus progresos con los KPI.
• Piense más allá de los beneficios y trate de mantener un flujo de caja saneado.

Promover la responsabilidad

Harnish escribe que los sistemas eficaces de gestión de personal son esenciales para aplicar con éxito la estrategia. Es fundamental que las personas rindan cuentas de los procesos y funciones que desempeñan.

Asigne la responsabilidad de cada función y proceso a una sola persona. Ahora le pertenece. Todo lo que se hace en su empresa debe tener una dirección de retorno: alguien que sea el propietario de esa función, que asuma la culpa si las cosas van mal y a quien la gente de su empresa sepa que debe dirigirse si tiene problemas en esa área. Pero si bien cada función debe estar bajo la responsabilidad de una persona, y ninguna función debe carecer de un responsable, ninguna persona debe tener demasiadas responsabilidades.

Equipos de alto rendimiento y responsabilidad

En Las cinco disfunciones de un equipoPatrick Lencioni escribe que la voluntad de exigir a los compañeros un alto nivel de rendimiento es una característica crucial de los equipos que funcionan bien. Son capaces de hacerlo porque todos tienen claro lo que se espera de sí mismos y de sus compañeros y se sienten cómodos siendo vulnerables y compartiendo sus opiniones.

Lencioni argumenta que, cuando no hay rendición de cuentas, los equipos fomentan un bajo nivel de exigencia y obligan al líder a convertirse en la única fuente de disciplina. Lencioni recomienda que los equipos ejerzan una presión constructiva publicando sus objetivos y normas e instituyendo revisiones periódicas de los procesos. También pueden recibir recompensas de equipo, que motivan a los equipos a trabajar juntos y señalan a los individuos que no están rindiendo al máximo.

Establecer objetivos intermedios

Harnish escribe que hay que establecer objetivos intermedios más pequeños en el camino hacia objetivos más grandes para hacer realidad la visión. Dado que el objetivo principal es probablemente un esfuerzo plurianual, los objetivos intermedios deben dividirse en puntos de referencia mensuales, trimestrales y anuales. Esto es crucial para el éxito de la implementación, porque estos objetivos intermedios -y la celebración pública de los mismos cuando se alcanzan o superan- ayudan a asegurar la aceptación y a alinear a toda la empresa con la visión. Cuando las personas ven que se están haciendo verdaderos progresos, les resulta mucho más fácil sumarse a la visión y ver sus funciones y responsabilidades individuales como parte de una estrategia de toda la empresa para hacer realidad esa visión.

Los objetivos intermedios también pueden ser importantes oportunidades de aprendizaje. Si no se alcanza un objetivo intermedio, no significa necesariamente que la estrategia esté condenada al fracaso. En lugar de reaccionar precipitadamente y tirar por la borda todo el plan de ampliación (como hacen demasiadas empresas), Harnish aconseja tomarse un respiro y tratar de averiguar qué ha pasado. A menudo, basta con reasignar recursos y ajustar algunos procesos para obtener el resultado deseado. De hecho, suele haber una lección productiva que aprender y aplicar.

(Shortform nota: Puede desglosar las metas intermedias aún más en objetivos empresariales procesables. Se trata de los pasos concretos que deben dar las personas de su empresa para alcanzar un objetivo intermedio. Por ejemplo, si uno de los objetivos a corto plazo es incorporar cinco nuevos empleados a la plantilla de ventas antes de que finalice el trimestre, los objetivos empresariales viables podrían incluir la publicación de los puestos de trabajo en Indeed, la selección de candidatos y la programación de entrevistas para finales de mes. Todos los objetivos empresariales procesables deben asignarse a una persona concreta y tener plazos específicos y concretos).

Siga sus progresos con los KPI

Harnish escribe que no se puede implantar lo que no se mide. Dado que cada función importante de su empresa tiene ahora una persona específica asignada (y responsable de ella), debe hacer un amplio uso de los indicadores clave de rendimiento (KPI). Se trata de estadísticas que permiten saber si un departamento, un área funcional o una persona concreta están rindiendo al máximo.

Hay muchos tipos de KPI. Pueden ser datos financieros duros y cuantitativos (como los beneficios por acción o la relación deuda/capital) o parámetros cualitativos más "blandos" (como las medidas de satisfacción del cliente). Como líder, basta con inculcar a los directivos la expectativa de que el rendimiento se medirá y evaluará de forma periódica para garantizar que la implantación se desarrolla sin contratiempos. Para seguir los progresos en tiempo real, puede incluso insistir en que se le presenten diariamente determinadas medidas de progreso (como el flujo de caja).

Harnish escribe que su grupo de pensamiento estratégico debería reunirse semanalmente para evaluar el progreso de la iniciativa de crecimiento. Pueden utilizar datos e informes en tiempo real de clientes, empleados, proveedores y otras partes interesadas para evaluar la marcha de la estrategia y afinar los ajustes necesarios.

Utilice el sistema OKR para controlar los objetivos de su empresa

En Mide lo que importaJohn Doerr sostiene que la clave para desarrollar métricas útiles es identificar los OKR (objetivos y resultados clave) de la empresa. El objetivo es la meta final, lo que usted y su equipo pretenden conseguir. Si eres un equipo de ventas, entonces tu objetivo podría definirse como ventas totales o posiblemente ingresos netos. Doerr insiste en que, sean cuales sean tus objetivos, deben ser medibles, concretos y orientados a la acción: Si son intangibles o no son algo que los individuos puedan hacer realmente para conseguirlos, entonces no son realmente objetivos.

Los resultados clave son los peldaños de la escalera hacia su objetivo. Son las submetas que facilitan la consecución de su objetivo final. Para un equipo de ventas, podrían ser el total de llamadas o correos electrónicos realizados a los clientes, los nuevos clientes potenciales entrantes o la tasa de conversión. Para implantar el sistema OKR, Doerr aconseja empezar por identificar las tareas más importantes que la empresa debe realizar en un plazo determinado. Una vez que haya identificado los objetivos de su empresa, dirija a los departamentos, equipos e individuos para que identifiquen sus propios objetivos. Cada objetivo, ya sea individual o de departamento, debe estar en consonancia con los objetivos principales de la empresa.

Tenga en cuenta que los KPI y los OKR no son lo mismo. Los OKR son un marco más amplio y global para dirigir el crecimiento de una empresa. Los KPI miden el rendimiento de una empresa en determinadas tareas dentro de un marco existente. Sin embargo, los objetivos dentro del marco de los OKR son similares a la "visión" descrita por Harnish. Además, los KPI individuales a veces pueden ser sinónimos de los resultados clave en el marco OKR.

Mantener la tesorería

Harnish advierte de que todo su pensamiento visionario y estratégico puede quedar en nada si no mantiene un flujo de caja adecuado.

Al aplicar una estrategia de crecimiento, muchas empresas descubren que el crecimiento no se amortiza solo. De hecho, el crecimiento puede suponer rápidamente una sangría para las reservas de efectivo. Y eso es un problema, porque se necesita efectivo para pagar las nóminas, financiar las obligaciones de la deuda, hacer frente a los gastos operativos diarios, así como para financiar nuevos proyectos e invertir en la captación de nuevos clientes.

En general, escribe Harnish, deberías esforzarte por tener dos meses completos de gastos operativos en efectivo. Cualquier cantidad inferior deja a la empresa muy expuesta en caso de problemas de liquidez por gastos imprevistos o una pérdida repentina de ventas.

El coste de las reservas de efectivo

Otros autores van más allá de lo que recomienda Harnish e instan a las empresas a mantener efectivo y otros activos líquidos por valor de tres a seis meses de gastos de explotación. Esto es especialmente cierto en el caso de empresas muy estacionales, que necesitan reservas de efectivo bastante elevadas para superar las épocas de menos ingresos del año natural. Para profundizar aún más, puede separar sus reservas de efectivo en 1) una cuenta de explotación mensual capaz de cubrir los gastos del mes más flojo del año, y 2) un fondo para imprevistos o "días lluviosos", reservado para catástrofes imprevistas como la pérdida de un cliente importante, una huelga laboral o un desastre natural.

Tenga en cuenta que también puede existir el exceso de efectivo. Si una empresa tiene varias veces más efectivo del que necesita para cubrir sus cuentas operativas y de contingencia, puede ser una señal de que la dirección de la empresa no está encontrando formas útiles de invertir ese dinero. Si el interés que la empresa está ganando por mantener efectivo es menor que el rendimiento del capital que podría estar ganando si ese dinero se invirtiera en un nuevo proyecto, entonces mantener el efectivo en realidad representa un coste de oportunidad caro.

Pensar más allá de los beneficios

Harnish señala que muchas empresas cometen el error de preocuparse únicamente por los beneficios trimestrales o anuales en lugar de por su posición continua de tesorería. Esto puede tener graves consecuencias.

Los bancos siempre consideran que una empresa sin liquidez (por muy altos que sean sus beneficios) supone un riesgo crediticio importante. Es comprensible que a los bancos les preocupe que usted no pueda hacer frente a las obligaciones de deuda periódicas sin una buena cantidad de efectivo en caja. Al fin y al cabo, no puede hacer frente a los pagos mensuales de sus préstamos empresariales con unos beneficios que pueden no materializarse hasta finales de año.

Además, argumenta Harnish, los bancos saben que ciertos estados financieros pueden manipularse fácilmente con una contabilidad inteligente para que la empresa parezca más saneada de lo que realmente es. Pero es más difícil manipular las cifras de un estado de flujo de caja.

(Shortform nota: En contabilidad, hay tres estados financieros principales, cada uno de los cuales le dice algo único acerca de la salud financiera de una empresa-1) balances, 2) cuentas de resultados, y 3) estados de flujos de efectivo. Un balance es una instantánea de un momento concreto en el tiempo, que indica qué activos posee una empresa, qué pasivos debe y cuánto capital tienen los accionistas. Una cuenta de resultados muestra los ingresos obtenidos durante un periodo de tiempo -normalmente trimestral o anual-, así como los costes directos asociados a la obtención de esos ingresos. Los estados de flujo de caja, que Harnish identifica como los más importantes, muestran las fluctuaciones del efectivo disponible durante un periodo de tiempo).

Busque productividad laboral

Harnish escribe que una última clave para el éxito de la implantación es el seguimiento de la productividad de la mano de obra. En otras palabras, ¿cuántos ingresos se obtienen por cada dólar gastado en mano de obra? Si se mide el margen bruto (ingresos menos costes laborales no directos), podrá encontrar mayores eficiencias y oportunidades por cada dólar gastado en mano de obra.

Harnish sostiene que cuando su empresa funciona bien con una alta eficiencia laboral, debería poder alcanzar un 15% de beneficios como porcentaje de los ingresos netos (el máximo en la mayoría de los mercados maduros). Una vez alcanzado este punto, es la señal para invertir en nueva mano de obra productiva. Si no se reinvierte en mano de obra, advierte, la reserva de talento existente se estancará (los empleados cualificados se jubilan o abandonan la empresa o los conocimientos antiguos se quedan obsoletos) y se perderá ventaja competitiva.

Harnish recomienda aumentar la productividad global de la mano de obra:

• Ofrecer aumentos a los mejores
• Contratación de nuevos talentos
• Deshacerse de la mano de obra ineficaz o de bajo rendimiento

(Shortform nota: Aunque, como escribe Harnish, hay algunas cosas que las empresas individuales pueden hacer para aumentar la productividad laboral, la producción por trabajador o la producción por hora de trabajo suele estar determinada por fuerzas macroeconómicas globales que son demasiado grandes para manipularlas a nivel de empresa. Por ejemplo, en Economía básicaThomas Sowell señala que se habla mucho de que los productos estadounidenses no pueden competir con los producidos por trabajadores con salarios bajos en países más pobres. Pero en realidad, señala, los trabajadores estadounidenses producen más por trabajador-hora que los trabajadores más pobres de otros lugares. En otras palabras, los trabajadores estadounidenses son más eficientes por unidad de producción. La eficiencia puede deberse a una mejor maquinaria, más inversión de capital, mayores niveles medios de educación o mayores economías de escala. Por ejemplo, Sowell observa que la productividad laboral media en India es el 15% de la de EE.UU. Esto significa que contratar a un trabajador indio incluso al 20% del coste de un trabajador estadounidense sería más caro).