Resumen en PDF:Franqueza radical, por Kim Scott

Los grandes líderes logran resultados no eligiendo entre amabilidad y franqueza, sino combinando ambas cosas. Kim Scott denomina este enfoque «franqueza radical». En su libro Radical Candor, explica cómo decirles a tus empleados lo que realmente piensas de una manera constructiva y respetuosa. Scott afirma que este es el secreto de una gestión eficaz: a través de la franqueza radical, puedes mantener un alto nivel de satisfacción entre los empleados y obtener resultados excelentes, más allá de lo que creías posible para tu equipo.

En esta guía, aprenderás qué es la franqueza radical y cómo crear una cultura laboral radicalmente franca. A continuación, aprenderás a utilizar la franqueza radical para mantener una colaboración productiva, tratar con empleados con dificultades y ayudar a tu personal a perseguir sus sueños. Nuestros comentarios explorarán la psicología que subyace a las ideas de Scott y las compararán con otros consejos de expertos en gestión.

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3) Piensa bien tu respuesta: es fundamental que respondas de una manera que demuestre que las críticas son bienvenidas y bien recibidas. Scott dice que debes evitar responder de las siguientes maneras:

• No explique por qué las críticas de su empleado no reflejan una preocupación genuina o una comunicación franca, ya que esto hará que dude a la hora de volver a ofrecer orientación. En su lugar, escuche las partes valiosas de la crítica sobre las que puede actuar o responder.
• No respondas con ira o a la defensiva. En su lugar, escucha con la intención de comprender plenamente la crítica, luego repite lo que se ha dicho y comprueba que tu interpretación es correcta.

(Nota breve: Los expertos en comunicación señalan que, al responder a los comentarios, el tono emocional y la reacción instintiva inmediata desempeñan un papel muy importante a la hora de que las personas consideren que sus críticas han sido bien recibidas. Esto se debe a que los seres humanos son muy sensibles a las señales no verbales, lo que les lleva a desviar su atención de la tarea que están realizando y centrarse en sí mismos si algo no es bien recibido. Por ejemplo, supongamos que estás tratando de mejorar un proceso de equipo pidiendo sugerencias. Si respondes a los comentarios de alguien con actitud defensiva y enfado, es probable que dejen de pensar en cómo mejorar el proceso y empiecen a pensar en su propia identidad como miembros del equipo y en si esta se ve amenazada).

4) Expresa gratitud por las críticas: esto anima a las personas a seguir haciéndolas. La mejor manera de mostrar gratitud es hacer un esfuerzo perceptible para introducir cambios. Aunque no estés de acuerdo con las críticas, puedes mostrar gratitud dedicando tiempo a explicar por qué no estás de acuerdo o por qué el cambio no será posible.

La importancia de la seguridad psicológica al solicitar opiniones

Los científicos del comportamiento explican que animar a tu personal a dar su opinión puede crear«seguridad psicológica» o comodidad a la hora de asumir riesgos. Según esta perspectiva, antes de expresar una opinión, las personas realizan un análisis interno de costes y beneficios en el que sopesan los posibles beneficios (como el reconocimiento, la validación o la adopción de su sugerencia) frente a los costes (como el riesgo de dañar su reputación, sus relaciones o sus perspectivas profesionales).

Al animar a los empleados a que te den su opinión, reduces el riesgo social que conlleva dar una opinión negativa, lo que aumenta la seguridad psicológica y, con ello, la posibilidad de que alguien se atreva a hablar. Del mismo modo, tu gratitud reconoce que la persona que da su opinión ya ha pagado un coste social al asumir el riesgo, por lo que mostrar gratitud es una forma importante de «reembolsar» ese coste.

Sin embargo, algunas investigaciones muestran que pedir opiniones puede no ser suficiente para crear seguridad psicológica. Esto se debe a que muchos empleados pueden ver la invitación como una petición poco sincera o incluso como una trampa, lo que mantiene altos los riesgos sociales percibidos. Por lo tanto, los expertos recomiendan que reduzcas aún más el coste discutiendo abiertamente una opinión útil que hayas recibido y cómo la has implementado. Esto normaliza el hecho de dar y recibir opiniones, al tiempo que demuestra que las opiniones no son una amenaza para la posición de nadie en la empresa.

Por último, ten en cuenta que el entorno en el que se celebre la reunión de retroalimentación también influirá en la seguridad psicológica. Las investigaciones demuestran que cuanto mayor sea el grupo, mayores serán los riesgos para la reputación y menor la probabilidad de que las personas se atrevan a expresarse. Por lo tanto, es posible que te interese celebrar estas conversaciones en grupos reducidos en lugar de en una reunión con todo el personal.

Construyendo relaciones

La segunda parte de crear una cultura de franqueza radical es establecer relaciones con tu personal. Cuanto más confíen tus empleados en ti y entre ellos, más fácil será para todos comunicarse con franqueza y mostrar un interés genuino. Esto también permite a los trabajadores ser ellos mismos en el trabajo, lo que te ayuda a comprender sus necesidades y motivaciones. Scott sostiene que estas relaciones de confianza no se pueden forzar, sino que se desarrollan practicando el autocuidado, dando autonomía a tu equipo y respetando los límites.

Practique el autocuidado

Según Scott, el autocuidado te ayuda a sentar las bases de las relaciones de confianza de dos maneras: en primer lugar , evita que te sientas abrumado y estresado, lo que puede socavar tu capacidad de gestión al hacer que te enfades con alguien que no lo merece. En segundo lugar, libera tu capacidad emocional para centrarte en otras personas en lugar de estar envuelto en tus propios problemas y emociones. Este enfoque en los demás te ayudará a invertir en tus relaciones y a fortalecerlas.

Scott recomienda que encuentres un método de autocuidado que te haga sentir mejor contigo mismo, como la meditación o pasar tiempo con tu familia. Intenta incluirlo en tu agenda, como lo harías con una reunión, para asegurarte de que no quede relegado por otras prioridades.

Practica el autocuidado con autocompasión.

Los psicólogos refinan el consejo de Scott al destacar la importancia de practicar el autocuidado con autocompasión. Establecen una distinción entre los dos conceptos: el autocuidado se caracteriza por comportamientos y actividades como el ejercicio, la meditación o escribir un diario, mientras que la autocompasión se refiere a lo comprensivo y amable que eres contigo mismo cuando tienes dificultades o experimentas adversidades.

Por lo tanto, es posible que el autocuidado sea una forma de autocompasión si eres amable y comprensivo contigo mismo mientras, por ejemplo, superas un entrenamiento difícil. Sin embargo, también es posible realizar actividades de autocuidado sin autocompasión, como entrenar con demasiada frecuencia o intensidad con el fin de alcanzar tus objetivos de autocuidado. Esta distinción es importante porque numerosos estudios han demostrado que existe una relación entre la autocompasión y el tipo de relaciones interpersonales saludables que Scott te anima a cultivar.

Dale autonomía a tu equipo

Scott explica que también se pueden mejorar las relaciones laborales dando autonomía al equipo. Cuando los empleados sienten que se está utilizando el poder y el control para obligarlos a dar lo mejor de sí mismos, se resienten y se desvinculan. Por el contrario, cuando sienten que tienen capacidad de decisión, eligen dar lo mejor de sí mismos en el trabajo, lo que conduce a una mejor colaboración y a mejores resultados.

Piensa en áreas en las que podrías dejar de controlar y permitir que tus empleados gestionen las cosas por sí mismos. Por ejemplo, deja de pedir actualizaciones constantes sobre los proyectos de los miembros del equipo. En su lugar, pídeles que planifiquen reuniones de actualización y que intenten resolver los problemas por sí mismos antes de pedir ayuda.

El bucle de la microgestión

Aunque los expertos en negocios coinciden en que lo mejor es dar autonomía al personal, muchos directivos siguen cayendo en la microgestión. ¿Por qué ocurre esto y qué se puede hacer para evitarlo?

Si estás microgestionando, algunos expertos en negocios sostienen que es porque has caído en un bucle de retroalimentación que se refuerza a sí mismo. La microgestión proviene de la ansiedad: por ejemplo, si tienes plazos urgentes y no confías en que tu equipo los cumpla, los microgestionas para asegurarte de que lo hagan. Sin embargo, esto degrada su rendimiento laboral al reducir su compromiso emocional y enseñarles a esperar instrucciones en lugar de tomar la iniciativa. Además, ralentiza a tu equipo al obligarlo a esperar tu aprobación en lugar de seguir adelante con sus proyectos. Esto hace que rindan menos, por lo que confías aún menos en ellos y los microgestionas aún más, lo que perpetúa el bucle.

Para romper este círculo vicioso y dar más autonomía a tu equipo, primero debes reconocer el ciclo de microgestión y el papel que desempeñas en él. A continuación, los expertos recomiendan planificar intencionadamente una estructura de autoridad para la toma de decisiones: identifica qué decisiones necesitan realmente tu aprobación y cuáles no, y luego resiste la tentación de involucrarte en las decisiones que has delegado. Por último, acostúmbrate a controlar tus emociones y a darte cuenta de cuándo te sientes ansioso. Es posible que necesite tomarse un breve descanso o respirar profundamente varias veces para calmar sus nervios.

Respetar los límites

Según Scott, respetar los límites también es una parte integral de la construcción de relaciones de confianza. Cuando tus trabajadores sienten que se respetan sus límites, se sentirán más cómodos siendo ellos mismos en el trabajo y aportando pasión a su función. Por lo tanto, parte de la preocupación genuina es aprender sobre sus límites. Para ello, presta atención a los límites de tus empleados; por ejemplo, si una empleada parece incómoda al hablar contigo sobre su familia, deja el tema rápidamente y pasa a otra cosa. Pero recuerde que los límites son algo muy personal; cada persona reacciona de manera diferente a la idea de compartir su vida personal con su jefe.

¿Qué define «cruzar una frontera»?

Respetar los límites a veces es más difícil de lo que parece. Los expertos en relaciones argumentan que esto se debe a que el factor principal para determinar si se ha traspasado un límite son las expectativas de la persona con la que estás hablando, que están fuera de tu control y probablemente desconocidas para ti.

Los expertos explican que todo el mundo tiene una serie de expectativas sobre el tipo de relación e interacciones que tendrá con otra persona. Estas expectativas rara vez se expresan en voz alta y es posible que ni siquiera se conozcan conscientemente. Además, estos límites suelen estar determinados por los antecedentes de cada persona y pueden cambiar a medida que las relaciones se desarrollan y crecen. Aunque nunca se pueden comprender completamente las expectativas de otra persona, contrariarlas podría hacer que sintiera que se están violando sus límites personales. Sin embargo, se puede intentar reducir la incertidumbre manteniendo conversaciones sobre qué tipo de interacciones y relaciones esperan los empleados de su supervisor.

Parte 3: Mejorar el rendimiento con franqueza radical

Una vez que haya creado una cultura de franqueza radical, puede aprovechar esta comunicación abierta para mejorar el rendimiento del equipo en dos áreas clave: la colaboración y el crecimiento de los empleados.

Usar la franqueza radical para mejorar la colaboración

La primera forma en que la franqueza radical fortalecerá el rendimiento de su equipo es a través de una mejor colaboración. A medida que tu personal comience a sentirse más cómodo compartiendo sus ideas y criticando las de los demás, se convertirán en colaboradores más eficaces, capaces de sacar a la luz, perfeccionar y ejecutar juntos ideas valiosas. Aunque crear una cultura de franqueza radical es un primer paso necesario, no es suficiente: Scott afirma que debes guiar a tu personal a través de los siete pasos del proceso de colaboración, aplicando los principios de la franqueza radical en todo momento. Veamos sus consejos para gestionar cada paso.

Paso 1: Escuchar

El primer paso para colaborar es escuchar las ideas de tus empleados. Scott explica que cuando las ideas pequeñas e innovadoras reciben la atención que merecen, pueden convertirse en grandes ideas. Esto inspira a otros miembros del equipo a aportar ideas, lo que fomenta el ciclo innovador. Escuchar ideas puede significar dar un paso atrás para dejar espacio a tus empleados para que hablen, o expresar una opinión firme que probablemente provoque un debate.

(Nota breve: Los expertos en comunicación hacen hincapié en que, durante la fase de escucha, debes centrarte más en las señales que envías a tus empleados que en la calidad de sus ideas. Escuchar activamente y mostrar aprecio por las ideas envía a tu personal la señal de que sus ideas son bienvenidas. Por el contrario, si su primera reacción es dar su opinión sobre los puntos fuertes y débiles de una idea, esto transmite la señal de que solo se aceptan ciertos tipos de ideas, lo que reduce la probabilidad de que los empleados compartan ideas en el futuro).

Paso 2: Refinado

Una vez que hayas escuchado las ideas de tus empleados, el siguiente paso es perfeccionarlas. Scott recomienda programar reuniones individuales con cada uno de los miembros de tu equipo, en las que les harás sugerencias para ayudarles a perfeccionar sus ideas. No tema señalar las fallas lógicas en sus ideas, ya que esto estimula una lluvia de ideas colaborativa que puede revelar soluciones creativas que ninguno de ustedes habría descubierto por su cuenta. Durante estas reuniones, también debe ayudar a sus empleados a desarrollar sus presentaciones para otras partes interesadas que deberán aprobar sus ideas. Ofrezca orientación sobre a quiénes se lo presentarán y qué detalles deben omitirse o enfatizarse para captar mejor la atención de su audiencia.

(Nota breve: Programar reuniones individuales con los empleados no solo les ayuda a perfeccionar sus ideas, sino que también les transmite un mensaje importante: que su idea merece su tiempo y su inversión. En El lenguaje silencioso, el antropólogo Edward T. Hall sostiene que la forma en que gestionamos e invertimos nuestro tiempo es, en realidad, una forma de comunicación poderosa y aprendida culturalmente. Aquello a lo que dedicas tiempo y aquello que dejas pasar comunica tus valores y prioridades a los demás. Por lo tanto, si dices que valoras las ideas de los empleados, pero no dedicas tiempo a perfeccionarlas, esto puede erosionar la confianza y el respeto de los empleados).

Paso 3: Deliberación

Después de las reuniones individuales de perfeccionamiento, es hora de ampliar la conversación a todo el equipo. Invitar a todos a debatir cada idea perfeccionada profundizará su comprensión de sus fortalezas y debilidades antes de seleccionar una idea para implementar. Scott ofrece varios consejos sobre cómo mantener el debate encaminado y productivo.

• Céntrate solo en deliberar, no en tomar una decisión: esto reduce la fricción entre quienes quieren tomar una decisión rápidamente y quienes quieren seguir debatiendo un tema, y garantiza que las ideas se exploren con suficiente profundidad.
• Redirige la conversación cuando quede claro que alguien está discutiendo para «ganar» en lugar de para tomar una buena decisión. También puedes pedir a los miembros del equipo que defiendan el lado contrario en la segunda mitad del debate para mantener la imparcialidad de la discusión.
• Interrumpa la reunión si se está alargando demasiado y agotando a los participantes. Podrá reanudar las deliberaciones más tarde con la mente más despejada.

¿Cuándo debes dejar de deliberar?

La estrategia de Scott de evaluar ideas mediante debates productivos plantea una cuestión logística: ¿cómo saber cuándo parar? Algunas ideas requieren una deliberación más larga que otras, por lo que hay que saber cuándo dar por concluidas las deliberaciones y pasar a otra cosa.

Los expertos en negocios recomiendan comenzar conun «análisis de metadecisión», es decir, decidir cómo se quiere decidir. Recomiendan sopesar factores como la importancia de la decisión, los costes del retraso (incluidos los costes de oportunidad), la frecuencia con la que habrá que tomar la decisión (si se trata de un asunto recurrente) y si se espera que surja nueva información que pueda cambiar el curso del debate. A partir de ahí, puede crear un calendario para las deliberaciones y comprometerse a cumplirlo.

Además, los expertos aconsejan prestar atención a si el debate ha llegado a un punto de rendimiento decreciente. Si observa que los empleados plantean los mismos argumentos una y otra vez, es posible que haya agotado el tema.

Paso 4: Elegir

Una vez que la deliberación de su equipo haya revelado a fondo las fortalezas y debilidades de cada idea, es hora de decidir si se implementarán esas ideas. Scott recomienda programar una reunión de equipo dedicada exclusivamente a tomar una decisión; esto le indica a su personal que es hora de dejar de deliberar y decidir un curso de acción. Invite a estas reuniones a las personas clave en la toma de decisiones, es decir, aquellas que estén más familiarizadas con los hechos de la situación, ya que serán las más indicadas para tomar la decisión. Asegúrese de que estas personas tengan la libertad de tomar tantas decisiones como sea posible, en lugar de crear procesos de toma de decisiones que favorezcan a los puestos de mayor jerarquía o a la alta dirección.

¿Qué pasa si no puedes dejar de tomar decisiones por la alta dirección?

Aunque delegar una decisión a las personas más cercanas al problema puede dar lugar a mejores decisiones, dependiendo de su organización y de su posición en ella, es posible que no tenga la autoridad necesaria para trasladar la toma de decisiones fuera de la alta dirección. ¿Qué debe hacer entonces?

Las investigaciones sugieren que hay que evitar cuidadosamente la trampa de permitir que el personal crea que tiene más autoridad para tomar decisiones de la que realmente tiene. Si se hace creer al personal que es dueño de una decisión, pero luego descubre que no es así, esto puede desmotivar a los empleados, hacer que se desvinculen de la empresa y desanimarlos a participar en futuras decisiones.

En su lugar, sea lo más transparente posible sobre el proceso real de toma de decisiones de su organización. Así, por ejemplo, en lugar de decirle a alguien que podrá elegir la política que aplicará la empresa, dígale que elegirá la política que su equipo presentará a la alta dirección para su aprobación (suponiendo que ese sea el caso). Esto aclara su función sin socavar su sensación de autonomía en el proceso de toma de decisiones.

Paso 5: Convencer

Una vez tomada la decisión, su personal deberá convencer a las partes interesadas clave de su plan. Scott aconseja convocar una reunión con todo el personal para persuadir a todos de la idea, de modo que nadie se sienta excluido. Estas reuniones deben constar de dos partes: una presentación y una sesión de preguntas y respuestas.

• La presentación « » (La idea en pocas palabras) suele correr a cargo de quienes ejecutan la idea y debe incluir una o dos razones por las que la decisión es importante o interesante. El objetivo es que todo el mundo esté informado y se sume al proyecto.
• Las sesiones de preguntas y respuestas suelen estar dirigidas por altos cargos (como el director ejecutivo o los jefes de equipo) con el fin de conocer las opiniones y preocupaciones del público y responder de forma persuasiva a preguntas difíciles.

A lo largo de estas dos partes, usted, como gerente, debe centrarse en escuchar y responder a los sentimientos de la audiencia sobre la decisión; demostrar la credibilidad de quienes ejecutarán la decisión hablando de sus logros pasados y su compromiso con el equipo; y ayudar a explicar por qué la decisión es lógica y cómo se tomó.

(Nota breve: Los expertos en negocios advierten que puede que no sea posible conseguir el acuerdo total de tu empresa. Esto se debe a que los seres humanos tenemos una tendencia natural a pensar de forma muy diferente unos de otros y a sobreestimar el grado en que los demás comparten nuestra perspectiva. En lugar de luchar por el acuerdo total, puedes luchar por la legitimidad. Las investigaciones han demostrado que las personas suelen estar dispuestas a aceptar una decisión con la que no están de acuerdo, siempre y cuando crean que la elección se ha tomado de forma justa, que los responsables de la toma de decisiones no han sido parciales con ellos, que se han escuchado sus preocupaciones y que se les ha tratado con dignidad y respeto durante el proceso).

Paso 6: Implementación

Según Scott, el sexto paso del ciclo de colaboración es la implementación. Esto significa llevar a cabo tus planes. Como líder, probablemente no te encargarás tú mismo de implementar las ideas, sino que tu trabajo consistirá en allanar el camino para que los miembros de tu equipo las implementen de la forma más eficiente posible. Scott ofrece tres consejos para ayudar a tu equipo a ejecutarlas:

1) Mantén la eficiencia: empieza siempre las reuniones a tiempo y pide a tus empleados que acudan a ellas con una agenda preparada y los problemas que hay que abordar. Concluye los debates interminables nombrando a una persona encargada de tomar la decisión y fijando un plazo para ello. Haz todo lo posible por proteger a tu equipo de las políticas de la alta dirección que suponen una pérdida de tiempo.

2) Programa el tiempo de ejecución: reserva tiempo en tu calendario y en los de los miembros de tu equipo para dedicarlo a poner en práctica las ideas.

3) Hacer visibles los flujos de trabajo: crear un lugar donde todos puedan visualizar sus propios flujos de trabajo dentro del contexto del flujo de trabajo del equipo. Esto ayuda a los equipos a identificar problemas, retrasos y otras dificultades de forma temprana. Así pueden solucionarlos por sí mismos, antes de que los problemas se agraven tanto que la dirección tenga que intervenir.

(Nota breve: Una forma importante de mantener la eficiencia de su equipo durante la fase de implementación es buscar activamente fricciones, obstáculos y cuellos de botella en el flujo de trabajo. Los expertos en gestión sostienen que los equipos rara vez fracasan en la ejecución por falta de esfuerzo, sino porque se enfrentan a barreras estructurales, como una autoridad decisoria poco clara, retrasos burocráticos o falta de recursos (como tiempo para ejecutar). Estas barreras suelen estar impulsadas por el liderazgo, e intervenir para eliminarlas acelera la ejecución de forma más fiable que exhortar a las personas a trabajar más duro. Igualmente importante es que reducir las fricciones transmite confianza y apoyo, lo que mejora la seguridad psicológica y facilita que los equipos tomen la iniciativa y se mantengan comprometidos).

Paso 7: Reflexión

Scott explica que la etapa final de la colaboración es la reflexión. Tú y tu equipo deben reunirse para examinar los resultados y anotar las formas en que se podría mejorar el proceso de colaboración. Esto mejorará aún más la colaboración y te preparará para el éxito cuando comiences el proceso de nuevo cuando surja la ocasión.

(Nota breve: aunque es importante dar a las personas espacio para que expresen sus propias inquietudes, las investigaciones han demostrado que las reflexiones guiadas con indicaciones específicas son muy eficaces para ayudar a las personas a aprender. Aquí hay algunas preguntas de ejemplo para ayudarle a empezar: ¿Dedicamos nuestro tiempo a las cosas correctas? ¿Hubo momentos en los que no tuvo claras las funciones, las decisiones o los procedimientos? ¿Qué deberíamos dejar de hacer, empezar a hacer y seguir haciendo? ¿Qué fue lo más frustrante de este proceso? ¿Todos se sintieron escuchados durante el proceso?)

Utilizar la franqueza radical para gestionar el crecimiento de los empleados

Además de mejorar la colaboración, puede reforzar el rendimiento de su equipo gestionando eficazmente el crecimiento de los empleados. Según Scott, a medida que vaya conociendo a sus empleados mediante el establecimiento de relaciones radicalmente sinceras, aprenderá más sobre sus objetivos y motivaciones. Esto le permitirá apoyarlos de manera que se mantengan comprometidos con su trabajo, satisfechos con su equipo y rindan al máximo. Pero para asignarles funciones en las que puedan prosperar, también debe comprender su trayectoria de crecimiento, es decir, la trayectoria profesional que siguen en función de su rendimiento actual y su tasa de crecimiento prevista.

Scott describe cinco trayectorias de crecimiento y ofrece consejos para apoyar a los empleados en cada una de ellas. A continuación, explica cómo crear planes de crecimiento significativos para todos los empleados. Veamos sus consejos.

Trayectoria 1: Alto rendimiento con crecimiento constante

Son trabajadores sólidos que rinden bien, pero que no buscan un crecimiento significativo; tal vez estén contentos con su puesto actual o haya otras cosas en su vida que les ocupan tiempo y energía. Scott explica que estos miembros del equipo son esenciales para que la empresa funcione sin problemas. Apoye a estos miembros del equipo reconociendo sus esfuerzos y agradeciéndoles, y recordando que merecen evaluaciones de rendimiento excelentes tanto como aquellos que se encuentran en una trayectoria de rápido crecimiento y aspiran a ascensos.

(Nota breve: Las investigaciones respaldan el llamamiento de Scott a reconocer a los trabajadores constantes. Las encuestas muestran que muchos empleados que realizan un trabajo sólido de forma constante nunca son reconocidos formalmente ni son visibles en los sistemas de recompensa de las organizaciones. Esto da lugar a una prevalencia de «colaboradores en la sombra» cuyo trabajo no se reconoce. Es importante evitar esta situación, ya que el reconocimiento no solo mejora la moral de los empleados, sino que también desempeña un papel importante en su retención, lo que ayuda a la organización a evitar los costes de la contratación constante, la formación continua y la pérdida de conocimientos institucionales).

Trayectoria 2: Alto rendimiento con rápido crecimiento

Scott explica que se trata de empleados de alto rendimiento que desean ascender en la jerarquía y están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesarios para lograrlo. Son personas orientadas a los resultados que llevan a su equipo al siguiente nivel. Apoye a estos miembros del equipo manteniéndolos motivados con proyectos y nuevas responsabilidades, y preparándolos para seguir avanzando en sus carreras.

(Nota breve: Según algunos psicólogos, asignar a los empleados ambiciosos y de alto rendimiento puestos desafiantes no solo les ayuda a crecer, sino que también puede evitar que desvíen su ambición. Los estudios demuestran que, sin la orientación o las oportunidades adecuadas, estos empleados pueden tomar iniciativas contraproducentes, centrarse en tareas que no contribuyen a los objetivos de la organización o incluso dejar de esforzarse en áreas importantes. Al asignar a los empleados ambiciosos puestos que se ajusten a sus capacidades y les ofrezcan retos significativos, los directivos pueden garantizar que su iniciativa y su motivación se canalicen hacia resultados productivos para la organización).

Trayectoria 3: Bajo rendimiento con un rápido crecimiento previsto

Algunos miembros del equipo, basándose en su historial de alto rendimiento, deberían destacar y asumir nuevos proyectos, pero en cambio se están quedando atrás. Scott te anima a apoyar a estos miembros del equipo considerando primero cómo los has gestionado. Quizás hayas asignado a esta persona un puesto que no se ajusta a sus habilidades, como poner a un especialista en matemáticas en un puesto de atención al cliente. Si ese es el caso, asegúrate de que haya recibido la formación adecuada y unas directrices claras. A continuación, ten en cuenta su situación personal. Si parece que tiene problemas fuera del trabajo, dale espacio para recuperarse. Por otro lado, si no encaja bien en la cultura de tu organización, es mejor dejarlo marchar que mantenerlo en un entorno en el que siempre estará en desacuerdo.

Enfoques adicionales para empleados estrella que de repente tienen un rendimiento inferior al esperado

Los expertos en gestión ofrecen algunas razones adicionales por las que un empleado estrella puede empezar a rendir menos y consejos para ayudarle a volver a la senda del éxito. Recomiendan hacer preguntas activamente durante las reuniones individuales que puedan sacar a la luz estas preocupaciones:

1) Fricciones en las relaciones con compañeros de trabajo o jefes: No todos tus empleados se llevarán bien entre sí o contigo. Si este es el problema, podrías cambiarlos a otro equipo o trasladar su oficina a una nueva ubicación.

2) Expectativas frustradas: Es posible que el puesto no sea lo que esperaba su empleado, o tal vez esperaba haber recibido más ascensos o aumentos después del tiempo que ha dedicado a su empresa. Para abordar esta situación, mantenga una conversación con su empleado sobre sus expectativas, aclarando cuáles son realistas y tomándose el tiempo necesario para considerar los méritos de lo que está pidiendo.

3) Equipamiento o recursos inadecuados: Según algunos directivos, un número sorprendente de empleados seguirá intentando trabajar con herramientas rotas, ordenadores defectuosos o menos suministros de los que necesitan, en lugar de parar para pedir ayuda. Probablemente esto se deba a que dan por hecho que usted ya conoce el problema, dado que esas son las condiciones en las que les ha pedido que trabajen. Este problema suele tener una solución sencilla: proporcionarles lo que necesitan para realizar la tarea.

Trayectoria 4: Mediocre

Según Scott, los miembros mediocres del equipo siempre hacen un trabajo aceptable, pero no excelente. Es fundamental para todo tu equipo que averigües cuál debe ser el camino a seguir para un empleado mediocre; de lo contrario, tus empleados de alto rendimiento se resentirán al tener que cubrir continuamente sus deficiencias. Las conversaciones radicalmente sinceras revelarán la mejor manera de apoyarla: ya sea dejarla ir para que pueda prosperar en otro lugar, o darle espacio para que vuelva a encarrilarse hacia un alto rendimiento en sus propios términos.

(Nota breve: Una forma de mejorar el rendimiento de un empleado mediocre podría ser emparejarlo con empleados experimentados y de alto rendimiento para que actúen como mentores. Las empresas informan de que estos programas de mentoría pueden mejorar las habilidades, los hábitos y las actitudes que conducen a un mayor rendimiento, y las investigaciones han demostrado que existe una relación entre la mentoría y el aumento de la productividad).

Trayectoria 5: Bajo rendimiento sin crecimiento

Por último, Scott explica que cuando alguien no rinde bien y no muestra signos de mejora futura, probablemente lo mejor sea despedirlo, ya que así podrá encontrar otro trabajo en el que prospere y tu equipo no tendrá que cargar con el peso de suplir su falta de rendimiento.

(Nota breve: Aunque despedir a personas puede parecer desagradable, las investigaciones respaldan la opinión de Scott de que los empleados con bajo rendimiento serán una carga para su equipo si no lo hace. Los estudios han demostrado que los trabajadores activamente desmotivados cuestan a sus empleadores una media del 34 % de su salario en pérdida de productividad. Además, despedir a un solo miembro tóxico o con bajo rendimiento del equipo puede aumentar el rendimiento del equipo entre un 30 % y un 40 %, lo que supone un impacto aún mayor que incorporar a un nuevo miembro con alto rendimiento al equipo).

Cómo crear planes de crecimiento significativos

Comprender la trayectoria de tus empleados te ayudará a desarrollar un plan de crecimiento, es decir, un plan a largo plazo para su desarrollo que alinee su trabajo en tu organización con sus objetivos generales en la vida. Cuando se toma el tiempo para comprender plenamente quiénes son cada uno de los miembros de su equipo y cómo es su crecimiento, se crea un equipo en el que todos se sienten valorados, los ascensos se consideran justos y el trabajo se percibe como significativo, lo que naturalmente conduce a una mayor motivación y mejores resultados. Scott escribe que se puede desarrollar un plan de crecimiento manteniendo tres conversaciones con cada empleado:

1) La historia personal de tu empleada: esta conversación es esencial para conocer a tu empleada personalmente. Pregúntale sobre su historia personal, centrándote en los cambios que ha realizado y por qué los ha hecho; a menudo es aquí donde descubrirás sus valores.

2) Los objetivos a largo plazo de su empleada: esta conversación debería ayudarle a comprender qué es lo que su empleada quiere en última instancia en su vida y en su carrera profesional, y cómo puede ayudarla a conseguirlo. Encárguele la tarea de averiguar qué habilidades necesitará y que evalúe su propia competencia en cada una de ellas.

3) El plan de su empleada para alcanzar sus objetivos: En esta conversación, usted debe ayudar a su empleada a elaborar un plan sólido para alcanzar sus objetivos a largo plazo. En lugar de centrarse en decirle cómo ascender en su organización, concéntrese en encontrar formas de que su trabajo actual se traduzca claramente en una preparación para sus sueños. Esto hace que su trabajo sea más significativo y gratificante. Piense en proyectos que puedan desarrollar las habilidades necesarias, o considere mentores o clases que puedan ser útiles.

(Nota breve: Crear conjuntamente un plan de crecimiento con tu empleado puede considerarse«diseño del puesto de trabajo», una práctica en la que los trabajadores asumen la responsabilidad de configurar sus propias funciones, como las tareas en las que trabajan y las relaciones sociales que establecen en el trabajo. En este proceso, el empleado tiene en cuenta sus puntos fuertes, valores y objetivos —que usted puede ayudarle a identificar en las conversaciones que describe Scott— y los utiliza para orientar su trayectoria en la empresa. Esto da a los empleados un sentido de control sobre su función y puede hacer que su trabajo les resulte más significativo).