Resumen en PDF:Franqueza radical, por Kim Scott

Conviértase en un gran jefe a través de las lecciones directas y profundamente humanas de Franqueza radical. Estas técnicas mantienen un alto nivel de satisfacción de los empleados y consiguen resultados estelares que de otro modo nunca sería capaz de lograr. Con los dos principios rectores de la franqueza radical -preocuparse personalmente y desafiar directamente- construirá relaciones más sólidas dentro de su equipo y creará una cultura de orientación sincera y útil, inspirando a los miembros de su equipo a aportar su mejor y más motivado yo a su trabajo y sus colaboraciones, todos los días.

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1. Para ayudar: En primer lugar, deje claras sus intenciones: critica para ayudar, no para herir. En segundo lugar, sea lo más preciso posible: la precisión sobre lo que es bueno o malo en el comportamiento de alguien indica claramente lo que debe hacer más o menos. En tercer lugar, busque formas de subcontratar ayuda cuando sea apropiado y esté disponible, como entrenadores del habla o terapeutas.
2. Inmediatez: El feedback inmediato le permite hablar de los aspectos concretos de una situación que merecen atención y encontrar formas de solucionar los problemas o aprovechar los éxitos de inmediato. Una orientación coherente e inmediata también ayuda a tus subordinados a entender cómo se recibe su trabajo, lo que les mantiene comprometidos.
3. En persona: Si es posible, oriente siempre en persona: evitará malentendidos si ve cómo reciben sus comentarios. Además, estar presente ante las emociones negativas tras una crítica te ayuda a demostrar una franqueza radical: si están enfadados, céntrate en preocuparte personalmente para ayudarles. Si no te toman en serio, concéntrate en retarles directamente para insistir en que tus comentarios son importantes.
4. Elogio público, crítica privada: Siempre hay que elogiar en público y criticar en privado. Los elogios públicos son significativos para quien los recibe y demuestran lo que su equipo debería hacer más. Por otro lado, la crítica pública provoca una actitud defensiva en el receptor y ansiedad en los demás miembros del equipo, que se preguntan si serán los siguientes.
5. No personalices: Asegúrate de que tu crítica se centra en el problema y no en la persona. Atribuir un rasgo de carácter a alguien para explicar su comportamiento, como decir: "Eres descuidado", no llega a la raíz del problema. Sin embargo, decir: "Hay demasiadas erratas en tus informes" te da un problema definido para encontrar soluciones.

Mantener una cultura radicalmente sincera

Una cultura radicalmente sincera se construye sobre el uso continuado de la atención personal y el desafío directo. Como jefe, puedes mantener relaciones afectuosas con los miembros de tu equipo ofreciéndoles orientación constante y manteniendo reuniones periódicas de control con ellos.

Además, puede conseguir que sus empleados actúen con franqueza radical entre ellos insistiendo en que resuelvan los conflictos juntos, en lugar de acudir a usted. También puede crear entornos que les animen a hablar abiertamente de sus éxitos y fracasos. Por ejemplo, en su reunión semanal de personal, pida a los empleados que se nominen unos a otros para un premio MVP que reconozca el buen trabajo y destaque los comportamientos positivos. Pídales que se nominen a sí mismos para un premio "whoops" para responsabilizarse de los errores y ofrecer a todos una oportunidad de aprendizaje.

Gestionar las ambiciones y el crecimiento con Franqueza radical

El tercer componente de un liderazgo radicalmente sincero es la gestión eficaz del crecimiento de sus empleados. Al conocer a los miembros de su equipo, aprenderá más sobre sus objetivos, sus motivaciones y la trayectoria de crecimiento en la que se encuentran, lo que le ayudará a apoyarles de forma que sigan comprometidos con su trabajo y satisfechos con su equipo. Existen cinco combinaciones de rendimiento y trayectoria de crecimiento con las que se encontrará:

Alto rendimiento con crecimiento gradual: Estos miembros del equipo son sus "estrellas de rock", las fuerzas sólidas que mantienen las cosas funcionando sin problemas. No buscan un crecimiento significativo, quizá porque están contentos con su puesto actual o porque hay otras cosas en sus vidas que les quitan tiempo y energía. Apoye a estos miembros del equipo reconociendo sus esfuerzos y dándoles las gracias, y recordando que se merecen revisiones de rendimiento estelares tanto como los que están en trayectorias de crecimiento rápido y aspiran a un ascenso.

Alto rendimiento con rápido crecimiento: Estos miembros del equipo son sus "superestrellas", que quieren ascender en el escalafón y están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesarios para ello. Son las personas impulsadas por los resultados que llevan a su equipo al siguiente nivel. Apoye a estos miembros del equipo estimulándoles con proyectos y nuevas responsabilidades, y preparándoles para seguir ascendiendo en sus carreras.

Bajo rendimiento cuando se espera un rápido crecimiento: Estos miembros del equipo, basándose en su historial de alto rendimiento, deberían estar sobresaliendo y asumiendo nuevos proyectos, pero en lugar de eso se están quedando atrás. Para ayudar a estos miembros del equipo, primero hay que tener en cuenta su gestión. Tal vez haya asignado a esta persona un papel que no se ajusta a sus habilidades, como el de una persona que trabaja con personas en un proyecto de cálculo de números. Asegúrese de que ha recibido la formación adecuada y unas directrices claras. Después, considéralos . Si parecen tener problemas fuera del trabajo, déles espacio para recuperarse. Si no encajan culturalmente en la organización, es mejor dejarles marchar que mantenerles en un entorno en el que siempre estarán en desacuerdo.

Mediocres: Estos miembros del equipo realizan constantemente un trabajo aceptable, pero no excelente. Es crucial para todo el equipo que averigües cuál debe ser el camino a seguir para un empleado mediocre; de lo contrario, los empleados de alto rendimiento se sentirán resentidos al tener que cargar continuamente con su trabajo. Las conversaciones radicalmente sinceras revelarán la mejor manera de apoyarla: o bien dejarla marchar para que pueda prosperar en otro lugar, o bien darle espacio para que vuelva a encaminarse hacia el alto rendimiento en sus propios términos.

Bajo rendimiento sin crecimiento: Cuando alguien no está rindiendo bien y no muestra ningún signo de mejora en el futuro, probablemente lo mejor sea despedirlo, ya que esto le permitirá encontrar otro trabajo en el que pueda prosperar y su equipo no tendrá que cargar con su trabajo.

Crear planes de crecimiento significativos

Para dar sentido al trabajo de los miembros de su equipo y determinar la trayectoria de crecimiento que deben seguir, es necesario hablar de sus objetivos:

1. La conversación sobre la vida: Esta conversación es esencial para conocer personalmente a su empleado. Pregúntale sobre la historia de su vida, centrándote en los cambios que ha hecho y por qué los ha hecho; a menudo es aquí donde descubrirás sus valores.
2. La conversación sobre los sueños: Esta conversación debería ayudarte a entender lo que tu empleado quiere en última instancia de su carrera y de su vida, y cómo puedes ayudarle a conseguirlo. Es importante enmarcar esta conversación en torno a los sueños porque suele empujar a la gente a nombrar objetivos no laborales, como "Quiero tener un rancho en Colorado". Es posible que sus sueños estén relacionados con el trabajo, como "Quiero jubilarme a los 50". Pídele que calcule las habilidades que necesitará y que evalúe su propia competencia en cada una de ellas.
3. La conversación de planificación: En esta conversación, debe ayudar a su empleado a elaborar un plan sólido para alcanzar sus sueños. En lugar de centrarte en decirle cómo ascender en tu organización, céntrate en encontrar formas de que su trabajo actual se traduzca claramente en una preparación para sus sueños. De este modo, su trabajo tendrá más sentido y será más gratificante. Piensa en proyectos que puedan desarrollar las habilidades necesarias, o considera mentores o clases que puedan ser útiles.

Cuando se dedica tiempo a comprender plenamente quiénes son cada uno de los miembros de su equipo y cómo es su crecimiento, se construye un equipo en el que todos se sienten valorados, los ascensos son justos y el trabajo tiene sentido, lo que conduce naturalmente a una mayor motivación y mejores resultados.

Fomentar la colaboración eficaz con Franqueza radical

El cuarto objetivo de un lugar de trabajo radicalmente sincero es crear un ambiente de gran colaboración y un equipo que trabaje unido para conseguir mucho más de lo que podría conseguir individualmente. La colaboración eficaz consta de siete pasos: escuchar, aclarar, debatir, decidir, persuadir, ejecutar y aprender.

Escuchar

Cuando escuche las ideas de los miembros de su equipo, normalmente recurrirá a uno de los dos tipos de escucha: la escucha silenciosa, que deja espacio en la conversación para que la otra persona diga lo que piensa, y la escucha en voz alta, que implica poner sobre la mesa un reto fuerte para debatir. Ningún estilo de escucha es mejor que el otro, y no es necesario que cambies de estilo cuando te conviertas en jefe. Sin embargo, debe estar atento a la forma en que sus empleados reciben su estilo de escucha: si se sienten incómodos con un desafío fuerte, intente darles espacio para hablar. Si les resultan insoportables los silencios prolongados, intente exponer una opinión firme para debatirla.

Enseñe a los miembros de su equipo a escucharse unos a otros: asegúrese de que todos tienen la oportunidad de hablar en las reuniones, o mantenga conversaciones directas con quienes desee que hablen más o menos. Compartir ideas entre los miembros del equipo es importante porque ven pequeños puntos de mejora que los directivos de alto nivel suelen pasar por alto, y pueden dedicarles tiempo. Cuando las ideas pequeñas e innovadoras reciben la atención que merecen, se convierten en grandes ideas. Esto inspira a otros miembros del equipo a proponer ideas, haciendo avanzar el ciclo innovador.

Aclarar

Programe reuniones individuales con los miembros del equipo para ayudarles a perfeccionar sus ideas de cara a los siguientes pasos de la colaboración. Esto es vital, ya que las ideas poco claras y a medio cocer suelen descartarse o rechazarse cuando se presentan a los demás. La aclaración tiene dos partes principales: dejar que el miembro de su equipo le transmita ideas y ayudarle a conocer a su público. Cuando tu empleado te proponga una idea, no tengas miedo de señalar los fallos lógicos: esto desencadena una lluvia de ideas que revela soluciones creativas que ninguno de los dos habría descubierto por sí solo. A continuación, perfeccione la idea hasta que sea imposible que el público la malinterprete. Oriéntales sobre a quién van a hacer la presentación y qué detalles deben omitirse o enfatizarse para captar mejor al público.

A debate

Mantenga los debates centrados únicamente en el debate, no en una decisión: esto reduce la fricción entre los que quieren tomar una decisión lo antes posible y los que quieren seguir discutiendo un tema, y garantiza que las ideas se exploren con suficiente profundidad.

Algunas ideas para crear una cultura del debate respetuosa y sana son: reconducir la conversación cuando resulte evidente que alguien está discutiendo para "ganar" en lugar de para tomar una buena decisión, detener la reunión si se está alargando demasiado y agotando a la gente, o pedir a los miembros del equipo que argumenten la parte contraria en la segunda mitad del debate.

Decidir

Las reuniones dedicadas exclusivamente a las decisiones son importantes porque indican que ha llegado el momento de dejar de discutir y empezar a decidir. Los responsables de la toma de decisiones deben ser los que están cerca de los hechos que rodean una situación y, por tanto, disponen de la mejor información posible para tomar una decisión. Los buenos jefes se aseguran de que estas personas tengan autorización para tomar tantas decisiones como sea posible, en lugar de crear procesos de toma de decisiones que favorezcan a los cargos superiores o a la alta dirección.

El resultado de esta reunión debe ser un resumen que se envía a los miembros pertinentes del equipo para explicar la decisión, y una decisión que no se puede apelar ni debatir más.

Persuadir

Una vez tomada la decisión, convoque una reunión para convencer a todo el mundo de la importancia de la idea. Estas reuniones deben constar de dos partes: una presentación y una sesión de preguntas y respuestas.

• La presentación suele correr a cargo de los ejecutores de la idea y debe incluir una o dos razones por las que la decisión es importante o emocionante. El objetivo es que todo el mundo esté informado y a bordo.
• Las preguntas y respuestas suelen estar dirigidas por altos cargos (como el Director General o los jefes de equipo) para conocer las ideas y preocupaciones de la audiencia y responder de forma persuasiva a preguntas difíciles.

A lo largo de estas dos partes, hay que centrarse en escuchar y responder a los sentimientos de la audiencia acerca de la decisión; demostrar la credibilidad de quienes ejecutarán la decisión hablando de sus logros anteriores y su compromiso con el equipo; y explicar la lógica de la decisión, desde la primera idea hasta la reunión de todos los equipos.

Ejecutar

Como jefe, es probable que no tengas que ejecutar muchas ideas tú mismo; tu trabajo consiste en despejar el camino para que los miembros de tu equipo las ejecuten con la mayor eficacia posible. Hay varias formas de conseguirlo:

• Mantenga la eficacia: Empiece siempre las reuniones a tiempo y pida a sus empleados que acudan a ellas con un orden del día preparado y problemas que tratar. Termina los debates prolongados nombrando a un responsable y fijando un plazo para la toma de decisiones. Haz todo lo posible por proteger a tu equipo de las políticas de pérdida de tiempo de los altos directivos.
• Programe tiempo de ejecución: Reserva tiempo en tu agenda y en la de los miembros de tu equipo para poner en práctica las ideas.
• Haga visibles los flujos de trabajo: Crear un lugar en el que todos puedan visualizar sus propios flujos de trabajo en el contexto del flujo de trabajo del equipo ayuda a los equipos a identificar problemas, retrasos y otros inconvenientes con antelación. Así pueden solucionarlos por su cuenta, antes de que los problemas sean tan graves que la dirección tenga que intervenir.

Aprender

Es crucial examinar los resultados y tomar nota de las formas en que el proceso de colaboración podría haber sido más fluido o haberse mejorado. Aprender de los errores o fracasos es la forma de crecer y mejorar. En este proceso, la gente puede acusarte de falta de integridad si cambias de opinión sobre una decisión tomada. Para evitarlo, comunique claramente qué nueva información le ha hecho cambiar de opinión.

Lo que crea Franqueza radical

Cuando te comprometes a preocuparte personalmente por los miembros de tu equipo y a plantearles retos directos, te conviertes en un gran jefe. Establece relaciones sólidas con los miembros de su equipo, crea una cultura de orientación sincera y útil, y elabora planes de crecimiento que tienen sentido e incorporan motivaciones personales. Con este tipo de apoyo, los miembros de su equipo aportarán sistemáticamente lo mejor de sí mismos a su trabajo y a su colaboración, y obtendrán resultados que usted nunca sería capaz de lograr solo.