Resumen del PDF:«Radical Candor», de Kim Scott

Los grandes líderes consiguen resultados no eligiendo entre la amabilidad y la franqueza, sino combinando ambas. Kim Scott denomina a este enfoque «franqueza radical». En su libro, *Radical Candor*, explica cómo decir a tus empleados lo que realmente piensas de una forma constructiva y respetuosa. Scott afirma que este es el secreto de una gestión eficaz: gracias a la franqueza radical, puedes mantener un alto nivel de satisfacción entre los empleados y lograr resultados excepcionales, más allá de lo que creías posible para tu equipo.

En esta guía, descubrirás qué es la franqueza radical y cómo crear una cultura laboral basada en ella. A continuación, aprenderás a utilizar la franqueza radical para mantener una colaboración productiva, gestionar a los empleados con dificultades y ayudar a tu plantilla a perseguir sus sueños. En nuestros comentarios analizaremos la psicología que subyace a las ideas de Scott y las compararemos con otros consejos de expertos en gestión.

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3) Reflexiona sobre tu respuesta: es fundamental que respondas de forma que quede claro que las críticas son bienvenidas y se acogen con agrado. Scott afirma que debes evitar responder de las siguientes maneras:

• No le expliques a tu empleado por qué su crítica no reflejaba una preocupación sincera ni una comunicación franca, ya que esto hará que se lo piense dos veces antes de volver a darte consejos. En su lugar, presta atención a los aspectos valiosos de la crítica sobre los que puedas actuar o a los que puedas responder.
• No respondas con enfado ni a la defensiva. En su lugar, escucha con la intención de comprender plenamente la crítica; a continuación, repite lo que se ha dicho y comprueba que tu interpretación es correcta.

(Nota breve: Los expertos en comunicación señalan que, al responder a los comentarios, tu tono emocional y tu reacción instintiva inmediata influyen enormemente en que las personas perciban que sus críticas han sido bien recibidas. Esto se debe a que los seres humanos son muy sensibles a las señales no verbales, lo que hace que, si algo no se recibe bien, desvíen su atención de la tarea hacia sí mismos. Por ejemplo, imagina que estás intentando mejorar un proceso del equipo pidiendo sugerencias. Si respondes a los comentarios de alguien con actitud defensiva y enfado, es probable que esa persona deje de pensar en cómo mejorar el proceso y empiece a pensar en su propia identidad como miembro del equipo y en si esta se ve amenazada.)

4) Muestra gratitud por las críticas: esto anima a la gente a seguir haciéndolas. La mejor forma de mostrar gratitud es hacer un esfuerzo visible por introducir cambios. Aunque no estés de acuerdo con la crítica, puedes mostrar gratitud dedicando tiempo a explicar por qué no estás de acuerdo o por qué el cambio no será posible.

La importancia de la seguridad psicológica a la hora de solicitar opiniones

Los especialistas en comportamiento explican que animar al personal a dar su opinión puede generar«seguridad psicológica», es decir, la tranquilidad necesaria para asumir riesgos. Según esta perspectiva, antes de expresar una opinión, las personas realizan un análisis interno de costes y beneficios en el que sopesan los posibles beneficios (como el reconocimiento, la validación o que se adopte su sugerencia) frente a los costes (como el riesgo de perjudicar su reputación, sus relaciones o sus perspectivas profesionales).

Al animar a los empleados a que te den su opinión, reduces el riesgo social que conlleva expresar comentarios negativos, lo que aumenta la seguridad psicológica y, con ello, la probabilidad de que alguien se atreva a hablar. Del mismo modo, tu agradecimiento reconoce que la persona que da su opinión ya ha asumido un coste social al arriesgarse, por lo que mostrar gratitud es una forma importante de «reembolsarle» ese coste.

Sin embargo, algunas investigaciones indican que invitar a dar comentarios puede que, en realidad, no sea suficiente para crear seguridad psicológica. Esto se debe a que muchos empleados pueden percibir la invitación como una petición poco sincera o incluso como una trampa, lo que mantiene altos los riesgos sociales percibidos. Por lo tanto, los expertos recomiendan reducir aún más ese coste hablando abiertamente de un comentario útil que hayas recibido y de cómo lo has puesto en práctica. Esto normaliza el hecho de dar y recibir comentarios, al tiempo que demuestra que los comentarios no suponen una amenaza para la posición de nadie en la empresa.

Por último, ten en cuenta que el entorno en el que se celebre la reunión de retroalimentación también influirá en la seguridad psicológica. Las investigaciones demuestran que, cuanto más grande es el grupo, mayores son los riesgos para la reputación y menor la probabilidad de que las personas se atrevan a expresar su opinión. Por lo tanto, quizá te convenga celebrar estas conversaciones en grupos reducidos en lugar de en una reunión con todo el personal.

Establecer relaciones

La segunda parte para crear una cultura de franqueza radical consiste en establecer relaciones con tu personal. Cuanto más confíe tu personal en ti y entre ellos, más fácil resultará para todos comunicarse con franqueza y mostrar una preocupación genuina. Esto también permite a los trabajadores ser ellos mismos en el trabajo, lo que te ayuda a comprender sus necesidades y motivaciones. Scott sostiene que estas relaciones de confianza no se pueden forzar, sino que se desarrollan practicando el autocuidado, dando autonomía a tu equipo y respetando los límites.

Cuídate

Según Scott, el autocuidado te ayuda a sentar las bases de unas relaciones de confianza de dos maneras: en primer lugar , evita que te sientas abrumado y estresado, lo que puede minar tu capacidad de gestión al hacer que te enfades con alguien que no se lo merece. En segundo lugar, te libera capacidad emocional para centrarte en los demás, en lugar de quedarte atrapado en tus propios problemas y emociones. Este enfoque hacia los demás te ayudará a invertir en tus relaciones y a fortalecerlas.

Scott recomienda que encuentres un método de autocuidado que te haga sentir en plena forma, como la meditación o pasar tiempo con tu familia. Intenta anotarlo en tu agenda, igual que harías con una reunión, para asegurarte de que no quede relegado por otras prioridades.

Cuídate con autocompasión

Los psicólogos matizan el consejo de Scott al destacar la importancia de practicar el autocuidado con autocompasión. Establecen una distinción entre ambos conceptos: el autocuidado se caracteriza por comportamientos y actividades como el ejercicio, la meditación o escribir un diario, mientras que la autocompasión se refiere al apoyo y la amabilidad que te bradas a ti mismo cuando atraviesas dificultades o te enfrentas a la adversidad.

Por lo tanto, el autocuidado puede ser una forma de autocompasión si te tratas con amabilidad y te apoyas a ti mismo mientras, por ejemplo, superas una sesión de entrenamiento difícil. Sin embargo, también es posible realizar actividades de autocuidado sin autocompasión, como entrenar con demasiada frecuencia o intensidad con el único fin de alcanzar tus objetivos de autocuidado. Esta distinción es importante porque numerosos estudios han demostrado que existe una relación entre la autocompasión y el tipo de relaciones interpersonales saludables que Scott te anima a cultivar.

Otorga autonomía a tu equipo

Scott explica que también se pueden mejorar las relaciones laborales otorgando autonomía al equipo. Cuando los empleados sienten que se está utilizando el poder y el control para obligarles a dar lo mejor de sí mismos, se resienten y pierden el compromiso. Por el contrario, cuando tienen la sensación de poder actuar por sí mismos, eligen dar lo mejor de sí mismos en el trabajo, lo que se traduce en una mejor colaboración y mejores resultados.

Piensa en aquellas áreas en las que podrías dejar de controlar tanto y permitir que tus empleados se encarguen de las cosas por sí mismos. Por ejemplo, deja de pedir actualizaciones constantes sobre los proyectos de los miembros del equipo. En su lugar, pídeles que organicen reuniones para informar sobre el estado de los proyectos y que intenten resolver los problemas por sí mismos antes de pedir ayuda.

El ciclo de la microgestión

Aunque los expertos en gestión empresarial coinciden en que lo mejor es dar a los empleados una sensación de autonomía, muchos directivos siguen cayendo en la microgestión. ¿A qué se debe esto y qué se puede hacer para evitarlo?

Si estás practicando la microgestión, algunos expertos en negocios sostienen que se debe a que has caído en un círculo vicioso que se refuerza a sí mismo. La microgestión surge de la ansiedad: por ejemplo, si tienes plazos urgentes y no confías en que tu equipo los cumpla, recurres a la microgestión para asegurarte de que lo hagan. Sin embargo, esto merma su rendimiento laboral, ya que reduce su compromiso emocional y les enseña a esperar instrucciones en lugar de tomar la iniciativa. Además, ralentiza a tu equipo al obligarle a esperar tu aprobación en lugar de seguir adelante con sus proyectos. Esto hace que su rendimiento sea deficiente, por lo que confías aún menos en ellos y los microgestionas aún más, lo que perpetúa el círculo vicioso.

Para romper este círculo vicioso y dar más autonomía a tu equipo, primero debes reconocer el ciclo de la microgestión y el papel que desempeñas en él. A continuación, los expertos recomiendan que planifiques de forma deliberada una estructura de autoridad en la toma de decisiones: identifica qué decisiones necesitan realmente tu aprobación y cuáles no, y luego resiste la tentación de involucrarte en las decisiones que has delegado. Por último, acostúmbrate a tomar conciencia de tus emociones y a darte cuenta de cuándo te sientes ansioso. Quizá necesites tomarte un breve descanso o respirar profundamente unas cuantas veces para calmar los nervios.

Respetar los límites

Según Scott, respetar los límites también es una parte fundamental a la hora de construir relaciones de confianza. Cuando tus trabajadores sienten que se respetan sus límites, se sienten más cómodos siendo ellos mismos en el trabajo y aportando pasión a su puesto. Por lo tanto, parte de una preocupación genuina consiste en conocer cuáles son sus límites. Para ello, presta atención a los límites de tus empleados; por ejemplo, si una empleada parece incómoda hablando de su familia contigo, deja el tema rápidamente y pasa a otra cosa. Pero recuerda que los límites son algo muy personal; cada persona reacciona de forma diferente ante la idea de compartir su vida personal con su jefe.

¿Qué se entiende por «sobrepasar un límite»?

Respetar los límites resulta a veces más complicado de lo que parece. Los expertos en relaciones sostienen que esto se debe a que el factor principal a la hora de determinar si se ha traspasado un límite son las expectativas de la persona con la que estás hablando, las cuales escapan a tu control y probablemente desconozcas.

Los expertos explican que todo el mundo tiene una serie de expectativas sobre el tipo de relación e interacciones que mantendrá con otra persona. Estas expectativas rara vez se expresan en voz alta y puede que ni siquiera se sean conscientes de ellas. Además, estos límites suelen estar determinados por los antecedentes personales de cada uno y pueden cambiar a medida que las relaciones se desarrollan y maduran. Aunque nunca se pueden comprender del todo las expectativas de otra persona, incumplirlas podría hacer que sintiera que estás violando sus límites personales. No obstante, puedes intentar reducir tu incertidumbre manteniendo conversaciones sobre qué tipo de interacciones y relaciones esperan tus empleados de su superior.

Parte 3: Mejorar el rendimiento con la franqueza radical

Una vez que hayas creado una cultura de franqueza radical, podrás aprovechar esta comunicación abierta para mejorar el rendimiento del equipo en dos ámbitos clave: la colaboración y el desarrollo de los empleados.

Utilizar la franqueza radical para mejorar la colaboración

La primera forma en que la franqueza radical reforzará el rendimiento de tu equipo es mediante una mejor colaboración. A medida que tu personal empiece a sentirse más cómodo compartiendo sus ideas y criticando las de los demás, se convertirán en colaboradores más eficaces, capaces de sacar a la luz, perfeccionar y poner en práctica juntos ideas valiosas. Aunque crear una cultura de franqueza radical es un primer paso necesario, no es suficiente: Scott afirma que debes guiar a tu personal a través de los siete pasos del proceso de colaboración, aplicando los principios de la franqueza radical en todo momento. Veamos sus consejos para gestionar cada paso.

Paso 1: Escuchar atentamente

El primer paso para la colaboración es escuchar las ideas de tus empleados. Scott explica que, cuando a las ideas pequeñas e innovadoras se les presta la atención que merecen, pueden convertirse en grandes ideas. Esto anima a otros miembros del equipo a aportar sus propias ideas, lo que impulsa el ciclo de innovación. Escuchar las ideas puede consistir, por ejemplo, en dar un paso atrás para dejar espacio a tus empleados para que hablen, o en expresar una opinión firme que pueda suscitar un debate.

(Nota breve: Los expertos en comunicación destacan que, durante la fase de escucha, debes centrarte más en las señales que envías a tus empleados que en la calidad de sus ideas. Escuchar activamente y mostrar aprecio por las ideas transmite a tu plantilla el mensaje de que sus ideas son bienvenidas. Por el contrario, si tu primera reacción es dar tu opinión sobre los puntos fuertes y débiles de una idea, esto transmite la sensación de que solo se aceptan determinados tipos de ideas, lo que reduce la probabilidad de que los empleados compartan ideas en el futuro.)

Paso 2: Refinado

Una vez que hayas escuchado las ideas de tus empleados, el siguiente paso es perfeccionarlas. Scott recomienda que programes reuniones individuales con cada uno de los miembros de tu equipo, en las que les hagas una sugerencia para ayudarles a perfeccionar su idea. No tengas miedo de señalar las falencias lógicas de sus ideas: esto fomenta una lluvia de ideas colaborativa que puede dar lugar a soluciones creativas que ninguno de los dos habría descubierto por su cuenta. Durante estas reuniones, también debes ayudar a tus empleados a preparar sus presentaciones para otras partes interesadas que tendrán que dar el visto bueno a sus ideas. Ofrece orientación sobre a quién se van a dirigir y qué detalles deben omitirse o resaltarse para captar mejor la atención de su público.

(Nota breve: Programar reuniones individuales con los empleados no solo les ayuda a perfeccionar sus ideas, sino que también transmite al empleado un mensaje importante: que su idea merece tu tiempo y tu inversión. En El lenguaje silencioso, el antropólogo Edward T. Hall sostiene que la forma en que gestionamos e invertimos nuestro tiempo es, en realidad, una forma de comunicación poderosa y adquirida culturalmente. Aquello para lo que sacas tiempo y aquello que dejas de lado transmite tus valores y prioridades a los demás. Por lo tanto, si dices que valoras las ideas de los empleados pero no te tomas el tiempo para perfeccionarlas, esto puede minar la confianza y el respeto de los empleados.)

Paso 3: Deliberación

Tras las reuniones individuales de perfeccionamiento, es el momento de ampliar el debate a todo el equipo. Invitar a todos a debatir cada una de las ideas perfeccionadas te permitirá comprender mejor sus puntos fuertes y débiles antes de seleccionar una idea para ponerla en práctica. Scott ofrece varios consejos sobre cómo mantener el debate encauzado y productivo.

• Céntrate únicamente en deliberar, no en tomar una decisión: esto reduce las tensiones entre quienes quieren tomar una decisión rápidamente y quienes desean seguir debatiendo un tema, y garantiza que las ideas se analicen con la profundidad suficiente.
• Cambia el rumbo de la conversación cuando quede claro que alguien está discutiendo para «ganar» en lugar de para tomar una buena decisión. También puedes pedir a los miembros del equipo que defiendan el punto de vista contrario en la segunda parte del debate, para que la discusión se mantenga imparcial.
• Interrumpe la reunión si se está alargando demasiado y está agotando a los asistentes. Podrás retomar las deliberaciones más tarde, con la mente más despejada.

¿Cuándo hay que dejar de deliberar?

La estrategia de Scott de evaluar las ideas mediante un debate productivo plantea una cuestión logística: ¿cómo saber cuándo hay que parar? Algunas ideas requieren una deliberación más prolongada que otras, por lo que hay que saber reconocer cuándo dar por concluidas las deliberaciones y pasar a otra cosa.

Los expertos en negocios recomiendan empezar porun «análisis de metadecisiones», es decir, decidir cómo quieres tomar la decisión. Aconsejan sopesar factores como la importancia de la decisión, los costes de la demora (incluidos los costes de oportunidad), la frecuencia con la que tendrás que tomar la decisión (si se trata de un asunto recurrente) y si esperas que surja nueva información que pueda cambiar el rumbo del debate. A partir de ahí, puedes establecer un calendario para las deliberaciones y comprometerte a cumplirlo.

Además, los expertos aconsejan prestar atención a si el debate ha llegado a un punto en el que los beneficios son cada vez menores. Si observas que los empleados repiten una y otra vez los mismos argumentos, es posible que el tema se haya agotado.

Paso 4: Elegir

Una vez que el debate de tu equipo haya puesto de manifiesto a fondo los puntos fuertes y débiles de cada idea, es el momento de decidir si se llevan a cabo esas ideas. Scott recomienda programar una reunión de equipo dedicada exclusivamente a tomar una decisión; esto indica a tu personal que es hora de dejar de debatir y acordar un plan de acción. Invita a estas reuniones a las personas clave en la toma de decisiones, es decir, a quienes mejor conocen los detalles de la situación, ya que serán las más indicadas para tomar la decisión. Asegúrate de que estas personas tengan la autoridad necesaria para tomar tantas decisiones como sea posible, en lugar de crear procesos de toma de decisiones que favorezcan a los puestos de mayor rango o a la alta dirección.

¿Y si no puedes delegar la toma de decisiones fuera de la alta dirección?

Aunque delegar una decisión en las personas más cercanas al problema puede dar lugar a mejores decisiones, dependiendo de tu organización y de tu puesto en ella, es posible que no tengas la autoridad necesaria para apartar la toma de decisiones de la alta dirección. ¿Qué debes hacer entonces?

Las investigaciones indican que hay que evitar cuidadosamente la trampa de hacer creer al personal que tiene más poder de decisión del que realmente tiene. Si se hace creer al personal que una decisión es suya y luego descubre que no es así, esto puede desmotivar a los empleados, provocar que se distancien de la empresa y disuadirles de participar en futuras decisiones.

En su lugar, sé lo más transparente posible sobre el proceso real de toma de decisiones de tu organización. Así, por ejemplo, en lugar de decirle a alguien que podrá elegir la política que la empresa va a aplicar, explícale que elegirá qué política presentará tu equipo a la alta dirección para su aprobación (suponiendo que ese sea el caso). Esto aclara su papel sin menoscabar su sensación de autonomía en el proceso de toma de decisiones.

Paso 5: Convencer

Una vez tomada la decisión, tu equipo tendrá que convencer a las partes interesadas clave de su plan. Scott recomienda convocar una reunión con todo el personal para convencer a todos de la idea, de modo que nadie se sienta al margen. Estas reuniones deben constar de dos partes: una presentación y una sesión de preguntas y respuestas.

• La presentación « » suele correr a cargo de quienes llevan a cabo la idea y debe incluir una o dos razones por las que la decisión es importante o interesante. El objetivo es que todo el mundo esté informado y se sume al proyecto.
• La sesión de preguntas y respuestas suele estar dirigida por altos cargos (como el director general o los jefes de equipo) con el fin de conocer las opiniones y preocupaciones de los asistentes, y responder de forma convincente a las preguntas más difíciles.

A lo largo de estas dos partes, tú, como responsable, debes centrarte en escuchar y responder a las opiniones de los asistentes sobre la decisión; demostrar la credibilidad de quienes llevarán a cabo la decisión, hablando de sus logros anteriores y de su compromiso con el equipo; y ayudar a explicar por qué la decisión es lógica y cómo se ha llegado a ella.

(Nota breve: Los expertos en negocios advierten de que quizá no sea posible lograr un acuerdo total dentro de tu empresa. Esto se debe a que las personas tienen una tendencia natural a pensar de forma muy diferente unas de otras y a sobreestimar el grado en que los demás comparten su punto de vista. En lugar de buscar el acuerdo total, puedes centrarte en conseguir legitimidad . Las investigaciones han demostrado que las personas suelen estar dispuestas a aceptar una decisión con la que no están de acuerdo, siempre y cuando crean que la elección se ha tomado de forma justa, que quienes tomaron la decisión no tenían prejuicios en su contra, que se han tenido en cuenta sus preocupaciones y que se les ha tratado con dignidad y respeto durante el proceso.)

Paso 6: Puesta en práctica

Según Scott, el sexto paso del ciclo de colaboración es la puesta en práctica. Esto significa hacer realidad tus planes. Como líder, probablemente no te encargarás tú mismo de poner en práctica muchas ideas; tu trabajo consiste en allanar el camino para que los miembros de tu equipo puedan llevarlas a cabo de la forma más eficiente posible. Scott ofrece tres consejos para ayudar a tu equipo a ejecutar las ideas:

1) Mantén la eficiencia: Empieza siempre las reuniones a la hora prevista y pide a tus empleados que acudan a ellas con un orden del día preparado y los problemas que se deben tratar. Pon fin a los debates interminables designando a una persona encargada de tomar la decisión y fijando un plazo para tomarla. Haz todo lo posible por proteger a tu equipo de las políticas de la alta dirección que suponen una pérdida de tiempo.

2) Reserva tiempo para la ejecución: Reserva en tu agenda y en las de los miembros de tu equipo un tiempo específico para poner en práctica las ideas.

3) Hacer visibles los flujos de trabajo: Crea un espacio en el que todos puedan visualizar sus propios flujos de trabajo dentro del contexto del flujo de trabajo del equipo. Esto ayuda a los equipos a identificar a tiempo los problemas, los retrasos y otras dificultades. De este modo, pueden solucionarlos por sí mismos, antes de que los problemas alcancen tal magnitud que sea necesaria la intervención de la dirección.

(Nota breve: Una forma importante de mantener la eficiencia de tu equipo durante la fase de implementación es buscar activamente fricciones, obstáculos y cuellos de botella en el flujo de trabajo. Los expertos en gestión sostienen que los equipos rara vez fracasan en la ejecución por falta de esfuerzo, sino porque se enfrentan a barreras estructurales como una autoridad decisoria poco clara, retrasos burocráticos o la falta de recursos (como el tiempo necesario para ejecutar). Estas barreras suelen estar impulsadas por el liderazgo, y intervenir para eliminarlas acelera la ejecución de forma más fiable que exhortar a las personas a trabajar más duro. Igualmente importante es que reducir las fricciones transmite confianza y apoyo, lo que mejora la seguridad psicológica y facilita que los equipos tomen la iniciativa y mantengan su compromiso.)

Paso 7: Reflexión

Scott explica que la etapa final de la colaboración es la reflexión. Tú y tu equipo deberíais reuniros para analizar los resultados y señalar aspectos en los que se podría mejorar el proceso de colaboración. Esto mejorará aún más la colaboración y os preparará para el éxito cuando tengáis que volver a iniciar el proceso cuando surja la ocasión.

(Nota de Shortform: Aunque es importante dar a las personas espacio para plantear sus propias inquietudes, las investigaciones han demostrado que las reflexiones guiadas con preguntas específicas resultan muy eficaces para ayudar a las personas a aprender. Aquí tienes algunas preguntas de ejemplo para ayudarte a empezar: ¿Dedicamos nuestro tiempo a las cosas adecuadas? ¿Hubo momentos en los que no te quedaran claros los roles, las decisiones o los procedimientos? ¿Qué deberíamos dejar de hacer, empezar a hacer y seguir haciendo? ¿Cuál fue la parte más frustrante de este proceso? ¿Todos se sintieron escuchados durante el proceso?)

El uso de la «franqueza radical» para gestionar el crecimiento de los empleados

Además de mejorar la colaboración, puedes potenciar el rendimiento de tu equipo gestionando eficazmente el desarrollo de los empleados. Según Scott, a medida que vayas conociendo a tus empleados mediante el establecimiento de relaciones de franqueza radical, aprenderás más sobre sus objetivos y motivaciones. Esto te permite apoyarles de manera que se mantengan comprometidos con su trabajo, satisfechos con su equipo y rindan al máximo. Pero para asignarles puestos en los que puedan prosperar, también debes comprender su trayectoria de crecimiento: la trayectoria profesional que están siguiendo en función de su rendimiento actual y su ritmo de crecimiento previsto.

Scott describe cinco trayectorias de desarrollo y ofrece consejos para apoyar a los empleados en cada una de ellas. A continuación, explica cómo elaborar planes de desarrollo significativos para todos tus empleados. Veamos cuáles son sus consejos.

Trayectoria 1: Alto rendimiento con un crecimiento constante

Se trata de trabajadores sólidos que rinden bien, pero que no buscan un crecimiento significativo; quizá estén contentos con su puesto actual, o quizá haya otros aspectos de su vida que les ocupen tiempo y energía. Scott explica que estos miembros del equipo son esenciales para que tu empresa funcione sin problemas. Apoya a estos miembros del equipo reconociendo sus esfuerzos y dándoles las gracias, y recordando que se merecen evaluaciones de rendimiento excelentes tanto como aquellos que siguen una trayectoria de rápido crecimiento y aspiran a ascensos.

(Nota breve: Las investigaciones respaldan el llamamiento de Scott a reconocer a los trabajadores más constantes. Las encuestas revelan que muchos empleados que realizan un trabajo excelente de forma constante nunca reciben un reconocimiento formal ni aparecen en los sistemas de recompensas de la organización. Esto da lugar a la prevalencia de «colaboradores en la sombra», cuyo trabajo pasa desapercibido. Es importante evitar esto, ya que el reconocimiento no solo mejora la moral de los empleados, sino que también desempeña un papel importante a la hora de retenerlos, lo que ayuda a la organización a evitar los costes derivados de la contratación y la formación constantes, así como la pérdida de conocimientos institucionales.)

Trayectoria 2: Alto rendimiento con rápido crecimiento

Scott explica que se trata de aquellos empleados de alto rendimiento que desean ascender en la jerarquía y están dispuestos a dedicar el tiempo y la energía necesarios para lograrlo. Son personas orientadas a los resultados que llevan a tu equipo al siguiente nivel. Apoya a estos miembros del equipo proponiéndoles retos en forma de proyectos y nuevas responsabilidades, y preparándolos para que sigan avanzando en sus carreras profesionales.

(Nota breve: Según algunos psicólogos, asignar a los empleados ambiciosos y de alto rendimiento puestos exigentes no solo les ayuda a crecer, sino que también puede evitar que canalicen mal su ambición. Los estudios demuestran que, sin la orientación o las oportunidades adecuadas, estos empleados pueden tomar la iniciativa de formas contraproducentes, centrarse en tareas que no contribuyen a los objetivos de la organización o incluso dejar de esforzarse en áreas que sí son importantes. Al asignar a los empleados ambiciosos puestos que se ajusten a sus capacidades y les planteen retos significativos, los directivos pueden garantizar que su iniciativa y su empuje se canalicen hacia resultados productivos para la organización.)

Trayectoria 3: Bajo rendimiento con un rápido crecimiento previsto

Algunos miembros del equipo, a juzgar por su historial de alto rendimiento, deberían estar destacando y asumiendo nuevos proyectos, pero, en cambio, se están quedando atrás. Scott te anima a apoyar a estos miembros del equipo reflexionando primero sobre cómo los has gestionado. Quizás hayas asignado a esta persona un puesto que no se ajusta a sus habilidades, como por ejemplo, poner a un especialista en matemáticas en un puesto de atención al cliente. Si ese es el caso, asegúrate de que haya recibido la formación adecuada y unas directrices claras. A continuación, ten en cuenta su situación. Si parece que tiene problemas fuera del trabajo, dale espacio para recuperarse. Por otro lado, si no encaja bien en la cultura de tu organización, es mejor despedirla en lugar de mantenerla en un entorno con el que siempre estará en conflicto.

Enfoques adicionales para los empleados destacados cuyo rendimiento ha bajado repentinamente

Los expertos en gestión aportan algunas razones adicionales por las que un empleado destacado podría empezar a rendir por debajo de lo esperado, así como consejos para ayudarle a recuperar el rumbo. Recomiendan plantear preguntas de forma activa durante las reuniones individuales que puedan sacar a la luz estas preocupaciones:

1) Conflictos con compañeros de trabajo o superiores: No todos tus empleados se llevarán bien entre sí ni contigo. Si ese es el problema, podrías cambiarlos a otro equipo o trasladar su despacho a otra ubicación.

2) Expectativas no cumplidas: Es posible que el puesto no sea lo que tu empleado esperaba, o quizá esperaba haber recibido más ascensos o aumentos salariales tras el tiempo que lleva en tu empresa. Para abordar esta situación, mantén una conversación con tu empleado sobre sus expectativas, aclarando cuáles son realistas y tomándote el tiempo necesario para valorar los méritos de lo que te está pidiendo.

3) Equipamiento o recursos inadecuados: Según algunos directivos, un número sorprendente de empleados sigue intentando trabajar con herramientas estropeadas, ordenadores con fallos o menos material del que necesitan, en lugar de parar para pedir ayuda. Probablemente esto se deba a que dan por hecho que ya eres consciente del problema, dado que estas son las condiciones en las que les has pedido que trabajen. Este problema suele tener una solución sencilla: proporciónales lo que necesitan para la tarea.

Trayectoria 4: Mediocre

Según Scott, los miembros mediocres del equipo suelen hacer un trabajo aceptable, pero no excelente. Es fundamental para todo tu equipo que determines cuál debe ser el camino a seguir para una empleada mediocre; de lo contrario, tus empleados de alto rendimiento acabarán resentidos al tener que cubrir continuamente sus carencias. Las conversaciones radicalmente sinceras revelarán la mejor manera de apoyarla: bien despedirla para que pueda prosperar en otro lugar, o bien darle espacio para que vuelva a encarrilarse hacia un alto rendimiento en sus propios términos.

(Nota breve: Una forma de mejorar el rendimiento de un empleado mediocre podría ser asignarle como mentor a un empleado con gran experiencia y alto rendimiento. Las empresas señalan que este tipo de programas de mentoría pueden potenciar las habilidades, los hábitos y las actitudes que conducen a un mayor rendimiento, y los estudios han demostrado que existe una relación entre la mentoría y el aumento de la productividad.)

Trayectoria 5: Bajo rendimiento sin crecimiento

Por último, Scott explica que , cuando alguien no rinde lo suficiente y no da señales de que vaya a mejorar en el futuro, probablemente lo mejor sea despedirlo: así le permites encontrar otro trabajo en el que pueda desarrollarse plenamente, y tu equipo no tendrá que asumir la carga de cubrir su falta de rendimiento.

(Nota breve: Aunque despedir a personas pueda parecer desagradable, los estudios respaldan la opinión de Scott de que los empleados con bajo rendimiento supondrán una carga para tu equipo si no lo haces. Los estudios han revelado que los trabajadores activamente desmotivados suponen para sus empresas un coste medio equivalente al 34 % de sus salarios en pérdida de productividad. Además, despedir a un solo miembro del equipo tóxico o con bajo rendimiento puede aumentar el rendimiento del equipo entre un 30 % y un 40 %, lo que supone un impacto incluso mayor que incorporar al equipo a un nuevo miembro de alto rendimiento.)

Cómo elaborar planes de crecimiento significativos

Comprender las trayectorias de tus empleados te ayudará a desarrollar un plan de crecimiento: un plan a largo plazo para su desarrollo que armonice su trabajo en tu organización con sus objetivos generales en la vida. Cuando te tomas el tiempo necesario para comprender a fondo quiénes son cada uno de los miembros de tu equipo y cómo es su trayectoria de crecimiento, creas un equipo en el que todos se sienten valorados, los ascensos se perciben como justos y el trabajo resulta significativo, lo que conduce de forma natural a una mayor motivación y a mejores resultados. Scott escribe que puedes desarrollar un plan de crecimiento manteniendo tres conversaciones con cada empleado:

1) La trayectoria personal de tu empleada: Esta conversación es fundamental para conocer a tu empleada a nivel personal. Pregúntale por su trayectoria vital, centrándote en los cambios que ha llevado a cabo y en los motivos que la llevaron a ellos; a menudo es aquí donde descubrirás cuáles son sus valores.

2) Los objetivos a largo plazo de tu empleada: Esta conversación debería ayudarte a comprender qué es lo que, en última instancia, quiere tu empleada de la vida y de su carrera profesional, y cómo puedes ayudarla a conseguirlo. Pídele que identifique las habilidades que necesitará y que evalúe su propio nivel de competencia en cada una de ellas.

3) El plan de tu empleada para alcanzar sus objetivos: En esta conversación, debes ayudar a tu empleada a elaborar un plan sólido para alcanzar sus objetivos a largo plazo. En lugar de centrarte en explicarle cómo ascender dentro de tu organización, céntrate en encontrar formas de que su trabajo actual se traduzca claramente en una preparación para sus sueños. Esto hace que su trabajo sea más significativo y gratificante. Piensa en proyectos que puedan desarrollar las habilidades necesarias, o considera la posibilidad de contar con mentores o cursos que le resulten útiles.

(Nota breve: Elaborar conjuntamente un plan de crecimiento con tu empleado puede considerarse«job crafting», una práctica en la que los trabajadores asumen la responsabilidad de dar forma a sus propios puestos, por ejemplo, decidiendo en qué tareas trabajan y qué relaciones sociales mantienen en el trabajo. En este proceso, el empleado tiene en cuenta sus puntos fuertes, valores y objetivos —que tú puedes ayudarle a identificar en las conversaciones que describe Scott— y los utiliza para orientar su trayectoria dentro de la empresa. Esto proporciona a los empleados una sensación de control sobre su puesto y puede hacer que su trabajo les resulte más significativo.)