Resumen en PDF:Outliers, por Malcolm Gladwell

Nos encantan las historias de genios y desvalidos que alcanzan el éxito gracias a un talento y un trabajo extraordinarios, pero ésta no es toda la historia. En OutliersMalcolm Gladwell sostiene que estas historias de hombres y mujeres supuestamente hechos a sí mismos nos inducen a pensar erróneamente que el éxito es un logro individual. Pero en realidad, cada persona de éxito tuvo circunstancias que contribuyeron a su éxito.

En esta guía, explicaremos por qué factores incontrolables como cuándo naces, cómo te crías y la cultura en la que creces influyen en tu éxito tanto como los atributos personales. También hemos incluido comentarios que añaden contexto a los casos prácticos, matizan los principios y ofrecen explicaciones alternativas a las conclusiones de Gladwell.

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Gladwell afirma que la inteligencia práctica se cultiva mediante un estilo de crianza típico de las familias de clase media y alta. Cita un estudio de la socióloga Annette Lareau, que definió dos filosofías de crianza distintas en función de la clase social: Los padres de clase media y alta adoptan un enfoque práctico, que Lareau denomina cultivo concertado. Estos padres fomentan los intereses de sus hijos, les explican sus decisiones en lugar de darles órdenes, esperan que sus hijos opinen y negocien, y les enseñan a enfrentarse respetuosamente a las figuras de autoridad. Como resultado, los niños desarrollan una inteligencia práctica.

(Shortform note: Concerted cultivation has come to be categorized as a form of "intensive parenting", which has evolved to encompass "helicopter parenting" (incessantly hovering over children), "snowplow parenting" (clearing obstacles from children's path), and "drone parenting" (technology-assisted helicopter parenting). Paradójicamente, en contraste con el cultivo concertado, que empuja a los niños a asumir un papel activo en su propia autodefensa, las investigaciones demuestran que estas variantes más intensivas en realidad producen niños menos competentes, seguros de sí mismos, maduros, independientes y responsables que sus compañeros).

Por el contrario, escribe Gladwell, Lareau afirma que los padres de la clase trabajadora adoptan un enfoque de no intervención, que ella denomina logro del crecimiento natural. Estos padres consideran que los intereses de sus hijos son facetas de su personalidad y no fuentes de talento potencial, ordenan en lugar de explicar, disuaden a los niños de discrepar con los adultos y se muestran pasivos ante las figuras de autoridad. Como resultado, los niños suelen ser más creativos e independientes, pero menos hábiles en la negociación y la autodefensa, que son claves para el éxito en la edad adulta.

(Shortform nota: Desde que Lareau publicó sus hallazgos, algunos aspectos de la realización de la estrategia de crecimiento natural -y sus beneficios asociados- han decaído en la práctica. En primer lugar, algunos expertos sugieren que la crianza intensiva (estrechamente relacionada con el cultivo concertado) se está convirtiendo cada vez más en la norma en todos los niveles socioeconómicos. En segundo lugar, la mayor disponibilidad de tecnología significa que la mayoría de los niños(especialmente los niños y adolescentes con bajos ingresos) pasan más tiempo delante de pantallas y menos tiempo al aire libre, donde tradicionalmente desarrollaban la independencia y la creatividad durante el juego no estructurado).

Oportunidad nº 3: Dificultades

Hasta ahora hemos analizado las oportunidades que brindan los privilegios y la buena fortuna. Pero Gladwell sostiene que las circunstanciasdifíciles también pueden brindar oportunidades inesperadas. Ilustra este punto examinando la vida de Joe Flom, un abogado que creció en la pobreza durante la Gran Depresión hasta convertirse en socio de uno de los bufetes más grandes y poderosos del mundo.

Aunque Gladwell considera a Flom un caso atípico, aclara que es representativo de un número desmesurado de abogados de gran éxito que tuvieron las mismas oportunidades ocultas: ser judío, hijo de trabajadores de la confección y haber nacido en los años treinta.

Oportunidad oculta nº 1: Ser judío

Gladwell escribe que cuando Flom entró en el mercado laboral, sufrió discriminación por ser judío. No sólo le excluyeron de los bufetes de élite, sino también del tipo de derecho que practicaban: gestión de impuestos y trabajo jurídico para acciones y bonos de empresas. Flom sólo pudo encontrar trabajo en bufetes menos distinguidos que se dedicaban a casos de litigios (demandas) y a luchas por poderes, la vertiente legal de una adquisición hostil. Esta área del derecho se consideraba de clase baja, y no tenía mucha demanda en aquella época.

Sin embargo, en la década de 1970, las absorciones de empresas aumentaron espectacularmente. De repente, todo el mundo necesitaba abogados litigantes, y los abogados judíos ya habían acumulado sus 10.000 horas de práctica en litigios y luchas de apoderados. Gracias a su desventaja inicial, Flom se convirtió en uno de los pocos expertos en una especialidad muy solicitada y alcanzó un gran éxito.

(Shortform nota: Aunque Gladwell sostiene que la discriminación en la contratación a la que se enfrentó Flom resultó ser una ventaja en su carrera, los prejuicios en el lugar de trabajo perjudican abrumadoramente a sus destinatarios. Directamente, hace que los grupos minoritarios tengan mayores tasas de desempleo y pobreza que los grupos mayoritarios. Indirectamente, la discriminación laboral y la inestabilidad económica también afectan negativamente a la salud).

Oportunidad oculta nº 2: Ser hijo de trabajadores de la confección

Los padres de Flom trabajaban en la industria de la confección, muchas horas en malas condiciones y por poco dinero. Sin embargo, Gladwell argumenta que el trabajo tenía tres componentes que no sólo proporcionaban lecciones que enseñaban a sus hijos, sino que también hacían que el trabajo tuviera sentido, lo que mostraba a sus hijos que incluso el trabajo difícil podía ser alegre si tenía sentido. Esos tres componentes eran:

1. Autonomía: a diferencia deotros oficios, se puede montar un negocio de confección con bastante facilidad y de forma independiente. Los gastos generales eran relativamente bajos: sólo se necesitaba una máquina de coser, algo de tela y saber coser. Los trabajadores judíos de la confección valoraban mucho esta autonomía.

Shortform Nota breve: En La sorprendente verdad sobre qué nos motivaDaniel H. Pink subraya que la autonomía es fundamental para la motivación duradera, la satisfacción laboral, el alto rendimiento y la salud psicológica en el trabajo).

2. Complejidad:los trabajadores de la confeccióntenían que aprender todos los aspectos de la industria, desde la fabricación hasta la investigación de mercado. Transmitían sus conocimientos empresariales a sus hijos.

(Shortform nota: la historia de Flom es una excepción al argumento de Gladwell de que los hijos de clase media y alta suelen beneficiarse de las habilidades empresariales de sus padres. Debido a la industria concreta en la que trabajaban sus padres, Flom aprendió estas habilidades a pesar de ser pobre).

3. Una relación entre esfuerzo y recompensa: silos trabajadores de la confección se quedaban hasta tarde cosiendo más vestidos, ganarían más dinero al día siguiente. La correlación entre mayor esfuerzo y mayor recompensa era clara y tangible, lo que inculcó a Flom la creencia en el valor del trabajo duro.

(Shortform nota: Este tipo de recompensa contingente -similara las comisiones de los vendedores- es motivadora en tareas "algorítmicas", como el trabajo en cadena de montaje o la costura de vestidos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que las recompensas contingentes son menos eficaces en trabajos "heurísticos" complejos o creativos, como innovar o resolver problemas novedosos).

Oportunidad oculta nº 3: Nacer durante la Depresión

Flom nació en la década de 1930, que fue una "depresión demográfica", o generación pequeña, debido a que muchas familias no podían permitirse tener más hijos durante la Depresión. Aunque ser niño en la Gran Depresión supuso ciertos retos, Gladwell escribe que nacer en una depresión demográfica tiene sus ventajas. Los niños de esta generación se beneficiaron de clases reducidas, profesores excelentes que habrían sido catedráticos de no ser por la Gran Depresión, matrículas universitarias bajas (presumiblemente para atraer a más estudiantes) y poca competencia por los puestos de trabajo.

(Shortform nota: la generación de Flom, la Generación Silenciosa, fue una de las más pequeñas de EE.UU., con unos 50 millones de nacimientos. En marcado contraste, unos 75 millones de bebés nacieron en los años siguientes, durante la Generación del Baby Boomer. Por un lado, los Boomers se enfrentaron a una competencia más feroz en la universidad y en el mundo laboral, lo que, según un sociólogo, ha hecho que los Boomers sean sistemáticamente menos felices que otras generaciones. Por otro lado, debido al tamaño de la generación, los Boomers tuvieron un fuerte impacto en la cultura nacional, especialmente con el auge del activismo y la contracultura durante los años 60 y 70).

Parte 2: Influencia de nuestro legado cultural

Además de las oportunidades que tienes durante tu propia vida, Gladwell postula que la cultura de tus antepasados (incluso los aspectos que ya no practicas o a los que no te adscribes) influye en tus comportamientos actuales de maneras que repercuten en tu trayectoria. En la segunda parte, Gladwell examina tres culturas distintas para analizar cómo su legado cultural favorece o dificulta nuestro éxito:

1. La cultura del honor
2. La cultura de la deferencia
3. La cultura de la diligencia

Cada ejemplo demuestra que, para tener éxito, importa de dónde se es, no sólo geográficamente, sino también culturalmente.

Cultura nº 1: Honor

La primera cultura que describe Gladwell es lo que los sociólogos llaman la cultura del honor, en la que tu autoestima se basa en tu reputación. En esta cultura, es más probable que te enfrentes a alguien que te desafía y, por tanto, pone en peligro tu reputación. Estas normas culturales influyen en cómo respondes en determinadas situaciones, lo que puede afectar a tu trayectoria vital.

Gladwell explica que las culturas del honor se desarrollaron a partir de estilos de vida basados en el pastoreo: Los animales pueden ser robados, así que los pastores tenían que demostrar agresividad y fuerza para protegerse a sí mismos y a sus medios de vida. Los descendientes de pastores tienden a mantener estas normas culturales, aunque no sean pastores.

Como ejemplo, Gladwell cita pruebas de que en el Sur de Estados Unidos se producen asesinatos con más frecuencia que en el resto del país y tienden a implicar a dos personas que se conocen y están envueltas en un conflicto personal (presumiblemente relacionado con el honor, el respeto o la reputación). Señala que muchos sureños descienden de inmigrantes de terrenos rocosos y duros de Escocia, Inglaterra e Irlanda, donde la cultura del honor es feroz.

La cultura del honor protege el estatus

La cultura del honor también prevalece en los barrios urbanos de bajos ingresos, perono necesariamente porque los residentes desciendan de pastores. Los expertos afirman que esta cultura se desarrolló en respuesta a la estigmatización basada en factores como los ingresos, la clase social, la raza y la educación. El estigma afecta a la seguridad psicológica de las personas, por lo que pueden desarrollar respuestas hipervigilantes (que a menudo incluyen la violencia) ante las amenazas a su honor y sentido del valor.

El estigma social también puede ser un factor en el surgimiento de una cultura del honor entre los pastores, que generalmente ocupaban una clase inferior y más pobre dentro de la sociedad. Algunos expertos sostienen que la agresividad de los pastores no sólo pretendía proteger sus medios de subsistencia, sino también defender su estatus.

Cultura nº 2: Deferencia

El segundo tipo de cultura que examina Gladwell es la cultura de la deferencia, o culturas con un Índice de Distancia al Poder (IDP) más alto, que mide lo jerárquico que es un país y cómo valoran la autoridad sus ciudadanos. En los países con un PDI alto, los empleados suelen tener miedo de expresar su desacuerdo con los directivos, el poder en las organizaciones no está distribuido equitativamente y las personas con poder gozan de privilegios especiales.

(Shortform nota: en EE.UU., un país con un PDI relativamente bajo, los empresarios de éxito suelen ser los que desafían a la autoridad, tanto directa como figuradamente, en términos de cuestionar el statu quo).

Gladwell explica que las personas de culturas con una alta PDI utilizan el habla atenuada para evitar hacer declaraciones directas a sus superiores como muestra de deferencia. Por ejemplo, "Vamos a girar a la derecha" es un discurso atenuado porque está redactado como una sugerencia; en cambio, "Gire a la derecha" no es un discurso atenuado porque es una orden.

Shortform Nota breve: Gladwell señala que la comunicación en las culturas con alta PDI está orientada al receptor, lo que significa que es responsabilidad del oyente interpretar un mensaje. En El mapa culturalErin Meyer lo describe como una característica de las culturas de alto contexto, en las que la gente se comunica no sólo a través de las palabras, sino también a través de la comprensión cultural compartida, la etiqueta y las normas. Por el contrario, en las culturas de bajo contexto (u orientadas al emisor), es responsabilidad del hablante exponer explícitamente toda la información relevante).

Gladwell señala que un PDI alto puede ser problemático -incluso peligroso- cuando el discurso atenuado resta importancia y urgencia a un mensaje en situaciones graves. Como ejemplo, destaca el alto índice de accidentes aéreos de Korean Air entre 1988 y 1998, en gran parte porque los copilotos y miembros de la tripulación utilizaron el discurso atenuado en lugar de señalar los peligros o discrepar con los pilotos en situaciones de emergencia.

Sin embargo, Gladwell describe cómo la aerolínea dio la vuelta a la situación al reconocer la influencia de la cultura de la deferencia y convertir el inglés en el idioma de sus comunicaciones de vuelo. En el idioma coreano hay seis niveles de dirección conversacional con distintos grados de intimidad y deferencia, y los copilotos utilizaban niveles más deferentes de dirección cuando hablaban con el capitán. El inglés eliminó este obstáculo, permitiendo a los copilotos dirigirse a sus superiores de forma directa sin sentirse irrespetuosos. En esencia, esto dio permiso a los miembros de la tripulación de vuelo para adoptar una nueva cultura, aunque sólo fuera durante el tiempo que estuvieran en el aire.

(Shortform nota: incluso antes de realizar el cambio cultural en las comunicaciones de vuelo, Korean Air dio otro paso drástico e incorporó a extranjeros para asesorar sobre seguridad de vuelo y ocupar puestos de responsabilidad, una decisión que iba en contra de una tendencia cultural hacia la autosuficiencia).

Con este ejemplo, Gladwell sostiene que tu cultura no es tu destino, y que ser consciente de tus limitaciones culturales es el primer paso para superarlas.

(Shortform nota: Mientras que Korean Air tuvo que reconocer las limitaciones de su cultura interna de deferencia, las empresas internacionales tienen que comprender las diferencias entre su cultura interna y las culturas de los países en los que se expanden. En Aquí no hay reglasReed Hastings describe cómo Netflix acomodó a empleados de culturas con un alto PDI adaptando su enfoque de la retroalimentación sincera, un pilar de la cultura de la empresa. Hastings creó oportunidades para el feedback formal, que resultaba más cómodo que dar feedback improvisado, y los empleados de culturas de baja PDI aprendieron a mitigar un poco su discurso cuando daban feedback a colegas de culturas de alta PDI).

Cultura nº 3: Diligencia

La tercera cultura que explora Gladwell es la cultura de la diligencia y el trabajo duro que predomina en muchos países asiáticos. Mientras que la cultura del honor procede de los antepasados pastores, Gladwell afirma que la cultura de la diligencia es un legado del cultivo del arroz.

Gladwell explica que los cultivadores de arroz no disponían históricamente ni de dinero ni de espacio para grandes parcelas y maquinaria, por lo que dependían de sus habilidades y de largas y duras horas de trabajo (una media de 3.000 horas al año). Esto difiere de la agricultura occidental, que suele implicar parcelas más grandes, grandes equipos y largos periodos de inactividad durante el invierno (con una media de 1.200 horas de trabajo al año).

Además, al igual que los trabajadores de la confección de los que hemos hablado antes, los cultivadores de arroz veían la clara relación entre el aumento del esfuerzo y el aumento de la riqueza porque los terratenientes a menudo les permitían conservar o vender todo lo que producían por encima de lo exigido como alquiler. Esto también fomentaba su diligencia.

(Shortform nota: Además de la diligencia, algunos teorizan que el cultivo del arroz también fomenta una cultura de cooperación que persiste entre sus descendientes no agricultores. Ya en el libro, Gladwell describe esta correlación entre los agricultores en general, contrastando la cultura de cooperación de la agricultura con la cultura del honor del pastoreo. Es razonable extender esa lógica y suponer que el cultivo del arroz, que requiere elaborados sistemas de riego que exigen más coordinación que otros cultivos, crearía un mayor nivel de cooperación cultural).

Gladwell sostiene que esta cultura de la diligencia explica en parte por qué los estudiantes asiáticos se sitúan en el percentil 98 en matemáticas en las pruebas comparativas internacionales. Escribe que los estudiantes que destacan en matemáticas son los que tienen la diligencia de dedicar mucho tiempo a averiguar cómo resolver un problema.

(Shortform nota: Los expertos ofrecen otras posibles explicaciones del alto rendimiento de los estudiantes asiáticos en matemáticas. Una de ellas es que los profesores chinos utilizan el método tradicional de "hablar y hablar", en el que enseñan mientras los alumnos escuchan. Aunque las escuelas de muchos países anglófonos han evolucionado hacia un aprendizaje más colaborativo y dirigido por los alumnos, las investigaciones demuestran que los estudiantes se benefician más de la instrucción explícita de los profesores y de la intervención en los problemas en las aulas de "chalk-and-talk". Otra hipótesis es que los valores confucianos, prominentes en las culturas asiáticas, hacen hincapié en el esfuerzo y la práctica, lo que parece coincidir con la cultura de la diligencia de Gladwell).

Conclusión

Gladwell escribe que comprender los factores externos que influyen en el éxito nos permite crear circunstancias que den a más personas oportunidades de utilizar y desarrollar sus dones. Tales cambios podrían crear un mundo en el que los atípicos -los extraordinariamente exitosos- dejaran de serlo.

(Shortform nota: El mundo empresarial está tomando cada vez más medidas concretas para ofrecer más igualdad de oportunidades a candidatos y empleados diversos. Sus estrategias incluyen la formación de reclutadores y responsables de contratación para que se nutran de grupos de candidatos diversos, la formación de empleados y directivos para que detecten y denuncien la discriminación, el emparejamiento de empleados infrarrepresentados con mentores y la garantía de que el consejo de administración sea diverso).