Resumen del PDF:«Outliers», de Malcolm Gladwell

Nos encantan las historias de genios y personas que partían en desventaja y que alcanzaron el éxito gracias a un talento extraordinario y al esfuerzo, pero esa no es toda la historia. En *Outliers*, Malcolm Gladwell sostiene que estas historias de hombres y mujeres que, supuestamente, se han hecho a sí mismos, nos llevan a pensar erróneamente que el éxito es un logro individual. Pero, en realidad, todas las personas que han triunfado se han visto favorecidas por unas circunstancias que han contribuido a su éxito.

En esta guía, explicaremos por qué factores que escapan a nuestro control —como la fecha de nacimiento, la forma en que te crían y la cultura en la que creces— influyen en tu éxito tanto como tus cualidades personales. También hemos incluido comentarios que aportan contexto a los casos prácticos, matizan los principios y ofrecen explicaciones alternativas a las conclusiones de Gladwell.

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Gladwell afirma que la inteligencia práctica se cultiva a través de un estilo de crianza típico de las familias de clase media y alta. Cita un estudio de la socióloga Annette Lareau, quien definió dos filosofías de crianza distintas que se correlacionan con la clase social: los padres de clase media y alta adoptan un enfoque participativo, que Lareau denomina «cultivo concertado». Estos padres fomentan los intereses de sus hijos, les explican sus decisiones en lugar de darles órdenes, esperan que sus hijos tengan opiniones y negocien, y les enseñan con el ejemplo cómo plantar cara con respeto a las figuras de autoridad. Como resultado, los niños desarrollan inteligencia práctica.

(Nota breve: La «crianza concertada» se ha llegado a clasificar como una forma de «crianza intensiva», que ha evolucionado hasta abarcar la «crianza helicóptero» (estar constantemente encima de los hijos),la «crianza quitanieves»(eliminar los obstáculos del camino de los hijos) yla «crianza dron»(crianza helicóptero asistida por la tecnología). Paradójicamente, a diferencia de la crianza concertada, que anima a los niños a asumir un papel activo en la defensa de sus propios intereses, las investigaciones demuestran que estas variantes más intensivas dan lugar, en realidad, a niños menos competentes, seguros de sí mismos, maduros, independientes y responsables que sus compañeros.)

Por el contrario, escribe Gladwell, Lareau sostiene que los padres de clase trabajadora adoptan un enfoque de no intervención, al que ella denomina «logro del crecimiento natural». Estos padres consideran que los intereses de sus hijos son facetas de su personalidad más que fuentes de talento potencial; ordenan en lugar de explicar; disuaden a los niños de mostrar desacuerdo con los adultos; y se muestran pasivos ante las figuras de autoridad. Como resultado, los niños suelen ser más creativos e independientes, pero menos hábiles a la hora de negociar y defenderse por sí mismos, habilidades que son clave para alcanzar un éxito excepcional en la edad adulta.

(Nota breve: Desde que Lareau publicó sus conclusiones, algunos aspectos de la estrategia de crecimiento natural —y los beneficios asociados a ellos— han perdido importancia en la práctica. En primer lugar, algunos expertos sugieren que la crianza intensiva (estrechamente relacionada con el «cultivo concertado») se está convirtiendo cada vez más en la norma en todos los niveles socioeconómicos. En segundo lugar, la mayor disponibilidad de tecnología implica que la mayoría de los niños (especialmente los niños y adolescentes de bajos ingresos) pasan más tiempo frente a las pantallas y menos tiempo al aire libre, donde tradicionalmente desarrollaban su independencia y creatividad durante el juego no estructurado.)

Oportunidad n.º 3: Las dificultades

Hasta ahora, hemos analizado las oportunidades que ofrecen los privilegios y la buena suerte. Sin embargo, Gladwell sostiene que las circunstancias difíciles también pueden brindar oportunidades inesperadas. Ilustra este punto analizando la vida de Joe Flom, un abogado que creció en la pobreza durante la Gran Depresión y llegó a ser socio de uno de los bufetes de abogados más grandes y poderosos del mundo.

Aunque Gladwell presenta a Flom como un caso atípico, aclara que Flom es representativo de un número desmesurado de abogados de gran éxito que contaban con las mismas oportunidades ocultas: ser judío, hijo de trabajadores de la industria textil y haber nacido en la década de 1930.

Oportunidad oculta n.º 1: Ser judío

Gladwell escribe que , cuando Flom se incorporó al mercado laboral, sufrió discriminación por ser judío. No solo se le excluyó de los bufetes de élite, sino también del tipo de derecho que estos practicaban: la gestión fiscal y los asuntos jurídicos relacionados con acciones y bonos corporativos. Flom solo pudo encontrar trabajo en bufetes menos prestigiosos que se dedicaban a casos de litigio (demandas) y a las «guerras de poder», es decir, el aspecto jurídico de una adquisición hostil. Esta rama del derecho se consideraba de baja categoría y, en aquella época, no tenía mucha demanda.

Sin embargo, en la década de 1970, las adquisiciones de empresas aumentaron de forma espectacular. De repente, todo el mundo necesitaba abogados especializados en litigios, y los abogados judíos ya habían acumulado sus 10 000 horas de experiencia en litigios y en disputas por el control accionarial. Gracias a su desventaja inicial, Flom se convirtió en uno de los pocos expertos en una especialización muy demandada y alcanzó un gran éxito.

(Nota breve: Aunque Gladwell sostiene que la discriminación en la contratación a la que se enfrentó Flom acabó siendo una ventaja para su carrera, los prejuicios en el ámbito laboral perjudican de forma abrumadora a quienes los sufren. De forma directa, provocan que los grupos minoritarios tengan tasas de desempleo y pobreza más elevadas que los grupos mayoritarios. De forma indirecta, la discriminación laboral y la inestabilidad económica también afectan negativamente a la salud.)

Oportunidad oculta n.º 2: Ser hijo de trabajadores del sector textil

Los padres de Flom trabajaban en la industria textil, con jornadas largas, en malas condiciones y por un salario muy bajo. Sin embargo, Gladwell sostiene que ese trabajo tenía tres aspectos que no solo les proporcionaban enseñanzas que transmitían a sus hijos, sino que también le daban sentido al trabajo, lo que demostraba a sus hijos que incluso un trabajo difícil podía ser gratificante si tenía un sentido. Esos tres aspectos eran:

1. Autonomía: a diferencia de otros oficios, era posible poner en marcha un negocio de confección con bastante facilidad y de forma independiente. Los gastos generales eran relativamente bajos: lo único que se necesitaba era una máquina de coser, algo de tela y saber coser. Los trabajadores judíos del sector de la confección valoraban mucho esta autonomía.

(Nota de Shortform: En Drive, Daniel H. Pink destaca que la autonomía es fundamental para una motivación duradera, la satisfacción laboral, un alto rendimiento y la salud psicológica en el trabajo.)

2. Complejidad: los trabajadores del sector textil tenían que aprender todos los aspectos de la industria, desde la fabricación hasta el estudio de mercado. Transmitían sus conocimientos empresariales a sus hijos.

(Nota breve: La historia de Flom es una excepción al argumento de Gladwell de que los niños de clase media y alta suelen beneficiarse de las habilidades empresariales de sus padres. Debido al sector concreto en el que trabajaban sus padres, Flom adquirió estas habilidades a pesar de ser pobre.)

3. Una relación entre el esfuerzo y la recompensa: si los trabajadores de la confección se quedaban hasta tarde cosiendo más vestidos, al día siguiente ganaban más dinero. La correlación entre un mayor esfuerzo y una mayor recompensa era clara y tangible, lo que inculcó en Flom la convicción del valor del trabajo duro.

(Nota breve: Este tipo de recompensa contingente—similar a las comisiones de los comerciales— resulta motivadora en tareas «algorítmicas», como el trabajo en cadena de montaje o la confección de vestidos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que las recompensas contingentes son menos eficaces en trabajos «heurísticos» complejos o creativos, como la innovación o la resolución de problemas novedosos.)

Oportunidad oculta n.º 3: Haber nacido durante la Gran Depresión

Flom nació en la década de 1930, que fue un «bache demográfico» —o generación reducida—, debido a que muchas familias no podían permitirse tener más hijos durante la Gran Depresión. Aunque ser niño durante la Gran Depresión conllevaba ciertos retos, Gladwell señala que nacer en un bache demográfico tiene sus ventajas. Los niños de esta generación se beneficiaron de clases con pocos alumnos, de excelentes profesores que habrían sido catedráticos de no ser por la Gran Depresión, de matrículas universitarias bajas (presumiblemente para atraer a más estudiantes) y de una escasa competencia por los puestos de trabajo.

(Nota breve: La generación de Flom, la Generación Silenciosa, fue una de las más pequeñas de EE. UU., con unos 50 millones de nacimientos. En marcado contraste, nacieron unos 75 millones de bebés en los años siguientes, durante la Generación del Baby Boom. Por un lado, los «boomers» se enfrentaron a una competencia más feroz en la universidad y en el mercado laboral, lo que, según sostiene un sociólogo, ha hecho que sean sistemáticamente menos felices que otras generaciones. Por otro lado, debido al tamaño de la generación, los «boomers» tuvieron un fuerte impacto en la cultura nacional, especialmente con el auge del activismo y la contracultura durante las décadas de los sesenta y los setenta.)

Parte 2: La influencia de nuestro legado cultural

Además de las oportunidades que se te presentan a lo largo de tu propia vida, Gladwell sostiene que la cultura de tus antepasados (incluso aquellos aspectos que ya no practicas ni compartes) influye en tus comportamientos actuales de formas que repercuten en tu trayectoria. En la segunda parte, Gladwell analiza cómo esos legados culturales favorecen o dificultan nuestro éxito mediante el estudio de tres culturas distintas:

1. La cultura del honor
2. La cultura de la deferencia
3. La cultura de la diligencia

Cada ejemplo demuestra que, para tener éxito, es importante de dónde se es, no solo desde el punto de vista geográfico, sino también cultural.

Cultura n.º 1: El honor

La primera cultura que describe Gladwell es lo que los sociólogos denominan «cultura del honor», en la que la autoestima se basa en la reputación. En esta cultura, es más probable que te enfrentes a alguien que te desafíe y, por lo tanto, ponga en peligro tu reputación. Estas normas culturales influyen en tu forma de reaccionar ante determinadas situaciones, lo que puede afectar a la trayectoria de tu vida.

Gladwell explica que las culturas del honor surgieron de los modos de vida pastorales: los animales pueden ser robados, por lo que los pastores tenían que demostrar agresividad y fuerza para protegerse a sí mismos y a sus medios de vida. Las personas descendientes de pastores tienden a mantener estas normas culturales, aunque ya no se dediquen al pastoreo.

A modo de ejemplo, Gladwell cita datos que indican que, en el sur de Estados Unidos, los asesinatos se producen con mayor frecuencia que en el resto del país y suelen involucrar a dos personas que se conocen y que están enzarzadas en un conflicto personal (presumiblemente relacionado con el honor, el respeto o la reputación). Señala que muchos sureños son descendientes de inmigrantes procedentes de terrenos rocosos y agrestes de Escocia, Inglaterra e Irlanda, donde la cultura del honor es muy arraigada.

La cultura del honor protege el estatus

La cultura del honor también está muy extendida en los barrios urbanos de bajos ingresos,pero no necesariamente porque sus residentes sean descendientes de pastores. En cambio, los expertos afirman que esta cultura se desarrolló como respuesta a la estigmatización basada en factores como los ingresos, la clase social, la raza y la educación. El estigma afecta a la seguridad psicológica de las personas y, por ello, estas pueden desarrollar respuestas de hipervigilancia (que a menudo incluyen la violencia) ante las amenazas a su honor y a su autoestima.

El estigma social también puede haber sido un factor en el auge de una cultura del honor entre los pastores, que por lo general ocupaban un estrato social más bajo y más pobre. Algunos expertos sostienen que la agresividad de los pastores tenía como objetivo no solo proteger sus medios de vida, sino también defender su estatus.

Cultura n.º 2: La deferencia

El segundo tipo de cultura que analiza Gladwell es la cultura de la deferencia, es decir, aquellas culturas con un índice de distancia de poder (PDI) más elevado, que mide el grado de jerarquización de un país y el valor que sus ciudadanos otorgan a la autoridad. En los países con un PDI elevado, los empleados suelen tener miedo de expresar su desacuerdo con los directivos, el poder en las organizaciones no se distribuye de forma equitativa y las personas que ostentan el poder gozan de privilegios especiales.

(Nota breve: En EE. UU., un país con un índice PDI relativamente bajo, los empresarios de éxito suelen ser aquellos que desafían a la autoridad, tanto de forma directa como en sentido figurado, al cuestionar el statu quo.)

Gladwell explica que, en las culturas con un PDI elevado, las personas utilizan un lenguaje atenuado para evitar hacer afirmaciones directas a sus superiores, como muestra de deferencia. Por ejemplo, «Giramos a la derecha» es un lenguaje atenuado porque se formula como una sugerencia; por el contrario, «Gira a la derecha» no es un lenguaje atenuado porque es una orden.

(Nota resumida: Gladwell señala que, en las culturas con un alto índice PDI, la comunicación se centra en el receptor, lo que significa que es responsabilidad del oyente interpretar el mensaje. En The Culture Map, Erin Meyer describe esto como una característica de las culturas de alto contexto, en las que las personas se comunican no solo a través de las palabras, sino también mediante una comprensión cultural compartida, los modales y las normas. Por el contrario, en las culturas de bajo contexto (u orientadas al emisor), es responsabilidad del hablante expresar explícitamente toda la información relevante.)

Gladwell señala que un PDI elevado puede resultar problemático —e incluso peligroso— cuando el lenguaje atenuado resta importancia a la gravedad y la urgencia de un mensaje en situaciones graves. Como ejemplo, destaca la elevada tasa de accidentes aéreos de Korean Air entre 1988 y 1998, debida en gran medida a que los copilotos y los miembros de la tripulación utilizaban un lenguaje atenuado en lugar de señalar los peligros o mostrar su desacuerdo con los pilotos en situaciones de emergencia.

Sin embargo, Gladwell describe cómo la aerolínea le dio la vuelta a la situación al reconocer la influencia de la cultura de la deferencia y al establecer el inglés como idioma de las comunicaciones a bordo. En el idioma coreano existen seis niveles de tratamiento en la conversación, con distintos grados de intimidad y deferencia, y los copilotos utilizaban los niveles de tratamiento más deferentes al dirigirse al capitán. El inglés eliminó este obstáculo, lo que permitió a los copilotos dirigirse a sus superiores de forma directa sin sentir que faltaban al respeto. En esencia, esto dio a los miembros de la tripulación de vuelo permiso para adoptar una nueva cultura, aunque solo fuera durante el tiempo que estuvieran en el aire.

(Nota breve: Incluso antes de llevar a cabo el cambio cultural en las comunicaciones de vuelo, Korean Air dio otro paso drástico y contrató a extranjeros para que asesoraran en materia de seguridad aérea y ocuparan puestos de alta dirección, una decisión que iba en contra de una tendencia cultural hacia la autosuficiencia.)

Con este ejemplo, Gladwell sostiene que la cultura no determina el destino de una persona, y que ser consciente de las limitaciones culturales es el primer paso para superarlas.

(Nota breve: Mientras que Korean Air tuvo que reconocer las limitaciones de su cultura interna de deferencia, las empresas internacionales deben comprender las diferencias entre su cultura interna y las culturas de los países en los que se expanden. En No Rules Rules, Reed Hastings describe cómo Netflix se adaptó a los empleados procedentes de culturas con un PDI alto modificando su enfoque respecto a la retroalimentación sincera, uno de los pilares de la cultura de la empresa. Hastings creó oportunidades para la retroalimentación formal, lo cual resultaba más cómodo que ofrecerla de forma improvisada, y los empleados de culturas con un PDI bajo aprendieron a moderar en cierta medida su discurso a la hora de dar retroalimentación a compañeros de culturas con un PDI alto.)

Cultura n.º 3: La diligencia

La tercera cultura que analiza Gladwell es la cultura de la diligencia y el trabajo duro, muy presente en muchos países asiáticos. Mientras que la cultura del honor tiene su origen en los antepasados que se dedicaban al pastoreo, él sostiene que la cultura de la diligencia es un legado del cultivo del arroz.

Gladwell explica que, históricamente, los cultivadores de arroz no disponían ni del dinero ni del espacio necesarios para grandes parcelas y maquinaria, por lo que dependían de sus habilidades y de largas y duras jornadas de trabajo (con una media de 3.000 horas al año). Esto contrasta con la agricultura occidental, que suele caracterizarse por parcelas más extensas, maquinaria pesada y largos periodos de inactividad durante el invierno (con una media de 1.200 horas de trabajo al año).

Además, al igual que los trabajadores del sector textil de los que hemos hablado anteriormente, los agricultores de arroz veían claramente la relación entre un mayor esfuerzo y una mayor riqueza, ya que los terratenientes solían permitirles quedarse con lo que produjeran por encima de lo exigido en concepto de renta, o venderlo. Esto también fomentaba su diligencia.

(Nota breve: Además de la diligencia, hay quienes sostienen que el cultivo del arroz también fomenta una cultura de cooperación que persiste entre sus descendientes no agricultores. Anteriormente en el libro, Gladwell describe esta correlación entre los agricultores de forma más general, contrastando la cultura de cooperación de la agricultura con la cultura del honor del pastoreo. Es razonable ampliar esa lógica y suponer que el cultivo del arroz, que requiere elaborados sistemas de riego que exigen una mayor coordinación que otros cultivos, generaría un mayor nivel de cooperación cultural.)

Gladwell sostiene que esta cultura de la diligencia explica en parte por qué los estudiantes asiáticos obtienen puntuaciones en el percentil 98 en matemáticas en las pruebas comparativas internacionales. Afirma que los estudiantes que destacan en matemáticas son aquellos que tienen la diligencia necesaria para dedicar mucho tiempo a averiguar cómo resolver un problema.

(Nota breve: Los expertos ofrecen otras posibles explicaciones para el alto rendimiento de los alumnos asiáticos en matemáticas. Una de ellas es que los profesores chinos utilizan el enfoque tradicional de «tiza y pizarra», en el que ellos imparten la clase mientras los alumnos escuchan. Aunque los colegios de muchos países de habla inglesa han adoptado un aprendizaje más colaborativo y dirigido por los alumnos, las investigaciones demuestran que los alumnos se benefician más de la enseñanza explícita de los profesores y de su intervención en la resolución de problemas en las aulas que siguen el enfoque de «tiza y pizarra». Otra hipótesis es que los valores confucianos, muy presentes en las culturas asiáticas, hacen hincapié en el esfuerzo y la práctica, lo que parece coincidir con la «cultura de la diligencia» de Gladwell.)

Conclusión

Gladwell afirma que comprender los factores externos que influyen en el éxito nos permite crear circunstancias que brinden a más personas la oportunidad de aprovechar y desarrollar sus dotes. Esos cambios podrían dar lugar a un mundo en el que los «casos excepcionales» —aquellos que alcanzan un éxito extraordinario— dejen de serlo por completo.

(Nota resumida: El mundo empresarial está adoptando cada vez más medidas concretas para ofrecer oportunidades más equitativas a candidatos y empleados de diversos orígenes. Entre sus estrategias se incluyen la formación de los responsables de selección y de contratación para que recurran a grupos de candidatos diversos, la formación de empleados y directivos para que detecten y denuncien la discriminación, la asignación de mentores a los empleados de grupos infrarrepresentados y la garantía de que el consejo de administración sea diverso.)