Resumen del PDF:«No Rules Rules», de Reed Hastings

En tan solo 15 años, Netflix experimentó cuatro grandes transformaciones que le permitieron pasar de ser una empresa incipiente dedicada al alquiler de DVD por correo a convertirse en un gigante del entretenimiento galardonado, con más de 200 millones de suscriptores en 190 países. En *No Rules Rules*, el director ejecutivo de Netflix, Reed Hastings, y la profesora de administración de empresas y escritora Erin Meyer explican con detalle cómo la empresa alcanzó este nivel de éxito mediante la aplicación de prácticas de gestión poco convencionales que empoderan a los empleados y fomentan la innovación.

En esta guía descubrirás por qué Netflix despide a empleados que cumplen con sus obligaciones, por qué los empleados deben criticar a sus jefes y por qué merece la pena conceder a los trabajadores vacaciones ilimitadas.

Compararemos la cultura de Netflix con otras culturas laborales poco convencionales —como las de Pixar Animation Studios y el fondo de cobertura Bridgewater— y citaremos otros trabajos para respaldar u ofrecer argumentos en contra de las ideas de gestión que se detallan en el libro.

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(Nota resumida: Aprovecha al máximo las evaluaciones de 360º y los comentarios esenciales que aportan, haciendo un seguimiento con cada persona para asegurarte de que comprenden los comentarios recibidos. A continuación, colabora con ellas para abordar dichos comentarios en tres pasos: en primer lugar, hazles saber qué deben hacer para poner en práctica los comentarios recibidos; en segundo lugar, asegúrate de que se comprometen a realizar los cambios necesarios; y, en tercer lugar, motívalas a cambiar estableciendo objetivos para su mejora.)

Proceso 2: Revisiones en directo a 360 grados

Hastings comprobó que las conversaciones que seguían a los comentarios por escrito resultaban eficaces, por lo que puso en marcha las evaluaciones 360 en persona. Una responsable y su equipo se reúnen durante varias horas y van pasando por la sala uno por uno, de modo que cada empleado recibe comentarios por turnos. Aunque este proceso puede resultar incómodo y, en ocasiones, embarazoso, los comentarios podrían evitar que los empleados receptivos sean despedidos en el futuro.

(Nota breve: Este tipo de debate abierto puede generar bastante tensión entre quienes dan su opinión y quienes la reciben. Aunque es importante gestionar esta tensión, hay quien sostiene que un poco de drama durante una reunión es algo positivo. En *Death by Meeting*, Patrick Lencioni escribe que los desacuerdos mantienen a los participantes interesados, por lo que deberías buscar activamente señales de desacuerdo. Presta atención a los comentarios y a las expresiones faciales de las personas, y profundiza en el tema cuando notes que están intentando evitar el conflicto.)

Práctica n.º 3: Eliminar los controles

La tercera práctica empresarial poco convencional que Hastings implantó en Netflix consistió en eliminar los controles. Esto suponía proporcionar a los empleados suficiente información relevante para que pudieran tomar decisiones importantes por sí mismos,una práctica que solo era posible gracias a la cultura de transparencia radical y franqueza que Hastings había instaurado. En esta sección, analizaremos cómo esta transparencia también aumentó la flexibilidad y la eficiencia de Netflix.

(Nota breve: El fondo de cobertura Bridgewater aplica un principio similar de transparencia extrema, que Ray Dalio describe en Principios: la empresa graba todas las reuniones y entrevistas y pone estas grabaciones a disposición de todo el equipo. Además, cada empleado cuenta con un perfil de personalidad, lo que permite a los compañeros de trabajo ver de un vistazo los puntos fuertes y débiles de cada uno. Bridgewater también utiliza una aplicación interna que permite a los miembros del equipo evaluarse mutuamente en tiempo real. Estos niveles de transparencia pueden resultar incómodos, pero Dalio hace hincapié en la importancia de anteponer el interés del equipo al propio orgullo.)

Potencia a los empleados proporcionándoles la información necesaria

Hastings puso a disposición de todos los empleados información sensible, como datos financieros. Al actuar con transparencia respecto a esta información, Hastings facilitó la toma de decisiones de forma descentralizada. En otras palabras, creó una estructura organizativa en la que los ejecutivos y los directivos ejercen su liderazgo proporcionando a los empleados suficiente información relevante, en lugar de ejercer control sobre las decisiones de estos.

Si tuvieran acceso a la información pertinente, los empleados podrían trabajar con mayor autonomía y tomar decisiones por sí mismos: podrían determinar los riesgos que están dispuestos a asumir y asumir la responsabilidad de las consecuencias, sin tener que solicitar la aprobación de sus superiores.

(Nota resumida: Netflix se enorgullece de otorgar a sus empleados la capacidad de tomar decisiones importantes, proporcionándoles suficiente información relevante; sin embargo, hay quien sostiene que esta práctica podría no ser más que una forma encubierta de ejercer control. Argumentan que los directivos quizá ya sepan qué decisión quieren que tomen los empleados y los manipulan proporcionándoles información selectiva que los oriente en la dirección deseada. Esta falsa autonomización puede minar la confianza y desmoralizar a los empleados que detectan que dicha autonomización no es auténtica.)

El empoderamiento solo funciona en determinadas situaciones

Netflix da autonomía a sus empleados para que utilicen la información de que disponen a fin de evaluar —y tomar— decisiones arriesgadas. Hastings descubrió que esto supuso grandes éxitos para la empresa. Sin embargo, la autonomía no funciona en todos los casos. Aunque delegar responsabilidades en los miembros del equipo y pedirles su opinión puede mejorar el rendimiento y la satisfacción laboral, los resultados varían en función de la tarea y las circunstancias. En concreto, las investigaciones muestran que:

• Dar autonomía a los empleados fomenta la creatividad, pero no mejora el rendimiento en las tareas rutinarias; en estos casos, los empleados tienden a considerar esa autonomía como una carga adicional.

• Las distintas culturas muestran distintos grados de receptividad ante un liderazgo que fomenta la autonomía. Las culturas orientales suelen estar más abiertas a los líderes que delegan responsabilidades, mientras que las culturas occidentales, irónicamente, pueden considerar que los líderes que fomentan la autonomía son controladores.

• Los empleados con menos experiencia responden de forma más positiva ante los líderes que les dan autonomía, quizá porque ven las tareas adicionales como una oportunidad para demostrar su valía.

Si conoces el perfil de tus empleados y el tipo de trabajo que realizan, podrás determinar el grado de autonomía que debes concederles para que obtengan resultados positivos.

Sin embargo, este sistema conlleva un gran riesgo: los empleados podrían tomar decisiones costosas y perjudiciales para el progreso y la reputación de la empresa. Por este motivo, subrayan los autores, la toma de decisiones descentralizada solo puede funcionar bajo ciertas condiciones:

Condición n.º 1: Una elevada concentración de talento

Meyer explica que, si la empresa ha logrado reunir una gran concentración de talento, todos los empleados deberían merecer la confianza y la libertad necesarias para tomar decisiones sin supervisión ni controles.

(Nota breve: No hay muchas empresas que cuenten con el nivel de talento que tiene Netflix, por lo que quizá no resulte fácil confiar en que los empleados tomen decisiones sin supervisión. En «Built to Last», Jim Collins afirma que otra forma de desarrollar un fuerte sentido de la confianza es a través del adoctrinamiento: alinear estrechamente a los nuevos empleados con la filosofía corporativa para que puedan actuar de forma autónoma sin dejar de adherirse firmemente a los valores fundamentales de la empresa.)

Condición n.º 2: Priorizar la innovación frente a la prevención de errores

Meyer explica que, en algunos sectores y organizaciones (como los fabricantes de vehículos), los controles son necesarios para garantizar la seguridad y la precisión. Por otro lado, si el éxito de la empresa depende más de su capacidad para adaptarse y seguir siendo relevante en un mercado cambiante, entonces liderar teniendo en cuenta el contexto es una forma importante de fomentar la innovación.

(Nota breve: Meyer establece una clara distinción entre las empresas que deben gestionarse mediante el control y aquellas que no: las empresas que necesitan controles son aquellas cuyo negocio depende en gran medida de la seguridad y la precisión, mientras que las que necesitan información relevante son aquellas que se basan en la creatividad y la innovación. Sin embargo, algunas empresas creativas pueden dar la impresión de que se gestionan basándose en información relevante, cuando en realidad cuentan con controles más abstractos, autoimpuestos y tácitos, como los beneficios y las expectativas de los accionistas. En El dilema del innovador, Clayton M. Christensen sostiene que estos controles ocultos se revelan cuando las empresas creativas intentan dar un giro, pero se ven bloqueadas por sus propios controles autoimpuestos.)

Condición n.º 3: Una estructura organizativa con un bajo grado de interdependencia

Una organización que cuenta con un sistema de toma de decisiones descentralizado se denomina «organización con acoplamiento débil». En estas organizaciones, cada departamento es lo suficientemente independiente como para que los directivos de nivel inferior y los empleados puedan tomar decisiones sin que ello afecte en gran medida a otros departamentos. Como resultado, los empleados disfrutan de mayor libertad, los departamentos tienen más flexibilidad y el progreso avanza con mayor rapidez en toda la organización.

(Nota breve: Una forma que tienen las empresas de sortear un sistema muy interrelacionado —en el que existen múltiples niveles de aprobación— es crear una organización derivada que cuente con una estructura diferente, más adecuada para gestionar la innovación. En El dilema del innovador, Clayton M. Christensen afirma que estas empresas derivadas más pequeñas tienen mayor libertad para invertir en nuevas ideas ante las innovaciones disruptivas, a diferencia de las grandes empresas, que suelen gestionar sus riesgos adoptando una actitud de «esperar y ver qué pasa» ante los grandes cambios.)

Condición n.º 4: Coordinación en toda la empresa

Cuando lideras proporcionando información relevante, permites que tus empleados encuentren sus propios caminos hacia un destino común, y tu labor consiste en asegurarte de que todos sepan en qué dirección deben ir. Meyer explica que el director general proporciona información a los altos directivos sobre la orientación general y los valores de la empresa; esos líderes utilizan esa información para ofrecer a sus equipos un nivel adicional de información que se centra en sus responsabilidades específicas, y el proceso continúa hasta llegar al empleado de menor rango.

(Nota resumida: Lograr la coherencia en toda la empresa implica eliminar aquellas fuerzas que se oponen constantemente entre sí, lo que frena el progreso o provoca el estancamiento de la empresa. El investigador Jim Collins aconseja mantenerse fiel a la filosofía fundamental de la empresa incluso al introducir cambios importantes, y asegurarse de corregir de inmediato cualquier desajuste; por ejemplo, si se valora el trabajo en equipo, hay que eliminar los incentivos que premian el rendimiento individual.)

Eliminar las políticas sobre vacaciones y gastos

Gracias a una plantilla muy motivada y a una cultura basada en la franqueza y la responsabilidad, Hastings pudo otorgar a los empleados de Netflix una mayor autonomía a la hora de tomar decisiones importantes. Esto también le permitió a Hastings poner en marcha otra medida poco convencional en Netflix: eliminó la política de vacaciones y el proceso de aprobación de viajes y gastos.

(Nota de Shortform: Hastings recurre a prácticas poco convencionales en Netflix para transmitir el mensaje de que una gran libertad conlleva una gran responsabilidad, pero no explica cómo las empresas que no cuentan con la cultura tan particular de Netflix pueden generar la responsabilidad necesaria para dar el paso arriesgado de eliminar los límites en las vacaciones o los gastos. Para fomentar una mayor responsabilidad en tu lugar de trabajo, los expertos recomiendan que dejes claras tus expectativas, te asegures de que todo el mundo cuente con las habilidades y los recursos necesarios para realizar su trabajo, establezcas hitos para hacer un seguimiento del progreso, ofrezcas comentarios constructivos y te asegures de que los empleados asuman las consecuencias de los comportamientos indeseables.)

Eliminar la política de vacaciones

Netflix no asigna días de vacaciones ni lleva un control de los días libres, lo que da a los empleados más control para conciliar la vida laboral y personal. Esto facilita la captación de los mejores talentos y transmite a los empleados el mensaje de que la dirección confía en ellos. Para evitar que los empleados se tomen demasiadas vacaciones, Hastings dio instrucciones a los responsables de proporcionar suficiente información relevante para que los empleados puedan tomar buenas decisiones; por ejemplo, esto puede incluir informar a los empleados de que no pueden tomarse días libres en las dos semanas previas a una fecha límite, o que no puede estar ausente más de un miembro del equipo a la vez.

Por otro lado, para asegurarse de que los empleados siguieran disfrutando de suficientes vacaciones, animó a los directivos de todos los niveles a tomarse vacaciones largas, a hablar abiertamente de ellas y a animar a los empleados a hacer lo mismo.

(Nota breve: Existen algunas alternativas a la política de vacaciones ilimitadas que pueden animar a los empleados a tomarse unos días libres: en primer lugar, se puede implantar una política de vacaciones mínimas, lo que libera a los empleados de la presión de tener que decidir cuál es la duración aceptable de las vacaciones. En segundo lugar, se pueden imponer días libres obligatorios: los empleados deben tomarse una semana libre cada cuatro meses (o cualquier otro periodo de tiempo especificado). En tercer lugar, se puede recompensar a quienes se vayan de vacaciones con dinero para gastos.)

Eliminar las políticas de viajes y gastos

Hastings también eliminó las autorizaciones de viajes y gastos y, en su lugar, estableció como política de Netflix que los empleados «actúen en el mejor interés de la empresa». Por ejemplo, redunda en el interés de la empresa que una empleada se ciña a un presupuesto modesto para el alojamiento, a menos que se encuentre en una zona inusualmente cara y tenga que pagar más para poder permitirse un hotel que le permita dormir bien la noche anterior a una presentación. Esta política da libertad a los empleados para que utilicen su criterio, pero también exige a los responsables que proporcionen información sobre lo que es apropiado e inapropiado, de modo que los empleados puedan tomar decisiones acertadas.

(Nota breve: Es posible que algunos empleados no estén de acuerdo con la visión que tiene la empresa de lo que es apropiado e inapropiado; por ejemplo, pueden pensar que «se merecen» una comida cara si se les pide que trabajen fuera de la ciudad durante un fin de semana. Para resolver cualquier desacuerdo con las políticas de tu empresa, prueba a utilizar algunas tácticas de negociación. Por ejemplo, en *Never Split the Difference*, Chris Voss sugiere la estrategia de mostrarle a la otra persona cómo, al ayudarte a conseguir la solución que deseas, satisfará sus propios deseos. En el caso de la comida cara, puedes explicar cómo ese gasto extra merma el presupuesto destinado al lugar donde se celebrará la excursión de verano de la empresa.)

Para que los empleados sepan que sus jefes podrían estar supervisando sus acciones y, de este modo, disuadirles de realizar gastos excesivos y cometer abusos, los responsables de Netflix revisan periódicamente una muestra de los gastos. Hastings también afirma que es importante reforzar la amenaza de ser descubierto informando a los empleados cuando se despide a alguien por gastos excesivos.

(Nota breve: Aunque Hastings y Meyer afirman que conviene hacer públicos estos despidos para que los empleados sepan que estás atento, hay ciertas cosas que debes hacer como responsable para proteger la dignidad de la persona despedida. Las investigaciones sugieren que hacer este esfuerzo tiene un efecto positivo en la reacción del empleado: si se le hace sentir vergüenza, podría considerar el despido injusto y reaccionar de forma agresiva hablando mal de la empresa. Permítele marcharse con su dignidad intacta, evitando revelar el nombre del empleado despedido y sin convertir el despido en un espectáculo. Dale la oportunidad de recoger sus pertenencias discretamente cuando no haya otros empleados presentes.)

A la hora de expandirse a nivel internacional, hay que tener en cuenta las diferencias culturales

En 2011, Netflix había fomentado una cultura de autonomía y responsabilidad que permitía a la empresa obtener excelentes resultados en Estados Unidos. La empresa comenzó a expandirse a nivel mundial y, en 2016, Netflix ya estaba presente en más de 130 países de todo el mundo.

(Nota breve: Netflix está presente actualmente en 190 países, lo que allana el camino para la siguiente fase de la empresa y una nueva forma de innovación disruptiva: la producción de contenidos fuera de Estados Unidos. Esta estrategia parece estar dando sus frutos. Netflix cuenta con una lista de éxitos internacionales, entre los que se incluyen la popularísima serie española «La casa de papel» y el drama surcoreano «Squid Game», que ha batido récords.)

A medida que Netflix se expandía, Hastings se planteó si la cultura corporativa que tanto le había costado desarrollar funcionaría fuera de Estados Unidos. Elaboró un plan para que la expansión internacional fuera lo más fluida posible: contrataría a empleados extranjeros capaces de adaptarse a la cultura que había cultivado; a continuación, la empresa formaría a esos nuevos empleados en los entresijos del trabajo dentro de la cultura de Netflix; y él estaría dispuesto a adaptarse y a aprender de las culturas de sus nuevos empleados.

Cómo mantener la cultura de tu empresa en el extranjero

Aparte del enfoque de «toma y daca» de Hastings en materia de adaptación intercultural, las empresas pueden preservar sus filosofías fundamentales siguiendo los principios de Meyer a la hora de expandir sus operaciones a otros países:

• Determina los puntos conflictivos. Identifica los aspectos concretos de la cultura de la empresa y de la cultura del país que puedan dar lugar a conflictos, como los procesos de toma de decisiones (¿por consenso o autoritarios?) y el enfoque respecto a los plazos (¿rígidos o flexibles?).

• Asegúrate de que se escuche a todo el mundo. Utiliza un lenguaje sencillo y habla despacio y con claridad durante las reuniones; después, resume lo que se ha debatido. Da a cada grupo cultural la oportunidad de aportar su punto de vista pidiendo a los participantes internacionales que den su opinión.

• Fomenta la creatividad. Es aconsejable establecer sistemas formales en departamentos como el de finanzas y el de informática, pero hay que mantener la flexibilidad en los departamentos creativos.

• Contar con una plantilla diversa en cada oficina. Tener una plantilla homogénea en cada oficina podría crear brechas entre las oficinas internacionales. Por ejemplo, una oficina de Singapur, compuesta en su mayoría por jóvenes creativos, podría tener dificultades para comunicarse con una oficina de Copenhague, formada principalmente por expertos en finanzas de mediana edad. Garantizar la diversidad ayuda a todos los empleados a acostumbrarse a trabajar con otras culturas en el día a día.

Adaptar la franqueza a los distintos contextos culturales

Hastings descubrió que a sus empleados procedentes de otras culturas les costaba especialmente adaptarse a la cultura de franqueza de Netflix. Se trataba de un pilar fundamental de la cultura de Netflix, pero la actitud de cada país hacia la franqueza y la expresión de opiniones —especialmente hacia los superiores— variaba enormemente.

(Nota breve: Para comprender mejor el enfoque de una cultura respecto a la franqueza u otras prácticas y actitudes de la empresa, consulta a un experto, como un antropólogo corporativo local. Este antropólogo puede actuar como «traductor cultural», ayudándote a comprender las normas y los comportamientos locales, así como a corregir cualquier estereotipo que puedas tener sobre una cultura. Otra forma de comprender los matices culturales es preguntar directamente a los empleados cuáles son sus expectativas y preferencias.)

A través de sus experiencias, los directivos de Netflix aprendieron lecciones importantes para crear un término medio en el que los empleados procedentes de culturas indirectas puedan seguir adhiriéndose a la cultura de franqueza de la empresa.

Lección n.º 1: Crear más oportunidades para recibir comentarios formales

Dar retroalimentación formal resulta menos intimidante que hacerlo de forma espontánea . Incluye la retroalimentación como punto del orden del día de las reuniones, proporciona instrucciones y una estructura clara para llevarla a cabo, e invierte tiempo y esfuerzo en forjar relaciones para suavizar el impacto de la retroalimentación negativa.

(Nota breve: Durante estas sesiones formales de retroalimentación, no solo debes tener en cuenta cómo transmites los comentarios negativos, sino también la actitud de la cultura organizativa hacia los comentarios positivos. Mientras que algunas culturas se nutren de los elogios y el refuerzo positivo, otras consideran que los elogios de sus superiores son inoportunos o embarazosos.)

Lección n.º 2: Infórmate sobre otras culturas y adapta tu forma de dar feedback en consecuencia

Ten en cuenta que los compañeros de otras culturas pueden tener actitudes diferentes respecto a la franqueza. Comenta y analiza estas diferencias culturales. Adáptate a dar y recibir comentarios que sean más (o menos) sinceros de lo que normalmente te resulta cómodo. Esto podría implicar suavizar tus comentarios negativos evitando culpar a nadie y planteando la crítica como una sugerencia.

Cómo dar y recibir comentarios constructivos en otras culturas

Meyer expone algunos principios generales para la retroalimentación intercultural en «The Culture Map»:

• Explica cómo se suele dar retroalimentación en tu cultura.

• No intentes imitar la cultura ajena, porque corres el riesgo de ofender a la otra persona.

• Si estás acostumbrado a recibir críticas negativas indirectas, aprende a considerar las críticas directas como una señal de que la otra persona te respeta lo suficiente como para ser sincera contigo.

• Si estás acostumbrado a dar comentarios negativos de forma indirecta y te encuentras en un entorno cultural más directo, sé explícito tanto en los comentarios positivos como en los negativos, pero asegúrate de mantener un equilibrio entre ambos tipos de comentarios a lo largo del tiempo.

• Si estás acostumbrado a dar tu opinión de forma directa, una forma de adaptarte a las culturas indirectas es no mencionar en absoluto los aspectos negativos. En su lugar, elogia solo los aspectos positivos: los empleados podrán deducir por sí mismos lo que no se está abordando directamente.