Resumen en PDF:Aquí no hay reglas, por Reed Hastings

En tan sólo 15 años, Netflix ha experimentado cuatro grandes evoluciones para pasar de ser una incipiente empresa de DVD por correo electrónico a convertirse en un galardonado gigante del entretenimiento, con más de 200 millones de abonados en 190 países. En Aquí no hay reglasReed Hastings, Consejero Delegado de Netflix, y Erin Meyer, profesora de negocios y escritora, detallan cómo la empresa alcanzó este nivel de éxito mediante la aplicación de prácticas de gestión poco convencionales que potencian a los empleados y promueven la innovación.

En esta guía, aprenderás por qué Netflix despide a los empleados adecuados, por qué los empleados necesitan criticar a sus jefes y por qué merece la pena dar a los trabajadores vacaciones ilimitadas.

Compararemos la cultura de Netflix con otras culturas laborales poco ortodoxas -como las de Pixar Animation Studios y el fondo de cobertura Bridgewater- y citaremos otras obras para apoyar u ofrecer argumentos contrarios a las ideas de gestión detalladas en el libro.

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(Shortform note: Aproveche al máximo las evaluaciones 360 y la información vital que proporcionan realizando un seguimiento de las personas para asegurarse de que entienden la información. A continuación, trabaje con ellos en tres pasos: En primer lugar, hágales saber lo que tienen que hacer para poner en práctica el feedback. En segundo lugar, asegúrese de que se comprometen a hacer los cambios necesarios. Y tercero, motívelos para que cambien fijándoles objetivos de mejora).

Proceso 2: Revisiones en directo de 360 grados

Hastings vio que las discusiones que seguían al feedback escrito eran eficaces, así que implantó las revisiones 360 en directo. Un directivo y su equipo se reúnen durante varias horas y recorren la sala mientras cada empleado se turna para recibir feedback. Aunque este proceso puede ser incómodo y potencialmente embarazoso, la retroalimentación podría salvar a los empleados receptivos de ser despedidos en el futuro.

Shortform Nota breve: un debate tan abierto puede crear mucha tensión entre los que dan la opinión y los que la reciben. Aunque conviene controlar esta tensión, hay quien sostiene que un poco de dramatismo durante una reunión es bueno. En Reuniones que matanPatrick Lencioni escribe que los desacuerdos mantienen el interés de los participantes, por lo que hay que buscar activamente signos de desacuerdo. Presta atención a los comentarios y a las expresiones faciales de la gente, e indaga más cuando observes que intentan evitar el conflicto).

Práctica nº 3: Eliminar controles

La tercera práctica empresarial poco convencional que Hastings estableció en Netflix fue eliminar los controles. Esto significaba dar a los empleados suficiente información relevante para que pudieran tomar grandes decisiones por sí mismos, unapráctica que sólo era posible con la cultura de transparencia y franqueza radicales que Hastings había establecido. En esta sección, analizaremos cómo esta transparencia también aumentó la flexibilidad y la eficiencia de Netflix.

(Shortform nota: El fondo de cobertura Bridgewater tiene un principio similar de transparencia extrema, que Ray Dalio describe en Principios: La empresa graba todas las reuniones y entrevistas y pone estas grabaciones a disposición de todo el equipo. Además, cada empleado tiene un perfil de personalidad, que permite a los compañeros ver de un vistazo los puntos fuertes y débiles de cada uno. Bridgewater también utiliza una aplicación interna que permite a los miembros del equipo valorarse mutuamente en tiempo real. Estos niveles de transparencia pueden resultar incómodos, pero Dalio insiste en la importancia de anteponer el interés del equipo al propio orgullo).

Capacitar a los empleados dándoles suficiente información

Hastings puso información sensible, como datos financieros, a disposición de todos los empleados. Al ser transparente con esta información, Hastings permitió la dispersión en la toma de decisiones. En otras palabras, creó una estructura organizativa en la que los ejecutivos y directivos dirigen dando a los empleados suficiente información relevante en lugar de ejercer control sobre las decisiones de los empleados.

Con acceso a la información pertinente, los empleados podían actuar de forma más autónoma y tomar decisiones por su cuenta:podían determinar los riesgos que estaban dispuestos a correr y asumir las consecuencias, sin tener que pedir la aprobación de los superiores.

(Shortform nota: Netflix se enorgullece de dar a sus empleados el poder de tomar grandes decisiones proporcionándoles suficiente información relevante, pero algunos sostienen que esta práctica podría ser sólo una forma encubierta de ejercer el control. Sostienen que los directivos pueden saber ya qué decisión quieren que tomen los empleados y manipularlos dándoles información selectiva que les oriente en la dirección deseada. Este falso empoderamiento puede erosionar la confianza y desmoralizar a los empleados, que pueden detectar que el empoderamiento no es auténtico).

La capacitación sólo funciona en algunas situaciones

Netflix permite a sus empleados utilizar la información de que disponen para calcular -y tomar- decisiones arriesgadas. Hastings descubrió que esto condujo a grandes victorias para la empresa. Sin embargo, la capacitación no funciona en todos los casos. Aunque delegar responsabilidades en los miembros del equipo y pedirles su opinión puede mejorar el rendimiento y la satisfacción en el trabajo, los resultados varían en función de la tarea y las circunstancias. En concreto, los estudios demuestran que:

• Capacitar a los empleados fomenta la creatividad, pero no mejora el rendimiento de las tareas rutinarias: en estos casos, los empleados tienden a ver la capacitación como una carga adicional.

• Las distintas culturas tienen diferentes grados de receptividad al liderazgo empoderador. Las culturas orientales tienden a estar más abiertas a los líderes que dan responsabilidades adicionales, mientras que las culturas occidentales, irónicamente, pueden ver a los líderes empoderadores como controladores.

• Los empleados con menos experiencia responden más positivamente a los líderes que les dan poder, posiblemente porque ven las tareas adicionales como una oportunidad para demostrar su valía.

Si conoce el tipo de empleados que tiene y el tipo de trabajo que realizan, podrá determinar el grado de autonomía que debe darles para obtener resultados positivos.

Sin embargo, este sistema conlleva un gran riesgo: Los empleados podrían tomar decisiones costosas y perjudiciales para el progreso y la reputación de la empresa. Por eso, subrayan los autores, la toma de decisiones dispersa sólo puede funcionar en determinadas condiciones:

Condición nº 1: Alta concentración de talento

Meyer explica que si la empresa ha desarrollado una gran concentración de talento, cada empleado debe merecer la confianza y la libertad de tomar decisiones sin supervisión ni controles.

(Shortform nota: No muchas empresas tienen el nivel de talento que tiene Netflix, por lo que puede no ser fácil confiar en que los empleados tomen decisiones sin supervisión. En Built to LastJim Collins afirma que otra forma de desarrollar un fuerte sentido de la confianza es a través del adoctrinamiento: Alinear estrechamente a los nuevos contratados con la filosofía corporativa para que puedan operar de forma autónoma al tiempo que se adhieren firmemente a los valores fundamentales de la empresa).

Condición nº 2: énfasis en la innovación frente a la prevención de errores

Meyer explica que en algunas industrias y organizaciones (como los fabricantes de vehículos), los controles son necesarios para garantizar la seguridad y la precisión. En cambio, si el éxito de la empresa depende más de adaptarse y seguir siendo relevante en un mercado cambiante, liderar con contexto es una forma importante de promover la innovación.

(Shortform nota: Meyer hace una clara distinción entre las empresas que deben guiarse por el control y las que no: Las empresas que necesitan controles son aquellas cuyos negocios dependen en gran medida de la seguridad y la precisión, mientras que las empresas que necesitan información relevante son aquellas que dependen de la creatividad y la innovación. Sin embargo, puede que algunas empresas creativas sólo aparenten liderar con información relevante, cuando en realidad tienen controles más abstractos, autoimpuestos y tácitos, como los beneficios y las expectativas de los accionistas. En El dilema del innovadorClayton M. Christensen sostiene que estos controles ocultos se revelan cuando las empresas creativas intentan pivotar pero se ven bloqueadas por sus controles autoimpuestos).

Condición nº 3: una estructura organizativa poco acoplada

Una organización que tiene un sistema de toma de decisiones disperso se denomina organización débilmente acoplada. En estas organizaciones, cada departamento es lo suficientemente independiente como para que los directivos y empleados de nivel inferior puedan tomar decisiones sin afectar en gran medida a otros departamentos. Como resultado, los empleados disfrutan de más libertad, los departamentos tienen más flexibilidad y el progreso avanza más rápidamente en toda la organización.

(Shortform nota: Una forma que tienen las empresas de eludir un sistema estrechamente vinculado -en el que hay capas de aprobaciones- es crear una organización derivada que tenga una estructura diferente más adecuada para gestionar la innovación. En El dilema del innovador, Clayton M. Christensen escribe que estas empresas derivadas más pequeñas tienen más libertad para invertir en nuevas ideas ante innovaciones disruptivas, a diferencia de las grandes empresas que suelen gestionar sus riesgos adoptando un enfoque de esperar a ver qué pasa con los grandes cambios).

Condición nº 4: Alineación de toda la empresa

Cuando lideras dando información relevante, permites que tus empleados encuentren sus propias rutas hacia un destino común, y tu trabajo es asegurarte de que todos sepan en qué dirección ir. Meyer explica que el Director General proporciona información a los altos directivos sobre la dirección general y los valores de la empresa, esos líderes utilizan esa información para dar a sus equipos otra capa de información que se centra en sus responsabilidades específicas, y el proceso continúa hasta el empleado más junior.

(Shortform nota: Crear una alineación en toda la empresa significa deshacerse de las fuerzas que se oponen constantemente entre sí, frenando el progreso o haciendo que una empresa se estanque. El investigador Jim Collins aconseja atenerse a la filosofía central incluso cuando se introducen cambios importantes, y asegurarse de corregir enseguida cualquier desajuste; por ejemplo, si se valora el trabajo en equipo, eliminar los incentivos que recompensan el rendimiento individual).

Suprimir las políticas de vacaciones y gastos

Con una plantilla muy motivada y una cultura de franqueza y responsabilidad, Hastings pudo dar a los empleados de Netflix más autonomía para tomar grandes decisiones. También permitió a Hastings aplicar otra medida poco convencional en Netflix: Suprimió la política de vacaciones y el proceso de aprobación de viajes y gastos.

(Shortform nota: Hastings utiliza prácticas poco convencionales en Netflix para transmitir el mensaje de que una gran libertad conlleva una gran responsabilidad, pero no explica cómo las empresas que no tienen la inusual cultura de Netflix pueden crear la suficiente responsabilidad como para dar el arriesgado paso de suprimir los límites a las vacaciones o los gastos. Para fomentar más la responsabilidad en el lugar de trabajo, los expertos dicen que hay que ser claro con las expectativas, asegurarse de que todo el mundo tiene tanto las habilidades como los recursos que necesita para hacer su trabajo, establecer hitos para seguir los progresos, dar feedback y asegurarse de que los empleados ven las consecuencias tras comportamientos indeseables).

Eliminar la política de vacaciones

Netflix no asigna vacaciones ni hace un seguimiento de los días libres, lo que da a los empleados más control para crear un equilibrio entre trabajo y vida privada. Esto facilita atraer a los mejores talentos y envía a los empleados el mensaje de que la dirección confía en ellos. Para evitar que los empleados se tomen demasiadas vacaciones, Hastings dio instrucciones a los directivos para que proporcionen suficiente información relevante para que los empleados tomen buenas decisiones; por ejemplo, esto puede incluir decir a los empleados que no pueden tomarse tiempo libre a menos de dos semanas de una fecha límite, o que no puede estar fuera más de un miembro del equipo a la vez.

Por otro lado, para asegurarse de que los empleados seguían tomando suficientes vacaciones, animó a los directivos de todos los niveles a tomarse grandes vacaciones, hablar abiertamente de ellas y animar a los empleados a hacer lo mismo.

(Shortform nota: Hay algunas alternativas a la política de vacaciones ilimitadas que pueden animar a los empleados a tomarse tiempo libre: En primer lugar, puedes implantar una política de vacaciones mínimas, que libere a los empleados de la presión de determinar lo que se considera una cantidad aceptable de tiempo de vacaciones. En segundo lugar, puede imponer vacaciones obligatorias: los empleados tienen que tomarse una semana libre cada cuatro meses (o cualquier otro periodo de tiempo especificado). En tercer lugar, puedes recompensar a los que se vayan de vacaciones con dinero para gastos).

Eliminar las políticas de viajes y gastos

Hastings también eliminó las aprobaciones de viajes y gastos y, en su lugar, convirtió en política de Netflix que los empleados "actúen en el mejor interés de la empresa". Por ejemplo, lo mejor para la empresa es que un empleado se atenga a un presupuesto modesto para el alojamiento, a menos que se encuentre en una zona inusualmente cara y deba pagar más para permitirse un hotel que le permita dormir bien antes de una presentación. Esta política faculta a los empleados para usar su criterio, pero también exige a los directivos que informen sobre lo que es apropiado e inapropiado para que los empleados puedan tomar decisiones acertadas.

(Shortform nota: Algunos empleados pueden no estar de acuerdo con la idea que tiene la empresa de lo que es apropiado e inapropiado; por ejemplo, pueden pensar que "se merecen" una comida cara si se les pide que trabajen fuera de la ciudad un fin de semana. Para resolver cualquier desacuerdo con las políticas de su empresa, intente utilizar algunas tácticas de negociación. Por ejemplo, en Rompe la barrera del NOChris Voss sugiere la estrategia de mostrar a la otra persona cómo ayudarle a conseguir la solución deseada satisfará sus propios deseos. En el caso de la comida cara, puedes explicar cómo el gasto extra se come el presupuesto para el lugar de la excursión de verano de la empresa).

Para que los empleados sepan que sus jefes podrían estar vigilando sus acciones y desalentar así los gastos excesivos y los abusos, los directivos de Netflix comprueban periódicamente una muestra de gastos. Hastings también dice que es importante reforzar la amenaza de ser descubierto comunicando a los empleados cuándo se despide a alguien por gastar más de la cuenta.

(Shortform nota: Aunque Hastings y Meyer dicen que hay que dar publicidad a estos despidos para que los empleados sepan que se les está prestando atención, hay ciertas cosas que debes hacer como directivo para proteger la dignidad de la persona despedida. Los estudios sugieren que hacer el esfuerzo de hacerlo tiene un efecto positivo en la reacción del empleado: si se le hace sentir vergüenza, podría considerar el despido injusto y arremeter contra la empresa hablando mal de ella. Permítales marcharse con su dignidad intacta sin revelar el nombre del empleado despedido y sin hacer del despido un espectáculo. Déles la oportunidad de recoger sus pertenencias en silencio, cuando no haya otros empleados cerca).

A la hora de internacionalizarse, hay que tener en cuenta las diferencias culturales

En 2011, Netflix había cultivado una cultura de autonomía y responsabilidad que estaba permitiendo a la empresa producir grandes resultados en EE.UU. La empresa comenzó a expandirse globalmente y, en 2016, Netflix estaba en más de 130 países de todo el mundo.

(Shortform nota: Netflix ya está presente en 190 países, lo que prepara el terreno para la siguiente fase de la empresa y una nueva forma de disrupción: producir contenidos no estadounidenses. Esta estrategia parece estar dando sus frutos. Netflix cuenta con una lista de éxitos internacionales, como la popularísima serie española Money Heist y el drama surcoreano Squid Game, que ha batido récords).

A medida que Netflix se expandía, Hastings se planteó si la cultura corporativa que tanto le había costado desarrollar funcionaría fuera de EE.UU. Elaboró un plan para que la expansión internacional fuera lo más fluida posible: Contrataría a empleados extranjeros que pudieran adaptarse a la cultura que él había cultivado, la empresa formaría a esos nuevos empleados en los entresijos del trabajo dentro de la cultura de Netflix, y él estaría dispuesto a adaptarse y aprender de las culturas de sus nuevos empleados.

Cómo preservar la cultura de su empresa en el extranjero

Aparte del planteamiento de Hastings sobre la adaptación intercultural, las empresas pueden preservar sus filosofías básicas siguiendo los principios de Meyer al ampliar sus operaciones a otros países:

• Determine los puntos de presión. Identifique los aspectos concretos de la cultura de la empresa y del país que pueden causar conflictos, como los procesos de toma de decisiones (¿consensuados o autoritarios?) y el planteamiento de los plazos (¿rígidos o flexibles?).

• Asegúrese de que se escucha a todo el mundo. Utilice una lengua común, hable despacio y con claridad en las reuniones y resuma lo debatido. Dé a cada grupo cultural la oportunidad de contribuir pidiendo a los participantes internacionales que den su opinión.

• Preservar la creatividad. Es prudente implantar sistemas formales en departamentos como el financiero o el informático, pero hay que mantener la flexibilidad de los departamentos creativos.

• Tener una plantilla diversa en cada oficina. Tener personal homogéneo en cada oficina puede crear abismos entre las oficinas internacionales. Por ejemplo, una oficina de Singapur con una mayoría de jóvenes creativos puede tener dificultades para comunicarse con una oficina de Copenhague con una mayoría de expertos en finanzas de mediana edad. Garantizar la diversidad ayuda a todos los empleados a acostumbrarse a trabajar con otras culturas en el día a día.

Adaptar el candor interculturalmente

Hastings descubrió que sus empleados de otras culturas solían tener más dificultades con la cultura de franqueza de Netflix. Esta era una piedra angular de la cultura de Netflix, pero la actitud de cada país hacia la franqueza y la retroalimentación -especialmente a los superiores- difería enormemente.

(Shortform nota: Para comprender mejor el enfoque de una cultura sobre la franqueza u otras prácticas y actitudes de la empresa, consulte a un experto, como un antropólogo corporativo local. Este antropólogo puede servir de "traductor cultural", ayudándole a comprender las normas y comportamientos locales, así como a corregir cualquier estereotipo que pueda tener sobre una cultura. Otra forma de entender los matices culturales es preguntar directamente a los empleados por sus expectativas y preferencias).

A través de sus experiencias, los líderes de Netflix aprendieron importantes lecciones para crear un término medio en el que los empleados de culturas indirectas puedan seguir adhiriéndose a la cultura de franqueza de la empresa.

Lección nº 1: Crear más oportunidades para la retroalimentación formal

Los comentarios formales son menos desalentadores que los improvisados . Incluya el feedback en el orden del día de las reuniones, facilite instrucciones y una estructura clara para el feedback, e invierta tiempo y esfuerzo en establecer relaciones para suavizar el aguijón del feedback negativo.

(Shortform nota: Durante estas sesiones formales de feedback, no sólo debe tener en cuenta su forma de transmitir el feedback negativo, sino también la actitud de la cultura hacia el feedback positivo. Mientras que algunas culturas prosperan con los elogios y el refuerzo positivo, otras ven los elogios de sus jefes como algo inoportuno o vergonzoso).

Lección nº 2: Conozca otras culturas y adapte su estilo de feedback en consecuencia

Ten en cuenta que los colegas de otras culturas pueden tener actitudes diferentes hacia la franqueza. Discute y explora estas diferencias culturales. Adáptate a dar y recibir comentarios más (o menos) sinceros de lo que normalmente te resulta cómodo. Esto puede significar suavizar los comentarios negativos evitando culpar a alguien y enmarcando la crítica como una sugerencia.

Cómo dar y recibir feedback en otras culturas

Meyer esboza algunos principios generales para la retroalimentación intercultural en El mapa cultural:

• Explica cómo sueles dar feedback en tu cultura.

• No intentes imitar la otra cultura, porque corres el riesgo de ofender a la otra persona.

• Si estás acostumbrado a recibir comentarios negativos indirectos, aprende a ver los comentarios directos como una señal de que la otra persona te respeta lo suficiente como para ser sincera contigo.

• Si estás acostumbrado a dar feedback negativo indirecto y te encuentras en una cultura más directa, sé explícito tanto con los comentarios positivos como con los negativos, pero asegúrate de mantener la cantidad de ambos tipos de feedback equilibrada a lo largo del tiempo.

• Si está acostumbrado a dar feedback directo, una forma de adaptarse a las culturas indirectas es no mencionar lo negativo en absoluto. En su lugar, elogie solo los aspectos positivos, ya que los empleados pueden deducir lo que no se menciona directamente.