Resumen en PDF:El negociador genial, por Deepak Malhotra y Max Bazerman

En El negociador geniallos expertos en negociación Deepak Malhotra y Max H. Bazerman ofrecen un sistema completo para negociar con éxito en todos los ámbitos de su vida, tanto si quiere conseguir un contrato lucrativo como un aumento de sueldo o repartirse las tareas con su compañero de piso. Para ser un "genio de la negociación", debe prepararse exhaustivamente antes de una negociación y aprender no sólo a reclamar, sino a crear valor. Aplicando las estrategias de los autores, podrá evitar los escollos habituales en la negociación, llegar a acuerdos atractivos y forjar relaciones más sólidas.

En esta guía, analizaremos cómo aplicar los consejos de los autores para preparar, crear valor y maximizar la satisfacción en sus negociaciones. También analizaremos los obstáculos más comunes a los que se enfrentan los negociadores y exploraremos formas de evitarlos o utilizarlos en su beneficio. A lo largo de la guía, compararemos las estrategias de los autores con las de otros expertos en negociación y complementaremos sus consejos con ideas psicológicas adicionales.

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Malhotra y Bazerman dan consejos para crear valor a través del logrolling:

Paso nº 1: Identifique sus intereses. Dado que la negociación requiere intercambiar varios elementos, primero debe hacer una lista de todo lo que valora y que la otra parte puede ofrecerle (al negociar la compra de una casa, podría tratarse del precio, la fecha de mudanza, la inclusión de muebles, etc.). A continuación, cree un sistema de puntuación utilizando una métrica común, como un número de puntos sobre 100 o un valor en dólares basado en lo importante que es para usted cada elemento. Este método te permitirá comparar los artículos más fácilmente y decidir si aceptas o rechazas su oferta.

Por ejemplo, si la persona a la que quieres comprar una casa te ofrece incluir algunos muebles en el precio de la vivienda (30 puntos) y te permite mudarte antes (10 puntos), puede que no te importe que no renueve su sótano antes de la compra porque tú sólo valoras esa renovación en 20 puntos.

Paso 2: Identifique los intereses subyacentes de su interlocutor. Para descubrir sus intereses subyacentes, pregúntese por qué su interlocutor le exige tanto. Esto puede darte una pista de lo que realmente quiere y ayudarte a encontrar otras formas de satisfacer sus necesidades, sobre todo si te resulta difícil satisfacer sus demandas. Por ejemplo, si tu interlocutor exige un precio más bajo, puede que descubras que lo que más le preocupa es malgastar su dinero en un producto defectuoso. En lugar de bajar el precio, podrías ofrecer una garantía.

Paso 3: Discutir varios temas a la vez. Para crear más oportunidades de "logrolling", los autores sugieren que introduzcas en la negociación tantas cuestiones como puedas. Por ejemplo, los plazos, la calidad, el precio, la duración del contrato, las garantías, etcétera. Discutir varios temas a la vez te ayuda a identificar las distintas prioridades que tenéis tú y tu contraparte y te permite hacer ofertas globales. Por ejemplo, si a usted le importa más el precio y a su contraparte el plazo, puede pedir un precio más alto por su producto pero ofrecer entregarlo antes.

Cómo identificar y discutir intereses durante una negociación

Según Malhotra y Bazerman, el logrolling requiere identificar tanto tus intereses como los de la otra parte para encontrar formas de que ambas partes ganen. En Obtenga el síRoger Fisher y William Ury también aconsejan un enfoque flexible y abierto a la hora de conciliar intereses divergentes. Ofrecen consejos adicionales para negociar con intereses múltiples y para idear formas creativas de crear valor. Comparemos sus consejos.

Al igual que Malhotra y Bazerman, los autores de Obtenga el sí sugieren que busques intereses subyacentes en lugar de centrarte en demandas específicas. Al identificar tus intereses, te sugieren que consideres qué necesidades humanas básicas quieres satisfacer, como el deseo de seguridad, control o reconocimiento. Comunique esas necesidades en detalle para explicar cada oferta que haga. Esto permite a la otra parte entender tus intereses y contribuir a una lluvia de ideas para obtener beneficios mutuos.

Para averiguar cuáles son sus intereses, Fisher y Ury sugieren que hagas una lluvia de ideas con ellos. Considera la posibilidad de organizar una sesión de intercambio de ideas al margen de la negociación, para que tú y tu interlocutor compartáis intereses y generéis opciones creativas que puedan satisfacer las necesidades de ambos. Intenta crear muchas opciones en lugar de buscar una única "mejor" solución.

Mientras que Malhotra y Bazerman recomiendan tener en cuenta varios aspectos durante la negociación, Fisher y Ury sugieren generar más opciones antes de la negociación. Dan cuatro pasos para hacerlo: Describir el problema, analizarlo en busca de posibles causas y obstáculos para resolverlo, hacer una lista de varias estrategias posibles y anotar los pasos concretos que se pueden seguir para resolver el problema. Este método de pensamiento te permite generar muchas opciones que puedes discutir durante la negociación.

Decidir si hacer la primera oferta

En algún momento de la negociación, debes decidir si haces la primera oferta o dejas que la haga la otra parte. Según Malhotra y Bazerman, si estás seguro de saber cuál es el VR de tu contraparte, deberías hacer la primera oferta. Tener una estimación precisa de su VR te permite hacer una buena primera oferta que sea lo suficientemente agresiva y te permita captar el máximo valor (en lugar de hacer una oferta demasiado débil o demasiado agresiva).

Los autores sostienen que la primera oferta influye en gran medida en el resultado de una negociación debido al efecto de anclaje. El efecto de anclaje es la tendencia de las personas a dejarse influir por la primera información que se les presenta. Al hacer la primera oferta, se establece un punto de referencia al que la otra parte debe adaptarse. Por ejemplo, si pides un salario alto en una negociación laboral, le indicas al reclutador que tienes mucho valor. Esto hace que sea difícil para el reclutador justificar una oferta mucho más baja.

Shortform Nota breve: En Cómo hablan las personas altamente eficacesPeter D. Andrei explica por qué somos susceptibles al efecto de anclaje: Nuestra percepción del mundo es relativa y necesitamos puntos de referencia para dar sentido a las cosas. Por ejemplo, un estudiante puede estar contento con su nota en un examen y sentirse decepcionado cuando se entera de que la mayoría de la clase ha sacado una nota más alta. Andrei sostiene que incluso se pueden utilizar anclajes irrelevantes para alterar las expectativas de la gente. Si intentas vender un barco, por ejemplo, puedes hablar de antemano con la otra parte sobre los precios de los coches de lujo. Después de hablar de coches caros, puede que perciban que el precio que pides por tu barco es mucho más razonable, aunque se trate de un vehículo diferente).

Por el contrario, si no está seguro de la VR de su contraparte, debe dejar que la otra parte haga la primera oferta. Así evitarás hacer una oferta demasiado blanda o demasiado agresiva.

Sin embargo, si dejas que tu interlocutor haga la primera oferta, debes resistirte a dejarte influir por el ancla desviando el foco de la conversación. Cuanto más se hable del ancla, más afectará a la negociación. Para hacer girar la conversación, puedes responder que tú ves las cosas de forma diferente a ellos y cambiar de tema para encontrar puntos en común. Otra forma de responder es hacer una contraoferta agresiva y luego sugerir a ambas partes que moderen sus ofertas. A continuación, puedes tomar el control de la conversación explicando por qué has hecho tu contraoferta.

Shortform NotaShortform : puede resistir mejor el ancla establecida por la primera oferta de la otra parte creando un ancla para usted antes de la negociación. Para ello, busque cifras y datos relevantes antes de la negociación,por ejemplo, los precios de venta de otras viviendas en el barrio en el que va a vender su casa. Esto le permitirá ir a la negociación con un marco de referencia preexistente, lo que le hará menos propenso a dejarse influir por las ofertas de la otra parte).

¿Quién debe hacer la primera oferta?

La cuestión de si debe hacer la primera oferta en una negociación o esperar ha sido ampliamente debatida por los expertos en negociación. Mientras Malhotra y Bazerman sugieren que base su decisión en lo bien que cree conocer la VR de su contraparte, otros expertos sostienen que hay otros factores en juego. Examinemos las distintas posturas de los expertos sobre quién debe hacer la primera oferta.

Usted: Al igual que Malhotra y Bazerman, muchos negociadores expertos le animan a hacer la primera oferta si se siente seguro de hacerlo. Algunas investigaciones han demostrado que el efecto de anclaje de la primera oferta afecta a casi todas las situaciones de negociación, independientemente de la cultura, los niveles de poder y el número de cuestiones que se negocien. Sin embargo, dependiendo de la cultura, el momento de la primera oferta puede variar. En algunos países (como Japón), las ofertas sirven para compartir información y se ofrecen al principio. Sin embargo, en las culturas occidentales, conviene esperar un poco antes de hacer la primera oferta, ya que así se fomentan acuerdos más valiosos y creativos.

La otra cara de la moneda: Otros expertos sostienen que hay razones psicológicas para dejar que su contraparte haga la primera oferta: Los negociadores que hacen la primera oferta tienden a sentir más ansiedad y menos satisfacción por la negociación, aunque reciban un trato mejor que si hubieran dejado que la otra parte hiciera la primera oferta.

¿Cuál debe ser su primera oferta?

Si decides hacer la primera oferta, los autores sugieren que hagas una oferta audaz que sepas que tu contraparte rechazará. Si vas a comprar, haz una oferta inferior a su valor real. Si vas a vender, haz una oferta superior a su valor real. De este modo, puedes dejar toda la ZOPA abierta a la negociación. Si pides una cantidad inferior a la de su vehículo recreativo (al vender) o haces una oferta superior a la de su vehículo recreativo (al comprar), pierdes algo de valor de inmediato. Por ejemplo, si crees que pagarán como máximo 15.000 $ por algo que estás vendiendo y pides 14.000 $, pierdes 1.000 $ de valor potencial. En su lugar, debería pedir algo más de 15.000 dólares, como 16.000 dólares. Por el contrario, si estás comprando y crees que no venderán por menos de 15.000 dólares, puedes ofrecer 10.000 dólares.

Shortform NotaShortform : algunos expertos sostienen que una primera oferta debe ser ambiciosa y precisa a la vez para obtener los mejores resultados durante una negociación. Por ejemplo, en lugar de un precio de 15.000 $, podrías pedir 15.599 $. Los expertos sostienen que pedir una cifra precisa da a la gente la impresión de que conoces bien el verdadero valor de lo que ofreces).

Para evitar hacer una oferta extrema que moleste a tu contraparte, debes tener una forma de justificarla. Encuentra una buena razón y ofrece información relevante a tu contraparte. También debes tener en cuenta el contexto de la negociación. Dependiendo del propósito de la negociación y de tu relación con la otra parte, puede que quieras ajustar la agresividad de tu primera oferta, sobre todo teniendo en cuenta que tu objetivo es también fortalecer tu relación en el proceso.

Shortform Nota breve: hacer una oferta extrema también puede dañar su credibilidad. Si no está seguro de si su oferta es realmente ambiciosa o demasiado extrema, considere la posibilidad de dar una serie de cifras pero asociando diferentes términos a los distintos puntos de precio. Por ejemplo, podrías ofrecer pagar más por un producto que tenga una garantía ampliada).

Hacer e invitar a concesiones de feria

Tras expresar sus ofertas iniciales, usted y su interlocutor empezarán a regatear,turnándose para hacer concesiones hasta llegar a un acuerdo.

Para que ambas partes se turnen a la hora de hacer concesiones, debes invitar a la reciprocidad: Comunique claramente cuándo está haciendo una concesión y diga que espera reciprocidad. Practica sentirte cómodo con el silencio y resístete a hacer más concesiones si tu interlocutor no las corresponde.

Cuando las concesiones se reducen progresivamente, puede significar que te estás acercando a la VR de tu contraparte y que son menos flexibles sobre cuánto pueden conceder. Sin embargo, desconfía de que la otra parte utilice esta táctica para confundirte sobre sus verdaderos límites.

Shortform Nota breve: En Rompe la barrera del NOChris Voss señala otra técnica que utilizan los negociadores para indicar que están al límite: añadir un objeto no monetario. Este método parece funcionar sobre todo cuando se regatea por el precio).

¿Qué concesiones debe hacer?

Malhotra y Bazerman ofrecen un amplio marco para abordar las concesiones, pero ¿cómo empezar a hacer concesiones y qué tipo de concesiones hay que hacer?

Lo ideal es que hagas una lista de concesiones antes de la negociación, clasificándolas según lo que sea importante para ti y anotando tu estimación de lo valiosa que puede ser cada una para tu contraparte. Sin embargo, evita que resulte obvio que has preparado tus concesiones con antelación o, de lo contrario, tu contraparte sentirá que no son auténticos sacrificios y, por tanto, menos valiosos para ella.

Al igual que Malhotra y Bazerman, otros expertos en negociación señalan que es crucial dejar claro que tu contraparte debe conceder algo a cambio. Si, al principio de la negociación, concedes sin comunicar que esperas algo a cambio, le indicas a tu interlocutor que puede obtener de ti un valor gratuito.

Utilice tácticas de Influencia para hacer más atractiva su oferta

Ahora que ha aprendido a recopilar información, crear valor y superar obstáculos, veamos cómo puede hacer que su oferta parezca más atractiva utilizando técnicas basadas en la psicología y aprovechando los sesgos cognitivos.

1. Destaque las pérdidas potenciales. La gente tiende a temer perder cosas más que ganarlas. Para que tu oferta parezca más atractiva, céntrate en lo que tu interlocutor puede perder en lugar de ganar.

Shortform NotaShortform : puede resaltar aún más las pérdidas potenciales haciendo que lo que ofrece parezca raro y escaso. Según Robert Cialdini en Influencia, lo escaso que es un artículo suele reflejar lo valioso que es, por lo que la gente estará más motivada para aprovechar una oportunidad que parece escasa).

2. 2. Agrupar lo negativo y dividir lo positivo. La gente prefiere afrontar una gran pérdida antes que muchas pequeñas y recibir muchas pequeñas ganancias antes que una grande. Por ejemplo, cuando pida concesiones, puede pedirlas todas a la vez. Cuando haga concesiones, divídalas y ofrézcalas por separado a lo largo de la negociación. Así se minimiza el dolor de las pérdidas y se maximiza la alegría de las ganancias.

La adaptación hedónica y la aversión a la pérdida afectan a nuestra percepción de pérdidas y ganancias

La adaptación hedónica podría explicar por qué obtenemos más placer de muchas ganancias pequeñas que de pocas ganancias grandes. La adaptación hedónica describe nuestra tendencia a acostumbrarnos a los cambios positivos y a volver a un nivel básico de felicidad. Tardamos más tiempo en acostumbrarnos a numerosas pequeñas ganancias que a una sola grande, por eso separar lo positivo en porciones más pequeñas aumenta el placer.

Sin embargo, cuando se trata de pérdidas, algunos estudios muestran que las personas no experimentan aversión a las pérdidas (o la mayor sensibilidad a las pérdidas frente a las ganancias) en el caso de pérdidas pequeñas, lo que va en contra de la creencia de Malhotra y Bazerman. Por lo tanto, puede merecer la pena considerar la posibilidad de hablar de las pérdidas por separado si son pequeñas, ya que esto puede hacer que la gente sienta menos aversión hacia ellas.

3. Utilice la técnica de la "puerta en la cara". Plantee una exigencia inicial extrema que su interlocutor probablemente rechazará. A continuación, pida algo menos extremo, lo que realmente quiere. Su segunda exigencia parecerá una concesión y, en comparación, sonará mucho más razonable, lo que hará que su interlocutor esté más dispuesto a cumplirla.

Shortform Nota breve: conseguir que tu interlocutor diga "no" a tu exigencia extrema inicial también le da una sensación de control, que según Chris Voss es una de las dos necesidades emocionales básicas de las personas que influyen en lo cómodas y cooperativas que se sienten durante las negociaciones. Después de que digan "no" a tu exigencia extrema, puede que estén más dispuestos a aceptar tu exigencia real simplemente porque se sienten más en control y creen que están eligiendo libremente cumplirla en lugar de ser presionados a ello).

4. Utilice la técnica del "pie en la puerta". A la inversa, puede plantear una exigencia pequeña y fácil que su interlocutor probablemente acepte. A continuación, pídale lo que realmente quiere de él. Como ya han accedido a su petición anterior, se sentirán comprometidos a seguir ayudándole.

Shortform Nota breve: esta técnica es eficaz porque la gente quiere comportarse de forma coherente. Después de aceptar la primera respuesta, las personas pueden sentirse inclinadas a aceptar la segunda simplemente para ser coherentes con su autopercepción).

5. Justifique sus exigencias. Los autores citan estudios que demuestran que es más probable que la gente acepte una exigencia si se da una razón para ello, aunque la razón en sí no sea muy convincente. Esto se debe a que nuestro cerebro está programado para ayudar a otros con necesidades legítimas a establecer relaciones mutuamente beneficiosas.

Shortform NotaShortform : En El almanaque del pobre CharlieCharlie Munger se refiere a este fenómeno como la tendencia a respetar las razones, según la cual las personas tienden a trabajar y aprender mejor cuando se les dan razones por las que deben hacer algo. Sin embargo, esta tendencia funciona incluso con razones ilógicas porque nos disgusta por naturaleza la duda, así que incluso las malas razones son mejores que ninguna).

6. Utilice la prueba social. La gente tiende a basar sus decisiones en las acciones y opiniones de otras personas. Para que tu oferta suene más atractiva, muestra a tu interlocutor cómo otras personas están interesadas en lo que ofreces. Por ejemplo, si estás negociando un salario en una entrevista de trabajo, puedes hablar de las ofertas que has recibido de otras empresas.

Shortform Nota breve: a veces, demostrar que existe una gran demanda de lo que ofreces puede tener el efecto contrario: El efecto bandwagon inverso, o efecto esnob, hace que la gente evite las cosas porque a otras personas les interesan).

7. Hacer regalos para fomentar la reciprocidad. Los autores añaden que el tamaño del regalo no importa. Cualquier concesión tiende a hacer que tu contraparte se sienta más inclinada a devolverte algo de valor.

Shortform Nota breve: En La hipótesis de la felicidad, Jonathan Haidt escribe que tenemos una fuerte obligación de retribuir a los demás por motivos evolutivos: Fomenta la cooperación y aumenta nuestras posibilidades colectivas de supervivencia. Sin embargo, muchas personas se sienten incómodas al recibir regalos, precisamente por esta fuerte compulsión a corresponder. Incluso pueden sentir que su regalo es un intento de controlarlas o manipularlas. Por lo tanto, si ofreces un regalo, puede ser útil hacerlo de forma más sutil o genuina para asegurarte de que tu contraparte se siente cómoda en lugar de desconfiar de ti).

Superar los obstáculos que afectan a las negociaciones

Ahora que ya hemos hablado del proceso de negociación, veamos algunos obstáculos comunes durante las negociaciones que pueden impedir su capacidad para entender y comunicarse con su contraparte.

Sesgos cognitivos

Según los autores, los sesgos cognitivos son errores comunes en nuestra forma de pensar, interpretar la información y tomar decisiones que pueden impedirnos negociar con eficacia y reconocer formas de maximizar la creación de valor. Para ser un negociador eficaz, debes aprender a reconocer y afrontar tus sesgos, así como los de tu contraparte en la negociación. Los autores sostienen que es mucho más fácil lograr un buen resultado con un buen negociador que con uno que piensa de forma irracional.

Shortform Nota breve: Malhotra y Bazerman se centran en las formas en que los sesgos cognitivos pueden perjudicar nuestras negociaciones, pero otros expertos señalan que estos sesgos son, en general, necesarios e incluso útiles en nuestra vida cotidiana. En InfluenciaRobert Cialdini explica que estos sesgos son atajos mentales que nos permiten tomar decisiones rápidas y, por tanto, movernos por el mundo con eficacia. Sin ellos, simplemente nos abrumaríamos tratando de procesar cada situación en la que nos encontramos. En la mayoría de los casos, estos atajos nos llevan a conclusiones acertadas: que en un restaurante lleno de gente se come bien, por ejemplo).

En primer lugar, para reconocer y superar tus prejuicios, los autores sugieren que intentes adoptar una perspectiva externa. Puedes hacerlo hablando de tu negociación con un experto imparcial o con un amigo. También puedes preguntarte cómo verías la situación si no estuvieras implicado. Además, los autores recomiendan evitar negociar bajo la presión del tiempo, que impide pensar con claridad. Considera la posibilidad de separar la negociación en varias sesiones para tener más posibilidades de detectar posibles descuidos o fallos en tu razonamiento.

Shortform Nota breve: Malhotra y Bazerman ofrecen consejos para obtener diferentes perspectivas y así poder tomar mejores decisiones durante la negociación, pero Ray Dalio escribe en Principios que primero debes adoptar una mentalidad de búsqueda de la verdad. Escribe que tu ego puede disuadirte de conocer las opiniones de los demás, por lo que debes comprometerte a buscar la verdad incluso cuando creas que tienes razón. Como no sabrás lo que hay en tu punto ciego, debes practicar la humildad y ser plenamente receptivo a los puntos de vista de los demás).

A continuación, también debe ayudar a su interlocutor a hacer frente a sus prejuicios para que puedan cooperar y llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. A veces, la otra persona puede actuar de un modo que a usted le parece irracional: puede rechazar una oferta atractiva o enfadarse durante la negociación. En ese caso, debes tratar de darle más datos que desconozca y tratar de entender por qué se siente o actúa así. Es probable que simplemente no tengan suficiente información, estén abrumados por las emociones o estén influidos por factores que desconoces. Intenta abordar el origen del problema y hablar de cómo podéis colaborar para satisfacer sus necesidades e intereses.

Shortform Nota breve: aunque Malhotra y Bazerman sugieren que compartas información para resolver conflictos, otros sugieren que seas más proactivo y busques regularmente la opinión de tu interlocutor para asegurarte de que entiende lo que intentas decir. Puedes buscar feedback y evitar malentendidos de varias maneras: haciendo preguntas, aclarando y reflejando lo que te están diciendo y practicando la escucha activa).

Engaño

Además de reconocer los sesgos cognitivos, también debe aprender a manejar el engaño durante una negociación. En primer lugar, desaliente la mentira indicando a su contraparte que está bien preparado y que tiene capacidad para obtener y verificar información. Si sospechas que la otra parte está mintiendo, haz preguntas de las que ya sepas la respuesta o formula múltiples preguntas relacionadas que dificulten que alguien mantenga la coherencia de sus mentiras. En función de la situación, debes decidir entonces si quieres continuar la negociación o no.

Shortform NotaShortform : algunos estudios revelan que el engaño es escandalosamente común durante las negociaciones, produciéndose, dependiendo de lo que se considere comportamiento engañoso, entre el 30% y el 100% de las veces. Además de dar a entender que estás bien preparado, también puedes desalentar el engaño recordando a tu interlocutor su reputación. Otros expertos señalan que muchos negociadores recurren a tácticas poco limpias porque están demasiado centrados en obtener resultados ventajosos a corto plazo. Tal vez, entonces, el simple hecho de recordarles las implicaciones a largo plazo de las tácticas desleales pueda disuadirles de utilizarlas).

Si desconfías de tu contraparte pero quieres seguir negociando, plantéate proponer un contrato de contingencia. Un contrato de contingencia es un acuerdo que deja partes de su trato supeditadas a lo que ocurra en el futuro. Por ejemplo, puedes comprometerte a comprarle a tu hijo una nueva consola de videojuegos, pero sólo le permitirás jugar en las noches de colegio si mantiene un sobresaliente en todas sus clases.

Shortform Nota breve: Para hacer un contrato de contingencia, cada parte debe describir el acontecimiento que espera que ocurra en el futuro y definir las medidas que tomará en respuesta. Por ejemplo, usted y su hijo pueden plantear dos escenarios: Mantendrán todos los sobresalientes o sacarán una nota más baja. Si se cumple la primera hipótesis, podrán jugar las noches de colegio. Si se cumple la segunda, su hijo estudiará una hora más en lugar de jugar. En definitiva, aunque los contratos de contingencia pueden ayudarle a frustrar el engaño y mitigar los riesgos si no está seguro de la promesa de su contraparte, los expertos sugieren que tenga siempre en cuenta si la otra parte dispone de información de la que usted carece. Si su predicción de los acontecimientos futuros es inexacta por falta de información, podría acabar pagando la penalización del contrato).

Una posición débil

A veces puede encontrarse negociando con una posición extremadamente débil, con poco o ningún poder de negociación. En estas situaciones, es posible que tengas un BATNA débil (pocas o ninguna buena alternativa) mientras que tu contraparte tiene un BATNA fuerte. Los autores describen formas de negociar desde una posición de debilidad:

Método nº 1: Céntrese en sus puntos débiles. No reveles lo débil que eres a tu contraparte, sino que, por el contrario, haz evidentes sus debilidades durante la negociación. Es posible que la otra parte también tenga una alternativa débil y que te necesite tanto (o más) que tú a ellos.

Método nº 2: Identifique qué le diferencia de sus competidores que su homólogo también considere importante. Al hacerlo, puede superar su posición de debilidad simplemente destacando su valor único.

Método nº 3: Aprovecha tu debilidad. Si tu posición es extremadamente débil, los autores recomiendan que simplemente pidas a la otra parte que te ayude por generosidad y te conceda algunas de tus peticiones. Al reconocer tu falta de poder en lugar de negociar agresivamente, puede que convenzas a la otra parte para que te conceda más.

Método nº 4: Reducir el poder de la otra parte. Si es posible, forma alianzas con otras partes débiles y negocia colectivamente para que no os enfrentéis entre vosotros. También puedes combatir directamente la fuente de poder de la otra parte. Por ejemplo, si tienes problemas para negociar las normas de la casa con tu compañero de piso porque paga la mayor parte del alquiler y se siente con derecho a tomar más decisiones, puedes aceptar un trabajo extra para aumentar tus ingresos y contribuir más al alquiler. Así reducirás su ventaja de poder.

Pida consejo cuando negocie sin poder

Malhotra y Bazerman recomiendan varias formas de aumentar tu poder durante una negociación, y sugieren que sólo reconozcas tu falta de poder si te encuentras en una posición extremadamente débil. En Dar y recibirsin embargo, Adam Grant escribe que no hay necesidad de intentar reducir el poder de la otra parte o aumentar el tuyo. En su lugar, sugiere que te apoyes en tu impotencia cuando te comuniques con todo tipo de negociadores. Sostiene que se puede negociar mejor sin poder pidiendo consejo a la otra parte.

Según Grant, esta forma de comunicación impotente tiene varias ventajas: En primer lugar, anima a la otra parte a pensar más profundamente sobre la negociación para que pueda dar consejos de calidad (lo que podría ser una forma de hacerles reflexionar sobre sus propias debilidades y el valor único que aportas a la mesa, como recomiendan Malhotra y Bazerman). En segundo lugar, hace que estén más dispuestos a ayudarte. Dar consejos requiere que la otra parte vea la negociación desde tu perspectiva, lo que establece empatía en lugar de oposición y hace que se comprometan más a ayudarte.