Resumen en PDF:El genio de la negociación, por Deepak Malhotra y Max Bazerman

En *Negotiation Genius*, los expertos en negociación Deepak Malhotra y Max H. Bazerman ofrecen un sistema integral para negociar con éxito en todos los ámbitos de tu vida, ya sea que quieras conseguir un contrato lucrativo, obtener un aumento de sueldo o repartir las tareas domésticas con tu compañero de piso. Para convertirte en un «genio de la negociación», debes prepararte a fondo antes de una negociación y aprender no solo a reclamar valor , sino también a crearlo . Al aplicar las estrategias de los autores, podrás evitar los errores habituales en la negociación, cerrar acuerdos atractivos y construir relaciones más sólidas.

En esta guía, analizaremos cómo aplicar los consejos de los autores para prepararse, generar valor y maximizar la satisfacción en sus negociaciones. También examinaremos los obstáculos habituales a los que se enfrentan los negociadores y exploraremos formas de evitarlos o de utilizarlos en su beneficio. A lo largo de la guía, compararemos las estrategias de los autores con las de otros expertos en negociación y complementaremos sus consejos con aportaciones psicológicas adicionales.

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Malhotra y Bazerman ofrecen consejos para generar valor mediante el intercambio de favores:

Paso n.º 1: Identifica tus intereses. Dado que el «logrolling» implica intercambiar varios elementos, primero debes hacer una lista de todo lo que te interesa y que la otra parte podría ofrecerte (al negociar la compra de una vivienda, esto podría ser el precio, la fecha de entrada, la inclusión de muebles, etc.). A continuación, crea un sistema de puntuación utilizando una métrica común, como una puntuación sobre 100 o un valor en dólares basado en la importancia que tiene cada elemento para ti. Este método te permite comparar los elementos más fácilmente y decidir si aceptas o rechazas su oferta.

Por ejemplo, si la persona a la que le quieres comprar una casa te ofrece incluir algunos muebles en el precio de la vivienda (30 puntos) y te permite mudarte antes de lo previsto (10 puntos), quizá no te importe que no renueve el sótano antes de la compra, ya que solo le das un valor de 20 puntos a esa reforma.

Paso n.º 2: Identifica los intereses subyacentes de tu interlocutor. Descubre cuáles son preguntándote por qué plantea esas exigencias. Esto te puede dar pistas sobre lo que realmente quiere y ayudarte a encontrar otras formas de satisfacer sus necesidades, sobre todo si te resulta difícil cumplir con sus exigencias. Por ejemplo, si tu interlocutor exige un precio más bajo, quizá descubras que lo que más le preocupa es malgastar dinero en un producto defectuoso. En lugar de bajar el precio, podrías ofrecerle una garantía.

Paso n.º 3: Aborda varios temas a la vez. Para crear más oportunidades de negociación cruzada, los autores sugieren que introduzcas tantos temas como puedas en la negociación. Estos pueden incluir plazos, calidad, precio, duración del contrato, garantías, etc. Tratar varios temas a la vez te ayuda a identificar las diferentes prioridades que tú y tu interlocutor tenéis y te permite hacer ofertas combinadas. Por ejemplo, si a ti te importa más el precio y a tu interlocutor le importa más el plazo, podrías pedir un precio más alto por tu producto, pero ofrecer entregarlo antes.

Cómo identificar y abordar los intereses durante una negociación

Según Malhotra y Bazerman, el intercambio de favores requiere identificar tanto los intereses propios como los de la otra parte para encontrar formas de que ambas salgan ganando. En Getting to Yes, Roger Fisher y William Ury también aconsejan adoptar un enfoque flexible y de mente abierta a la hora de averiguar cómo conciliar intereses divergentes. Ofrecen consejos adicionales para negociar con múltiples intereses y generar ideas creativas que permitan crear valor. Comparemos sus consejos.

Al igual que Malhotra y Bazerman, los autores de «Getting to Yes» recomiendan buscar los intereses subyacentes en lugar de centrarse en demandas concretas. A la hora de identificar tus intereses, sugieren que tengas en cuenta qué necesidades humanas básicas deseas satisfacer, como el deseo de seguridad, control o reconocimiento. Comunica esas necesidades con detalle para explicar cada propuesta que hagas. Esto permite a la otra parte comprender tus intereses y contribuye a generar ideas que redunden en beneficio mutuo.

Para averiguar cuáles son sus intereses, Fisher y Ury sugieren que hagan una lluvia de ideas con ellos. Considera la posibilidad de organizar una sesión de lluvia de ideas al margen de la negociación, como un momento para que tú y tu interlocutor compartan intereses y generen opciones creativas que puedan satisfacer las necesidades de ambos. Intenta generar muchas opciones en lugar de buscar una única solución «óptima».

Mientras que Malhotra y Bazerman recomiendan tener en cuenta múltiples aspectos durante la negociación, Fisher y Ury sugieren generar más opciones antes de la negociación. Para ello, proponen cuatro pasos: describir el problema, analizarlo para identificar posibles causas y obstáculos que impidan su resolución, enumerar diversas estrategias posibles y anotar medidas concretas y viables para resolverlo. Este método de pensamiento te permite generar muchas opciones que podrás debatir durante la negociación.

Decide si quieres hacer la primera oferta

En algún momento de la negociación, debes decidir si haces tú la primera oferta o dejas que la haga la otra parte. Según Malhotra y Bazerman, si estás seguro de conocer el valor de referencia (RV) de tu contraparte, deberías hacer la primera oferta. Tener una estimación precisa de su RV te permite hacer una buena primera oferta que sea lo suficientemente agresiva y te permita obtener el máximo valor (en lugar de hacer una oferta demasiado débil o demasiado agresiva ).

Los autores sostienen que la primera oferta influye en gran medida en el resultado de una negociación debido al «efecto de anclaje». El efecto de anclaje es la tendencia de las personas a dejarse influir por la primera información que se les presenta. Al hacer la primera oferta, se establece un punto de referencia al que la otra parte debe adaptarse. Por ejemplo, si pides un salario alto en una negociación laboral, le estás indicando al reclutador que tienes mucho valor. Esto hace que al reclutador le resulte difícil justificar una oferta mucho más baja.

(Nota breve: En Cómo hablan las personas altamente eficaces, Peter D. Andrei explica por qué somos susceptibles al efecto de anclaje: nuestra percepción del mundo es relativa y necesitamos puntos de referencia para dar sentido a las cosas. Por ejemplo, un estudiante puede sentirse contento con su nota en un examen, pero acabar decepcionado al saber que la mayoría de la clase ha sacado mejores notas. Andrei sostiene que incluso se pueden utilizar anclajes irrelevantes para alterar las expectativas de las personas. Si estás intentando vender un barco, por ejemplo, podrías hablar de los precios de los coches de lujo con la otra parte de antemano. Tras hablar de coches caros, es posible que perciban el precio que pides por tu barco como mucho más razonable, aunque se trate de un vehículo diferente.)

Por el contrario, si no estás seguro del valor de mercado de tu contraparte, es mejor dejar que sea la otra parte la que haga la primera oferta. De esta forma, evitarás hacer una oferta demasiado baja o demasiado agresiva.

Sin embargo, si dejas que tu interlocutor haga la primera oferta, debes evitar dejarte influir por el punto de referencia desviando el foco de la conversación. Cuanto más se hable del punto de referencia, más influirá en la negociación. Para dar un giro a la conversación, puedes responder que ves las cosas de forma diferente a ellos y cambiar de tema con el fin de encontrar puntos en común. Otra forma de responder es haciendo una contraoferta agresiva y luego sugiriendo que ambas partes moderen sus ofertas. A continuación, puedes tomar el control de la conversación explicando por qué hiciste tu contraoferta.

(Nota breve: Para resistir mejor el punto de referencia establecido por la primera oferta de la otra parte, es recomendable crear tu propio punto de referencia antes de la negociación. Para ello, investiga las cifras y los datos relevantes antes de la negociación; por ejemplo, los precios de venta de otras viviendas en el barrio en el que vas a vender tu casa. Esto te permitirá acudir a la negociación con un marco de referencia previo, lo que reducirá la probabilidad de que te dejes influir por las ofertas de la otra parte.)

¿Quién debería hacer la primera oferta?

La cuestión de si conviene hacer la primera oferta en una negociación o esperar ha sido ampliamente debatida por los expertos en negociación. Mientras que Malhotra y Bazerman sugieren que bases tu decisión en lo bien que crees conocer el valor de referencia (RV) de tu interlocutor, otros expertos sostienen que hay otros factores en juego. Analicemos las diferentes posturas de los expertos sobre quién debe hacer la primera oferta.

Tú: Al igual que Malhotra y Bazerman, muchos expertos en negociación te animan a hacer la primera oferta si te sientes seguro para ello. Algunas investigaciones han demostrado que el efecto de anclaje de las primeras ofertas afecta a casi todas las situaciones de negociación, independientemente de la cultura, los niveles de poder y el número de cuestiones que se estén negociando. Sin embargo, es posible que quieras calcular el momento de tu primera oferta de forma diferente según la cultura. En ciertos países (como Japón), las ofertas sirven para compartir información y se presentan al principio. Sin embargo, en las culturas occidentales, debes esperar un poco antes de hacer tu primera oferta, ya que esto fomenta acuerdos más valiosos y creativos.

La otra perspectiva: Otros expertos sostienen que hay razones psicológicas para dejar que la otra parte haga la primera oferta: los negociadores que hacen la primera oferta suelen sentir más ansiedad y menos satisfacción con respecto a la negociación, incluso si consiguen un acuerdo más favorable del que habrían obtenido si hubieran dejado que la otra parte hiciera la primera oferta.

¿Cuál debería ser tu primera oferta?

Si decides hacer la primera oferta, los autores sugieren que hagas una oferta audaz que sepas que tu interlocutor rechazará. Si estás comprando, haz una oferta inferior a su valor de mercado. Si estás vendiendo, haz una oferta superior a su valor de mercado. De esta forma, mantienes todo el margen de negociación (ZOPA) abierto. Si pides una cantidad inferior a su valor de referencia (al vender) o haces una oferta superior a su valor de referencia (al comprar), estás cediendo valor de inmediato. Por ejemplo, si crees que pagarán como máximo 15 000 $ por algo que estás vendiendo y pides 14 000 $, pierdes 1000 $ de valor potencial. En su lugar, deberías pedir algo superior a 15 000 $, como 16 000 $. Por el contrario, si estás comprando y crees que no venderán por menos de 15 000 $, podrías ofrecer 10 000 $.

(Nota breve: Algunos expertos sostienen que una primera oferta debe ser a la vez ambiciosa y precisa para obtener los mejores resultados durante una negociación. Por ejemplo, en lugar de un precio de 15 000 dólares, podrías pedir 15 599 dólares. Los expertos sostienen que pedir una cifra concreta da la impresión de que conoces bien el valor real de lo que estás ofreciendo.)

Para evitar hacer una oferta demasiado extrema que moleste a tu interlocutor, debes tener una forma de justificarla. Busca una buena razón y ofrece información relevante a tu interlocutor. También debes tener en cuenta el contexto de la negociación. Dependiendo del objetivo de la negociación y de tu relación con la otra parte, tal vez te convenga ajustar el grado de agresividad de tu primera oferta, sobre todo teniendo en cuenta que tu objetivo es también fortalecer vuestra relación durante el proceso.

(Nota breve: Hacer una oferta demasiado ambiciosa también puede minar tu credibilidad. Si no estás seguro de si tu oferta es ambiciosa de forma realista o demasiado extrema, plantéate ofrecer un rango de precios, pero asociando condiciones diferentes a cada nivel de precio. Por ejemplo, podrías ofrecer pagar más por un producto que incluya una garantía ampliada.)

Hacer concesiones justas e invitar a los demás a aceptarlas

Una vez que hayáis presentado vuestras ofertas iniciales, tú y tu interlocutor empezaréis a regatear,haciendo concesiones por turnos hasta llegar a un acuerdo.

Para garantizar que ambas partes se turnen a la hora de hacer concesiones, debes fomentar la reciprocidad: comunica claramente cuándo estás haciendo una concesión y deja claro que esperas que se corresponda. Practica sentirte cómodo con el silencio y evita hacer más concesiones si tu interlocutor no responde de la misma manera.

Cuando las concesiones se van reduciendo progresivamente, puede significar que te estás acercando al valor de referencia (RV) de tu interlocutor y que este se muestra menos flexible en cuanto a lo que puede ceder. Sin embargo, ten cuidado de que la otra parte no utilice esto como táctica para confundirte sobre cuáles son sus límites reales.

(Nota breve: En Never Split the Difference, Chris Voss señala otra técnica que utilizan los negociadores para indicar que han llegado a su límite: incluir un elemento no monetario. Este método parece funcionar principalmente cuando se está regateando el precio.)

¿Qué concesiones deberías hacer?

Malhotra y Bazerman ofrecen un marco general sobre cómo abordar las concesiones, pero ¿por dónde empezar a hacer concesiones y qué tipo de concesiones se deben hacer?

Lo ideal es que elabores una lista de concesiones antes de la negociación, ordenándolas según lo que te parezca más importante y anotando tu valoración del valor que cada una podría tener para tu interlocutor. Sin embargo, evita que resulte obvio que has preparado esas concesiones con antelación, ya que, de lo contrario, tu interlocutor pensará que no se trata de sacrificios sinceros y, por lo tanto, les dará menos valor.

Al igual que Malhotra y Bazerman, otros expertos en negociación señalan que es fundamental dejar claro que la otra parte debe ceder algo a cambio. Si, al principio de la negociación, cedes sin comunicar que esperas algo a cambio, le estás dando a entender a la otra parte que puede obtener algo de ti sin contraprestación alguna.

Utiliza tácticas de influencia para que tu oferta resulte más atractiva

Ahora que ya has aprendido a recabar información, crear valor y superar obstáculos, veamos cómo puedes hacer que tu oferta resulte más atractiva utilizando técnicas basadas en la psicología y aprovechando los sesgos cognitivos.

1. Destaca las posibles pérdidas. La gente suele temer más perder cosas que desear ganarlas. Para que tu oferta resulte más atractiva, céntrate en lo que tu interlocutor podría perder, en lugar de en lo que podría ganar.

(Nota breve: Puedes acentuar aún más el miedo a perder algo haciendo que tu oferta parezca exclusiva y limitada. Según Robert Cialdini en Influencia, la escasez de un artículo suele reflejar su valor, por lo que las personas estarán más motivadas a aprovechar una oportunidad que parezca escasa.)

2. Agrupa los aspectos negativos y distribuye los positivos. La gente prefiere afrontar una gran pérdida antes que muchas pequeñas, y recibir muchas ganancias pequeñas en lugar de una sola grande. Por ejemplo, cuando pidas concesiones, podrías solicitarlas todas de una vez. Cuando ofrezcas concesiones, distribúyelas y ofrécelas por separado a lo largo de la negociación. Esto minimiza el impacto de las pérdidas y maximiza la satisfacción de las ganancias.

La adaptación hedónica y la aversión a las pérdidas influyen en nuestra percepción de las pérdidas y las ganancias

La adaptación hedónica podría explicar por qué disfrutamos más de muchas pequeñas satisfacciones que de unas pocas grandes. La adaptación hedónica describe nuestra tendencia a acostumbrarnos a los cambios positivos y a volver a un nivel básico de felicidad. Nos lleva más tiempo acostumbrarnos a numerosas pequeñas satisfacciones que a una sola grande, por lo que dividir las experiencias positivas en porciones más pequeñas aumenta el placer.

Sin embargo, en lo que respecta a las pérdidas, algunos estudios indican que las personas no muestran aversión a las pérdidas (o una mayor sensibilidad hacia las pérdidas en comparación con las ganancias) cuando se trata de pérdidas pequeñas, lo que contradice la opinión de Malhotra y Bazerman. Por lo tanto, podría valer la pena plantearse abordar las pérdidas por separado si son pequeñas, ya que esto podría hacer que las personas se mostraran menos reacias a aceptarlas.

3. Utiliza la técnica de «la puerta en las narices». Plantea una primera petición extrema que tu interlocutor probablemente rechazará. A continuación, pide algo menos extremo: lo que realmente quieres. Tu segunda petición parecerá una concesión y resultará mucho más razonable en comparación, lo que hará que tu interlocutor esté más dispuesto a aceptarla.

(Nota breve: Conseguir que tu interlocutor diga «no» a tu demanda inicial extrema también le da una sensación de control, lo cual, según escribe Chris Voss, es una de las dos necesidades emocionales básicas que tienen las personas y que influyen en su grado de comodidad y cooperación durante las negociaciones. Después de decir «no» a tu demanda extrema, es posible que se muestren más dispuestos a aceptar tu demanda real, simplemente porque se sienten más en control y creen que están eligiendo libremente acceder a ella, en lugar de verse presionados a hacerlo.)

4. Utiliza la técnica de «poner un pie en la puerta». Por el contrario, puedes plantear una petición pequeña y sencilla que tu interlocutor probablemente acepte. A continuación, pídele lo que realmente quieres de él. Como ya ha accedido a tu petición anterior, se sentirá en la obligación de seguir ayudándote.

(Nota breve: Esta técnica es eficaz porque las personas tienden de forma natural a comportarse de manera coherente. Tras aceptar la primera respuesta, es posible que se sientan inclinadas a aceptar la segunda simplemente para mantener la coherencia con la imagen que tienen de sí mismas.)

5. Justifica tus peticiones. Los autores citan estudios que demuestran que las personas tienden a aceptar más fácilmente una petición si se les da una razón para ello, incluso aunque la razón en sí no sea muy convincente. Esto se debe a que nuestro cerebro está programado para ayudar a otras personas con necesidades legítimas a establecer relaciones mutuamente beneficiosas.

(Nota breve: En Poor Charlie’s Almanack, Charlie Munger se refiere a este fenómeno como la «tendencia a respetar las razones», según la cual las personas tienden a trabajar y aprender mejor cuando se les dan razones por las que deben hacer algo. Sin embargo, esta tendencia funciona incluso con razones ilógicas, ya que, por naturaleza, nos desagrada la incertidumbre, por lo que incluso las malas razones son mejores que ninguna en absoluto.)

6. Recurre a la prueba social. La gente suele basar sus decisiones en las acciones y opiniones de los demás. Para que tu propuesta resulte más atractiva, muestra a tu interlocutor cómo otras personas están interesadas en lo que ofreces. Por ejemplo, si estás negociando el sueldo en una entrevista de trabajo, podrías mencionar las ofertas que has recibido de otras empresas.

(Nota breve: A veces, demostrar que existe una gran demanda de lo que ofreces puede tener el efecto contrario: el «efecto bandwagon inverso», o «efecto snob», hace que la gente evite ciertas cosas precisamente porque a otras personas les interesan.)

7. Haz regalos para fomentar la reciprocidad. Los autores añaden que el valor del regalo no importa. Cualquier gesto tiende a hacer que la otra persona se sienta más inclinada a devolverte algo de valor.

(Nota breve: En La hipótesis de la felicidad, Jonathan Haidt escribe que tenemos una fuerte obligación de corresponder a los demás por motivos evolutivos: fomenta la cooperación y aumenta nuestras posibilidades colectivas de supervivencia. Sin embargo, muchas personas se sienten incómodas al recibir regalos, precisamente debido a esta fuerte compulsión de corresponder. Incluso pueden sentir que tu regalo es un intento de controlarlas o manipularlas. Por lo tanto, si vas a ofrecer un regalo, puede ser útil hacerlo de forma más sutil o sincera para asegurarte de que la otra persona se sienta cómoda en lugar de sospechar de ti.)

Superar los obstáculos que afectan a las negociaciones

Ahora que ya hemos hablado del proceso de negociación, veamos algunos obstáculos habituales que pueden dificultar tu capacidad para comprender a tu interlocutor y comunicarte con él.

Sesgos cognitivos

Según los autores, los sesgos cognitivos son errores habituales en nuestra forma de pensar, interpretar la información y tomar decisiones, que pueden impedirnos negociar con eficacia y reconocer las formas de maximizar la creación de valor. Para ser un negociador eficaz, hay que aprender a reconocer y afrontar los propios sesgos, así como los de la otra parte en la negociación. Los autores sostienen que es mucho más fácil lograr un buen resultado con un buen negociador que con alguien que razona de forma irracional.

(Nota breve: Malhotra y Bazerman se centran en cómo los sesgos cognitivos pueden perjudicar nuestras negociaciones, pero otros expertos señalan que estos sesgos son, en general, necesarios e incluso útiles en nuestra vida cotidiana. En Influencia, Robert Cialdini explica que estos sesgos son atajos mentales que nos permiten tomar decisiones rápidas y, por lo tanto, desenvolvernos en el mundo de manera eficaz. Sin ellos, simplemente nos sentiríamos abrumados al intentar procesar cada situación en la que nos encontramos. En la mayoría de los casos, estos atajos nos llevan a conclusiones acertadas, como que un restaurante lleno tiene buena comida, por ejemplo.)

En primer lugar, para reconocer y superar tus sesgos, los autores sugieren que intentes adoptar una perspectiva externa. Puedes hacerlo comentando tu negociación con un experto imparcial o con un amigo. También podrías preguntarte cómo verías la situación si no estuvieras involucrado. Además, los autores recomiendan evitar negociar bajo presión de tiempo, ya que esto te impide pensar con claridad. Considera la posibilidad de dividir la negociación en varias sesiones para tener más posibilidades de detectar posibles descuidos o fallos en tu razonamiento.

(Nota breve: Malhotra y Bazerman ofrecen consejos para obtener diferentes puntos de vista que te permitan tomar mejores decisiones durante la negociación, pero Ray Dalio escribe en Principios: Vida y trabajo que primero debes adoptar una mentalidad orientada a la búsqueda de la verdad. Escribe que tu ego puede disuadirte de recabar las opiniones de otras personas, por lo que debes comprometerte a encontrar la verdad incluso cuando creas que tienes razón. Como no sabrás qué hay en tu punto ciego, debes practicar la humildad y ser totalmente receptivo a los puntos de vista de los demás.)

A continuación, también debes ayudar a tu interlocutor a gestionar sus prejuicios para que podáis cooperar y llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. A veces, la otra persona puede actuar de una forma que te parezca irracional: puede rechazar una oferta atractiva o enfadarse durante la negociación. En ese caso, debes intentar proporcionarle más datos que desconozca y tratar de comprender por qué se siente o actúa así. Es probable que simplemente no tenga suficiente información, se sienta abrumado por las emociones o esté influenciado por factores que tú desconoces. Intenta abordar el origen del problema y hablar sobre cómo podéis trabajar juntos para satisfacer sus necesidades e intereses.

(Nota breve: Mientras que Malhotra y Bazerman recomiendan compartir información para resolver conflictos, otros sugieren ser más proactivo y solicitar regularmente la opinión de tu interlocutor para asegurarte de que entiende lo que intentas decir. Puedes solicitar opiniones y evitar malentendidos de varias maneras: haciendo preguntas, aclarando y repitiendo lo que dicen, y practicando la escucha activa.)

Engaño

Además de reconocer los sesgos cognitivos, también debes aprender a manejar el engaño durante una negociación. En primer lugar, desalienta la mentira dando a entender a tu interlocutor que estás bien preparado y que tienes la capacidad de obtener y verificar información. Si sospechas que la otra parte está mintiendo, haz preguntas cuyas respuestas ya conoces o formula varias preguntas relacionadas que dificulten que alguien mantenga la coherencia en sus mentiras. Dependiendo de la situación, deberás decidir entonces si quieres continuar con la negociación o no.

(Nota breve: Algunos estudios revelan que el engaño es sorprendentemente habitual durante las negociaciones, y que, dependiendo de lo que se considere comportamiento engañoso, se produce entre el 30 % y el 100 % de las veces. Además de demostrar que estás bien preparado, también puedes disuadir el engaño recordándole a tu interlocutor cuál es su reputación. Otros expertos señalan que muchos negociadores recurren a tácticas desleales porque se centran demasiado en obtener resultados ventajosos a corto plazo. Quizás, entonces, el simple hecho de recordarles las implicaciones a largo plazo de las tácticas desleales pueda disuadirles de utilizarlas.)

Si desconfías de tu interlocutor pero quieres seguir negociando, plantéate proponer un contrato condicional. Un contrato condicional es un acuerdo en el que algunas partes del trato dependen de lo que ocurra en el futuro. Por ejemplo, podrías acordar comprarle a tu hijo una nueva consola de videojuegos, pero permitirle jugar solo entre semana si saca un sobresaliente en todas las asignaturas.

(Nota breve: Para elaborar un contrato de contingencia, cada parte debe describir el acontecimiento que espera que ocurra en el futuro y definir las medidas que tomará en respuesta a él. Por ejemplo, tú y tu hijo podéis plantear dos escenarios: o bien mantiene todas las notas de sobresaliente, o bien obtiene una nota más baja. Si se cumple el primer escenario, podrá jugar por las noches entre semana. Si se cumple el segundo, tu hijo estudiará una hora más en lugar de jugar. En definitiva, aunque los contratos de contingencia pueden ayudarte a evitar el engaño y mitigar los riesgos si no estás seguro de la promesa de tu contraparte, los expertos sugieren que siempre consideres si la otra parte dispone de información de la que tú careces. Si tu predicción de los acontecimientos futuros es inexacta debido a la falta de información, podrías acabar pagando la penalización del contrato.)

Una posición débil

A veces puede que te encuentres negociando desde una posición extremadamente débil, con poco o ningún poder de negociación. En estas situaciones, es posible que tu BATNA sea débil (con pocas o ninguna alternativa válida), mientras que la de tu interlocutor es sólida. Los autores describen formas de negociar desde una posición de debilidad:

Método n.º 1: Céntrate en sus puntos débiles. No reveles tus propias debilidades a tu interlocutor, sino que, por el contrario, pon de manifiesto sus puntos débiles durante la negociación. Es posible que la otra parte también tenga una alternativa poco sólida y que te necesite tanto (o incluso más) como tú a ella.

Método n.º 2: Identifica qué es lo que te diferencia de tus competidores y que tu interlocutor también considera importante. De este modo, podrás superar tu posición de debilidad simplemente poniendo de relieve tu valor único.

Método n.º 3: Aprovecha tu posición de debilidad. Si tu posición es extremadamente débil, los autores recomiendan que simplemente pidas a la otra parte que te ayude por generosidad y te conceda algunas de tus peticiones. Al reconocer tu falta de poder en lugar de negociar de forma agresiva, podrías convencer a la otra parte para que te conceda más.

Método n.º 4: Reduce el poder de la otra parte. Si es posible, forma alianzas con otras partes débiles y negocia de forma colectiva para que no os enfrenten entre vosotros. También puedes combatir directamente la fuente del poder de la otra parte. Por ejemplo, si te cuesta negociar las normas de la casa con tu compañero de piso porque él paga la mayor parte del alquiler y se siente con derecho a tomar más decisiones, podrías buscar un trabajo extra para aumentar tus ingresos y contribuir más al alquiler. De esta forma, podrás reducir su ventaja de poder.

Pide consejo cuando negocies sin tener el control

Malhotra y Bazerman recomiendan varias formas de aumentar tu poder durante una negociación, y sugieren que solo admitas tu falta de poder si te encuentras en una posición extremadamente débil. En Give and Take, sin embargo, Adam Grant escribe que no hay necesidad de intentar reducir el poder de la otra parte ni de aumentar el propio. En cambio, sugiere que se acepte la propia impotencia al comunicarse con todo tipo de negociadores. Argumenta que se puede negociar mejor sin poder pidiendo consejo a la otra parte.

Según Grant, esta forma de comunicación no autoritaria presenta varias ventajas: en primer lugar, anima a la otra parte a reflexionar más profundamente sobre la negociación para poder ofrecerte un consejo de calidad (lo cual podría ser una forma de hacer que reflexionen sobre sus propias debilidades y sobre el valor único que tú aportas a la mesa, tal y como recomiendan Malhotra y Bazerman). En segundo lugar, hace que estén más dispuestos a ayudarte. Dar consejos requiere que la otra parte vea la negociación desde tu perspectiva, lo que genera empatía en lugar de oposición y hace que se comprometa más a ayudarte.