Resumen en PDF:Multiplicadores, por Liz Wiseman
Resumen del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro «Multipliers», de Liz Wiseman, elaborado por Shortform. Lee el resumen completo en Shortform.
Resumen de una página en formato PDF sobre los multiplicadores
Hay dos tipos de líderes: los multiplicadores, que utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de los demás, y los reductores, que se basan en su propia inteligencia porque creen que la inteligencia es una cualidad poco común y que ellos son de los pocos que la poseen. Los multiplicadores sacan el doble de partido a las personas que los reductores, duplicando la inteligencia y la capacidad de su organización sin aumentar la plantilla. Los multiplicadores pueden incluso aumentar la inteligencia de las personas .
En «Multipliers», la experta en liderazgo Liz Wiseman explica cómo reducir tus tendencias a «menospreciar» (casi todo el mundo menosprecia a los demás sin darse cuenta en algún momento) y reforzar tu comportamiento de «multiplicador» para convertirte en un líder eficaz.
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- Por ejemplo, Garth, el director de marketing, se encarga él mismo de todo el trabajo en los proyectos que llamarán la atención del director general, ya que cree que su equipo no es lo suficientemente competente como para hacerlo por sí mismo y que, por lo tanto, quedaría en evidencia ante el director general. Sin embargo, en los proyectos menos visibles, no colabora en absoluto, y su equipo no puede llevar a cabo el trabajo sin él porque ha aprendido a depender de él.
Los «diminuidores» solo aprovechan entre el 20 % y el 50 % de las capacidades de los miembros de su equipo —la mitad que los «multiplicadores»—porque su comportamiento agota la energía de los demás y les desmotiva.
Convertirse en un multiplicador
Ahora que ya conoces las ventajas de ser un multiplicador y las desventajas de ser un reductor, la pregunta es: ¿puedes convertirte en un multiplicador? La respuesta es un rotundo sí. Ser multiplicador o reductor no es una cuestión de todo o nada; son dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se sitúan en algún punto intermedio y pueden moverse en cualquier dirección, e incluso el reductor más acérrimo puede cambiar.
Para facilitar tu transformación en un «multiplicador», utiliza los siguientes cinco impulsores para acelerar la adopción de los comportamientos descritos anteriormente:
Acelerador n.º 1: Cambia tus suposiciones sobre la inteligencia y la capacidad de tu equipo. El comportamiento se deriva de las suposiciones. (Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro que almacena los hábitos inconscientes.) Por lo tanto, no basta con copiar las acciones de los multiplicadores; es necesario cambiar tu forma de pensar para que los hábitos se afiancen de verdad.
Acelerador n.º 2: Potencia tus puntos fuertes y minimiza tus puntos débiles. No hace falta que se te dé bien todo para ser un multiplicador. En cambio, potencia un área en la que seas bueno y neutraliza aquella en la que no lo seas.
Acelerador n.º 3: Realiza experimentos de 30 días. Debes practicar los comportamientos multiplicadores antes de que se conviertan en un hábito, y tu práctica será más eficaz si experimentas con comportamientos concretos durante periodos cortos. Esto se debe a que recibirás rápidamente comentarios y tendrás oportunidades frecuentes para reevaluar tu progreso, y los pequeños éxitos te animarán a seguir experimentando.
Accelerador n.º 4: Pide a otra persona que elija tu experimento. Otra persona puede identificar tus puntos fuertes y débiles de forma más objetiva.
Accelerador n.º 5: Anticipa las dificultades. Aunque los conceptos del Multiplicador son fáciles de entender, no lo son tanto de poner en práctica. Acepta que cambiar los hábitos es difícil, date permiso para cometer errores y busca el apoyo de tus compañeros.
Cómo reducir tus defectos
Curiosamente, la mayoría de las personas que menosprecian a los demás no lo hacen a propósito: tienen buenas intenciones y no se dan cuenta de cómo sus suposiciones y comportamientos afectan a los demás.
Es probable que tengas algunas tendencias a menospreciar a los demás sin darte cuenta. Hay tres pasos para descubrir estas tendencias:
Paso n.º 1: Reflexiona sobre tus intenciones
Si reconoces tus propias intenciones en la siguiente lista, reflexiona sobre las consecuencias no deseadas y prueba las sugerencias para evitar que tu valor se vea mermado:
Objetivo n.º 1: Inspiración. Para inspirar a tu equipo, podrías compartir tus ideas o tu visión del futuro.
Las consecuencias: la gente deja de pensar por sí misma porque tú lo haces por ellos.
Para evitar restar importancia a las ideas, guárdatelas para ti hasta que quieras que los demás las desarrollen. Además, esboza una estrategia, pero deja que sean los demás quienes concreten los detalles; anima a la gente a que utilice su talento, haz preguntas que inviten a la reflexión, delega responsabilidades y anima a tu equipo a pensar por sí mismo.
Intención n.º 2: Rescatar. Para proteger a tu equipo, es posible que intervengas cuando algo sale mal, o incluso que le ocultes los problemas.
Las consecuencias: las personas se vuelven dependientes, no sienten que sean dueñas de su trabajo ni asumen responsabilidades, y no aprenden de sus errores. Además, desarrollan una percepción poco realista de sus propias capacidades, ya que siempre obtienen buenos resultados, aunque haya sido el jefe y no ellas quienes hayan sido responsables de ese resultado.
- Por ejemplo, cuando Sally, directora de un instituto, le encargó a su compañero Marcus un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo tanto en el centro como en el manejo de hojas de cálculo, por lo que intentó ser especialmente servicial. Fue meticulosa y clara en el traspaso de responsabilidades y se ofreció en varias ocasiones a repasar el tema o a impartirle formación adicional. Finalmente, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda : Sally no le estaba dando suficiente espacio para que lo resolviera por sí mismo.
Para evitar que el equipo se estanque, debes permitir que se produzcan algunos pequeños contratiempos para que las personas aprendan a afrontar la adversidad. Además, plantea retos a tu equipo, delega, haz preguntas y da a las personas la oportunidad de tomar la iniciativa.
Intención n.º 3: La perfección. Para fomentar unos estándares elevados, puedes fijar el listón en tu propio rendimiento o señalar los errores más insignificantes en el trabajo de los demás.
Las consecuencias: la gente se mantiene al margen y se limita a observar, en lugar de imitar el comportamiento del líder (piensan que, como el líder está haciendo algo, se trata de una tarea ejecutiva que queda fuera de su ámbito de competencia), o bien se desaniman tanto por las críticas o por la distancia que les separa del líder que pierden el interés y se rinden.
Para evitar quedarte atrás, debes tener claros los criterios de excelencia y exhaustividad, y comprobar tu propio progreso para no adelantarte demasiado al resto. Además, ten claro cuándo está bien fracasar y cuándo no, habla de los errores, haz preguntas, delega y anima a los demás a superarse.
Intención n.º 4: Energía y optimismo. Para motivar a los demás, transmites tu energía y crees que tú y tu equipo podéis lograrlo todo.
Las consecuencias: la gente acaba agotada y piensa que el líder está desconectado de la realidad o que no acepta el fracaso.
- Por ejemplo, cuando la autora trabajaba en un proyecto complicado con un compañero, solía preguntarle con frecuencia hasta qué punto podía ser difícil la tarea. Al compañero le costaba aceptar esa actitud: el proyecto era objetivamente muy difícil y él sí creía que podían hacerlo, pero escuchar esa frase una y otra vez restaba importancia al reto.
Para evitar que tu entusiasmo decaiga, debes expresar tu optimismo o energía solo una vez, animar a los demás a hablar y reconocer cuando las tareas son difíciles. Además, anima a los demás a aprovechar su talento, habla menos, haz preguntas, delega, deja claro cuándo es aceptable el fracaso, fomenta los debates y habla de los errores.
Propósito n.º 5: Agilidad. Para crear una organización ágil, es posible que respondas rápidamente a correos electrónicos y problemas que, en realidad, son responsabilidad de otras personas.
Las consecuencias: la gente se vuelve menos receptiva porque sabe que tú terminarás las cosas antes incluso de que ellos puedan empezar.
Para no parecer poco profesional, debes esperar un tiempo (quizás 24 horas) antes de responder a los correos electrónicos que son responsabilidad de otra persona. Además, haz preguntas y fomenta el debate.
Paso n.º 2: Haz un test
Realiza uno de los siguientes cuestionarios, o ambos:
- «¿Eres una persona que resta valor sin querer?» Este cuestionario consiste en responder a diez situaciones habituales. Obtendrás una puntuación y algunas sugerencias sobre cómo ser más una persona que suma valor.
- Evaluación Multipliers 360 (es necesario ponerse en contacto con The Wiseman Group)
Paso n.º 3: Pide opiniones a tus subordinados
Plantea las siguientes preguntas a las personas a las que diriges:
- ¿Estoy callando a la gente?
- ¿Estoy mostrando algún comportamiento despectivo?
- ¿Se interpretan mis acciones tal y como yo creo?
- ¿Cómo puedo cambiarlo?
Superar a quienes te menosprecian
Incluso cuando hayas logrado controlar tus tendencias a menospreciar a los demás y hayas trabajado para mejorarlas, seguirás enfrentándote a retos:la mayoría de nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden tener esa tendencia a menospreciar a los demás.
La buena noticia es que hay tres estrategias para sobrevivir (o incluso transformar) a los «diminuidores»:
- Estrategias de supervivencia. Para sobrevivir a los «menospreciadores»: ignóralos de vez en cuando, busca el apoyo de otras personas que te ayuden a ver la situación con objetividad, asegúrales que eres capaz de hacer el trabajo y que eres inteligente, y/o pídeles información y utilízala para adaptar tu trabajo en consecuencia. Si es necesario, deja el trabajo y busca un jefe que sea un «multiplicador».
- Estrategias multiplicadoras. Puedes ser un «multiplicador» aunque tu jefe no lo sea, ya que a los «disminuidores» les preocupa sobre todo su propia inteligencia y necesitan que se les reconozca. Dado que los multiplicadores, por naturaleza, reconocen el talento de las personas, actuar como un multiplicador con tu jefe le hará sentirse cómodo y más dispuesto a confiar en ti. Para multiplicar a un jefe: inclúyelo en el proceso, aprovecha sus conocimientos, aprende de él, indícale cómo sacarte el máximo partido, pídele un reto y/o comparte tus errores para animarle a hacer lo mismo.
- Estrategias de transformación. Estas solo funcionan si tu jefe quiere convertirse en un «multiplicador»; aunque todo «diminuidor» tiene el potencial para hacerlo, no se puede obligar a nadie a cambiar. Para animarle: da ejemplo, explícale a tu jefe en qué consisten los «multiplicadores» y los «diminuidores», coméntale solo un aspecto de mejora cada vez y/o recompensa los pequeños avances hacia la multiplicación.
Cómo crear una cultura multiplicadora
Puedes utilizar tus conocimientos para hacer mucho más que simplemente deshacerte de los «diminuidores» y convertirte tú mismo en un «multiplicador»:puedes crear una cultura de «multiplicadores» en la que todos los miembros de una organización compartan las creencias propias de los «multiplicadores» y adopten comportamientos propios de ellos.
Hay cinco elementos de la cultura a los que se pueden aplicar los supuestos, comportamientos e ideas del modelo Multiplicador:
Elemento n.º 1: Vocabulario. En las culturas sólidas, todos los miembros de la cultura utilizan la misma definición para las palabras y expresiones. Esto les permite identificar, y por lo tanto debatir, los comportamientos positivos y negativos de forma abierta y concreta. Para desarrollar el vocabulario de los «multiplicadores»: hablad sobre los «multiplicadores». A continuación, pedid a los líderes que realicen el cuestionario sobre los «diminuidores accidentales», que hablen con sinceridad de sus puntos débiles con los miembros del equipo y que celebren sus momentos de «multiplicador».
Elemento n.º 2: Conducta. En las culturas sólidas, cada miembro de la cultura responde de una determinada manera ante una situación concreta. Aprenden la respuesta adecuada del líder y esta se convierte en algo instintivo. Para cambiar la conducta predeterminada por un comportamiento multiplicador, es necesario que las personas tomen conciencia de su comportamiento reductor y, a continuación, animarlas a elegir conscientemente el comportamiento multiplicador hasta que se convierta en algo inconsciente. Para ello: informe a todos los miembros de la organización sobre los supuestos multiplicadores y forme a las personas en las prácticas multiplicadoras mediante talleres y simulaciones.
Elemento n.º 3: Convicciones. La convicción significa que todos los miembros de una cultura están de acuerdo en lo que es cierto y comparten los mismos supuestos. En lo que respecta a la multiplicación, el objetivo es que todos sepan qué es lo que caracteriza a un buen líder. Para desarrollar esta convicción: define las expectativas de que la tarea principal de un líder es multiplicar a los demás y ayudarles a dar el 100 %.
Elemento n.º 4: Mitos. En una cultura sólida, todo el mundo admira a las mismas personas por sus logros, su comportamiento o sus cualidades. En el ámbito empresarial, los modelos a seguir deben ser los «Multiplicadores», y sus hazañas deben inspirar a otros a imitar su comportamiento. Para convertir a los «Multiplicadores» en figuras míticas: celebra públicamente sus momentos destacados. Además, evalúa en qué medida los líderes aplican las prácticas de los «Multiplicadores», lo que les animará a mejorar hasta alcanzar niveles heroicos.
Elemento n.º 5: Costumbres. En una cultura sólida, todos se adhieren a las mismas costumbres y se comportan de la misma manera. En el contexto de la multiplicación, las costumbres implican que los conceptos del Multiplicador se extienden a todas las áreas de la empresa, desde los incentivos económicos hasta las prácticas operativas. Para reforzar esta faceta de la cultura: pon en marcha un programa piloto para implementar una práctica concreta del Multiplicador y vincula las prácticas del Multiplicador con las prácticas empresariales existentes.
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