Resumen del PDF:Multiplicadores, por Liz Wiseman
Resumen del libro: Descubre los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro «Multipliers», de Liz Wiseman, elaborado por Shortform. Lee el resumen completo en Shortform.
Resumen de una página en formato PDF sobre los multiplicadores
Hay dos tipos de líderes: los «multiplicadores», que utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de los demás, y los «disminuidores», que se basan en su propia inteligencia porque creen que la inteligencia es una cualidad poco común y que ellos son de los pocos que la poseen. Los multiplicadores sacan el doble de partido a las personas que los disminuidores, duplicando la inteligencia y la capacidad de su organización sin aumentar la plantilla. Los multiplicadores pueden incluso aumentar la inteligencia de las personas .
En «Multipliers», la experta en liderazgo Liz Wiseman explica cómo reducir tus tendencias de «Diminisher» (casi todo el mundo actúa como «Diminisher» sin querer en algún momento) y reforzar tu comportamiento de «Multiplier» para convertirte en un líder eficaz.
(continuación)...
- Por ejemplo, Garth, el director de marketing, se encarga él mismo de todo el trabajo en los proyectos que llamarán la atención del director general, porque cree que su equipo no es lo suficientemente inteligente como para hacerlo por sí mismo y que, por lo tanto, quedaría en ridículo ante el director general. Sin embargo, en los proyectos menos visibles, no colabora en absoluto, y su equipo no puede llevar a cabo el trabajo sin él, ya que ha aprendido a depender de él.
Los «disminuidores» solo aprovechan entre el 20 % y el 50 % de las capacidades de los miembros de su equipo —la mitad que los «multiplicadores»—porque su comportamiento agota la energía de los demás y les desmotiva.
Convertirse en un multiplicador
Ahora que ya conoces las ventajas de ser un «multiplicador» y las desventajas de ser un «diminuidor», la pregunta es: ¿puedes convertirte en un «multiplicador»? La respuesta es un rotundo sí. Ser «multiplicador» o «diminuidor» no son identidades excluyentes; son dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se sitúan en algún punto intermedio y pueden moverse en cualquier dirección, e incluso el «diminuidor» más acérrimo puede cambiar.
Para facilitar tu transformación en un «Multiplicador», utiliza los siguientes cinco aceleradores para agilizar la adopción de los comportamientos descritos anteriormente:
Acelerador n.º 1: Cambia tus suposiciones sobre la inteligencia y la capacidad de tu equipo. El comportamiento se deriva de las suposiciones. (Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro que almacena los hábitos inconscientes.) Por lo tanto, no basta con copiar las acciones de los «multiplicadores»; es necesario cambiar tu forma de pensar para que los hábitos se afiancen de verdad.
Acelerador n.º 2: Potencia tus puntos fuertes y minimiza tus puntos débiles. No hace falta que se te dé bien todo para ser un «Multiplicador». En cambio, potencia un ámbito en el que seas bueno y neutraliza uno en el que no lo seas.
Acelerador n.º 3: Realiza experimentos de 30 días. Tienes que practicar los comportamientos «multiplicadores» antes de que se conviertan en un hábito, y tu práctica será más eficaz si experimentas con comportamientos concretos durante períodos cortos. Esto se debe a que recibirás rápidamente retroalimentación y tendrás oportunidades periódicas para reevaluar tu progreso, y los pequeños éxitos te animarán a seguir experimentando.
Accelerador n.º 4: Pide a otra persona que elija tu experimento. Otra persona puede identificar tus puntos fuertes y débiles de forma más objetiva.
Acelerador n.º 5: Anticipa las dificultades. Aunque los conceptos del «Multiplicador» son fáciles de entender, no lo son tanto a la hora de ponerlos en práctica. Acepta que cambiar los hábitos es difícil, date permiso para cometer errores y busca el apoyo de tus compañeros.
Cómo reducir tus cualidades en declive
Curiosamente, la mayoría de las personas que menosprecian a los demás no lo hacen a propósito: tienen buenas intenciones y no se dan cuenta de cómo sus suposiciones y comportamientos afectan a los demás.
Es probable que tengas algunas tendencias a menospreciarte sin darte cuenta. Hay tres pasos para descubrir estas tendencias:
Paso n.º 1: Reflexiona sobre tus intenciones
Si reconoces tus propias intenciones en la siguiente lista, reflexiona sobre las consecuencias no deseadas y prueba las sugerencias para evitar que tu valor se vea mermado:
Objetivo n.º 1: Inspiración. Para inspirar a tu equipo, podrías compartir tus ideas o tu visión del futuro.
Las consecuencias: la gente deja de pensar por sí misma porque tú lo haces por ella.
Para evitar que las ideas pierdan fuerza, guárdatelas para ti hasta que quieras que los demás las desarrollen. Además, esboza una estrategia, pero deja que sean los demás quienes concreten los detalles; anima a la gente a aprovechar sus talentos; haz preguntas que les guíen; delega la responsabilidad en ellos y anímales a pensar por sí mismos.
Intención n.º 2: Rescate. Para garantizar la seguridad de tu equipo, es posible que intervengas cuando algo sale mal, o incluso que ocultes los problemas a tu equipo.
Las consecuencias: las personas se vuelven dependientes, no sienten que sean dueñas de su trabajo ni asumen responsabilidades, y no aprenden de sus errores. Además, desarrollan una percepción poco realista de sus propias capacidades, ya que siempre obtienen buenos resultados, aunque haya sido el responsable y no ellas mismas quien haya determinado el resultado.
- Por ejemplo, cuando Sally, directora de un instituto, le encargó a su compañero Marcus un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo tanto en el centro como en el uso de hojas de cálculo, por lo que intentó ser especialmente servicial. Fue cuidadosa y clara en el traspaso de responsabilidades y se ofreció varias veces a repasar los temas o a impartirle formación adicional. Finalmente, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda : Sally no le estaba dando suficiente espacio para que lo resolviera por sí mismo.
Para evitar que el equipo pierda fuerza, debes permitir que se produzcan algunos pequeños riesgos para que las personas aprendan a afrontar la adversidad. Además, plantea retos a tu equipo, delega, haz preguntas y da a las personas la responsabilidad de sus tareas.
Intención n.º 3: La perfección. Para fomentar unos estándares elevados, podrías fijar el listón en tu propio rendimiento o señalar errores insignificantes en el trabajo de los demás.
Las consecuencias: las personas se mantienen al margen y se limitan a observar, en lugar de imitar el comportamiento del líder (dan por sentado que, como el líder está haciendo algo, se trata de una tarea ejecutiva que queda fuera de su ámbito de competencia), o bien se desaniman tanto por las críticas o por la distancia que les separa del líder que pierden el interés y se rinden.
Para evitar perder terreno, debes tener claros los criterios de excelencia y exhaustividad, y comprobar tu propio progreso para no adelantarte demasiado al resto. Además, ten claro cuándo está bien fracasar y cuándo no, habla de los errores, haz preguntas, delega y anima a los demás a superarse.
Intención n.º 4: Energía y optimismo. Para motivar a la gente, demuestras tu energía y crees que tú y tu equipo podéis lograr cualquier cosa.
Las consecuencias: la gente acaba agotada y piensa que el líder está desconectado de la realidad o que no acepta el fracaso.
- Por ejemplo, cuando la autora trabajaba en un proyecto complicado con un compañero, solía preguntarle qué grado de dificultad podía tener la tarea. A su compañero le costaba aceptar esa forma de expresarse: el proyecto era, objetivamente, muy difícil y él sí creía que podían llevarlo a cabo, pero escuchar esa frase una y otra vez restaba importancia al reto.
Para evitar que el entusiasmo decaiga, debes expresar tu optimismo o energía solo una vez y animar a los demás a hablar, además de reconocer cuando las tareas resultan difíciles. Además, anima a los demás a aprovechar su talento, habla menos, haz preguntas, delega, deja claro cuándo es aceptable el fracaso, fomenta los debates y habla de los errores.
Objetivo n.º 5: Agilidad. Para crear una organización ágil, es posible que respondas rápidamente a correos electrónicos y problemas que, en realidad, son responsabilidad de otras personas.
Las consecuencias: la gente se vuelve menos receptiva porque sabe que tú terminarás las cosas antes incluso de que ellos puedan empezar.
Para evitar perder prestigio, deberías esperar un tiempo (quizá 24 horas) antes de responder a los correos electrónicos que son responsabilidad de otra persona. Además, haz preguntas y fomenta el debate.
Paso n.º 2: Haz un cuestionario
Realiza uno de los siguientes cuestionarios, o ambos:
- «¿Eres una persona que resta valor sin querer?» Este cuestionario consiste en responder a diez situaciones habituales. Obtendrás una puntuación y algunas sugerencias sobre cómo convertirte más en una persona que suma valor.
- Evaluación «Multipliers 360» (es necesario ponerse en contacto con The Wiseman Group)
Paso n.º 3: Pide opiniones a tus subordinados
Plantea las siguientes preguntas a las personas a las que diriges:
- ¿Estoy callando a la gente?
- ¿Estoy teniendo algún comportamiento que me menosprecie?
- ¿Se están interpretando mis acciones tal y como yo creo?
- ¿Cómo puedo cambiarlo?
Cómo sobrevivir a los que te menosprecian
Incluso una vez que hayas logrado controlar tus tendencias involuntarias a menospreciar a los demás y hayas trabajado para mejorarlas, seguirás enfrentándote a retos:la mayoría de nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden tener esa tendencia a menospreciar a los demás.
La buena noticia es que hay tres estrategias para sobrevivir (o incluso transformar) a los «diminuidores»:
- Estrategias de supervivencia. Para sobrevivir a los «menospreciadores»: ignóralos de vez en cuando, busca el apoyo de otras personas que puedan ayudarte a ver la situación con objetividad, asegúrales que eres capaz de hacer el trabajo y que eres inteligente, y/o pide información y utilízala para adaptar tu trabajo en consecuencia. Si es necesario, deja el trabajo y busca un jefe «multiplicador».
- Estrategias multiplicadoras. Puedes ser un «multiplicador» aunque tu jefe no lo sea, ya que a los «disminuidores» les preocupa sobre todo su propia inteligencia y necesitan que se les reconozca. Dado que los «multiplicadores», por naturaleza, reconocen el talento de los demás, actuar como tal con tu jefe hará que se sienta cómodo y más dispuesto a depositar su confianza en ti. Para «multiplicar» a un jefe: inclúyelo en el proceso, aprovecha sus conocimientos, aprende de él, explícale cómo sacarte el máximo partido, pídele un reto y/o comparte tus errores para animarle a hacer lo mismo.
- Estrategias de transformación. Estas solo funcionan si tu jefe quiere convertirse en un «multiplicador»; aunque todo «reductor» tiene el potencial para hacerlo, no se puede obligar a nadie a cambiar. Para animarle: da ejemplo, explícale a tu jefe en qué consisten los «multiplicadores» y los «reductores», planteale solo un comentario constructivo cada vez y/o recompensa los pequeños avances hacia la multiplicación.
Cómo crear una cultura multiplicadora
Puedes utilizar tus conocimientos para hacer mucho más que simplemente deshacerte de los «disminuidores» y convertirte tú mismo en un «multiplicador»:puedes crear una cultura de «multiplicadores» en la que todos los miembros de una organización compartan las creencias propias de los «multiplicadores» y adopten comportamientos propios de ellos.
Hay cinco elementos de la cultura a los que se pueden aplicar los supuestos, comportamientos e ideas del modelo «Multiplier»:
Elemento n.º 1: Vocabulario. En las culturas sólidas, todos los miembros de la cultura utilizan la misma definición para las palabras y expresiones. Esto les permite identificar —y, por lo tanto, debatir— los comportamientos positivos y negativos de forma abierta y concreta. Para desarrollar el vocabulario de los «Multiplicadores»: hablad sobre los «Multiplicadores». A continuación, pedid a los líderes que realicen el cuestionario «Diminuidor accidental», que comenten con sinceridad sus puntos débiles con los miembros del equipo y que celebren sus momentos de «Multiplicador».
Elemento n.º 2: Conducta. En las culturas sólidas, cada miembro de la cultura responde de una determinada manera ante una situación concreta. Aprenden la respuesta adecuada del líder y esta se convierte en algo instintivo. Para cambiar la conducta predeterminada por un comportamiento multiplicador, es necesario que las personas tomen conciencia de su comportamiento reductor y, a continuación, animarlas a elegir conscientemente el comportamiento multiplicador hasta que se convierta en algo inconsciente. Para ello: informa a todos los miembros de la organización sobre los supuestos multiplicadores y forma a las personas en las prácticas multiplicadoras mediante talleres y simulaciones.
Elemento n.º 3: Convicciones. La convicción significa que todos los miembros de una cultura están de acuerdo en lo que es cierto y comparten los mismos supuestos. En lo que respecta a la multiplicación, el objetivo es que todos sepan qué es lo que caracteriza a un buen líder. Para desarrollar esta convicción: define las expectativas de que la función principal de un líder es multiplicar a los demás y ayudarles a dar el 100 %.
Elemento n.º 4: Mitos. En una cultura sólida, todo el mundo admira a las mismas personas por sus logros, su comportamiento o sus rasgos. En el ámbito empresarial, los modelos a seguir deben ser los «Multiplicadores», y sus hazañas deben inspirar a otros a imitar su comportamiento. Para convertir a los «Multiplicadores» en figuras míticas: celebra públicamente sus momentos destacados. Además, evalúa en qué medida los líderes aplican las prácticas de los «Multiplicadores», lo que les animará a mejorar hasta alcanzar niveles heroicos.
Elemento n.º 5: Costumbres. En una cultura sólida, todo el mundo se rige por las mismas costumbres y se comporta de la misma manera. En el contexto de la multiplicación, las costumbres implican que los conceptos del «Multiplicador» se extienden a todas las áreas de la empresa, desde los incentivos económicos hasta las prácticas operativas. Para reforzar esta faceta de la cultura: pon en marcha un programa piloto para implementar una práctica concreta del «Multiplicador» y vincula las prácticas del «Multiplicador» con las prácticas empresariales ya existentes.
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