Resumen en PDF:Multiplicadores, por Liz Wiseman
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
Este es un resumen Shortform del libro Multiplicadores de Liz Wiseman. Leer el resumen completo en Shortform.
1-Page Resumen en PDF de Multiplicadores
Hay dos tipos de líderes: Los Multiplicadores, que utilizan su inteligencia para sacar a relucir la inteligencia y la capacidad de todos los demás, y los Disminuidores, que confían en su propia inteligencia porque piensan que la inteligencia es un rasgo raro y que ellos son de los pocos que la tienen. Multiplicadores sacan el doble de provecho de las personas que los Disminuidores, duplicando la inteligencia y la capacidad de su organización sin aumentar el número de empleados. Los Multiplicadores pueden incluso aumentar la inteligencia de las personas.
En Multiplicadoresla experta en liderazgo Liz Wiseman explica cómo reducir tus tendencias Disminuidoras (casi todo el mundo disminuye por accidente en algún momento) y fortalecer tu comportamiento Multiplicador para ser un líder eficaz.
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- Por ejemplo, Garth, director de marketing, hace todo el trabajo él mismo en los proyectos en los que el director general se fijará porque cree que su equipo no es lo suficientemente inteligente como para hacer el trabajo por sí mismo y, por lo tanto, se avergonzarán delante del director general. En los proyectos menos visibles, sin embargo, no ayuda en nada, y su equipo no puede hacer el trabajo sin él porque han aprendido a depender de él.
Los Disminuidores sólo acceden al 20-50% de las capacidades de los miembros de su equipo -la mitad que Multiplicadoressu comportamiento drena la energía de los demás y los apaga.
Convertirse en multiplicador
Ahora que ya conoces las ventajas de la multiplicación y los inconvenientes de la disminución, la pregunta es: ¿puedes convertirte en un Multiplicador? La respuesta es un sí rotundo. Multiplicador y Disminuidor no son identidades opuestas; son dos extremos de un continuo. La mayoría de los líderes se sitúan en algún punto intermedio y pueden moverse en cualquiera de las dos direcciones, e incluso el más fuerte de los disminuidores puede cambiar.
Para facilitar su transformación en Multiplicador, utilice los cinco aceleradores siguientes para acelerar la adopción de los comportamientos descritos anteriormente:
Acelerador nº 1: Cambie sus suposiciones sobre la inteligencia y la capacidad de su equipo. El comportamiento se deriva de las suposiciones. (Las suposiciones conscientes se almacenan en la misma parte del cerebro que almacena los hábitos inconscientes). Por lo tanto, no puede limitarse a copiar las acciones de Multiplicadores; tiene que cambiar su forma de pensar para que los hábitos se adhieran realmente.
Acelerador nº 2: Refuerza tus puntos fuertes y debilita tus puntos débiles. No necesitas ser bueno en todo para ser un Multiplicador. En lugar de eso, refuerza un área en la que seas bueno y neutraliza una en la que seas malo.
Acelerador nº 3: Haga experimentos de 30 días. Tiene que practicar los comportamientos Multiplicadores antes de que se conviertan en hábito, y su práctica será más eficaz si experimenta con comportamientos individuales durante períodos cortos. Esto se debe a que rápidamente recibirá retroalimentación y tendrá oportunidades regulares de reevaluar, y los pequeños éxitos lo alentarán a seguir experimentando.
Acelerador nº 4: Pida a otra persona que elija su experimento. Otra persona puede identificar de forma más objetiva tus puntos fuertes y débiles.
Acelerador nº 5: Anticipe las dificultades. Aunque los conceptos multiplicadores son fáciles de entender, no lo son tanto de aplicar. Acepta que cambiar de hábitos es difícil, permítete cometer errores y busca el apoyo de tus colegas.
Reducir sus cualidades decrecientes
Curiosamente, la mayoría de los que disminuyen no lo hacen a propósito:tienen buenas intenciones y no se dan cuenta de cómo sus suposiciones y comportamientos afectan a los demás.
Es probable que tengas algunas tendencias a disminuir inadvertidas de las que no eres consciente. Hay tres pasos para descubrir estas tendencias:
Paso nº 1: Reflexione sobre sus intenciones
Si ves tus propias intenciones en la siguiente lista, reflexiona sobre las consecuencias no deseadas y prueba las sugerencias para evitar la disminución:
Intención nº 1: Inspiración. Para inspirar a su equipo, puede compartir sus ideas o su visión de futuro.
Las consecuencias: La gente deja de pensar por sí misma porque tú lo haces por ellos.
Para evitar que disminuyan, guárdese las ideas para usted hasta que quiera que la gente las lleve a cabo. Además, esboce una estrategia pero deje que los demás se ocupen de los detalles, anime a los demás a utilizar sus talentos, formule preguntas capciosas, haga que los demás se identifiquen con ella y anime a los suyos a pensar.
Intención nº 2: Rescate. Para mantener a salvo a tu equipo, es posible que intervengas cuando algo va mal, o incluso que ocultes problemas a tu equipo.
Las consecuencias: Las personas se vuelven dependientes, no experimentan la propiedad y la responsabilidad, y no aprenden de sus errores. También adquieren una idea poco realista de sus propias capacidades porque siempre obtienen buenos resultados, aunque haya sido el jefe y no ellos el responsable del resultado.
- Por ejemplo, cuando Sally, directora de un instituto, encargó a su colega Marcus un proyecto de recopilación de datos, sabía que él era nuevo en el instituto y en las hojas de cálculo, así que trató de serle de gran ayuda. Fue cuidadosa y clara en el traspaso y se ofreció varias veces a repasar las cosas o a proporcionarle formación adicional. Al final, Marcus le dijo que necesitaba menos ayuda: Sally no le estaba dando suficiente espacio para que se las arreglara solo.
Para evitar que disminuyan, debe dejar pasar algunos de los pequeños peligros para que la gente aprenda a enfrentarse a la adversidad. Además, rete a su gente, delegue, haga preguntas y dé a la gente la propiedad.
Intención nº 3: Perfección. Para fomentar un alto nivel de exigencia, puede poner el listón en su propio rendimiento o señalar errores puntillosos en el trabajo de los demás.
Las consecuencias: La gente se aparta y observa en lugar de emular la actuación del líder (asumen que porque el líder está haciendo algo, es una tarea ejecutiva y está fuera de su alcance), o se desaniman tanto por las críticas o la distancia entre ellos y el líder que se desentienden y abandonan.
Para evitar que disminuyan, debes tener claros los criterios de excelencia e integridad y comprobar tu propio progreso para no adelantarte demasiado a los demás. Además, ten claro cuándo está bien fracasar y cuándo no, habla de los errores, haz preguntas, delega y reta a la gente.
Intención nº 4: Energía y optimismo. Para motivar a la gente, despliega tu energía y cree que tú y tu equipo podéis conseguir cualquier cosa.
Las consecuencias: La gente se agota y piensa que el líder está desconectado de la realidad o no acepta el fracaso.
- Por ejemplo, cuando la autora estaba trabajando en un proyecto difícil con un colega, a menudo le preguntaba lo difícil que podía ser la tarea. El colega luchaba con este sentimiento: el proyecto era objetivamente muy difícil y él sí creía que podían hacerlo, pero oír esta frase una y otra vez minimizaba el reto.
Para evitar que disminuya, debe expresar su optimismo o energía sólo una vez y animar a los demás a hablar, y reconocer cuando las tareas supongan un reto. Además, anime a los demás a utilizar su talento, a hablar menos, a hacer preguntas, a delegar, a tener claro cuándo es aceptable el fracaso, a suscitar debates y a hablar de los errores.
Intención nº 5: Agilidad. Para crear una organización ágil, es posible que responda rápidamente a correos electrónicos y problemas que en realidad son responsabilidad de otras personas.
Las consecuencias: La gente se vuelve menos receptiva porque sabe que terminarás las cosas antes de que puedan empezar.
Para no desmerecer, debes esperar cierto tiempo (quizá 24 horas) antes de responder a correos que son responsabilidad de otra persona. Además, haz preguntas y suscita debates.
Paso nº 2: Realice un cuestionario
Realice uno o los dos cuestionarios siguientes:
- "¿Es usted un disminuidor accidental?" Este cuestionario consiste en responder a diez situaciones habituales. Obtendrás una puntuación y algunas sugerencias para ser más Multiplicador.
- Multiplicadores 360 Assessment (requiere ponerse en contacto con The Wiseman Group)
Paso nº 3: Obtenga información de sus líderes
Haz las siguientes preguntas a las personas que diriges:
- ¿Estoy callando a la gente?
- ¿Estoy realizando alguna conducta de disminución?
- ¿Se interpretan mis actos como yo creo?
- ¿Cómo me cambio?
Sobrevivir a los Diminishers
Incluso una vez que haya controlado sus tendencias disminuyentes accidentales y haya trabajado para mejorarlas, seguirá enfrentándose a retos: la mayoríade nosotros no somos los únicos líderes en nuestras organizaciones y tenemos que trabajar con otras personas que pueden ser disminuyentes.
La buena noticia es que existen tres estrategias para sobrevivir (o incluso transformar) a los Diminishers:
- Estrategias de supervivencia. Para sobrevivir a los Diminishers: Ignóralos de vez en cuando, conéctate con otras personas que puedan apoyarte y ayudarte a ver la situación objetivamente, tranquiliza a los Diminishers diciéndoles que puedes hacer el trabajo y que eres inteligente, y/o pide información y utilízala para adaptar tu trabajo en consecuencia. Si es necesario, renuncia y busca un jefe Multiplicador.
- Estrategias multiplicadoras. Puedes ser un Multiplicador aunque tu jefe no lo sea porque los Disminuidores están más preocupados por su propia inteligencia y necesitan que ésta sea validada. Como Multiplicadores, por naturaleza, validan la genialidad de las personas, actuar como un Multiplicador con tu jefe hará que se sientan cómodos y más propensos a darte más confianza. Multiplicar a un jefe Invítale a participar, aprovecha sus conocimientos, aprende de él, dile cómo utilizarte mejor, pídele un reto y/o comparte tus errores para animarle a hacer lo mismo.
- Estrategias de transformación. Éstas sólo funcionan si tu jefe quiere convertirse en Multiplicador: aunque todos los Disminuidores tienen potencial para hacerlo, no puedes obligar a nadie a cambiar. Anímelos: Predique con el ejemplo, enséñele a su jefe qué son los Multiplicadores y los Disminuidores, saque a relucir una sola retroalimentación a la vez y/o recompense los pequeños pasos hacia la multiplicación.
Cómo crear una cultura multiplicadora
Puede utilizar sus conocimientos para hacer mucho más que deshacerse de los Disminuidores y convertirse usted mismo en un Multiplicador:puede crear una cultura Multiplicadora en la que todos los miembros de una organización sostengan supuestos Multiplicadores y adopten comportamientos Multiplicadores.
Hay cinco elementos de la cultura a los que aplicar los supuestos, comportamientos e ideas de Multiplier:
Elemento nº 1: Vocabulario. En las culturas fuertes, todos los miembros de la cultura utilizan la misma definición para las palabras y las frases. Esto les permite nombrar, y por tanto discutir, los buenos y malos comportamientos de forma abierta y concreta. Desarrollar el vocabulario Multiplicador: Discutir Multiplicadores. Luego, pida a los líderes que realicen el cuestionario Disminuidor Accidental, discutan honestamente sus debilidades con los miembros del equipo y celebren sus momentos Multiplicadores.
Elemento nº 2: Conducta. En las culturas fuertes, cada miembro de la cultura responde de una determinada manera en una determinada situación. Aprenden la respuesta adecuada del líder y se convierte en instinto. Para cambiar la conducta por defecto a un comportamiento Multiplicador, hay que hacer que la gente sea consciente de su comportamiento Disminuidor y luego animarles a elegir conscientemente el comportamiento Multiplicador hasta que se convierta en inconsciente. Para ello Informe a todos los miembros de la organización sobre los supuestos Multiplicadores y forme a las personas en las prácticas Multiplicadoras mediante talleres y simulaciones.
Elemento nº 3: Convicciones. La convicción significa que todos los miembros de una cultura están de acuerdo en lo que es verdad y comparten las suposiciones. Cuando se trata de multiplicación, el objetivo es que todos sepan lo que hace a un buen líder. Para desarrollar esta convicción Definir las expectativas de que el trabajo principal de un líder es multiplicar a los demás y ayudarles a dar el 100%.
Elemento nº 4: Mitos. En una cultura fuerte, todo el mundo admira a las mismas personas en función de sus logros, comportamiento o rasgos. Cuando se trata de negocios, los modelos a seguir deben ser Multiplicadores, y sus hazañas deben inspirar a otros a copiar su comportamiento. Mitificar a los Multiplicadores: Celebre públicamente los momentos Multiplicadores. Además, evalúe en qué medida los líderes utilizan las prácticas Multiplicadoras, lo que les animará a mejorar hasta alcanzar niveles heroicos.
Elemento nº 5: Costumbres. En una cultura sólida, todos se adhieren a las mismas costumbres y se comportan de la misma manera. En el contexto de la multiplicación, las costumbres significan que los conceptos multiplicadores se extienden a todas las áreas de la empresa, desde los incentivos financieros hasta las prácticas operativas. Para reforzar esta faceta de la cultura Ejecute un programa piloto para implantar una práctica Multiplicadora concreta, y conecte las prácticas Multiplicadoras con las prácticas empresariales existentes.
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Aquí puedes ver un avance del resto del resumen en PDF de Multiplicadores Shortform:
Resumen en PDF Parte 1. Multiplicadores y Disminuidores Multiplicadores y Disminuidores | Capítulo 1: Antecedentes
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- La gente puede mejorar.
- La inteligencia y la capacidad son muy comunes.
- Dado que estos rasgos son tan comunes, su equipo debe estar lleno de personas que los tengan.
- Por lo tanto, como líder, todo lo que tiene que hacer es crear un entorno que permita a las personas utilizar su inteligencia y capacidad y mejorar sus habilidades.
Multiplicadores acceden al 70-100% de las capacidades de los miembros de su equipo porque sus premisas empujan e inspiran a la gente a contribuir tanto como puedan, incluyendo su energía y esfuerzo discrecionales (energía y esfuerzo más allá de lo estrictamente necesario para hacer su trabajo). (En comparación, por término medio, los directivos acceden al 66% de la capacidad de su gente).
Además, Multiplicadores pueden hacer crecer la inteligencia de las personas. En las encuestas, algunas personas informaron que daban más del 100% -para lo cual tenían que aumentar su inteligencia- cuando trabajaban con Multiplicadores.
Rasgos multiplicadores
La mayoría de Multiplicadores tienen los siguientes rasgos:
1. Son duros y tienen grandes expectativas. Saben que las personas tienen mucho potencial por explotar y esperan que lo aprovechen. Aunque todas las personas que el autor estudió y que trabajaron con Multiplicadores tuvieron experiencias positivas,...
Resumen en PDF Capítulo 2: Hacia la multiplicación
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Si fueras un Multiplicador, podrías abordar este escenario de la siguiente manera: Le dices a Jyanthi que la has nombrado porque crees que es inteligente y que sus conocimientos específicos beneficiarán al grupo de trabajo. Le dices que el trabajo es una gran responsabilidad, pero que crees que puede hacerlo y que estarás disponible para ayudarla. En última instancia, esto hará que el jefe del grupo de trabajo piense que tu equipo tiene talento y que Jyanthi aprenda y se comprometa.
Acelerador nº 2: Fortalezca sus puntos fuertes y debilite los débiles
Hay cinco disciplinas relacionadas con la multiplicación (tratadas en la Parte 2), pero no es necesario dominarlas todas para ser Multiplicador. Según la investigación del autor, la mayoría de Multiplicadores sólo dominaban tres disciplinas y eran neutros (en otras palabras, no se encontraban en el rango de los Disminuidores) en las demás.
Por lo tanto, para convertirse en Multiplicador, lo más eficaz es:
- Refuerza una de las disciplinas en las que ya eres bueno. Después de conocer las disciplinas, determina cuál es tu fuerte y céntrate en desarrollarla en lugar de diluir tu esfuerzo intentando mejorar en varias disciplinas a la vez.
- **Neutraliza la disciplina en la que eres más débil...
Resumen en PDF Parte 2: Disciplinas multiplicadoras | Capítulo 3: Disciplina A-Talento
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Cuatro prácticas de los Multiplicadores talento
Multiplicadores Talento utilizan cuatro prácticas para mejorar el rendimiento de los demás:
Práctica nº 1: Buscar ampliamente
Multiplicadores tienen una mentalidad abierta a la inteligencia, por lo que la buscan más allá de los lugares obvios. Ellos:
1. Reconocer que hay distintos tipos de inteligencia. La mayoría de la gente piensa en el cociente intelectual cuando se habla de inteligencia. Algunas personas son buenas en las habilidades que pueden medirse mediante pruebas estandarizadas, como las matemáticas o el razonamiento verbal, pero otras son buenas siendo creativas, identificando problemas o encontrando soluciones innovadoras.
- Por ejemplo, Bill, CEO de Intuit, era entrenador de fútbol y licenciado en economía que dirigía a los tecnólogos en Silicon Valley. Admitió que los tecnólogos pensaban de forma diferente, escuchó sus procesos de pensamiento y les pidió que le enseñaran.
2. Busque talento en cualquier lugar y en todas partes. Multiplicadores ignoran los organigramas. No se fijan en si alguien está cumpliendo con la descripción de su puesto; se fijan en cómo podrían utilizarla para hacer las cosas. Multiplicadores creen que si pueden encontrar el genio de alguien, pueden utilizar a esa persona -incluso si esa persona no depende técnicamente de ellos- porque...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Multiplicadores que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 4: Disciplina B-Ideas
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Cuando tengas que participar o compartir una opinión con alguien, hazle saber lo fuerte que te sientes al respecto clasificándola en blanda o dura. Las opiniones suaves son simplemente cosas que alguien debe tener en cuenta y no es necesario ponerlas en práctica. Las duras son las que quieres que se lleven a cabo.
- Por ejemplo, cuando un presidente empezó a trabajar, la gente le hacía preguntas y él quería ser útil, así que les daba una respuesta informal. Como estaba en lo más alto del organigrama, la gente tomaba sus opiniones como política. Cuando se dio cuenta, aclaró si lo que decía era una decisión o una simple reflexión.
2. Escuchar el 80% del tiempo. Escuchar permite a Multiplicadores averiguar lo que saben los demás.
- Por ejemplo, cuando John, ejecutivo de ventas de Apple, se reúne con sus subordinados directos, pasa el 80% de la reunión escuchando o haciendo preguntas para saber más cosas que puede escuchar. Quiere saber qué experimenta su gente a diario.
Ejercicio nº 3: Restrinja su participación en las reuniones utilizando fichas de póquer. Antes de cada reunión, date cinco fichas de póquer que representen tiempo de conversación. Una ficha son 30 segundos de tiempo de palabra, tres son 90 segundos y una...
Resumen en PDF Capítulo 5: Disciplina C-Conocimiento
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3. Plantee los problemas como oportunidades. La gente trabaja mejor cuando siente que está ganando algo (por ejemplo, nuevos conocimientos) en lugar de limitarse a resolver un problema.
4. Esbozar sólo los cimientos. Multiplicadores hacen que los proyectos sean realizables dando a la gente un punto de partida seguro y sólido, pero dejándoles que tomen las riendas. Las incógnitas desafían a la gente a pensar por sí misma y les despiertan la curiosidad y las ganas de participar: aún queda mucho por hacer, así que tienen un papel que desempeñar.
- Por ejemplo, los altos ejecutivos de Oracle elaboraron un borrador de plan estratégico y lo entregaron a sus directivos para que lo desarrollaran.
Práctica nº 2: Desafiar a la gente
Multiplicadores del Conocimiento animan a las personas a llenar el vacío existente entre lo que saben y lo que necesitan saber para estar a la altura de un reto. Lo hacen:
1. Concretar el reto. Cuando un reto tiene pasos claramente definidos y mensurables, parece más alcanzable y da a la gente la confianza de que puede lograrlo. Saben exactamente lo que tienen que aprender para llevar a cabo el proyecto.
- Por ejemplo, Sean, líder de Boys and Girls Clubs of the Peninsula, hace preguntas difíciles para definir los retos. Una vez preguntó a un...
Resumen en PDF Capítulo 6: Disciplina D-Toma de decisiones
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- Lutz explicó que esta decisión era muy importante porque cambiaría la forma en que la empresa interactuaba con la gente.
3. Reclutar y preparar al equipo. El líder decide quién participará en el debate y en el proceso de toma de decisiones, cuáles serán sus funciones y qué deben preparar de antemano. Curiosamente, las mejores decisiones suelen surgir de debates en los que todo el mundo tiene una opinión de entrada.
- Lutz dio a todos los miembros de su equipo dos semanas para completar una tarea previa al debate, que a menudo consistía en encontrar pruebas que apoyaran su punto de vista.
4. Explicar el proceso de toma de decisiones. El líder explica quién tomará la decisión. Algunas opciones son el consenso, la regla de la mayoría o una persona en particular (a veces el líder, pero no siempre).
Práctica nº 2: Iniciar el debate
Un debate productivo debe serlo:
- Obligatorio. Todo el mundo se interesa por la cuestión.
- Completa. Se comparte toda la información pertinente.
- Objetivo. Se valoran más los hechos que las opiniones.
- Informativa. La gente aprende sobre los dos lados de la cuestión.
Para lograr este tipo de debate, Multiplicadores:
1. Eliminar el miedo al líder. El miedo hace que la gente dude de su posición o se quede callada. Para...
Resumen en PDF Capítulo 7: Disciplina E-Independencia
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- Por ejemplo, cuando John, consejero delegado de Cisco, contrató a Doug como vicepresidente de control de atención al cliente, John le dijo a Doug que tenía el 51% del voto sobre cómo dirigir su área de la empresa.
2. Asigne a otros la responsabilidad de la visión de conjunto. Si a las personas sólo se les delegan pequeñas tareas y sólo se les responsabiliza de los resultados de esas tareas, no aprenderán cómo encajan en el panorama general. Multiplicadores la Independencia hacen a su gente responsable de los resultados globales de un proyecto o área de la empresa.
- Por ejemplo, John le dijo a Doug que era responsable del 100% de los resultados de su departamento.
3. Empuje a la gente a asumir proyectos fuera de su zona de confort. Una vez que la gente se acostumbra a tener más protagonismo en su función actual, Multiplicadores les plantean un reto por el que tendrán que esforzarse. Esto les obliga a desarrollar sus conocimientos en nuevas áreas.
- Por ejemplo, Mike era el director de operaciones de ventas y su trabajo consistía normalmente en garantizar el cumplimiento de la política de la empresa. Su jefe le pidió que trabajara en la globalización de la empresa. Mike no tenía ninguna experiencia en operaciones globales y protestó, pero su jefe le dijo que sería capaz de resolverlo, y tenía razón.
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Resumen en PDF Parte 3: Cómo tratar con los que disminuyen | Capítulo 8: Cómo reducir sus cualidades que disminuyen
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- Ejercicio nº 2 (identificar al genio) del capítulo 3: Talento
- Ejercicio nº 6 (hablar con preguntas) del capítulo 5: Conocimientos
- Ejercicio nº 9 (devolver la propiedad) del capítulo 7: Independencia
- Ejercicio nº 10 (pedir un arreglo) del capítulo 7: Independencia
Tipo nº 2: Gran pensador
Estos líderes venden el panorama general de un futuro mejor y explican cómo lograrlo. Como las Fuentes de Ideas, creen que están inspirando a la gente.
La gente necesita comprender el panorama general, pero si el líder le da demasiada información, la gente no tiene que pensar por sí misma. En el mejor de los casos, cuestionan la visión; en el peor, se vuelven completamente dependientes de las ideas del líder.
Para evitar que disminuyan, estos líderes deben utilizar la práctica de conocimiento nº 1 (esbozar una estrategia, pero dejar que los demás concreten los detalles) para dar a su gente espacio para pensar por sí mismos. También pueden estudiar:
- Ejercicio nº 2 (identificar al genio) del capítulo 3: Talento
- Ejercicio nº 3 (fichas de póquer) del capítulo 4: Ideas
- Ejercicio nº 6 (hablar con preguntas) del capítulo 5: Conocimientos
- Ejercicio nº 7 (reto difícil) del capítulo 5: Conocimiento
Tipo nº 3: El Salvador
**A estos líderes no les gusta ver a la gente en problemas, así que cuando...
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Elimina la palabrería
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Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
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1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Capítulo 9: Sobrevivir a los disminuidores
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Formas eficaces de tratar a los disminuidores
Hay tres tipos de estrategias para manejar eficazmente a los Diminishers. Inténtalas en el siguiente orden:
Paso nº 1: Estrategias de supervivencia
Estas estrategias aumentarán tu resistencia a los comportamientos de disminución y te harán ganar espacio para considerar otras estrategias.
1. De vez en cuando, no prestes atención al que te disminuye. Cuando alguien te critique o sea quisquilloso contigo, no te lo tomes como algo personal ni dejes que afecte a tu autoestima. Puede que la persona que te disminuye sólo esté descargando parte de su estrés contigo (por ejemplo, puede que se sienta presionada por su jefe). Incluso si está siendo cruel a propósito, no tienes por qué hundirte en su evaluación de ti; puedes seguir teniendo un alto nivel de exigencia y creer que eres inteligente.
- Por ejemplo, el líder educativo Glenn no quería enfadarse tras discutir con un Diminisher, así que, aunque no le gustaba el comportamiento de éste, optó por no dejar que le molestara. Reconoció que el Disminuidor había sido polémico por una razón, pero que él no era necesariamente esa razón.
2. Crea otras relaciones. Conecta con personas de tu lugar de trabajo, ya sean clientes, compañeros o distintos directivos....
Resumen en PDF Parte 4: Multiplicación a gran escala | Capítulo 10: Cultura multiplicadora
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Existen dos prácticas para desarrollar el vocabulario multiplicador:
1. Discuta Multiplicadores. Pida a los líderes que lean el libro y luego hablen sobre él, utilizando los términos "Multiplicador" y "Disminuidor" en la discusión. Idealmente, utilice prácticas Multiplicadores en la discusiónShortform EjemploShortform : Haga preguntas). Puede discutir algunas de las siguientes preguntas o utilizar la guía del facilitador:
- Si un Diminisher está haciendo mucho, ¿debería cambiar algo? ¿Por qué sí o por qué no?
- ¿Cuál es una manera de compartir tus ideas sin menospreciar a nadie?
- ¿Cuál es el equilibrio entre dar espacio a la gente y ser demasiado permisivo?
- ¿En qué momento la orientación al detalle se convierte en microgestión?
- ¿Cuándo debe buscar ampliamente nuevos talentos y cuándo debe centrarse en las personas que ya trabajan para usted?
- Si sólo tienes media hora para tomar una decisión importante, ¿deberías convocar un debate? ¿Por qué sí o por qué no?
- ¿Qué similitudes ve entre las cinco disciplinas?
- ¿Podría utilizar el enfoque multiplicador fuera del trabajo, por ejemplo, con su familia?
Por ejemplo, Ryan, de Bamboo HR, sabía que...
Resumen en PDF Apéndice: Preguntas frecuentes
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3. Es más difícil multiplicar a personas que están lejos. La investigación del autor descubrió que algunas personas a las que algunos denominaban Multiplicadores eran denominadas Diminishers por otros. Normalmente, las personas que los veían como Multiplicadores eran subordinados directos, y las personas que los veían como Disminuidores tenían menos contacto con ellos. Se necesita más esfuerzo y pensamiento consciente para multiplicar a las personas que están más lejos.
Si eres un Multiplicador fuerte, tu gente te perdonará los fallos ocasionales del Disminuidor, sobre todo si te pones en evidencia y explicas lo que te llevó a actuar así.
¿Pero no tienen éxito algunos Diminishers?
Algunos líderes Diminisher pueden tener éxito, pero esto suele deberse a que hay otros factores en juego, como:
- Los Disminuidores también pueden tener rasgos Multiplicadores, y a veces los Multiplicadores son lo suficientemente fuertes como para compensar a los Disminuidores.
- Por ejemplo, Steve Jobs tenía el rasgo decreciente de la microgestión, pero también tenía los rasgos multiplicadores de la creatividad y la curiosidad.
- Los Disminuidores a veces reclutan a otros líderes que son Multiplicadores, y estos otros líderes les compensan.
- Los disminuidos a veces lo hacen bien dirigiendo a otros cuando el entorno...