Resumen en PDF:Mide lo que importa, por John Doerr

¿Se centra tu empresa en lo que realmente importa? ¿Entiendes realmente qué objetivos impulsarán a tu empresa y cómo medirlos? Los OKR pueden ayudarte. «Measure What Matters» te muestra cómo utilizar el sistema de gestión de OKR para identificar tus prioridades, establecer objetivos ambiciosos, medirlos y hacer un seguimiento claro de ellos, así como motivar y coordinar a todos los miembros de tu equipo.

Este es el sistema que ayudó a Larry Page y Sergey Brin a convertir una pequeña startup llamada Google en una de las empresas más ambiciosas e innovadoras del mundo. Tanto si tu empresa es grande como pequeña, los OKR son herramientas de un valor incalculable. Aprende a implementar el mismo sistema de gestión que utilizan Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter y Spotify.

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Los resultados clave, que son bastante mediocres, son más cuantificables: «Resultado clave n.º 1: alcanzar una velocidad por vuelta un 2 % más rápida. Resultado clave n.º 2: reducir el tiempo de las paradas en boxes en una media de 1 segundo por parada». Sin embargo, no se especifica cómo reducir el tiempo de las paradas en boxes.

Por el contrario, los mejores resultados clave incluyen tácticas concretas sobre cómo reducir el tiempo de las paradas en boxes. Añaden: «Resultado clave n.º 3: reducir a la mitad los errores en las paradas en boxes. Resultado clave n.º 4: dedicar una hora al día a practicar las paradas en boxes».

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En el ejemplo anterior, los resultados clave débiles no son lo suficientemente específicos. Los resultados clave «regulares» son mejores porque son cuantificables y específicos, pero no especifican cómo reducir el tiempo de parada en boxes como lo hacen los resultados clave más sólidos.

Superpoder n.º 2: Alinear

Los OKR son eficaces para alinear a las empresas porque siempre son públicos. Los directores generales pueden consultar los objetivos de sus ejecutivos, gerentes y personal subalterno, y el personal subalterno puede (y debe) consultar los objetivos de sus superiores y del director general. Esto permite a las personas coordinar sus objetivos con los de la empresa y los de sus compañeros.

Utiliza tanto la alineación descendente como la ascendente

En general, existen dos enfoques de alineación: el descendente y el ascendente. En el enfoque descendente, las directrices parten del director general y se transmiten jerárquicamente hasta llegar a los empleados de menor rango. En el enfoque ascendente, son los empleados de menor rango que trabajan en primera línea —es decir, las personas que tienen un mayor contacto con los clientes y con los problemas relacionados con los productos— quienes identifican las necesidades más urgentes y las transmiten a través de la cadena de mando hasta llegar al director general.

Las empresas más eficaces adoptan un enfoque bidireccional, en el que la mitad de los objetivos de un empleado provienen de la dirección y la otra mitad los establece el propio empleado. Si le asignas un objetivo a uno de tus empleados, asegúrate de demostrar claramente cómo se relaciona ese objetivo con las principales prioridades de la empresa.

Los empleados deberían fijar ellos mismos la mayor parte de sus objetivos clave. Las personas que eligen sus propios objetivos asumen una mayor responsabilidad a la hora de alcanzarlos.

Superpoder n.º 3: Seguimiento

Los OKR siempre son cuantificables y, al final de cada ciclo de OKR, se les asigna una puntuación. Estas puntuaciones te ayudan a hacer un seguimiento de tu progreso e indican cuándo debes redoblar tus esfuerzos en un objetivo concreto o cuándo debes revisarlo o abandonarlo.

Durante el ciclo de OKR, reúnete con tu superior una vez a la semana o al mes para analizar el progreso de tus OKR y decidir entre cuatro opciones para cada objetivo:

Opción n.º 1: Sigue con el objetivo o el resultado clave: si todo va bien y estás avanzando, sigue adelante.

Opción n.º 2: Revisa el objetivo o el resultado clave: si los cambios en tu entorno o en tu flujo de trabajo han hecho que el objetivo se desvíe de su curso, actualízalo.

Opción n.º 3: Establece un nuevo objetivo o resultado clave: a medida que cambian las circunstancias, es posible que tengas que añadir nuevas metas. Si ya tienes cinco objetivos, deja uno o dos en segundo plano para hacer sitio al nuevo objetivo.

Opción n.º 4: Abandona un objetivo o un resultado clave: algunos objetivos pueden llegar a ser irrelevantes o poco viables. No te aferres obstinadamente a un objetivo solo porque lo hayas fijado. Si ya no contribuye a tu propósito general ni al de la empresa, descártalo.

Evaluación de los OKR

Al final del ciclo de OKR, se evalúan los OKR y se reflexiona sobre ellos. La fase de cierre consta de tres partes: la evaluación objetiva, la autoevaluación subjetiva y la reflexión.

Puntuación objetiva

El empleado y el responsable asignan una puntuación a los objetivos. La forma más sencilla de puntuar un objetivo es calcular la media de los índices de consecución de sus resultados clave. Una forma de puntuar es utilizar una escala de 0,0 a 1,0, en función del porcentaje del resultado clave que se haya alcanzado.

• Una puntuación de 0,7-1,0 se considera «verde», lo que significa que la persona o el equipo ha alcanzado el objetivo.
• Una puntuación de 0,4-0,6 se considera «amarilla», lo que significa que la persona o el equipo han avanzado, pero no han alcanzado el objetivo.
• Una puntuación de 0,0 a 0,3 se considera «negativa», lo que significa que la persona o el equipo no han logrado avanzar hacia el objetivo.

Autoevaluación subjetiva

Los datos objetivos son importantes, pero no siempre reflejan toda la realidad. Unas cifras bajas pueden ocultar un gran esfuerzo, y unas cifras elevadas pueden estar infladas.

Por ejemplo, supongamos que tu objetivo es captar más clientes y que uno de tus resultados clave es realizar 50 llamadas telefónicas a clientes potenciales. Al final, realizas 35 llamadas, lo que supone una puntuación del objetivo de 0,7. Sobre el papel, esto parece un éxito. Pero si esperaste hasta el último momento y realizaste las llamadas a toda prisa, consiguiendo solo un nuevo cliente, la puntuación del objetivo de 0,7 no refleja realmente tu rendimiento.

Por este motivo, es importante equilibrar las puntuaciones objetivas con las autoevaluaciones subjetivas. Colabora con tu superior para comparar las puntuaciones objetivas con las circunstancias que las motivaron.

Reflexión

Para aprender de tus experiencias y resultados, utiliza estas preguntas como punto de partida para el debate en grupo y la autorreflexión:

• ¿Has cumplido tus objetivos? Si es así, ¿qué factores te ayudaron a tener éxito? Si no es así, ¿con qué obstáculos te encontraste?
• ¿Qué has aprendido que te gustaría tener en cuenta durante el próximo ciclo de OKR?

Superpoder n.º 4: El estiramiento

Algunos de tus OKR deberían ser especialmente ambiciosos. Es de esperar que los «OKR de ambición» alcancen una puntuación de entre 0,4 y 0,6. Establecer objetivos ambiciosos permite a tu empresa seguir innovando.

Así es como Google distingue entre los objetivos habituales («objetivos comprometidos») y los objetivos ambiciosos («objetivos a largo plazo»):

• Los objetivos comprometidos son aquellas metas que deben alcanzarse en un plazo determinado para que la empresa prospere. Además, estas metas deben completarse al 100 % o casi al 100 % (o recibir una puntuación de 1,0) antes de la fecha límite. Entre los objetivos comprometidos se incluyen las metas de ventas e ingresos relacionadas con el lanzamiento de productos, la satisfacción del cliente y la contratación de personal.
• Los objetivos ambiciosos son metas que reflejan una visión más amplia, más allá de las necesidades cotidianas, y se centran en ideas grandes y ambiciosas.

Google no espera que todo el mundo alcance sus objetivos ambiciosos, y el fracaso forma parte del proceso; de hecho, la tasa media de fracaso en Google ronda el 40 %.

El equilibrio entre los objetivos comprometidos y los objetivos ambiciosos de su empresa dependerá de sus respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Queremos entrar en un nuevo mercado el año que viene? ¿Disponemos de algo de dinero extra para invertir? ¿Podemos permitirnos hacer una apuesta arriesgada? (Si la respuesta es sí, opta por objetivos ambiciosos o metas desafiantes.)
• ¿Queremos consolidar aún más nuestra posición actual en el mercado? ¿Estamos en modo de supervivencia, simplemente intentando mantenernos a flote? (Si es así, prioriza los objetivos comprometidos.)

Independientemente de tus respuestas, toda empresa debería tener al menos uno o dos objetivos ambiciosos. Para determinar cuáles son los tuyos, pregúntate: «¿Cómo sería algo realmente extraordinario para nuestra empresa?».

¿Qué son los CFR?

«Measure What Matters» también analiza el sistema de gestión continua del rendimiento, una alternativa a las evaluaciones anuales de rendimiento. Este sistema permite a los responsables ofrecer comentarios de forma periódica, ayudar a los empleados a mejorar a lo largo del año y abordar los problemas a medida que surgen.

Los CFR son tus herramientas para implementar un sistema de gestión continua del rendimiento.

• C: Conversaciones entre empleados y directivos
• F: Retroalimentación tanto de los superiores como de los subordinados, y entre compañeros
• R: Reconocimiento por parte de compañeros y superiores por las pequeñas y grandes contribuciones a la consecución de los objetivos

C: Conversaciones

Las conversaciones tienen lugar semanalmente o mensualmente, tanto en entornos formales como informales.

Como responsable, tus conversaciones con los empleados abarcan cinco áreas temáticas principales ( aunque no es necesario que las trates todas en una sola conversación):

1. Reflexionar sobre los objetivos pasados y fijarse otros nuevos.
2. Información actualizada sobre el avance de los OKR y resolución de problemas, si fuera necesario.
3. Coaching: Orienta al empleado en su forma de enfocar el método OKR y anímale a que te dé su opinión para ayudarte, como responsable, a desempeñar mejor tu trabajo.
4. Desarrollo profesional: Colaborar con el empleado para desarrollar las habilidades, los conocimientos y la mentalidad necesarios para tener éxito en la empresa.
5. Evaluaciones de rendimiento «sencillas»: comente lo que el empleado ha logrado desde la última reunión y analice estos avances en el contexto de las prioridades y necesidades de la empresa.

F: Comentarios

Para mejorar, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo; a menudo, no tienen la perspectiva suficiente respecto a su trabajo y su rendimiento como para valorarlo por sí mismos.

Puedes recabar y orientar los comentarios en reuniones individuales con estas preguntas:

• Empleado: ¿Tienes algún comentario sobre cómo podría mejorar mi rendimiento, avanzar más hacia mis objetivos o fijarme unos OKR más ambiciosos?
• Jefe: ¿Qué necesitas de mí para tener éxito?

R: Reconocimiento

El reconocimiento debe ser tanto privado como público y centrarse en las acciones. Hay muchas formas de crear una cultura de «alto reconocimiento»:

• Implemente un sistema de reconocimiento entre compañeros. Por ejemplo, podría terminar las reuniones de los viernes dando a los empleados la oportunidad de destacar el trabajo de sus compañeros.
• Céntrate en las acciones y los resultados. En lugar de premiar al «Empleado del mes», premia el «Logro del mes». Reconoce a las personas por lo que hacen, sobre todo cuando cumplen los OKR que contribuyen a los objetivos de la empresa o cuando ponen de manifiesto los valores de la empresa.
• Vincula el reconocimiento a los objetivos de la empresa. Cuando haya un OKR concreto para toda la empresa que se quiera impulsar, centra el reconocimiento en las personas que están ayudando a la empresa a avanzar hacia su consecución.

Juntos, los OKR y los CFR contribuyen a crear una cultura positiva

En un estudio, los investigadores descubrieron que las «culturas altamente motivadoras» se basan en dos elementos: los catalizadores y los impulsores.

Los catalizadores son los elementos de una empresa que respaldan el trabajo que se lleva a cabo. Entre ellos se incluyen el establecimiento de objetivos, el aprendizaje a partir de los errores, la transparencia, la participación en tareas significativas y el intercambio libre de ideas. Todos estos elementos forman parte del sistema OKR.

Los «Nourishers» son elementos de una empresa que satisfacen las necesidades interpersonales de los empleados. Entre estos elementos se incluyen la retroalimentación positiva, el desarrollo profesional, el apoyo emocional, la seguridad psicológica y el reconocimiento. Todos estos elementos están integrados en el sistema CFR.

En otras palabras, los OKR son los catalizadores de una cultura laboral positiva; los CFR son el sustento que la mantiene.