Resumen del PDF:Mide lo que importa, por John Doerr
Resumen del libro: Descubre los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se muestra un avance del resumen del libro «Measure What Matters», de John Doerr, elaborado por Shortform. Lee el resumen completo en Shortform.
Resumen en PDF de una página de «Measure What Matters»
¿Tu empresa se centra en lo que realmente importa? ¿Entiendes realmente qué objetivos harán avanzar a tu empresa y cómo medirlos? Los OKR pueden ayudarte. «Measure What Matters» te muestra cómo utilizar el sistema de gestión OKR para identificar tus prioridades, establecer objetivos ambiciosos, medirlos y hacer un seguimiento claro de ellos, así como motivar y coordinar a todos los miembros de tu equipo.
Este es el sistema que ayudó a Larry Page y Sergey Brin a convertir una pequeña startup llamada Google en una de las empresas más ambiciosas e innovadoras del mundo. Tanto si tu empresa es grande como pequeña, los OKR son herramientas de un valor incalculable. Aprende a implementar el mismo sistema de gestión que utilizan Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter y Spotify.
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Los resultados clave «regulares» son más cuantificables: «Resultado clave n.º 1: alcanzar una velocidad por vuelta un 2 % más rápida. Resultado clave n.º 2: reducir el tiempo de las paradas en boxes en una media de 1 segundo por parada». Sin embargo, estos no especifican cómo reducir el tiempo de las paradas en boxes.
Por el contrario, los mejores resultados clave incluyen tácticas concretas sobre cómo reducir el tiempo de las paradas en boxes. Añaden: «Resultado clave n.º 3: reducir a la mitad los errores en las paradas en boxes. Resultado clave n.º 4: dedicar una hora al día a practicar las paradas en boxes».
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En el ejemplo anterior, los resultados clave «débiles» no son lo suficientemente específicos. Los resultados clave «regulares» son mejores porque son medibles y específicos, pero no especifican cómo reducir el tiempo de parada en boxes, a diferencia de lo que hacen los resultados clave «más sólidos».
Superpoder n.º 2: Alinear
Los OKR son eficaces para alinear a las empresas porque siempre son públicos. Los directores generales pueden consultar los objetivos de sus ejecutivos, responsables y personal subalterno, y el personal subalterno puede (y debe) consultar los objetivos de sus superiores y del director general. Esto permite a las personas coordinar sus objetivos con los de la empresa y los de sus compañeros.
Utiliza tanto la alineación de arriba abajo como la de abajo arriba
En general, existen dos enfoques de alineación: de arriba abajo y de abajo arriba. En el enfoque de arriba abajo, las directrices parten del director general y se transmiten en cascada a través de los distintos niveles jerárquicos hasta llegar a los empleados de menor rango. En el enfoque de abajo arriba, son los empleados de menor rango que trabajan en primera línea —las personas que tienen mayor contacto con los clientes y con los problemas relacionados con los productos— quienes identifican las necesidades más urgentes y las transmiten a través de la cadena de mando hasta llegar al director general.
Las empresas más eficaces cuentan con una alineación bidireccional, de modo que la mitad de los objetivos de un empleado provienen de la dirección y la otra mitad los establece el propio empleado. Si vas a asignar un objetivo a uno de tus empleados, asegúrate de demostrar claramente cómo se relaciona ese objetivo con las principales prioridades de la empresa.
Los empleados deberían fijar por sí mismos la mayor parte de sus resultados clave. Las personas que eligen sus propios objetivos asumen una mayor responsabilidad a la hora de alcanzarlos.
Superpoder n.º 3: Seguimiento
Los OKR siempre son cuantificables y, al final de cada ciclo de OKR, se les asigna una puntuación. Estas puntuaciones te ayudan a hacer un seguimiento de tu progreso e indican cuándo debes redoblar tus esfuerzos en un objetivo concreto o cuándo debes revisarlo o abandonarlo.
Durante el ciclo de OKR, mantén una reunión semanal o mensual con tu responsable para analizar el progreso de tus OKR y decidir entre cuatro opciones para cada objetivo:
Opción n.º 1: Sigue con el objetivo o el resultado clave: si todo va bien y estás avanzando, sigue adelante.
Opción n.º 2: Revisa el objetivo o el resultado clave: si los cambios en tu entorno o en tu flujo de trabajo han hecho que el objetivo se desvíe de su curso, actualízalo.
Opción n.º 3: Establecer un nuevo objetivo o resultado clave: a medida que cambian las circunstancias, es posible que tengas que añadir nuevas metas. Si ya tienes cinco objetivos, deja uno o dos en segundo plano para hacer sitio a la nueva meta.
Opción n.º 4: Abandona un objetivo o un resultado clave: algunos objetivos pierden relevancia o resultan poco viables. No te aferres obstinadamente a un objetivo solo porque lo hayas fijado. Si ya no contribuye a tu propósito general ni al de la empresa, descártalo.
Evaluación de los OKR
Al final del ciclo de OKR, se evalúan los OKR y se reflexiona sobre ellos. La fase de cierre consta de tres partes: la evaluación objetiva, la autoevaluación subjetiva y la reflexión.
Puntuación objetiva
El empleado y el responsable asignan una puntuación a los objetivos. La forma más sencilla de puntuar un objetivo es calcular la media de los índices de cumplimiento de sus resultados clave. Una forma de puntuarlo es utilizar una escala de 0,0 a 1,0, en función del grado de cumplimiento del resultado clave.
- Una puntuación de 0,7-1,0 se considera «verde», lo que significa que la persona o el equipo ha alcanzado el objetivo.
- Una puntuación de 0,4-0,6 se considera «amarilla», lo que significa que la persona o el equipo han avanzado, pero no han alcanzado el objetivo.
- Una puntuación de 0,0 a 0,3 se considera «roja», lo que significa que la persona o el equipo no ha logrado avanzar hacia el objetivo.
Autoevaluación subjetiva
Los datos objetivos son importantes, pero no siempre reflejan toda la realidad. Unas cifras bajas podrían ocultar un gran esfuerzo, y unas cifras elevadas podrían estar infladas.
Por ejemplo, supongamos que tu objetivo es captar más clientes y que uno de tus resultados clave es realizar 50 llamadas telefónicas a clientes potenciales. Al final, realizas 35 llamadas, lo que supone una puntuación del objetivo de 0,7. Sobre el papel, esto parece un éxito. Pero si esperaste hasta el último momento y hiciste las llamadas a toda prisa, consiguiendo solo un nuevo cliente, la puntuación del objetivo de 0,7 no refleja realmente tu rendimiento.
Por este motivo, es importante equilibrar las puntuaciones objetivas con las autoevaluaciones subjetivas. Colabora con tu responsable para comparar las puntuaciones objetivas con las circunstancias que las motivaron.
Reflexión
Para aprender de tus experiencias y puntuaciones, utiliza estas preguntas como punto de partida para el debate en grupo y la autorreflexión:
- ¿Has cumplido tus objetivos? Si es así, ¿qué factores te han ayudado a tener éxito? Si no es así, ¿con qué obstáculos te has encontrado?
- ¿Qué has aprendido que te gustaría tener en cuenta durante el próximo ciclo de OKR?
Superpoder n.º 4: El estiramiento
Algunos de tus OKR deberían ser especialmente exigentes. Es de esperar que los «OKR ambiciosos» alcancen una puntuación de entre 0,4 y 0,6. Establecer objetivos exigentes permite a tu empresa seguir innovando.
Así es como Google distingue entre los objetivos habituales («objetivos comprometidos») y los objetivos ambiciosos («objetivos a los que se aspira»):
- Los objetivos comprometidos son aquellas metas que deben alcanzarse en un plazo determinado para que la empresa prospere. Además, estas metas deben completarse al 100 % o casi al 100 % (o recibir una puntuación de 1,0) antes de la fecha límite. Entre los objetivos comprometidos se incluyen las metas de ventas e ingresos relacionadas con el lanzamiento de productos, la satisfacción del cliente y la contratación de personal.
- Los objetivos ambiciosos son metas que reflejan una visión más amplia, más allá de las necesidades cotidianas, y se centran en ideas grandes y ambiciosas.
Google no espera que todo el mundo alcance sus objetivos ambiciosos, y el fracaso forma parte del proceso; de hecho, la tasa media de fracaso en Google ronda el 40 %.
El equilibrio entre los objetivos comprometidos y los objetivos ambiciosos de tu empresa dependerá de tus respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Queremos entrar en un nuevo mercado el año que viene? ¿Disponemos de algo de liquidez extra con la que poder jugar? ¿Podemos permitirnos hacer una apuesta arriesgada? (Si la respuesta es sí, da prioridad a los objetivos ambiciosos o a los objetivos de desafío.)
- ¿Queremos consolidar aún más nuestra posición actual en el mercado? ¿Estamos en modo de supervivencia, simplemente intentando mantenernos a flote? (Si es así, da prioridad a los objetivos comprometidos.)
Independientemente de tus respuestas, toda empresa debería tener al menos uno o dos objetivos ambiciosos. Para determinar cuáles son los tuyos, pregúntate: «¿Cómo sería algo realmente extraordinario para nuestra empresa?».
¿Qué son los CFR?
«Measure What Matters» también analiza el sistema de gestión continua del rendimiento, una alternativa a las evaluaciones anuales de rendimiento. Este sistema permite a los responsables ofrecer comentarios de forma periódica, ayudar a los empleados a mejorar a lo largo del año y abordar los problemas a medida que surgen.
Las normas CFR son tus herramientas para implantar un sistema de gestión continua del rendimiento.
- C: Conversaciones entre empleados y directivos
- F: Retroalimentación tanto de los responsables como hacia ellos, y entre compañeros
- R: Reconocimiento por parte de compañeros y superiores por las contribuciones, tanto pequeñas como grandes, a la consecución de los objetivos
C: Conversaciones
Las conversaciones tienen lugar semanalmente o mensualmente, tanto en entornos formales como informales.
Como responsable, tus conversaciones con los empleados abarcan cinco áreas temáticas principales ( aunque no es necesario que las trates todas en una misma conversación):
- Reflexionar sobre los objetivos del pasado y fijarse otros nuevos.
- Informes sobre el avance de los OKR y resolución de problemas, si fuera necesario.
- Orientación: Orienta al empleado en su forma de enfocar el método OKR y anímale a que te dé su opinión para ayudarte, como responsable, a desempeñar mejor tu trabajo.
- Desarrollo profesional: Colaborar con el empleado para que desarrolle las habilidades, los conocimientos y la mentalidad necesarios para tener éxito en la empresa.
- Evaluaciones de rendimiento «sencillas»: Comenta lo que el empleado ha logrado desde vuestra última reunión y analiza este progreso en el contexto de las prioridades y necesidades de la empresa.
F: Comentarios
Para mejorar, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo; a menudo, no tienen la perspectiva suficiente respecto a su trabajo y su rendimiento como para valorarlo por sí mismos.
Puedes recabar y orientar los comentarios en reuniones individuales con estas preguntas:
- Empleado: ¿Tienes algún comentario sobre cómo podría mejorar mi rendimiento, avanzar más hacia mis objetivos o fijarme unos OKR más ambiciosos?
- Jefe: ¿Qué necesitas de mí para tener éxito?
R: Reconocimiento
El reconocimiento debe ser tanto privado como público y centrarse en las acciones. Hay muchas formas de crear una cultura de «alto reconocimiento»:
- Implanta un sistema de reconocimiento entre compañeros. Por ejemplo, podrías terminar las reuniones de los viernes dando a los empleados la oportunidad de destacar el trabajo de sus compañeros.
- Céntrate en las acciones y los resultados. En lugar de premiar al «Empleado del mes», premia el «Logro del mes». Reconoce a las personas por lo que hacen, sobre todo cuando cumplen los OKR que contribuyen a los objetivos de la empresa o cuando ponen de manifiesto los valores de la misma.
- Vincula el reconocimiento a los objetivos de la empresa. Cuando haya un OKR concreto para toda la empresa que se quiera impulsar, centra el reconocimiento en las personas que están ayudando a la empresa a avanzar hacia su consecución.
Juntos, los OKR y los CFR contribuyen a crear una cultura positiva
En un estudio, los investigadores descubrieron que las «culturas altamente motivadoras» se basan en dos elementos: los catalizadores y los impulsores.
Los catalizadores son elementos de una empresa que respaldan el trabajo que se lleva a cabo. Entre estos elementos se incluyen el establecimiento de objetivos, el aprendizaje a partir de los fracasos, la transparencia, la participación en tareas significativas y el intercambio libre de ideas. Todos estos elementos forman parte del sistema OKR.
Los «Nourishers» son elementos de una empresa que satisfacen las necesidades interpersonales de los empleados. Entre estos elementos se incluyen la retroalimentación positiva, el desarrollo profesional, el apoyo emocional, la seguridad psicológica y el reconocimiento. Todos estos elementos están integrados en el sistema CFR.
En otras palabras, los OKR son los catalizadores de una cultura laboral positiva; los CFR son el alimento que la sustenta.
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A continuación te ofrecemos un avance del resto del resumen en PDF de «Measure What Matters» de Shortform: