Resumen en PDF:Mida lo que importa, por John Doerr

¿Tu empresa se centra en lo que realmente importa? ¿Entiendes realmente qué objetivos harán avanzar a tu empresa y cómo medirlos? Los OKR pueden ayudarte. Measure What Matters te muestra cómo utilizar el sistema de gestión OKR para identificar tus prioridades, establecer objetivos ambiciosos, medirlos y hacer un seguimiento claro de ellos, y motivar y alinear a todos los miembros de tu equipo.

Este es el sistema que ayudó a Larry Page y Sergey Brin a convertir una pequeña empresa emergente llamada Google en una de las compañías más ambiciosas e innovadoras del mundo. Independientemente del tamaño de tu empresa, los OKR son herramientas muy valiosas. Aprende a implementar el mismo sistema de gestión utilizado por Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter y Spotify.

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Los resultados clave mediocres son más medibles: «Resultado clave n.º 1: alcanzar una velocidad por vuelta un 2 % más rápida. Resultado clave n.º 2: reducir el tiempo de las paradas en boxes en una media de 1 segundo por parada». Sin embargo, estos no especifican cómo reducir el tiempo de las paradas en boxes.

Por el contrario, los mejores resultados clave incluyen tácticas específicas sobre cómo reducir el tiempo de parada en boxes. Añaden: «Resultado clave n.º 3: reducir a la mitad los errores en las paradas en boxes. Resultado clave n.º 4: dedicar una hora al día a practicar las paradas en boxes».

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En el ejemplo anterior, los resultados clave débiles no son lo suficientemente específicos. Los resultados clave regulares son mejores porque son medibles y específicos, pero no especifican cómo reducir el tiempo de parada en boxes como lo hacen los resultados clave más sólidos.

Superpoder n.º 2: Alinear

Los OKR son eficaces para alinear a las empresas porque siempre son públicos. Los directores generales pueden consultar los objetivos de sus ejecutivos, gerentes y personal subalterno, y el personal subalterno puede (y debe) consultar los objetivos de sus jefes y del director general. Esto permite a las personas coordinar sus objetivos con los de la empresa y sus compañeros.

Utilice tanto la alineación descendente como la ascendente.

En general, hay dos enfoques para la alineación: de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. En el enfoque de arriba hacia abajo, las directivas comienzan con el director ejecutivo y se transmiten en cascada a través de los rangos hasta los empleados junior. En el enfoque de abajo hacia arriba, los empleados junior que trabajan en primera línea, las personas que tienen más acceso a los clientes y a los problemas relacionados con los productos, identifican las necesidades urgentes y las transmiten a través de la cadena de mando hasta el director ejecutivo.

Las empresas más eficaces están alineadas en ambas direcciones, con la mitad de los objetivos de los empleados procedentes de la dirección y la otra mitad establecidos por los propios empleados. Si asignas un objetivo a uno de tus empleados, asegúrate de demostrar claramente cómo se relaciona ese objetivo con las principales prioridades de la empresa.

Los empleados deben fijarse ellos mismos la mayoría de sus resultados clave. Las personas que eligen sus objetivos asumen una mayor responsabilidad para alcanzarlos.

Superpoder n.º 3: Seguimiento

Los OKR siempre son medibles y, al final de cada ciclo OKR, se les asigna una puntuación. Estas puntuaciones te ayudan a realizar un seguimiento de tu progreso e indican cuándo debes redoblar tus esfuerzos en un objetivo concreto o cuándo debes revisarlo o abandonarlo.

Durante el ciclo OKR, reúnete con tu gerente semanal o mensualmente para discutir el progreso de tus OKR y decidir entre cuatro opciones para cada objetivo:

Opción n.º 1: Continuar con el objetivo o resultado clave: si todo va bien y estás progresando, sigue adelante.

Opción n.º 2: Revisar el objetivo o el resultado clave: si los cambios en su entorno o flujo de trabajo han provocado que el objetivo se desvíe, actualícelo.

Opción n.º 3: Empiece un nuevo objetivo o resultado clave: a medida que cambian las condiciones, es posible que tenga que añadir nuevos objetivos. Si ya tiene cinco objetivos, deje uno o dos en segundo plano para hacer sitio al nuevo objetivo.

Opción n.º 4: Eliminar un objetivo o resultado clave: algunos objetivos pierden relevancia o viabilidad. No se aferre obstinadamente a un objetivo solo porque lo haya establecido. Si ya no contribuye a su propósito general ni al de la empresa, elimínelo.

Puntuación de los OKR

Al final del ciclo OKR, se puntúan y se reflexiona sobre los OKR. La fase de resumen consta de tres partes: puntuación objetiva, autoevaluación subjetiva y reflexión.

Puntuación objetiva

El empleado y el gerente asignan una puntuación a los objetivos. La forma más sencilla de puntuar un objetivo es calcular la media de los índices de cumplimiento de sus resultados clave. Una forma de puntuar es utilizar una escala de 0,0 a 1,0, basada en el grado de cumplimiento del resultado clave.

• 0,7-1,0 es una puntuación «verde», lo que significa que la persona o el equipo ha alcanzado el objetivo.
• 0,4-0,6 es una puntuación «amarilla», lo que significa que la persona o el equipo han progresado, pero no han completado el objetivo.
• 0,0-0,3 es una puntuación «roja», lo que significa que la persona o el equipo no ha logrado avanzar hacia el objetivo.

Autoevaluación subjetiva

Los datos objetivos son importantes, pero no siempre cuentan toda la historia. Las cifras bajas podrían ocultar un gran esfuerzo, y las cifras altas podrían estar infladas.

Por ejemplo, supongamos que tu objetivo es captar más clientes y uno de tus resultados clave es realizar 50 llamadas telefónicas a clientes potenciales. Al final, realizas 35 llamadas, lo que te da una puntuación objetiva de 0,7. Sobre el papel, parece un éxito. Pero si esperaste hasta el último momento y realizaste las llamadas con prisas, consiguiendo solo un nuevo cliente, la puntuación objetiva de 0,7 no refleja realmente tu rendimiento.

Por este motivo, es importante equilibrar las puntuaciones objetivas con las autoevaluaciones subjetivas. Trabaja con tu responsable para comparar las puntuaciones objetivas con las circunstancias que las motivaron.

Reflexión

Para aprender de tus experiencias y puntuaciones, utiliza estas preguntas como punto de partida para el debate en grupo y la autorreflexión:

• ¿Alcanzaste tus objetivos? Si es así, ¿qué factores te ayudaron a tener éxito? Si no es así, ¿qué obstáculos encontraste?
• ¿Qué has aprendido que quieras tener en cuenta durante el próximo ciclo OKR?

Superpoder n.º 4: Estiramiento

Algunos de tus OKR deben ser especialmente desafiantes. Espera que los «OKR ambiciosos» obtengan una puntuación entre 0,4 y 0,6. Establecer objetivos desafiantes permite a tu empresa seguir innovando.

Así es como Google distingue entre objetivos normales («objetivos comprometidos») y objetivos ambiciosos («objetivos aspiracionales»):

• Los objetivos comprometidos son las metas que deben alcanzarse en un plazo determinado para que la empresa prospere. Además, estas metas deben completarse al 100 % o casi al 100 % (o recibir una puntuación de 1,0) antes de la fecha límite. Los objetivos comprometidos incluyen metas de ventas e ingresos relacionadas con el lanzamiento de productos, la satisfacción del cliente y la contratación de personal.
• Los objetivos aspiracionales son metas que reflejan una visión más amplia, más allá de las necesidades cotidianas, y se centran en ideas grandes y ambiciosas.

Google no espera que todo el mundo alcance sus objetivos ambiciosos, y el fracaso forma parte del proceso; de hecho, la tasa media de fracaso en Google es de alrededor del 40 %.

El equilibrio entre los objetivos comprometidos y los objetivos aspiracionales de su empresa dependerá de sus respuestas a las siguientes preguntas:

• ¿Queremos entrar en un nuevo mercado el año que viene? ¿Tenemos algo de dinero extra para invertir? ¿Podemos permitirnos hacer una apuesta arriesgada? (Si la respuesta es sí, favorezca los objetivos ambiciosos o los objetivos exigentes).
• ¿Queremos consolidar aún más nuestra posición actual en el mercado? ¿Estamos en modo de supervivencia, simplemente tratando de mantenernos a flote? (Si es así, favorezca los objetivos comprometidos).

Independientemente de tus respuestas, toda empresa debería tener al menos uno o dos objetivos ambiciosos. Para determinar cuáles son los tuyos, pregúntate: «¿Cómo sería un resultado increíble para nuestra empresa?».

¿Qué son los CFR?

Measure What Matters también explora el sistema de gestión continua del rendimiento, una alternativa a las evaluaciones anuales del rendimiento. Este sistema permite a los directivos ofrecer comentarios con regularidad, ayudar a los empleados a mejorar a lo largo del año y abordar los problemas a medida que surgen.

Los CFR son tus herramientas para implementar un sistema de gestión continua del rendimiento.

• C: Conversaciones entre empleados y directivos
• F: Retroalimentación tanto de y hacia los gerentes como entre compañeros.
• R: Reconocimiento por parte de compañeros y superiores por pequeñas y grandes contribuciones a la consecución de objetivos.

C: Conversaciones

Las conversaciones tienen lugar semanal o mensualmente, tanto en entornos formales como informales.

Como gerente, sus conversaciones con los empleados abarcan cinco áreas temáticas principales ( pero no es necesario que las trate todas en una sola conversación):

1. Reflexionar sobre los objetivos pasados y establecer otros nuevos.
2. Actualizaciones sobre el progreso de los OKR, resolución de problemas si es necesario.
3. Coaching: Guíe al empleado en su forma de pensar sobre el enfoque OKR y anímelo a ofrecer comentarios que le ayuden a usted, como gerente, a hacer mejor su trabajo.
4. Desarrollo profesional: Trabajar con el empleado para desarrollar las habilidades, los conocimientos y la mentalidad necesarios para tener éxito en la empresa.
5. Evaluaciones de rendimiento «ligeras»: comente lo que el empleado ha logrado desde la última reunión y analice este progreso en el contexto de las prioridades y necesidades de la empresa.

F: Comentarios

Para mejorar, los empleados necesitan saber cómo están rindiendo; a menudo, no tienen suficiente distancia con respecto a su trabajo y su rendimiento como para poder juzgarlo por sí mismos.

Puede solicitar y orientar los comentarios en reuniones individuales con estas preguntas:

• Empleado: ¿Tienes algún comentario sobre cómo podría mejorar mi rendimiento, avanzar más hacia mis objetivos o establecer OKR más ambiciosos?
• Gerente: ¿Qué necesitas de mí para tener éxito?

R: Reconocimiento

El reconocimiento debe ser tanto privado como público y centrarse en las acciones. Hay muchas formas de establecer una cultura de «alto reconocimiento»:

• Introduzca un sistema de reconocimiento entre compañeros. Por ejemplo, podría terminar las reuniones de los viernes dando a los empleados la oportunidad de elogiar el trabajo de sus compañeros.
• Céntrate en las acciones y los resultados. En lugar de premiar al empleado del mes, premia el logro del mes. Celebra lo que hacen las personas, especialmente cuando completan los OKR que contribuyen a los objetivos de la empresa o cuando demuestran los valores de la empresa.
• Vincula el reconocimiento a los objetivos de la empresa. Cuando tengas un OKR concreto para toda la empresa que quieras impulsar, centra el reconocimiento en las personas que están ayudando a la empresa a avanzar hacia él.

Juntos, los OKR y los CFR crean una cultura positiva.

En un estudio, los investigadores descubrieron que las «culturas altamente motivadoras» dependen de dos elementos: los catalizadores y los alimentadores.

Los catalizadores son elementos de una empresa que respaldan el trabajo que se realiza. Estos elementos incluyen el establecimiento de objetivos, el aprendizaje a partir de los fracasos, la transparencia, la participación en trabajos significativos y el intercambio libre de ideas. Todos estos elementos están integrados en el sistema OKR.

Los «nutridores» son elementos de una empresa que satisfacen las necesidades interpersonales de los empleados. Estos elementos incluyen comentarios positivos, desarrollo profesional, apoyo emocional, seguridad psicológica y reconocimiento. Todos estos elementos están integrados en el sistema CFR.

En otras palabras, los OKR son los catalizadores de una cultura laboral positiva; los CFR son el alimento que la sustenta.