Resumen en PDF:Mide lo que importa, por John Doerr
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se ofrece un avance del resumen del libro Shortform de Mide lo que importa por John Doerr. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Página Resumen en PDF de Mide lo que importa
¿Está su empresa centrada en las cosas correctas? ¿Entiende realmente qué objetivos harán avanzar a su empresa y cómo medirlos? Los OKR pueden ayudarle. Mide lo que importa le muestra cómo utilizar el sistema de gestión OKR para identificar sus prioridades, establecer objetivos ambiciosos, medirlos claramente y realizar su seguimiento, y motivar y alinear a todos los miembros de su equipo.
Es el sistema que ayudó a Larry Page y Sergey Brin a convertir una pequeña startup llamada Google en una de las empresas más ambiciosas e innovadoras del mundo. Tanto si su empresa es grande como pequeña, los OKR son herramientas de valor incalculable. Aprenda a implantar el mismo sistema de gestión que utilizan Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter y Spotify.
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Los resultados clave son más mensurables: "Resultado clave nº 1: lograr una velocidad por vuelta un 2% más rápida. Resultado clave nº 2: reducir el tiempo durante las paradas en boxes en una media de 1 segundo por parada". Sin embargo, no especifican cómo reducir el tiempo en boxes.
Por el contrario, los mejores resultados clave incluyen tácticas específicas sobre cómo disminuir el tiempo de parada en boxes. Añaden: "Resultado clave nº 3: reducir a la mitad los errores en las paradas en boxes. Resultado clave nº 4: dedicar 1 hora al día a practicar las paradas en boxes".
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En el ejemplo anterior, los resultados clave débiles no son suficientemente específicos. Los resultados clave más o menos son mejores porque son cuantificables y específicos, pero no especifican cómo reducir el tiempo de parada en boxes como lo hacen los resultados clave más sólidos.
Superpoder nº 2: Alinear
Los OKR son buenos para alinear a las empresas porque siempre son públicos. Los CEO pueden consultar los objetivos de sus ejecutivos, directivos y personal subalterno, y el personal subalterno puede (y debe) consultar los objetivos de sus jefes y del CEO. Esto permite a las personas coordinar sus objetivos con los de la empresa y los de sus compañeros.
Alineación descendente y ascendente
En general, hay dos enfoques de la alineación: descendente y ascendente. En el enfoque descendente, las directrices parten del Director General y descienden en cascada a través de los rangos hasta llegar a los empleados subalternos. En el enfoque ascendente, los empleados subalternos que trabajan en primera línea, las personas que tienen más acceso a los clientes y a los problemas del producto, identifican las necesidades urgentes y las transmiten por la cadena de mando al Director General.
Las empresas más eficaces están alineadas en ambas direcciones: la mitad de los objetivos de un empleado proceden de la dirección y la otra mitad los fija el propio empleado. Si asignas un objetivo a uno de tus empleados, asegúrate de demostrar claramente cómo se relaciona con las principales prioridades de la empresa.
Los empleados deben fijar ellos mismos la mayoría de sus resultados clave. Las personas que eligen sus objetivos asumen más responsabilidad para alcanzarlos.
Superpoder nº 3: Rastrear
Los OKR son siempre mensurables, y al final de cada ciclo de OKR se les asigna una puntuación. Estas puntuaciones te ayudarán a seguir tus progresos y te indicarán cuándo debes redoblar los esfuerzos para alcanzar un objetivo concreto o cuándo debes revisarlo o abandonarlo.
Durante el ciclo de OKR, reúnete con tu jefe una vez a la semana o al mes para hablar del progreso de tu OKR y decidir entre cuatro opciones para cada objetivo:
Opción nº 1: Continuar con el objetivo o resultado clave: si todo va bien y estás progresando, sigue adelante.
Opción nº 2: Revisar el objetivo o el resultado clave: si los cambios en el entorno o el flujo de trabajo han hecho que el objetivo se desvíe del camino, actualícelo.
Opción nº 3: Inicie un nuevo objetivo o resultado clave: a medida que cambien las condiciones, puede que necesite añadir nuevos objetivos. Si ya tienes cinco objetivos, deja uno o dos en un segundo plano para hacer sitio al nuevo objetivo.
Opción nº 4: Detener un objetivo o resultado clave-Algunos objetivos se vuelven irrelevantes o poco prácticos. No se aferre obstinadamente a un objetivo sólo porque usted lo fijó. Si ya no sirve a tu propósito general o al de la empresa, deséchalo.
Puntuación de los OKR
Al final del ciclo de OKR, puntúa y reflexiona sobre sus OKR. La fase de recapitulación consta de tres partes: puntuación objetiva, autoevaluación subjetiva y reflexión.
Puntuación objetiva
El empleado y el directivo asignan una puntuación a los objetivos. La forma más sencilla de puntuar un objetivo consiste en promediar los porcentajes de realización de sus resultados clave. Una forma de puntuar consiste en utilizar una escala de 0,0 a 1,0, basada en el grado de consecución del resultado clave.
- 0,7-1,0 es una puntuación "verde", lo que significa que el individuo o el equipo han alcanzado el objetivo.
- 0,4-0,6 es una puntuación "amarilla", lo que significa que el individuo o el equipo han progresado pero no han completado el objetivo.
- 0,0-0,3 es una puntuación "roja", lo que significa que el individuo o el equipo no han progresado hacia el objetivo.
Autoevaluación subjetiva
Los datos objetivos son importantes, pero no siempre cuentan toda la historia. Unas cifras bajas pueden ocultar un gran esfuerzo, y unas cifras elevadas pueden estar infladas.
Por ejemplo, supongamos que su objetivo es captar más clientes, y uno de sus resultados clave es realizar 50 llamadas telefónicas a clientes potenciales. Acaba realizando 35 llamadas, con una puntuación objetiva de 0,7. Sobre el papel, esto parece un éxito. Sobre el papel, parece un éxito. Pero si esperó hasta el último minuto y se apresuró a realizar las llamadas, firmando sólo un nuevo cliente, la puntuación objetiva de 0,7 no es realmente indicativa de su rendimiento.
Por eso es importante equilibrar las puntuaciones objetivas con las autoevaluaciones subjetivas. Trabaja con tu jefe para comparar las puntuaciones objetivas con las circunstancias que te llevaron a ellas.
Reflexión
Para aprender de tus experiencias y puntuaciones, utiliza estas preguntas como punto de partida para el debate en grupo y la autorreflexión:
- ¿Cumplió sus objetivos? En caso afirmativo, ¿qué factores le ayudaron a conseguirlo? Si no, ¿a qué obstáculos se enfrentó?
- ¿Qué has aprendido que quieras tener en cuenta durante el próximo ciclo de OKR?
Superpoder nº 4: Estirarse
Algunos de sus OKR deben ser especialmente exigentes. Espere que los "OKR de estiramiento" tengan una puntuación de entre 0,4 y 0,6. Establecer objetivos exigentes permite a tu empresa seguir innovando.
Así es como Google distingue entre objetivos regulares ("objetivos comprometidos") y objetivos extensibles ("objetivos aspiracionales"):
- Los objetivos comprometidos son las metas que deben alcanzarse en un plazo determinado para que la empresa prospere. Además, estos objetivos deben completarse al 100% o casi al 100% (o recibir una puntuación de 1,0) antes de la fecha límite. Los objetivos comprometidos incluyen objetivos de ventas e ingresos en torno al lanzamiento de productos, la satisfacción del cliente y la contratación.
- Los objetivos ambiciosos son metas que reflejan un panorama más amplio, al margen de las necesidades cotidianas, y se centran en ideas grandes y ambiciosas.
Google no espera que todo el mundo alcance sus objetivos, y el fracaso está integrado en el proceso; de hecho, la tasa media de fracaso en Google se sitúa en torno al 40%.
El equilibrio entre objetivos comprometidos y aspiracionales de su empresa dependerá de sus respuestas a las siguientes preguntas:
- ¿Queremos entrar en un nuevo mercado el año que viene? ¿Tenemos dinero extra con el que jugar? ¿Podemos permitirnos hacer una apuesta arriesgada? (Si la respuesta es afirmativa, favorece los objetivos aspiracionales, o stretch goals).
- ¿Queremos consolidar nuestra posición actual en el mercado? ¿Estamos en modo supervivencia, intentando mantenernos a flote? (En caso afirmativo, favorezca los objetivos comprometidos).
Independientemente de sus respuestas, toda empresa debería tener al menos uno o dos objetivos aspiracionales. Para determinar los suyos, pregúntese: "¿Qué aspecto tendría lo increíble para nuestra empresa?".
¿Qué son los MCR?
Mide lo que importa también explora el sistema de gestión continua del rendimiento, una alternativa a las revisiones anuales del rendimiento. Este sistema permite a los directivos dar su opinión con regularidad, ayudar a los empleados a mejorar a lo largo del año y abordar los problemas a medida que surgen.
Los CFR son sus herramientas para implantar un sistema continuo de gestión del rendimiento.
- C: Conversaciones entre empleados y directivos
- F: Retroalimentación tanto de y para los directivos como entre compañeros.
- R: Reconocimiento de compañeros y directivos por pequeñas y grandes contribuciones a los objetivos.
C: Conversaciones
Las conversaciones tienen lugar semanal o mensualmente, tanto en entornos formales como informales.
Como directivo, sus conversaciones con los empleados abarcan 5 áreas temáticas principales (pero no es necesario que las trate todas en una sola conversación):
- Reflexionar sobre los objetivos pasados y establecer otros nuevos.
- Actualizaciones sobre el progreso del OKR, resolución de problemas si es necesario.
- Coaching: Guíe al empleado en su reflexión sobre el enfoque OKR, y anímele a ofrecer feedback para ayudarle a usted, el directivo, a hacer mejor su trabajo.
- Desarrollo profesional: Trabaje con el empleado para desarrollar las habilidades, los conocimientos y la mentalidad necesarios para tener éxito en la empresa.
- Revisiones de rendimiento "ligeras": Habla de lo que el empleado ha conseguido desde la última reunión y considera este progreso en el contexto de las prioridades y necesidades de la empresa.
F: Comentarios
Para mejorar, los empleados necesitan saber cómo lo están haciendo. A menudo, no tienen suficiente distancia con su trabajo y su rendimiento para tomar esta decisión por sí mismos.
Con estas preguntas puede obtener y orientar los comentarios en las reuniones individuales:
- Empleado: ¿Tienes algún comentario sobre cómo podría mejorar mi rendimiento, avanzar más hacia mis objetivos o establecer OKR más ambiciosos?
- Gerente: ¿Qué necesitas de mí para tener éxito?
R: Reconocimiento
El reconocimiento debe ser tanto privado como público y centrarse en las acciones. Hay muchas formas de establecer una cultura de "alto reconocimiento":
- Introduzca un sistema de reconocimiento entre compañeros. Por ejemplo, puedes terminar las reuniones de los viernes con la oportunidad de que los empleados elogien el trabajo de sus compañeros.
- Céntrese en las acciones y los resultados. En lugar de premiar al empleado del mes, premie el logro del mes. Celebre a las personas por lo que hacen, en particular cuando completan OKR que contribuyen a los objetivos de la empresa o demuestran los valores de la empresa.
- Vincule el reconocimiento a los objetivos de la empresa. Cuando tengas un OKR concreto para toda la empresa que estés intentando impulsar, centra el reconocimiento en las personas que están ayudando a la empresa a avanzar hacia él.
Juntos, los OKR y los CFR Crea una cultura positiva
En un estudio, los investigadores descubrieron que las "culturas de alta motivación" dependen de dos elementos: catalizadores y alimentadores.
Los catalizadores son elementos de una empresa que apoyan el trabajo que se realiza. Estos elementos incluyen el establecimiento de objetivos, el aprendizaje del fracaso, la transparencia, la participación en un trabajo significativo y el libre intercambio de ideas. Todos estos elementos están integrados en el sistema OKR.
Los nutrientes son elementos de una empresa que apoyan las necesidades interpersonales de los empleados. Estos elementos incluyen la retroalimentación positiva, el desarrollo profesional, el apoyo emocional, la seguridad psicológica y el reconocimiento. Todos estos elementos están integrados en el sistema CFR.
En otras palabras, los OKR son los catalizadores de una cultura positiva en el lugar de trabajo; los CFR son el alimento que la sostiene.
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Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Shortform's Mide lo que importa :
Resumen en PDF Parte 1 | Capítulos 1-3: Presentación de los OKR
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- O se consigue un resultado clave o no se consigue.
- Son relativamente desafiantes. Si un resultado clave parece fácil, puede que éste, o su objetivo, no sea lo suficientemente ambicioso.
Ejemplo:
Objetivo: Contratar nuevos empleados para cubrir las necesidades de la organización en expansión.
Resultado clave nº 1: Reunirse con 3 candidatos este mes para el puesto de director de finanzas y contratar a 1.
Resultado clave nº 2: reunirnos con 5 candidatos este trimestre para el puesto de director de marketing y contratar a 1.
Resultado clave nº 3: reunirnos con 5 candidatos este trimestre para el puesto de jefe de producto y contratar a 1.
Las empresas que utilizan este sistema tienen OKR en todos los niveles: OKRs de línea superior para toda la empresa, OKRs de división, OKRs de equipo y OKRs individuales. Todo el mundo en la empresa crea OKRs, y los OKRs de todo el mundo son visibles para todos los demás.
Sistemas de gestión tradicionales vs. OKRs
Es probable que su empresa utilice un sistema de gestión tradicional con las cualidades que se enumeran a continuación. Compárelo con el enfoque OKR:
| Sistemas de gestión tradicionales | OKRs |
| Pregunta clave: ¿Cuál es el objetivo? | Llave... |
Resumen en PDF Capítulos 4-6: Superpoder nº 1: Concentrarse y comprometerse
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En cada nivel, céntrate en tres o cinco objetivos. Si te centras en más, tu atención estará demasiado dispersa.
Identificar los resultados clave
Una vez que conozcas tus prioridades, tus objetivos, puedes empezar a planificar cómo alcanzarlos. Los resultados clave son los pasos para alcanzarlos. Para cada objetivo, decida entre tres y cinco resultados clave, es decir, submetasespecíficas, mensurables y limitadas en el tiempo, que en conjunto le garanticen la consecución del objetivo.
Los tres conjuntos de resultados clave (KR) que aparecen a continuación son caminos propuestos hacia el objetivo de ganar la Indy 500. ¿En qué se diferencian los resultados clave fuertes de los débiles y de los mediocres?
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| KRs débiles | So-So KRs | KRs fuertes |
Objetivo: Gana la Indy 500.
| Objetivo: Gana la Indy 500.
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Resumen en PDF Capítulos 7-9: Superpoder nº 2: Alinear y conectar
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Además, tus objetivos pueden ser similares a los de un colega y, en consecuencia, puedes tener recursos, estrategias o información que podrían ayudar a tu colega a alcanzar sus objetivos. No puedes saber cuáles de tus recursos podrían ser útiles a tus compañeros si no sabes en qué están trabajando.
Ventaja nº 3: La transparencia reduce el riesgo de objetivos redundantes y solapados
En las grandes empresas, a menudo la gente trabaja en lo mismo y por el mismo objetivo sin darse cuenta. Asegurarse de que todo el mundo conoce los objetivos de los demás ayuda a evitar que los empleados realicen tareas redundantes y, en consecuencia, ahorra tiempo y dinero a la empresa.
Alineación descendente y ascendente
En general, hay dos enfoques de la alineación: descendente y ascendente. En el enfoque descendente, las directrices parten del Director General y descienden en cascada a través de los rangos hasta llegar a los empleados subalternos. En el enfoque ascendente, los empleados subalternos que trabajan en primera línea, las personas que a menudo tienen más acceso a los clientes y a los problemas del producto, identifican las necesidades urgentes y las transmiten por la cadena de mando al Director General.
Ambos sistemas tienen sus ventajas, y las empresas más eficaces están alineadas en ambas direcciones.....
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Mide lo que importa que he leído nunca. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulos 10-11: Superpoder nº 3 - Rastrear
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Opción nº 1: Continuar con el objetivo o resultado clave: si todo va bien y estás progresando, sigue adelante.
Opción 2: Revisar el objetivo o el resultado clave: si los cambios en el entorno o el flujo de trabajo han hecho que el objetivo se desvíe del camino, actualícelo. Puede que tenga que modificar su proceso o el calendario del objetivo para volver a encarrilarlo. También es posible que tenga que dejar de lado otros objetivos para disponer de más tiempo y recursos para centrarse en éste.
Opción nº 3: Inicie un nuevo objetivo o resultado clave: a medida que cambien las condiciones, puede que necesite añadir nuevos objetivos. Si ya tiene cinco objetivos, puede que tenga que relegar uno o dos a un segundo plano para hacer sitio al nuevo objetivo.
Opción nº 4: Detener un objetivo o resultado clave-Algunos objetivos se vuelven irrelevantes o poco prácticos. No se aferre obstinadamente a un objetivo sólo porque usted lo fijó. Si ya no sirve a tu propósito general o al de la empresa, deséchalo.
La fase final
La fase de recapitulación suele producirse al final del ciclo OKR. Durante esta fase, se analizan los métodos, se evalúan los progresos y se reflexiona sobre los éxitos y los fracasos. La fase de recapitulación consta de tres partes: puntuación objetiva,...
Resumen en PDF Capítulos 12-14: Superpoder #4-Estirar
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- ¿Queremos consolidar aún más nuestra posición actual en el mercado? (En caso afirmativo, favorezca los objetivos comprometidos).
- ¿Tenemos dinero extra para jugar? ¿Podemos permitirnos hacer una apuesta arriesgada? (En caso afirmativo, favorece los objetivos de estiramiento).
- ¿Estamos en modo supervivencia, intentando mantenernos a flote? (En caso afirmativo, favorezca los objetivos comprometidos).
- ¿Qué necesita nuestra empresa de nosotros en este momento?
Independientemente de sus respuestas, toda empresa debería tener al menos uno o dos objetivos aspiracionales. Si su empresa no se estira, no podrá competir en el mercado.
El investigador Edwin Locke ha descubierto que, por lo general, cuanto más difícil es alcanzar un objetivo, mayor es el rendimiento de las personas que intentan alcanzarlo. En el estudio de Locke, aunque los sujetos con objetivos difíciles fracasaban más a menudo que los sujetos con objetivos fáciles, los sujetos con objetivos difíciles rendían a un nivel más alto y lograban más en general. Esto demuestra que los objetivos ambiciosos son valiosos, independientemente de que la gente los alcance o no, porque inspiran a los empleados a trabajar más duro.
Consejos para crear objetivos ambiciosos
Lo que no hay que hacer:
- No imponga objetivos ambiciosos a sus empleados sin conocer la realidad de sus...
Resumen en PDF Parte 2 | Capítulos 15-16: CFRs-Conversaciones, retroalimentación y reconocimiento
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- C: Conversaciones entre empleados y directivos
- F: Retroalimentación tanto de y para los directivos como entre compañeros.
- R: Reconocimiento de compañeros y directivos por pequeñas y grandes contribuciones a los objetivos.
Los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente. Para que su empresa prospere, necesita tanto los datos concretos de los OKR como las relaciones interpersonales que fomentan los CFR.
C: Conversaciones
Las conversaciones deben tener lugar a lo largo del año, tanto en entornos formales como informales. La fase de recapitulación al final del ciclo OKR también es un buen momento para estas conversaciones. Como mínimo, directivos y empleados deberían reunirse una vez al mes. Según una encuesta de Gallup, las reuniones personales frecuentes con los directivos triplican los niveles de compromiso de los empleados.
Como directivo, sus conversaciones con los empleados abarcan 5 áreas temáticas principales (pero no es necesario que las trate todas en una sola conversación):
- Reflexionar sobre los objetivos pasados y establecer otros nuevos: Discutir los OKR del empleado para el próximo ciclo y decidir juntos cómo alinearlos con las prioridades del equipo, el departamento y la organización en su conjunto.
- Puesta al día sobre los progresos: Discutir los datos sobre el empleado....
Resumen en PDF Capítulo 17: Los beneficios secundarios del sistema OKR/CFR
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Una de las principales ventajas del sistema OKR es que obliga a todos, en todos los niveles de la empresa, a trabajar de forma más inteligente:
1) Obliga a todos a alinear sus objetivos con los de la empresa y a comprender exactamente cómo contribuyen sus objetivos y actividades específicas al éxito de la empresa. En otras palabras, obliga a cada empleado a pensar como un directivo.
2) Obliga a la gente a concretar sus prioridades:sólo se pueden elegir entre tres y cinco objetivos, y hay que saber exactamente cómo se van a alcanzar y cómo se va a medir su éxito. De nuevo, los empleados aprenden a pensar como directivos. Entonces, como directivo, ya sabe cómo tomar decisiones de calidad y dirigir a otros para que hagan lo mismo.
3) Obliga a todos los empleados a apropiarse de sus ideas y objetivos y a tener voz. En algunas organizaciones, sólo se escucha a los miembros más ruidosos. En las organizaciones OKR, se escucha la voz de todos porque los objetivos de todos son transparentes. Todos tienen que asumir las habilidades de liderazgo esenciales para fijar objetivos, hacerlos públicos, solicitar opiniones y defender sus prioridades.
Las empresas emergentes que no preparan a sus miembros para convertirse en ejecutivos pierden una valiosa oportunidad. O bien...
Resumen en PDF Capítulos 18-21: Cómo Crea una cultura positiva
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Lumeris es una empresa tecnológica que proporciona conocimientos, servicios y software a proveedores de atención sanitaria y pacientes. Cuando Andrew Cole, entonces director de RR.HH., llegó a Lumeris, la empresa ya llevaba varios trimestres utilizando OKR. Pero Cole no tardó en darse cuenta de que su uso era superficial: al final del trimestre, la gente se limitaba a ajustar los números en la plataforma OKR y decir que habían cumplido sus objetivos. No había responsabilidad ni compromiso. Muchas personas ni siquiera conocían sus OKR.
Pero el problema iba más allá de la forma en que Lumeris utilizaba los OKR. El fracaso del sistema de OKR era el resultado de una cultura negativa en el lugar de trabajo, que Cole tenía que abordar antes de que los OKR pudieran ser eficaces.
Problema nº 1: Los directivos habían introducido los OKR en un intento de fusionar las culturas opuestas de Lumeris (una empresa transparente y que asume riesgos) y su socio, la compañía de seguros médicos Essence (reacia al riesgo y protectora de sus métodos patentados). Mientras estas dos organizaciones siguieran siendo entidades separadas, con dos culturas distintas, el sistema OKR no podría funcionar con éxito.
- Solución: Lumeris incorporó Essence bajo su propio paraguas.
Problema nº 2: Los valores declarados de Lumeris incluían pasión,...
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Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.
Elimina la palabrería
¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?
Eliminamos lo superfluo y nos quedamos sólo con los ejemplos y las ideas más útiles. También reorganizamos los libros para que sean más claros, poniendo los principios más importantes en primer lugar, para que pueda aprender más rápido.
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Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
En Shortform, queremos cubrir todos los puntos del libro que merece la pena conocer. Aprende matices, ejemplos clave y detalles críticos sobre cómo aplicar las ideas.
3 niveles de detalle
Usted desea diferentes niveles de detalle en diferentes momentos. Por eso cada libro se resume en tres longitudes:
1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Apéndice: Lista de comprobación para desarrollar un sistema OKR eficaz
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- No base las evaluaciones de rendimiento ni los salarios en si los empleados cumplen o no sus OKR. El sistema de OKR está pensado para ayudar a todos los miembros de la empresa a ser más centrados y productivos; nadie debe utilizarlo como una forma de castigar a los empleados que apuntan alto y fracasan.
- Tenga en cuenta que dar con un sistema eficaz de OKR lleva tiempo, así que sea paciente consigo mismo, con sus colegas y con su administración.