Resumen en PDF:Dirigiendo el Cambio, por William Bridges y Susan Bridges

Las organizaciones deben cambiar para sobrevivir y, sin embargo, los periodos de transformación suelen ser los más propensos al fracaso. Pero no tiene por qué ser así.

Dirigiendo el Cambio es una guía para cualquier líder que quiera sobrevivir al cambio organizativo. Los renombrados consultores organizativos William y Susan Bridges sostienen que, para aceptar el cambio externo , los líderes organizativos y los miembros del equipo deben pasar primero por el proceso emocional(interno) de transición en tres pasos. Utilizando el bien establecido Modelo de Transición Bridges, William y Susan Bridges esbozan un conjunto de estrategias de gestión centradas en el ser humano que permiten a los líderes organizativos apoyar a sus equipos a través de la transición necesaria y emerger como una organización más estable, cohesionada y orientada a un propósito.

En esta guía, destacaremos los temas comunes de las estrategias esbozadas y compararemos el Modelo de Transición Bridges con el trabajo de otras voces destacadas en el campo de la gestión del cambio.

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Responder a la resistencia

En Al frente del cambioJohn Kotter aborda específicamente la resistencia a la que suelen enfrentarse los líderes por parte de los mandos intermedios y subalternos. Señala que las personas que desempeñan estas funciones suelen llevar mucho tiempo en la organización y están más apegadas a la forma existente de hacer las cosas. Sienten que tienen más que perder. Kotter adopta una postura más dura que William y Susan Bridges. Recomienda comunicar claramente lo que se espera de los directivos en el proceso de cambio y, si no son capaces de comprometerse, destituirlos.

William y Susan Bridges adoptan un enfoque más empático, animando a los líderes a escuchar y comprender las preocupaciones de los miembros del equipo. Sin embargo, Dirigiendo el Cambio no aborda explícitamente cómo responder si los miembros del equipo se niegan a aceptar los cambios inminentes.

A lo largo de este proceso, prevea emociones fuertes en su equipo. Recuerde que incluso un cambio burocrático o de personal aparentemente pequeño puede amenazar la sensación de comodidad, los valores fundamentales o la estabilidad de las personas. Cualquier pérdida puede provocar sentimientos de dolor, que pueden manifestarse en una serie de emociones, como la negación, la tristeza o la ira. Aunque es posible que las partes interesadas no experimenten cada una de estas emociones, es de prever que en algún momento del proceso aparezcan distintas manifestaciones de dolor, a medida que la gente va asimilando lo que ha perdido.

Shortform Nota breve: las transiciones emocionales del Modelo de Transición de Bridges se asemejan a las cinco etapas del duelo, un modelo psicológico que describe las respuestas emocionales habituales ante una pérdida. El modelo fue introducido por Elisabeth Kübler-Ross en su libro de 1969 titulado On Death and Dying. Aunque el modelo se creó para explicar el duelo tras la muerte, el concepto se ha aplicado para explicar la respuesta de las personas al cambio en un sentido más amplio. En el modelo, las personas pasan de la conmoción y la negación a la tristeza y la frustración antes de aceptar e integrar finalmente los cambios en su nueva realidad).

Liderar con empatía

Además de planificar con antelación, los autores sugieren liderar con empatía. En esta fase del proceso de transición, permita que los miembros del equipo experimenten las complicadas emociones asociadas a la pérdida.

Por ejemplo, recuerda que las experiencias de las personas son subjetivas. Cada uno tiene su propia experiencia de los cambios; que algo no sea importante para ti no significa que no lo sea para otra persona. Deja espacio para estas perspectivas individuales, aunque no estés de acuerdo.

Comprender la experiencia subjetiva

Nuestra incapacidad para comprender la perspectiva de los demás suele ser la causa de los desacuerdos. En Conversaciones difícileslos autores explican que los individuos elaboran relatos sobre sus propias experiencias. Estas narraciones son diferentes según cómo asimilemos la información y cómo la interpretemos.

Hay tres razones por las que las personas desarrollan diferentes narrativas sobre experiencias compartidas.

En primer lugar, todos asimilamos la información de forma selectiva. La información en la que nos centramos y absorbemos puede ser diferente de la que absorbe otra persona. En segundo lugar, nuestros cerebros interpretan esa información de forma diferente en función de nuestras experiencias pasadas y nuestro sistema de valores. Por último, sacamos conclusiones y emitimos juicios basados en la información limitada que hemos recopilado y en cómo la interpretamos.

Dedicar tiempo a comprender cómo y por qué alguien puede resistirse a los cambios inminentes en la organización proporcionará la base necesaria para mantener conversaciones productivas sobre el tema.

Además, los autores recomiendan reconocer públicamente la pérdida. Hablar abiertamente de la pérdida no la empeora: la ayuda. Sea explícito al reconocer lo que la gente está perdiendo y escuche con empatía lo que tienen que decir.

Shortform Nota breve: Otros expertos en liderazgo sostienen que los líderes no sólo deben reconocer la pérdida, sino también responsabilizarse de ella. Reconocer que tu iniciativa de cambio es la razón de la pérdida no solo mejorará las relaciones con los miembros del equipo, sino que también demostrará que eres responsable de los daños causados por tus decisiones).

También se puede transmitir empatía dedicando tiempo a honrar el pasado como base de la situación actual. Cree ceremonias en torno a lo que se acaba y deje que la gente conserve recuerdos del pasado. Puede ser algo pequeño y físico, como una foto del equipo, o algo más simbólico, como el lema o el logotipo de una empresa querida. Estos gestos ayudan a la gente a reconocer y despedirse de lo que se deja atrás.

Shortform Nota breve: las investigaciones han demostrado que los rituales y ceremonias realizados tras una pérdida pueden ayudar a reducir la ansiedad y aliviar los sentimientos de dolor. Esto se debe a que cualquier tipo de pérdida suele comprometer nuestra sensación de certeza y seguridad. Los rituales restablecen un sentido de orden y propósito en torno a esa pérdida, restaurando la sensación de control del individuo).

Comunicar con intención

Por último, los autores insisten en que una comunicación clara con el equipo contribuirá a aumentar la confianza y minimizar la resistencia a los cambios más adelante en el proceso de transición.

Y lo que es más importante, recomiendan ser siempre lo más transparente posible. No ocultes información innecesariamente. Comunique los cambios y el calendario, y sea claro sobre lo que cambia y lo que no. Todo el mundo debe saber lo que tiene que dejar ir y lo que puede aportar al futuro de la organización. La transparencia minimizará la ansiedad y aumentará la confianza.

Demasiada transparencia

¿Existe el exceso de transparencia? Muchos en el mundo empresarial están de acuerdo en que el libre flujo de información ayuda a facilitar la eficiencia, la colaboración y la innovación en el lugar de trabajo.

Otros, sin embargo, sostienen que los ejecutivos deberían tener más criterio sobre lo que comparten internamente. Algunos expertos sostienen que compartir demasiada información puede contribuir a la "sobrecarga informativa" y dar lugar a un cuestionamiento continuo (e improductivo) de las decisiones de gestión. En concreto, defienden tres ámbitos en los que la transparencia no beneficia ni a los empleados ni a la empresa:

• El día a día: Dirigir una empresa implica una serie de pequeñas decisiones diarias. Los autores sostienen que la comunicación continua sobre las minucias del día a día suscita reacciones innecesarias, improductivas y que ralentizan el proceso.

• Remuneración de los empleados: Cada vez es mayor la presión en favor de la transparencia salarial en el entorno empresarial. Sin embargo, los autores sostienen que la transparencia salarial a menudo disminuye, en lugar de aumentar, la confianza de los empleados en la imparcialidad del proceso.

• Trabajo creativo: El trabajo creativo suele requerir cierta privacidad. Si se da acceso sin filtros a ideas y proyectos creativos antes de que se hayan desarrollado, los líderes se arriesgan a que las ideas se descarten prematuramente.

Fase 2: Estrategias para gestionar el puente

En la sección anterior, hablamos de la importancia del primer paso de la gestión de la transición: ayudar a las personas a reconocer y superar la pérdida asociada con el final. La siguiente etapa de cualquier transición es lo que los autores denominan "la zona neutra": el período de tiempo en el que la organización se encuentra entre la antigua forma de hacer negocios y la nueva. Nos referiremos a esta etapa como el puente hacia adelante.

La etapa puente puede ser corta, pero, dependiendo del alcance del cambio, puede durar años.

Esta etapa es especialmente difícil porque todo está cambiando y es incierto, y no todo el mundo está de acuerdo. Sin embargo, la etapa puente también está llena de oportunidades. Cuando hay tantas cosas en el aire, es más probable que la gente se haga preguntas, experimente y cuestione las pautas y los sistemas establecidos en el lugar de trabajo. Por esta razón, la etapa puente es la más creativa del proceso de transición.

Shortform Nota breve: En IncertidumbreMark Runco sugiere que la creatividad no sólo es posible durante un periodo de incertidumbre, sino que depende de la incertidumbre. Cuando nuestras vidas son estables, hay muy poco impulso para el cambio o la innovación. Sin embargo, cuando esa estabilidad se ve amenazada, experimentamos la duda, que a su vez nos hace contemplar una gama más amplia de posibles resultados que nos exigirán actuar de formas desconocidas y creativas).

Entonces, ¿cómo se puede ayudar a la gente a superar la incertidumbre de la etapa puente aprovechando al mismo tiempo las ricas posibilidades creativas?

Planificar con antelación

Al igual que en la fase de cierre, los autores recomiendan en primer lugar planificar con antelación. Esto incluye crear sistemas temporales, gestionar las expectativas y anticiparse a los retos.

La primera estrategia que recomiendan los autores es crear estructura siempre que sea posible. La etapa puente se caracteriza por la incertidumbre. Los sistemas de antes no existen y los del futuro aún no se han implantado. Se puede proteger a los interesados de parte de esta incertidumbre creando estructuras temporales hasta que los cambios se hayan implantado por completo. Por ejemplo, puede haber nuevas políticas o procedimientos a corto plazo, una reconfiguración de los equipos o formación adicional para supervisores y personas en transición a nuevas funciones.

Respuesta a cambios imprevistos

En Dirigiendo el CambioWilliam y Susan Bridges se centran en los cambios planificados. Sin embargo, muchos de los cambios que experimentan las organizaciones no están planificados, lo que dificulta la implantación proactiva de sistemas temporales para llevar a la organización a través de un cambio específico.

En estas situaciones, resulta útil contar con un plan de "respuesta a la crisis" establecido y de aplicación general que permita a una organización responder a cambios repentinos e impredecibles con rapidez y flexibilidad. Un plan de respuesta a crisis debe incluir los siguientes elementos:

• Evaluación periódica de los acontecimientos desencadenantes: Mantener un conocimiento claro de los posibles acontecimientos que podrían desencadenar una cascada de cambios en la organización para poder responder rápidamente cuando se produzca uno.

• Equipo de crisis establecido: Establezca un pequeño grupo de líderes que esté facultado para tomar rápidamente las decisiones necesarias mientras una organización se encuentra en modo de crisis.

• Principios rectores comunicados: Comunicar un conjunto claro de principios rectores y prioridades que determinen las decisiones independientemente de lo que ocurra en la organización.

A la hora de planificar, fije expectativas realistas. En la fase de transición, la falta de sistemas y formas de hacer las cosas con los que se está familiarizado puede hacer que la productividad se resienta. Cree objetivos a corto plazo y realistas que reconozcan que las personas no disponen de los sistemas que les permitirán alcanzar el rendimiento previo a la transición.

Shortform NotaShortform : John Kotter replantea la idea de establecer "expectativas realistas" como la de proporcionar puntos de referencia a corto plazo. Destaca la importancia de que los miembros del equipo vean progresos tangibles hacia objetivos a largo plazo. Para Kotter, no se trata sólo de gestionar las expectativas, sino también de dividir los grandes objetivos en pasos más manejables, de modo que todos puedan ver los progresos realizados. También señala la importancia de celebrar públicamente esos puntos de referencia cuando se alcanzan para alimentar la motivación del equipo).

Por último, recuerde anticiparse a las molestias. La gente no siempre espera la incomodidad de esta fase del proceso de transición. Se imaginan pasar sin problemas de lo viejo a lo nuevo. Pero esta fase del proceso es distinta e importante. Recuerde a los interesados que la confusión y la desorientación son normales y temporales.

Shortform Nota breve: Una estrategia para afrontar la incomodidad consiste en abordarla con curiosidad. Tamar Chansky recomienda considerar el malestar como una oportunidad para recabar información sobre uno mismo. Hazte preguntas sobre cómo te sientes y por qué. Mantener la curiosidad sobre nuestra propia respuesta emocional al cambio puede ayudarnos a gestionar nuestra resistencia al mismo y a tomarlo como una oportunidad para aumentar nuestro autoconocimiento).

Liderar con empatía

La fase puente se caracteriza por la incertidumbre. Planificar con antelación puede ayudar a mitigar algunas dudas, pero liderar con empatía es especialmente importante durante el caos potencial de esta etapa.

Los líderes pueden empezar por dar prioridad a las relaciones. Los autores señalan que la duda y la incertidumbre de la etapa puente pueden provocar sentimientos de aislamiento. Hay que dar prioridad a las oportunidades para que las partes interesadas refuercen su sentido de identidad con la organización conectando intencionadamente entre sí, ya sea a través de un retiro de equipo o de happy hours más informales después del trabajo.

Shortform Nota breve: la agitación y la incertidumbre de la fase puente pueden comprometer la confianza de los miembros del equipo en la organización y entre ellos mismos. En Las cinco disfunciones de un equipoPatrick M. Lencioni señala la falta de confianza como una de las posibles causas de la disfunción de un equipo. Dar prioridad a las relaciones no sólo consiste en facilitar las conexiones sociales, sino también en mantener y reforzar la confianza dentro del equipo).

Recuerde también que debe fomentar la asunción de riesgos y la creatividad. La etapa puente ya está preparada para la creatividad. Dar permiso a la gente para experimentar y asumir riesgos transmitirá confianza en su equipo y reforzará las relaciones. Puede ampliar el potencial creativo de su equipo ofreciendo oportunidades para la reflexión, fomentando el aprendizaje y la experimentación, escuchando y respondiendo a las ideas generadas y resistiendo el impulso de buscar conclusiones prematuramente. El mejor modo de empezar es dando ejemplo. Por ejemplo, organice una sesión de brainstorming con todo su equipo. Invite a aportar nuevas ideas, por muy fuera de lo común que sean.

Shortform NotaShortform : la investigación ha demostrado que la gente malinterpreta sistemáticamente el proceso creativo. Existe la idea errónea de que nuestra creatividad disminuye con el tiempo. De hecho, ocurre lo contrario. Cuanto más tiempo pasamos ideando en torno a una pregunta o un reto, más creativos nos volvemos. Al no buscar conclusiones prematuras, te asegurarás de no perderte ideas poderosas o transformadoras que surgen hacia el final de una sesión de brainstorming).

Comunicar con intención

La comunicación es clave en todas las fases del proceso de transición. En la fase puente, es más fácil que fallen los canales de comunicación, ya que las personas se enfrentan a la implantación de nuevos sistemas.

Durante la fase de transición, sea consciente de cómo habla del cambio. ¿Es un esfuerzo? ¿Un obstáculo? ¿Un caos? Intenta replantearlo. ¿Quizá sea una oportunidad para reagruparse? ¿Para respirar hondo? ¿Un momento de germinación? El lenguaje es importante, así que sea claro a la hora de hablar de esta etapa con su equipo; de lo contrario, corre el riesgo de que su equipo crea que la incertidumbre de esta etapa es un reflejo de una toma de decisiones y una gestión deficientes.

Shortform NotaShortform : Carol Dweck, autora de Mindsethabla de la importancia de replantear los retos como oportunidades de crecimiento y no como reveses. Dweck sostiene que nos hacemos un flaco favor cuando hablamos de los retos sólo como oportunidades de fracaso. Este es un ejemplo de comunicación de una mentalidad fija en la que los dos únicos resultados posibles son el éxito o el fracaso. Comunicar una mentalidad de crecimiento nos permite ver el crecimiento, en lugar de la perfección, como nuestra medida del éxito).

Continúe supervisando la transición. William y Susan Bridges sugieren utilizar un "Equipo de Seguimiento de la Transición", un pequeño grupo que represente múltiples funciones y niveles de antigüedad dentro de la organización. El equipo es responsable de hacerse una idea de cómo va la transición y de comunicar la información pertinente a la alta dirección. Tanto si tiene sentido como si no, es importante encontrar una forma de mantener abiertos los canales de comunicación dentro de la organización durante esta fase de la transición.

Shortform Nota breve: John Kotter también recomienda formar un "grupo de liderazgo del cambio". Al igual que William y Susan Bridges, sugiere que un grupo de liderazgo del cambio sea representativo de cada departamento y nivel de liderazgo dentro de la organización. Según Kotter, el desarrollo de un equipo representativo de liderazgo del cambio ayudará a garantizar la aceptación de toda la organización a medida que se implementan los cambios).

Fase 3: Estrategias para gestionar los emergentes

En la sección anterior se analizaron las estrategias para gestionar eficazmente la tumultuosa etapa puente de la transición. Tras superar la etapa puente, las organizaciones tienen la oportunidad de lo que los autores denominan un "nuevo comienzo". Llamaremos a esta etapa emergente.

William y Susan Bridges subrayan que la etapa emergente no se produce el mismo día en que tienen lugar los cambios. Aunque se hayan implantado nuevas políticas o configuraciones de equipo, se necesita tiempo para que la gente acepte los cambios. La fase emergente no puede tener lugar hasta que el equipo se lo crea. Tendrán que dejar atrás el pasado, comprender y aceptar el motivo de los cambios y aplicar los cambios necesarios.

Shortform Nota breve: Muchos líderes abordan la obtención de la aceptación del equipo con una estrategia de "describir y defender". En estos casos, los líderes desarrollan una idea y luego la venden a su equipo como el camino lógico a seguir. Sin embargo, es más probable que el equipo acepte el cambio cuando ha tenido la oportunidad de discutir, cuestionar y debatir la idea. Incluir al equipo desde el principio de la conversación es importante para lograr una aceptación verdadera y duradera de la organización).

Entonces, ¿qué estrategias puede utilizar para ayudar a crear un entorno más propicio para que las personas salgan con éxito de la incertidumbre de la etapa puente?

Planificar con antelación

Al igual que en las dos fases anteriores, el primer paso es planificar con antelación.

En primer lugar, esboza la transición paso a paso. Sea concreto. Los líderes de las organizaciones suelen tener la visión de conjunto, pero es igualmente importante tener un plan claro de cómo llegar del Punto A al Punto B. Asegúrese de saber (y comunicar) cómo afectarán los grandes cambios a la vida profesional diaria de los miembros de su equipo y qué se les exigirá en cada paso del proceso.Shortform: Esta planificación paso a paso es la misma habilidad que se exige a un gestor de proyectos. La estructura de desglose del trabajo es una herramienta útil que utilizan muchos gestores de proyectos para dividir un gran objetivo de proyecto en tareas más manejables y hacer estimaciones sobre los recursos (tiempo y dinero) que serán necesarios para completar esas tareas).

Liderar con empatía

Siga liderando con empatía para generar confianza y aceptación. Para aumentar la aceptación, implique a todos. Sea explícito sobre el papel que se espera que cada persona desempeñe (y la oportunidad que tiene) en el futuro de la organización. La gente quiere saber dónde encaja y cómo puede contribuir. Cuando sea posible, asigne también a cada uno un papel en el proceso de transición. Saber dónde encajan garantiza que las personas sigan sintiéndose valoradas e implicadas en el proceso.

Shortform Nota breve: Asegurarse de que todos los miembros de un equipo se sienten valorados e incluidos es un ejemplo de establecimiento de la seguridad psicológica. El establecimiento de la seguridad psicológica permite a cualquier miembro del equipo compartir sus opiniones y asumir riesgos sin temor a represalias o rechazo, y la presencia de seguridad psicológica es un mejor indicador de la productividad del equipo que el nivel de habilidad o intelecto de sus miembros. En Más inteligente, más rápido, mejorCharles Duhigg anima a los líderes a crear seguridad psicológica en sus equipos asegurándose de que todos los miembros del equipo tengan la oportunidad de participar en igualdad de condiciones y siendo sensibles al bienestar emocional de las personas).

Comunicar con intención

Incluso cuando crea que lo ha comunicado todo con claridad, repítalo. Siga insistiendo en el porqué. ¿Qué problemas intentan resolver los cambios y por qué deberían importarle a la gente? El propósito comunicado debe ser específico, significativo, auténtico y relevante para su equipo.

Comunicar la urgencia del porqué

Mientras que William y Susan Bridges explican la importancia de comunicar el "por qué" de los cambios en la etapa emergente, otros expertos en gestión del cambio, entre ellos John Kotter, hacen más hincapié en comunicar la urgencia del "por qué" y comunicar la urgencia en una fase temprana del proceso de transición.

En Al frente del cambioKotter afirma que el primer paso en cualquier plan de gestión del cambio es inculcar un sentido de urgencia, es decir,comprender que el cambio inminente no sólo es necesario, sino vital para la supervivencia de la organización. Según Kotter, la falta de crisis inmediata genera complacencia y resistencia al cambio. En su opinión, los líderes deben explicar no sólo por qué se están produciendo los cambios, sino también por qué no aplicarlos podría ser desastroso.

No olvides compartir la visión a largo plazo. Esta es la parte emocionante de cualquier cambio. Puedes mitigar la ansiedad ofreciendo una visión clara. Describa cómo será el mundo una vez que se haya asentado el polvo. ¿Cuál es la visión de futuro de la organización hacia la que se está avanzando? Para comprometerse, la gente debe ser capaz de imaginar cómo será y cómo se sentirá el objetivo final.

Comunicar una visión compartida

Kotter está de acuerdo en que comunicar la visión a largo plazo de la organización es crucial para el éxito de cualquier esfuerzo de transformación. Al igual que William y Susan Bridges, sugiere que una visión compartida tiene el poder de conectar a un grupo de personas en torno a un objetivo común y aumentar la aceptación colectiva.

Kotter añade que una visión bien articulada también tiene el poder de actuar como una lente a través de la cual considerar todas las decisiones importantes. Aclara lo que es importante y lo que no lo es. Por ejemplo, si una iniciativa o proyecto no contribuye activamente al éxito de la visión organizativa, no merece la pena dedicarle tiempo, energía o recursos.

El reto de gestionar el cambio continuo

Hasta ahora nos hemos centrado en el proceso de una sola transición. Por desgracia, rara vez los cambios se producen de uno en uno.

Los líderes de las organizaciones suelen enfrentarse a múltiples cambios coincidentes y relacionados que les obligan a gestionar múltiples transiciones coincidentes y relacionadas. Además, aunque nunca ha habido un momento en nuestra historia en el que no se hayan producido cambios, muchas personas afirmarían que el ritmo del cambio ha aumentado drásticamente en los últimos años.

Por ejemplo, consideremos el ejemplo de lo mucho que cambió para la mano de obra mundial con el brote de Covid-19. Los empleados y directivos, que ya gestionaban cambios típicos en su campo, se vieron obligados rápidamente a navegar por la excepcional transición del trabajo a distancia o híbrido y se les pidió que aplicaran nuevas estrategias y tecnologías que antes eran inimaginables.

Dado que las transiciones no se producen de forma aislada, las tres etapas del proceso de transición a menudo se producen simultáneamente y convergen entre sí.

La importancia de la agilidad

Aunque no es una estrategia mencionada por William y Susan Bridges, el empresario alemán Stefan Hansen sostiene que la agilidad es lo que más importa a la hora de responder al cambio continuo.

Al igual que William y Susan Bridges, reconoce que las cambiantes demandas de los consumidores y las continuas innovaciones en tecnología digital han incrementado el ritmo de cambio que experimentan las organizaciones. Pero mientras William y Susan Bridges abogan por una gestión intencionada de la transición, Hasen sostiene que la capacidad de responder al cambio con rapidez y adaptarse es el mejor indicador del éxito a largo plazo.

El modelo de transición Bridges hace hincapié en la importancia de tomarse tiempo con la planificación y la toma de decisiones a la hora de responder al cambio. Los autores reiteran que una transición no es necesariamente un proceso rápido. Hansen, en cambio, parece sugerir que la velocidad es esencial a la hora de responder al cambio.

Entonces, ¿cómo gestionar eficazmente las transiciones concurrentes y convergentes cuando los cambios son continuos? Los autores ofrecen dos estrategias principales como herramientas para hacer frente a los cambios en curso.

En primer lugar, planifique el cambio en sí. Aunque no podemos predecir el futuro, anticipar cómo está creciendo una organización y los posibles retos futuros le permitirá prepararse para futuros cambios que, de otro modo, podrían pillarle desprevenido. No tema imaginar lo peor que podría ocurrir. ¿Cómo respondería? ¿Qué tendría que hacer? Si tiene en cuenta lo que podría salir mal, estará mejor preparado para gestionar la organización cuando las cosas se vengan abajo.

Shortform NotaShortform : Sabiendo que no podemos predecir totalmente el futuro, Charles Duhigg aboga por el poder del "pensamiento probabilístico". El pensamiento probabilístico es un proceso cognitivo que consiste en identificar todos los resultados potenciales de tu decisión y la probabilidad de que se produzca cada uno de ellos. Los estudios demuestran que el pensamiento probabilístico puede aumentar la precisión de su predicción en más de un 50%, lo que le permite prepararse mejor para una amplia gama de cambios futuros).

En segundo lugar, cree un equipo preparado para las transiciones. Dé a su equipo oportunidades de colaborar, ser creativo y salirse de sus funciones definidas. Un equipo que tenga una visión clara de toda la organización y que haya practicado el trabajo fuera de su zona de confort estará mejor preparado para capear cualquier cambio inesperado.

Crear equipos resistentes al cambio

El mejor momento para desarrollar la resistencia de su equipo al cambio es antes de que se produzca una crisis, pero eso no siempre es posible. A veces, los líderes asumen el mando en medio de una crisis, o una crisis afecta a un equipo recién formado. La buena noticia es que hay oportunidades para crear un equipo más resistente en cualquier momento, ya sea antes de un cambio repentino, en medio de él o después de que se haya producido.

• Antes del cambio: Los líderes pueden aumentar la resistencia del equipo al cambio antes de que se produzca aclarando cómo se interconectan las funciones de los miembros del equipo, fomentando la improvisación, creando seguridad psicológica y proporcionando un protocolo general de respuesta a las crisis.

• En medio del cambio: Cuando un equipo está inmerso en un proceso de cambio, los líderes pueden reforzar su capacidad de recuperación facilitando información de forma clara y eficaz, estableciendo objetivos concretos y replanteando los retos como oportunidades.

• Después del cambio: Después de sobrevivir a un cambio importante, los líderes pueden reforzar la capacidad de recuperación del equipo ofreciendo oportunidades para informar y aprender de los éxitos y errores del equipo. Una retroalimentación honesta y abierta es fundamental para convertirse en un equipo más resiliente de cara al futuro.