Resumen en PDF:Gestión de transiciones, por William Bridges y Susan Bridges

Las organizaciones deben cambiar para sobrevivir y, sin embargo, los periodos de transformación suelen ser los momentos en los que las empresas corren mayor riesgo de fracasar. Pero no tiene por qué ser así.

«Managing Transitions» es una guía para cualquier líder que desee sobrevivir al cambio organizativo. Los reconocidos consultores organizacionales William y Susan Bridges sostienen que, para aceptar el cambio externo , los líderes organizacionales y los miembros del equipo deben pasar primero por un proceso emocional (interno) de transición que consta de tres etapas. Utilizando el consolidado Modelo de Transición de Bridges, William y Susan Bridges esbozan un conjunto de estrategias de gestión centradas en las personas que permiten a los líderes organizacionales apoyar a sus equipos a lo largo de la transición necesaria y emerger como una organización más estable, cohesionada y orientada a objetivos.

En esta guía, destacaremos los temas comunes de las estrategias descritas y compararemos el Modelo de Transición de Bridges con el trabajo de otras figuras destacadas en el ámbito de la gestión del cambio.

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Cómo hacer frente a la resistencia

En *Leading Change*, John Kotter aborda específicamente la resistencia a la que suelen enfrentarse los líderes por parte de los mandos intermedios y de base. Señala que las personas que ocupan estos puestos suelen llevar mucho tiempo en la organización y están más apegadas a la forma actual de hacer las cosas. Sienten que tienen más que perder. Kotter adopta una postura más firme que William y Susan Bridges. Recomienda comunicar claramente lo que se espera de los directivos en el proceso de cambio y, si no son capaces de sumarse a él, destituirlos de su cargo.

William y Susan Bridges adoptan un enfoque más empático, animando a los líderes a escuchar y comprender las preocupaciones de los miembros del equipo. Sin embargo, en *Managing Transitions* no se aborda explícitamente cómo responder si los miembros del equipo se niegan a aceptar los cambios inminentes.

A lo largo de este proceso, ten en cuenta que tu equipo puede experimentar emociones intensas. Recuerde que incluso un cambio burocrático o de personal aparentemente menor puede amenazar la sensación de comodidad, los valores fundamentales o la estabilidad de las personas. Cualquier pérdida puede provocar sentimientos de duelo, que pueden manifestarse en una variedad de emociones, como la negación, la tristeza o la ira. Aunque es posible que las partes interesadas no experimenten todas estas emociones, espere ver diferentes manifestaciones de duelo en algún momento del proceso, a medida que las personas asimilan lo que han perdido.

(Nota breve: Las transiciones emocionales del Modelo de Transición de Bridges se corresponden, a grandes rasgos, con las cinco etapas del duelo, un modelo psicológico que describe las respuestas emocionales habituales ante una pérdida. El modelo fue presentado por Elisabeth Kübler-Ross en su libro de 1969 titulado «On Death and Dying» (Sobre la muerte y el morir). Aunque el modelo se creó para explicar el duelo tras una muerte, el concepto se ha aplicado para explicar la respuesta de las personas ante el cambio en un sentido más amplio. En el modelo, las personas pasan del shock y la negación a la tristeza y la frustración antes de aceptar finalmente los cambios e integrarlos en su nueva realidad.)

Lidera con empatía

Además de planificar con antelación, los autores sugieren liderar con empatía. En esta fase del proceso de transición, hay que permitir que los miembros del equipo experimenten las emociones complejas asociadas a la pérdida.

Por ejemplo, recuerda que las experiencias de las personas son subjetivas. Cada uno vive los cambios a su manera; el hecho de que algo no te parezca importante no significa que no lo sea para otra persona. Deja espacio para estas perspectivas individuales, aunque no estés de acuerdo.

Comprender la experiencia subjetiva

Nuestra incapacidad para comprender el punto de vista de los demás suele ser la causa de los desacuerdos. En Conversaciones difíciles, los autores explican que las personas construyen narrativas sobre sus propias experiencias. Estas narrativas varían en función de cómo captamos la información y cómo la interpretamos.

Hay tres razones por las que las personas desarrollan narrativas diferentes sobre experiencias compartidas.

En primer lugar, todos procesamos la información de forma selectiva. La información en la que nos fijamos y que asimilamos puede diferir de la que asimila otra persona. En segundo lugar, nuestro cerebro interpreta esa información de manera diferente en función de nuestras experiencias pasadas y de nuestro sistema de valores. Por último, sacamos conclusiones y emitimos juicios basándonos en la información limitada que hemos recopilado y en cómo la interpretamos.

Dedicar tiempo a comprender cómo y por qué alguien puede mostrarse reacio a los cambios que se avecinan en la organización sentará las bases necesarias para mantener conversaciones constructivas sobre el tema.

Además, los autores recomiendan reconocer públicamente la pérdida. Hablar abiertamente de la pérdida no empeora las cosas: ayuda. Hay que reconocer de forma explícita lo que las personas están perdiendo y escuchar con empatía lo que tienen que decir.

(Nota breve: Otros expertos en liderazgo sostienen que los líderes no solo deben reconocer las pérdidas, sino también asumir la responsabilidad de las mismas. Reconocer que tu iniciativa de cambio es la causa de la pérdida no solo mejorará las relaciones con los miembros del equipo, sino que también demostrará que te haces responsable del daño causado por tus decisiones.)

También puedes transmitir empatía dedicando tiempo a honrar el pasado como la base de tu situación actual. Organiza actos conmemorativos en torno a lo que está llegando a su fin y permite que las personas conserven recuerdos del pasado. Puede tratarse de algo pequeño y tangible, como una foto de equipo, o de algo más simbólico, como un lema o un logotipo de la empresa que les guste. Estos gestos ayudan a las personas a reconocer y a despedirse de lo que se deja atrás.

(Nota breve: Las investigaciones han demostrado que los rituales y las ceremonias que se celebran tras una pérdida pueden ayudar a reducir la ansiedad y a aliviar el dolor. Esto se debe a que cualquier tipo de pérdida suele socavar nuestra sensación de certeza y seguridad. Los rituales restablecen un sentido de orden y propósito en torno a esa pérdida, devolviendo a la persona la sensación de control.)

Comunícate con intención

Por último, los autores insisten en que comunicarse con claridad con el equipo contribuirá a aumentar la confianza y a minimizar la resistencia a los cambios que se producirán más adelante en el proceso de transición.

Lo más importante es que recomiendan ser siempre lo más transparentes posible. No se debe ocultar información sin necesidad. Hay que comunicar los cambios y el calendario, y dejar claro qué es lo que cambia y qué es lo que se mantiene. Todos deben saber de qué deben desprenderse y qué pueden aportar al futuro de la organización. La transparencia reducirá la ansiedad y aumentará la confianza.

Demasiada transparencia

¿Puede haber un exceso de transparencia? Muchos en el mundo empresarial coinciden en que la libre circulación de la información contribuye a fomentar la eficiencia, la colaboración y la innovación en el lugar de trabajo.

Otros, sin embargo, sostienen que los directivos deberían ser más selectivos a la hora de decidir qué información compartir internamente. Algunos expertos sostienen que compartir demasiada información puede contribuir a una «sobrecarga de información» y dar lugar a un cuestionamiento constante (y poco productivo) de las decisiones de la dirección. En concreto, señalan tres ámbitos en los que la transparencia no beneficia ni a los empleados ni a la empresa:

• El día a día: Dirigir una empresa implica tomar una serie de pequeñas decisiones a diario. Los autores sostienen que la comunicación constante sobre los pormenores del día a día da lugar a comentarios innecesarios e improductivos que ralentizan el proceso.

• Remuneración de los empleados: En el ámbito empresarial se ha intensificado la presión a favor de la transparencia salarial. Sin embargo, los autores sostienen que la transparencia salarial suele reducir, en lugar de aumentar, la confianza de los empleados en la equidad del proceso.

• El trabajo creativo: El trabajo creativo suele requerir cierta privacidad. Al dar acceso sin filtros a las ideas y proyectos creativos antes de que se hayan desarrollado, los líderes corren el riesgo de que las ideas sean descartadas prematuramente.

Fase 2: Estrategias para gestionar el puente

En la sección anterior, hablamos de la importancia del primer paso para gestionar una transición: ayudar a las personas a reconocer y superar la pérdida asociada al final de una etapa. La siguiente fase de cualquier transición es lo que los autores denominan «la zona neutral»: el periodo de tiempo en el que la organización se encuentra a caballo entre la antigua forma de trabajar y la nueva. A partir de ahora, nos referiremos a esta fase como «el puente ».

La fase de transición puede ser breve, pero, dependiendo del alcance del cambio, puede prolongarse durante años.

Esta etapa resulta especialmente difícil porque todo está cambiando y es incierto, y no todo el mundo está en sintonía. Sin embargo , la etapa de transición también está llena de oportunidades. Cuando hay tanta incertidumbre, las personas tienden más a hacer preguntas, a experimentar y a cuestionar los patrones y sistemas establecidos en el lugar de trabajo. Por esta razón, la etapa de transición es la más creativa de todo el proceso.

(Nota breve: En La incertidumbre, Mark Runco sugiere que la creatividad no solo es posible durante un periodo de incertidumbre, sino que depende de ella. Cuando nuestras vidas son estables, hay muy pocos incentivos para el cambio o la innovación. Sin embargo, cuando esa estabilidad se ve amenazada, experimentamos dudas que, a su vez, nos llevan a contemplar una gama más amplia de posibles resultados que nos obligarán a actuar de formas desconocidas y creativas.)

Entonces, ¿cómo se puede ayudar a las personas a superar la incertidumbre de esta etapa de transición y, al mismo tiempo, aprovechar las amplias posibilidades creativas que ofrece?

Planifica con antelación

Al igual que en la fase final, los autores recomiendan, en primer lugar, planificar con antelación. Esto incluye crear sistemas provisionales, gestionar las expectativas y prever los retos.

La primera estrategia que recomiendan los autores es crear estructuras siempre que sea posible. La fase de transición se caracteriza por la incertidumbre. Los sistemas anteriores ya no existen y los futuros aún no están en marcha. Se puede proteger a las partes interesadas de parte de esta incertidumbre creando estructuras temporales hasta que los cambios se hayan implementado por completo. Por ejemplo, se podrían establecer nuevas políticas o procedimientos a corto plazo, una reorganización de los equipos o formación adicional para los supervisores y las personas que están pasando a desempeñar nuevas funciones.

Cómo afrontar los cambios imprevistos

En *Managing Transitions*, William y Susan Bridges centran su análisis en los cambios planificados. Sin embargo, muchos de los cambios que experimentan las organizaciones no están planificados, lo que dificulta la implementación proactiva de sistemas temporales que permitan a la organización superar un cambio concreto.

En estas situaciones, resulta útil contar con un plan de «respuesta ante crisis» bien definido y de aplicación general que permita a una organización reaccionar ante cambios repentinos e impredecibles con rapidez y flexibilidad. Un plan de respuesta ante crisis debe incluir los siguientes elementos:

• Evaluación periódica de los acontecimientos desencadenantes: Mantener un conocimiento claro de los posibles acontecimientos que podrían desencadenar una cascada de cambios dentro de la organización, para poder responder con rapidez cuando se produzca alguno.

• Crear un equipo de crisis: formar un pequeño grupo de responsables con autoridad para tomar rápidamente las decisiones necesarias mientras la organización se encuentra en situación de crisis.

• Principios rectores comunicados: Comunicar un conjunto claro de principios rectores y prioridades que orienten las decisiones, independientemente de lo que ocurra en el resto de la organización.

Al planificar con antelación, establece expectativas realistas. En la fase de transición, es probable que la falta de sistemas y métodos de trabajo habituales afecte a la productividad. Establece objetivos a corto plazo y realistas que tengan en cuenta que el personal aún no dispone de los sistemas necesarios para alcanzar los niveles de rendimiento previos a la transición.

(Nota breve: John Kotter replantea la idea de establecer «expectativas realistas» como el establecimiento de hitos a corto plazo. Destaca la importancia de que los miembros del equipo vean un progreso tangible hacia los objetivos a largo plazo. Para Kotter, no se trata solo de gestionar las expectativas, sino de desglosar los grandes objetivos en pasos más manejables, de modo que todos puedan ver el progreso que se está logrando. También señala la importancia de celebrar públicamente esos puntos de referencia cuando se alcanzan para impulsar la motivación del equipo.)

Por último, recuerda que hay que prever las dificultades. La gente no siempre cuenta con las dificultades que conlleva esta fase del proceso de transición. Se imaginan que el paso de lo antiguo a lo nuevo se produce sin problemas. Sin embargo, esta fase del proceso es específica e importante. Recuerda a las partes interesadas que la confusión y la desorientación son normales y temporales.

(Nota breve: Una estrategia para afrontar la incomodidad consiste en abordarla con curiosidad. Tamar Chansky recomienda considerar la incomodidad como una oportunidad para recabar información sobre uno mismo. Hazte preguntas sobre cómo te sientes y por qué. Mantener la curiosidad respecto a nuestra propia respuesta emocional ante el cambio puede ayudarnos a gestionar nuestra resistencia al mismo y a verlo como una oportunidad para aumentar nuestra conciencia de nosotros mismos.)

Lidera con empatía

La fase de transición se caracteriza por la incertidumbre. Planificar con antelación puede ayudar a disipar algunas dudas, pero liderar con empatía es especialmente importante durante el posible caos que puede surgir en esta etapa.

Los líderes pueden empezar por dar prioridad a las relaciones. Los autores señalan que la incertidumbre y las dudas propias de la fase de transición pueden provocar sentimientos de aislamiento. Es importante dar prioridad a ofrecer oportunidades para que las partes interesadas refuercen su sentido de pertenencia a la organización, fomentando el contacto entre ellas de forma deliberada, ya sea mediante un retiro de equipo o a través de reuniones informales después del trabajo.

(Nota breve: La agitación y la incertidumbre propias de la fase de transición pueden minar la confianza de los miembros del equipo en la organización y entre ellos. En Las cinco disfunciones de un equipo, Patrick M. Lencioni identifica la falta de confianza como una de las posibles causas fundamentales de la disfunción de un equipo. Dar prioridad a las relaciones no solo consiste en facilitar las conexiones sociales, sino también en mantener y fortalecer la confianza dentro del equipo.)

Recuerda también fomentar la asunción de riesgos y la creatividad. La fase de transición ya es propicia para la creatividad. Dar permiso a las personas para experimentar y asumir riesgos transmitirá confianza en tu equipo y fortalecerá las relaciones. Puedes potenciar el potencial creativo de tu equipo brindando oportunidades para la reflexión, fomentando el aprendizaje y la experimentación, escuchando y respondiendo a las ideas generadas, y resistiendo la tentación de buscar conclusiones prematuras. El mejor punto de partida es dar tú mismo el ejemplo. Por ejemplo, organiza una sesión de lluvia de ideas con todo tu equipo. Anima a aportar nuevas ideas, por muy innovadoras que sean.

(Nota breve: Las investigaciones han demostrado que la gente suele malinterpretar el proceso creativo. Existe la idea errónea de que nuestra creatividad disminuye con el tiempo. De hecho, ocurre todo lo contrario. Cuanto más tiempo dedicamos a generar ideas en torno a una pregunta o un reto, más creativos nos volvemos. Al no buscar conclusiones prematuras, te asegurarás de no perderte ideas poderosas o transformadoras que surgen hacia el final de una sesión de lluvia de ideas.)

Comunícate con intención

La comunicación es fundamental en todas las etapas del proceso de transición. En la fase de transición, es más fácil que los canales de comunicación fallen, ya que el personal se enfrenta a la implementación de nuevos sistemas.

Durante la fase de transición, elige cuidadosamente cómo hablas del cambio. ¿Es una tarea ardua? ¿Un obstáculo? ¿Caos? Intenta darle un nuevo enfoque. ¿Quizás sea una oportunidad para reorganizarse? ¿Para tomarse un respiro? ¿Un momento de germinación? El lenguaje es importante, así que sé claro al hablar de esta etapa con tu equipo; de lo contrario, corres el riesgo de que tu equipo piense que la incertidumbre de esta etapa es un reflejo de una mala toma de decisiones y una gestión deficiente.

(Nota breve: Carol Dweck, autora de Mindset, habla de la importancia de replantear los retos como oportunidades de crecimiento en lugar de como contratiempos. Dweck sostiene que nos hacemos un flaco favor cuando hablamos de los retos únicamente como oportunidades para fracasar. Este es un ejemplo de cómo transmitir una mentalidad fija, en la que los únicos dos resultados posibles son el éxito o el fracaso. Transmitir una mentalidad de crecimiento nos permite ver el crecimiento, en lugar de la perfección, como nuestra medida del éxito.)

Además, sigue supervisando la transición. William y Susan Bridges sugieren recurrir a un «equipo de supervisión de la transición», es decir, un pequeño grupo que represente diversas funciones y niveles jerárquicos dentro de la organización. El equipo se encarga de evaluar cómo va la transición y de comunicar la información relevante a la alta dirección. Independientemente de si te conviene o no crear un equipo de supervisión de la transición, es importante encontrar la forma de mantener abiertos los canales de comunicación dentro de la organización durante esta fase de la transición.

(Nota breve: John Kotter también recomienda crear un «grupo de liderazgo para el cambio». Al igual que William y Susan Bridges, sugiere que dicho grupo debe ser representativo de todos los departamentos y niveles de liderazgo de la organización. Según Kotter, la creación de un equipo de liderazgo para el cambio representativo contribuirá a garantizar la aceptación de toda la organización a medida que se vayan implementando los cambios.)

Fase 3: Estrategias para gestionar los problemas emergentes

En la sección anterior se analizaron estrategias para gestionar eficazmente la tumultuosa fase de transición. Una vez superada esta fase, las organizaciones tienen la oportunidad de lo que los autores denominan un «nuevo comienzo». A esta etapa la llamaremos «emergente».

William y Susan Bridges subrayan que la fase de consolidación no se produce el mismo día en que se llevan a cabo los cambios. Aunque se hayan implementado nuevas políticas o configuraciones de equipo, las personas necesitan tiempo para asimilar los cambios. La consolidación no puede producirse hasta que el equipo se haya comprometido con ellos. Tendrán que dejar atrás el pasado, comprender y aceptar el motivo de los cambios, y poner en práctica las modificaciones necesarias.

(Nota breve: Muchos líderes abordan la cuestión de conseguir la aceptación del equipo con una estrategia de «describir y defender». En estos casos, los líderes desarrollan una idea y luego se la venden a su equipo como la vía lógica a seguir. Sin embargo, es más probable que un equipo acepte el cambio cuando ha tenido la oportunidad de discutir, cuestionar y debatir la idea. Involucrar al equipo desde el principio de la conversación es importante para lograr una aceptación organizativa auténtica y duradera.)

Entonces, ¿qué estrategias se pueden emplear para ayudar a crear un entorno más propicio para que las personas salgan con éxito de la incertidumbre de la fase de transición?

Planifica con antelación

Al igual que en las dos fases anteriores, el primer paso es planificar con antelación.

En primer lugar, describe la transición paso a paso. Sé concreto. Los líderes de las organizaciones suelen tener una visión general, pero es igualmente importante contar con un plan claro sobre cómo pasar del punto A al punto B. Asegúrate de saber (y comunicar) cómo afectarán los grandes cambios a la vida profesional diaria de los miembros de tu equipo y qué se les exigirá en cada etapa del proceso. (Resumen: Esta planificación paso a paso es la misma habilidad que se requiere de un gestor de proyectos. La estructura de desglose del trabajo es una herramienta útil que utilizan muchos gestores de proyectos para dividir el objetivo general de un proyecto en tareas más manejables y para hacer estimaciones sobre los recursos (tiempo y dinero) que serán necesarios para completar esas tareas.)

Lidera con empatía

Sigue liderando con empatía para generar confianza y compromiso. Para fomentar el compromiso, haz que todos participen. Sé claro sobre el papel que se espera que cada persona desempeñe (y que tiene la oportunidad de desempeñar) en el futuro de la organización. Las personas quieren saber cuál es su lugar y cómo pueden contribuir. Siempre que sea posible, asigna también a todos un papel en el proceso de transición. Saber cuál es su lugar garantiza que las personas sigan sintiéndose valoradas y comprometidas con el proceso.

(Nota breve: Asegurarse de que todos los miembros de un equipo se sientan valorados e incluidos es un ejemplo de cómo crear un clima de seguridad psicológica. Crear un clima de seguridad psicológica permite a cualquier miembro del equipo compartir sus opiniones y asumir riesgos sin temor a represalias o rechazo, y la existencia de este clima es un indicador más fiable de la productividad del equipo que el nivel de competencia o la inteligencia de sus miembros. En Smarter Faster Better, Charles Duhigg anima a los líderes a fomentar la seguridad psicológica dentro de sus equipos asegurándose de que todos los miembros del equipo tengan la oportunidad de participar en igualdad de condiciones y siendo sensibles al bienestar emocional de las personas.)

Comunícate con intención

Aunque creas que lo has explicado todo con claridad, repítelo. Sigue insistiendo en el porqué. ¿Qué problemas pretenden resolver los cambios y por qué debería importarle a la gente? El objetivo que se comunique debe ser concreto, significativo, auténtico y relevante para tu equipo.

Transmitir la urgencia del «por qué»

Mientras que William y Susan Bridges explican la importancia de comunicar el «porqué» que subyace a los cambios en la fase inicial, otros expertos en gestión del cambio, entre ellos John Kotter, hacen mayor hincapié en comunicar la urgencia de ese «porqué» y en hacerlo desde el principio del proceso de transición.

En *Leading Change*, Kotter afirma que el primer paso de cualquier plan de gestión del cambio consiste en infundir un sentido de urgencia, es decir, hacer comprender que el cambio inminente no solo es necesario, sino vital para la supervivencia de la organización. Según Kotter, la ausencia de una crisis inmediata genera complacencia y resistencia al cambio. Él cree que los líderes deben explicar no solo por qué se están produciendo los cambios, sino también por qué no llevarlos a cabo podría resultar desastroso.

No olvides compartir la visión a largo plazo. Esa es la parte más emocionante de cualquier cambio. Puedes mitigar la ansiedad ofreciendo una visión clara. Describe cómo será el panorama una vez que todo se haya calmado. ¿Cuál es la visión de futuro de la organización hacia la que os dirigís? Para sumarse al proyecto, las personas deben poder imaginar cómo será el objetivo final.

Transmitir una visión compartida

Kotter coincide en que comunicar la visión a largo plazo de la organización es fundamental para el éxito de cualquier iniciativa de transformación. Al igual que William y Susan Bridges, sugiere que una visión compartida tiene el poder de unir a un grupo de personas en torno a un objetivo común y de aumentar el compromiso colectivo.

Kotter añade que una visión bien articulada también tiene el poder de servir de prisma a través del cual analizar todas las decisiones importantes. Aclara qué es importante y qué no lo es. Por ejemplo, si una iniciativa o un proyecto no contribuye activamente al éxito de la visión de la organización, no merece la pena que la empresa le dedique tiempo, energía ni recursos.

El reto de gestionar el cambio continuo

Hasta ahora nos hemos centrado en el proceso de una sola transición. Por desgracia, rara vez los cambios se producen de uno en uno.

Los líderes de las organizaciones suelen enfrentarse a múltiples cambios simultáneos y relacionados entre sí, lo que les obliga a gestionar múltiples transiciones simultáneas y relacionadas. Además, aunque nunca ha habido un momento en nuestra historia en el que no se hayan producido cambios, muchos sostienen que el ritmo de los cambios se ha acelerado drásticamente en los últimos años.

Por ejemplo, pensemos en lo mucho que cambió la situación de la fuerza laboral mundial con el brote de la COVID-19. Los empleados y directivos, que ya se enfrentaban a los cambios habituales en su ámbito, se vieron rápidamente obligados a adaptarse a la transición excepcional hacia el trabajo a distancia o híbrido, y se les pidió que implementaran nuevas estrategias y tecnologías que antes eran inimaginables.

Dado que las transiciones no se producen de forma aislada, las tres etapas del proceso de transición suelen desarrollarse simultáneamente y se entrelazan entre sí.

La importancia de la agilidad

Aunque no es una estrategia mencionada por William y Susan Bridges, el empresario alemán Stefan Hansen sostiene que la agilidad es lo más importante a la hora de responder a los cambios constantes.

Al igual que William y Susan Bridges, reconoce que la evolución de las demandas de los consumidores y las continuas innovaciones en tecnología digital han acelerado el ritmo de cambio al que se enfrentan las organizaciones. Sin embargo, mientras que William y Susan Bridges abogan por una gestión intencionada de la transición, Hasen sostiene que la capacidad de responder rápidamente al cambio y adaptarse es el mejor indicador del éxito a largo plazo.

El modelo de transición de Bridges hace hincapié en la importancia de dedicar tiempo a la planificación y la toma de decisiones a la hora de responder al cambio. Los autores reiteran que una transición no es necesariamente un proceso rápido. Hansen, por su parte, parece sugerir que la rapidez es fundamental a la hora de responder al cambio.

Entonces, ¿cómo se pueden gestionar de forma eficaz las transiciones simultáneas y convergentes cuando los cambios son continuos? Los autores proponen dos estrategias principales como herramientas para hacer frente al cambio continuo.

En primer lugar, planifica el cambio en sí mismo. Aunque no podemos predecir el futuro, anticipar cómo va a crecer una organización y los posibles retos futuros te permitirá prepararte para cambios que, de otro modo, podrían pillarte desprevenido. No tengas miedo de imaginar lo peor que podría pasar. ¿Cómo reaccionarías? ¿Qué tendrías que hacer? Al plantearte qué podría salir mal, estarás mejor preparado para dirigir la organización cuando las cosas se compliquen.

(Nota breve: Consciente de que no podemos predecir el futuro con total certeza, Charles Duhigg defiende el poder del «pensamiento probabilístico». El pensamiento probabilístico es un proceso cognitivo que consiste en identificar todos los resultados posibles de una decisión y la probabilidad de que cada uno de ellos se produzca. Los estudios demuestran que el pensamiento probabilístico puede aumentar la precisión de las predicciones en más de un 50 %, lo que permite prepararse mejor para una amplia variedad de cambios futuros.)

En segundo lugar, forma un equipo preparado para los cambios. Ofrece a tu equipo oportunidades para colaborar, ser creativo y salir de sus funciones habituales. Un equipo que tenga una visión clara de toda la organización y que haya practicado el trabajo fuera de su zona de confort estará mejor preparado para afrontar cualquier cambio inesperado.

Creación de equipos resilientes al cambio

El mejor momento para desarrollar la resiliencia de tu equipo ante el cambio es antes de que se produzca una crisis, pero eso no siempre es posible. A veces, los líderes asumen el mando en plena crisis, o bien la crisis afecta a un equipo recién formado. La buena noticia es que siempre hay oportunidades para crear un equipo más resiliente, ya sea antes de un cambio repentino, en pleno proceso o una vez que se ha producido.

• Antes del cambio: Los líderes pueden fomentar la resiliencia del equipo ante el cambio con antelación aclarando cómo se interrelacionan las funciones de los miembros del equipo, fomentando la improvisación, creando un clima de seguridad psicológica y estableciendo un protocolo general para la gestión de crisis.

• En plena transformación: cuando se enfrentan a un proceso de cambio, los líderes pueden reforzar la resiliencia de su equipo proporcionando información de forma clara y eficaz, estableciendo objetivos concretos y replanteando los retos como oportunidades.

• Tras el cambio: tras superar un cambio importante, los líderes pueden fomentar la resiliencia del equipo ofreciendo oportunidades para analizar y aprender de los éxitos y los errores del equipo. Un intercambio de opiniones sincero y abierto es fundamental para convertirse en un equipo más resiliente de cara al futuro.