Resumen en PDF:El método Lean Startup, por Eric Ries
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
A continuación se ofrece un avance del resumen del libro Shortform de El método Lean Startup por Eric Ries. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Página Resumen en PDF de El método Lean Startup
The Lean Startup, de Eric Ries, está considerado una biblia en la comunidad de emprendedores tecnológicos. Es una metodología para crear empresas que se centra en averiguar qué quieren realmente los clientes. Utiliza conceptos de experimentación científica para demostrar que estás progresando. Te anima a lanzar lo antes posible y de la forma más barata posible para que no pierdas tiempo ni dinero.
Aprenda los conceptos críticos del Producto Mínimo Viable, las métricas de cohortes, las pruebas A/B, la viralidad y los pivotes de las startups.
(continúa)...
La pregunta fundamental que tienes que responder es: ¿cuál es el producto MÍNIMO que puedes construir para obtener datos fiables sobre tu hipótesis?
Este producto se denomina Producto Mínimo Viable (PMV) y es uno de los conceptos más importantes de Lean Startup. Se trata del producto mínimo para probar tu hipótesis. A diferencia del desarrollo normal de un producto, NO tienes como objetivo la perfección del producto, simplemente intentas empezar a aprender lo antes posible.
Dependiendo de su negocio, hay una variedad de maneras de probar su hipótesis de la manera más barata y rápida posible. En el caso más extremo, no necesitas un producto en absoluto: puedes simplemente fingir que tienes un producto y recopilar el comportamiento de los usuarios.
He aquí algunos ejemplos de tipos de MVP:
- Landing Page MVP: crear una página web que describa las características del producto, antes de que exista realmente un producto. Rastrea los clics y los intentos de descarga para calibrar hasta qué punto lo quieren los usuarios.
- Vídeo MVP: haga un vídeo que simule lo que hace el producto. Incluso sin utilizar el producto real, ver el vídeo dará suficiente información para que los espectadores decidan si quieren el producto mostrado.
- Concierge MVP: en lugar de crear procesos escalables, ejecutan procesos muy manuales que dependen de un trato especial de guante blanco. A menudo son los propios fundadores quienes prestan el servicio. Esto acelera el aprendizaje y permite una rápida iteración del producto.
- Mago de Oz MVP: si piensas construir una tecnología automatizada de lujo, intenta probarla con un humano entre bastidores. El humano realiza el servicio que hace la tecnología, y el usuario no se entera de nada.
Elegir las métricas adecuadas
Definir las métricas adecuadas que realmente importan a su empresa es fundamental.
El tipo más insidioso de métricas, las métricas de vanidad, te dan un falso optimismo: parece que estás haciendo grandes progresos, pero en realidad estás estancado. A menudo, las métricas de vanidad son métricas que no tienen más remedio que seguir aumentando con el tiempo. Un ejemplo común es el recuento total de usuarios. Digamos que tu aplicación añade 1.000 usuarios cada semana. Al final de 10 semanas de duro trabajo, tienes 10.000 usuarios. Es un gran número.
Excepto que no estás creciendo más rápido - sigues añadiendo 1.000 usuarios cada semana. Tu duro trabajo no ha cambiado tu ritmo de crecimiento.
En lugar de observar las métricas de vanidad acumuladas a lo largo del tiempo, el análisis más preciso consiste en separar a los usuarios en grupos en función del momento en que se unieron y, a continuación, medir su métrica para cada grupo de forma independiente. Cada grupo de usuarios se denomina cohorte. Por ejemplo, puedes medir la tasa de registro de cada semana por separado para ver si aumenta con el tiempo.
Pruebas A/B
Supongamos que desarrollas una nueva función para tu producto y la pones a disposición de todos tus usuarios. De repente, sus métricas mejoran. Pero, ¿cómo sabe que no se trata de un efecto estacional, es decir, que los usuarios que se unieron más tarde no están más comprometidos de forma natural? ¿O que una noticia inesperada ha provocado una avalancha de usuarios?
Una prueba A/B evita el sesgo dividiendo a los usuarios en dos versiones diferentes de su producto. Al analizar la métrica resultante de ambos grupos, se obtienen pruebas cuantitativas sólidas sobre qué versión gusta más a los usuarios.
Por ejemplo, supongamos que tiene una página de aterrizaje MVP con una lista de sus características potenciales y un formulario de registro. No está seguro de cuál de las dos características gustará más a sus usuarios. Así que configura una prueba A/B: la mitad de los visitantes ven la función A en su página de destino; la otra mitad ve la función B. Mide la diferencia en la tasa de registro. Si la función A obtiene una tasa de registro del 5%, pero la función B obtiene un 2%, es una prueba de que sus usuarios prefieren la función A.
Otra ventaja de las pruebas A/B es que reducen la política. No tienes que discutir con tu equipo sobre qué características son mejores: puedes ponerlo a prueba con un MVP. Las pruebas A/B también permiten atribuir el mérito a quien lo merece.
Pivotar su empresa
Ahora, cuando te enfrentas a los datos, tienes que decidir qué hacer. ¿Sigue siendo prometedora tu dirección y deberías seguir intentando repetir el bucle Crea? ¿O los resultados de las mediciones son tan decepcionantes que ha llegado el momento de cambiar por completo de estrategia, de pivotar?
La respuesta no suele estar clara, porque rara vez te encontrarás con un fracaso total y absoluto. Lo más probable es que te encuentres cojeando, sin caer en picado, pero con la sensación de que no progresas. La decisión se complica aquí.
Hay dos señales de la necesidad de pivotar:
- Tus métricas no son lo suficientemente buenas para alcanzar los objetivos de tu startup.
- Tus experimentos conducen cada vez a menos progresos (lo que es señal de que te has quedado sin buenas ideas).
Para asegurarte de que tu startup va por el buen camino, celebra una reunión periódica de "pivotar o perseverar". La frecuencia debe oscilar entre una vez cada pocas semanas y una vez cada pocos meses, dependiendo de tu startup; cuanto más volátil sea tu startup y menos tiempo tengas, más frecuente deberá ser.
Hay varios tipos de pivotes. El tipo que elijas dependerá de lo que aprendas en tus experimentos sobre las necesidades de los clientes.
Los tipos de pivote incluyen:
- Zoom-in pivot: A los clientes les gusta una característica específica de su producto. Pivotas para que tu producto se centre por completo en ofrecer esta característica.
- Pivota la necesidad del cliente: Conoces bien a tus clientes y el problema que les resuelves no es muy importante. Pivotas para centrarte en una nueva necesidad del cliente, lo que puede implicar un producto totalmente nuevo.
- Pivote de arquitectura empresarial: Se pivota para cambiar entre dos tipos de negocio: de alto margen y bajo volumen, o de bajo margen y alto volumen. Esto se corresponde aproximadamente con un modelo de empresa a empresa (B2B) o un modelo de empresa a consumidor (B2C).
- Pivote tecnológico: Se quiere resolver el mismo problema para los mismos usuarios, pero se pivota para utilizar una tecnología diferente. A menudo, esto ofrece un mejor precio o rendimiento.
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Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Shortform's El método Lean Startup :
Resumen en PDF Introducción
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2) Emprender es gestionar. Gestión no debería ser una mala palabra en las startups. En lugar de una estrategia caótica del tipo "hacemos lo que nos da la gana", hay que adoptar un enfoque basado en principios para gestionar el riesgo y reducir el fracaso.
3) Aprendizaje validado. El trabajo de una startup es aprender quién es su cliente y cuál debe ser su producto. Este aprendizaje debe tratarse de forma rigurosa y científica.
4) Crea(y repetir). Primero construyes, luego mides los resultados, luego aprendes qué mejorar la próxima vez. A continuación, vuelve a construir. Al recorrer este bucle, obtendrás información concreta sobre tus hipótesis acerca del mundo y decidirás si cambias de estrategia. Cuanto más rápido repitas este bucle, más aprenderás y más avanzarás.
5) Contabilidad de la innovación. Es fundamental tratar el aprendizaje con rigor, lo que significa medir los progresos y crear planes de acción.
Visión general del libro
Este libro está organizado en tres secciones:
- Visión: Definimos qué es un emprendedor y cómo aprenden las startups a través de la experimentación.
- Dirigir: Recorremos el bucle Crea con todo detalle técnico, abarcando conceptos como...
Resumen en PDF Parte 1. Visión Visión | Capítulo 1: Las startups necesitan gestión
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Por desgracia, algunas empresas emergentes evitan este ciclo de aprendizaje. En lugar de ello, básicamente apuntan en una dirección, se ponen una venda en los ojos y pisan a fondo el acelerador. Para sorpresa de todos, acaban en una zanja al borde de la carretera.
(Shortform ejemplo: La fracasada empresa de comestibles en línea Webvan en la burbuja puntocom de 2000 es un ejemplo clásico de esto: antes de validar plenamente a su cliente, gastaron más de mil millones de dólares en construir su infraestructura y flota de reparto. Para su desgracia, no había suficientes clientes para justificar la inversión y la empresa quebró).
Resumen en PDF Capítulo 2: Los empresarios están en todas partes
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Intuit: una startup gigante
Intuit fue fundada por Scott Cook en 1983, y dominó los sectores del software financiero y de preparación de impuestos. Pero en 2002, sus iniciativas de productos estaban fracasando. Cook se dio cuenta de que las prácticas de gestión de Intuit no podían seguir el ritmo de los rápidos cambios de la economía.
Una década después, Intuit ha convertido el espíritu empresarial y la asunción de riesgos en la columna vertebral de su empresa. Por ejemplo, TurboTax, uno de sus productos estrella, solía funcionar con un ciclo anual de mejora del producto, en el que los equipos de producto y marketing agrupaban los cambios del año y los lanzaban en una única gran versión.
Hoy en día, se mueven de una forma mucho más ágil: en una semana realizan hasta 70 pruebas diferentes, examinan los datos la semana siguiente y deciden rápidamente qué otras pruebas deben realizar. Además, como se basan en los datos para tomar decisiones, ganan las buenas ideas, en lugar de la política. Esto ha propiciado un crecimiento mucho más rápido de las nuevas líneas de productos.
El principal argumento de Eric es que la innovación puede darse en cualquier parte, no sólo en los dormitorios universitarios, sino también en las grandes organizaciones con experiencia. Pero en estas últimas, depende del liderazgo crear las condiciones que estimulen...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de El método Lean Startup que he leído nunca. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: Entérate de lo que quieren tus usuarios
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El equipo de IMVU trabajó durante seis meses en su prototipo de producto. Se preocupaban constantemente por los detalles de su implementación: "¿cuántas redes de mensajería instantánea debemos admitir?". (más de una docena) "¿Cuántos errores puede tener el prototipo? ¿Nos hará quedar mal?
Finalmente, con su orgullo en juego, lanzaron el producto.
Y nadie se unió.
Al principio pensaron que era un problema de calidad, así que se dedicaron a corregir errores y añadir funciones. Esto no movió la aguja.
Finalmente, decidieron entrevistar a usuarios potenciales. Aquí es donde se produjo su epifanía. IMVU había creado todo el juego para que los nuevos usuarios trajeran a sus amigos de otras redes de mensajería instantánea. Pero los usuarios no querían invitar a sus amigos antes de tener la oportunidad de probarlo: si el juego no molaba, quedarían mal.
Y lo que es más importante, IMVU descubrió que a los usuarios no les importaba unirse a una nueva red de mensajería instantánea. Al igual que hoy en día la gente tiene vidas diferentes en distintas redes sociales (Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, Pinterest, etc.), IMVU descubrió que su cliente objetivo quería una red de mensajería instantánea independiente dedicada a este nuevo mundo virtual. Querían...
Resumen en PDF Capítulo 4: Experimenta como un científico
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Un lanzamiento temprano le proporciona información sobre los clientes antes. Cuanto antes sepa si los clientes realmente quieren lo que está construyendo, más tiempo tendrá para cambiar su plan y realizar más experimentos. También se descubren preocupaciones de los clientes que no se podrían haber previsto en el vacío.
Todos estos principios contrastan estrictamente con el proceso habitual de estudio de mercado/planificación estratégica. Tradicionalmente, se intenta investigar todo lo posible sobre el usuario principal, se construye el producto a la perfección y se lanza al mercado con una gran fiesta. Esto invita al fracaso cuando se construye algo que los clientes en realidad ni siquiera quieren.
Vamos a repasar algunos ejemplos que muestran cómo funcionan estos principios. Observe cómo los mismos principios subyacentes se aplican a empresas y escenarios muy diferentes.
Ejemplo de startup: Zappos
Durante el boom de las puntocom, parecía que Internet podía ser una nueva plataforma de comercio para todo: libros, comestibles, incluso artículos para mascotas. Empresas como Webvan iniciaron su actividad construyendo enormes infraestructuras y cadenas de suministro, incluso antes de tener una demanda probada de los clientes.
El fundador de Zappos, Nick Swinmurn, adoptó el enfoque opuesto. **Su primera acción fue...
Resumen en PDF Parte 2: Dirigir | Capítulo 5: Formular su hipótesis
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- ¿Tiene la gente realmente el problema que usted cree que tiene?
- ¿Realmente quieren lo que usted les ofrece?
- ¿Están dispuestos a pagar por ello?
La peligrosa puesta en marcha por analogía
Una forma insidiosa de enmarcar tu negocio es por analogía con otras empresas. Si hay una empresa de éxito que ha triunfado gracias a un atributo X, resulta tentador decir que, como tú también tienes ese atributo, triunfarás por naturaleza.
A primera vista, parece una lógica sólida, pero en realidad es muy débil y se basa en muchos supuestos que no se sostienen si se examinan más de cerca.
(Shortform ejemplo: por ejemplo, cuando Uber allanó el camino para los servicios a la carta, surgió una letanía de empresas para poner en marcha el "Uber de [en blanco]". La lógica de un servicio a la carta era la siguiente:
Somos el Uber del servicio de lavandería. Uber permite a los usuarios solicitar un coche a través de una aplicación móvil, lo que reduce la fricción mucho más allá de pedir un taxi. Del mismo modo, nuestros usuarios solicitan servicios de lavandería a la carta, nosotros recogemos la ropa, la lavamos en nuestras lavanderías y se la llevamos a casa 24 horas después. El sector de la lavandería mueve 15.000 millones de dólares. Al igual que Uber es ahora mayor que la...
Resumen en PDF Capítulo 6: Pruebas con el producto mínimo viable
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Centrémonos en la hipótesis de la tasa de inscripción del 20% (20 inscripciones de cada 100 visitantes). ¿Cuál es el MVP en esta situación? Piénselo un momento.
Una respuesta común podría ser: "un prototipo sencillo y ligero en funciones: en vez de con todos los famosos, sólo puedes intercambiar caras con Kanye West. Y sólo se puede publicar en una red social, Facebook. Lo comercializaremos y haremos un seguimiento de la tasa de conversión de los usuarios que aterricen en nuestra página".
Es mucho mejor que crear un producto completo a lo largo de un año. Pero se puede ir más allá.
De hecho, ni siquiera necesitas tener una aplicación funcional.
He aquí cómo. Imagina una página web que describa las características de tu aplicación de intercambio de caras. Muestras maquetas de cómo se ve tu cara en el cuerpo de Kim Kardashian o la cara de Donald Trump en tu cuerpo. En la parte inferior de la página hay un botón de descarga. Haces un seguimiento de los clics en este botón de descarga.
Eso es todo lo que necesitas. Puedes probar tu hipótesis sin ninguna aplicación. Si introduces 100 usuarios, puedes ver cuántos entran en la página y cuántos hacen clic en el botón. Puedes saber muy rápidamente si estás muy lejos de la hipótesis del 20%.
Si su idea es...
Resumen en PDF Capítulo 7: Medir
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Todas estas métricas de vanidad comunes son problemáticas:
- Número total de cosas: usuarios, ventas, acciones en el producto
- Dinero obtenido de los inversores
- Artículos de prensa sobre su empresa
- Número de empleados contratados
- Número de funciones añadidas al producto
- Reuniones programadas
- Correos electrónicos escritos
Análisis de cohortes
En lugar de fijarse en las métricas de vanidad acumuladas a lo largo del tiempo, el análisis más preciso es separar usuarios en grupos en función del momento en que se unieron, y luego medir su métrica para cada grupo de forma independiente. . Cada grupo de usuarios se denomina cohorte .
Por ejemplo, supongamos que queremos medir la participación en una aplicación por el número de fotos enviadas. Cada semana, tomamos a todos los usuarios que se unieron esa semana, y luego miramos el número medio de fotos que cada usuario envía en su primer día. Trabajamos muy duro durante 4 semanas y esperamos que esta cifra aumente. En lugar de eso, vemos lo siguiente:
...
| Número de fotos enviadas por usuario | Vanity metric - total de fotos enviadas | |
| Semana 1 | 5 | 100 |
| Semana 2 | 5 | 200 |
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Es la forma más eficaz de aprender las ideas más útiles de un libro.
Elimina la palabrería
¿Alguna vez ha tenido la sensación de que un libro divaga, dando anécdotas que no son útiles? ¿Se siente a menudo frustrado por un autor que no va al grano?
Eliminamos lo superfluo y nos quedamos sólo con los ejemplos y las ideas más útiles. También reorganizamos los libros para que sean más claros, poniendo los principios más importantes en primer lugar, para que pueda aprender más rápido.
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Otros resúmenes sólo destacan algunas de las ideas de un libro. Nos parecen demasiado vagos para ser satisfactorios.
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1) Párrafo para captar lo esencial
2) Resumen de una página, para captar lo esencial
3) Resumen y análisis completos, con todos los puntos y ejemplos útiles
Resumen en PDF Capítulo 8: Pivotar o perseverar
... </td> 90% </tr> Retention Too low to measure 5% 8% Referral Too low to measure 4% 6% </table>
Empezando sólo con el MVP, Votizen estaba en un buen punto de partida, y sin la oportunidad de mejorar las métricas, era demasiado pronto para pivotar. La primera ronda de optimización condujo a importantes mejoras en cada una de las métricas. Pero el segundo período de optimización, que costó mucho más tiempo y dinero, apenas dio lugar a un aumento de las métricas.
Esta es una señal para pivotar: habían llevado la idea actual lo más lejos posible.
A partir de las entrevistas con los usuarios, Votizen tuvo otra idea: pivotar hacia una forma de permitir a los votantes contactar fácilmente con sus representantes electos. Los usuarios podrían escribir un correo electrónico o un tuit, y Votizen imprimiría una carta en papel y la enviaría a su representante en el Congreso o a su senador. Mejor aún, podrían cobrar por este servicio y empezar a financiar la empresa con los ingresos.
Lo llamaron @2gov, e invirtieron otros 4 meses y 30.000 dólares en construir el prototipo. Estas fueron las métricas:
...
Resumen en PDF Parte 3: Acelerar | Capítulo 9: Trabajar en lotes más pequeños
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Este concepto se traslada directamente a la creación de una startup. En lugar de lanzar un producto completo una vez al año, podrías lanzar pequeños lotes de funciones con regularidad. Con lotes más pequeños, se detectan antes los problemas y se mide el impacto. Y lo que es más importante, puede que descubras antes que los clientes no quieren lo que estás creando. ¿Preferiría descubrir esto de forma incremental con 5 pequeños lotes en 5 semanas, o con 1 gran lote en 10 semanas?
Anécdota: Xiaomi
Xiaomi, fabricante chino de smartphones y uno de los mayores del mundo, es conocido por lanzar actualizaciones semanales del sistema operativo de sus teléfonos. Los ingenieros rastrean los foros de usuarios en busca de peticiones de funciones. Rápidamente se implementan, se prueban y se lanzan a todos los usuarios, a veces en el plazo de una semana. A continuación, los usuarios dan su opinión sobre la nueva versión para señalar errores y sugerir nuevas funciones.
Contrasta este enfoque con el método monolítico y de grandes lotes de Apple, donde se lanza una nueva versión de iOS al año y se introducen actualizaciones menores una vez cada pocos meses.
En comparación con Apple, los usuarios de Xiaomi se sienten:
se escuchan sus necesidades. Reciben lo que han pedido.
su...
Resumen en PDF Capítulo 10: Cómo crece tu startup
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- Cuando su cliente sigue pagándole
- Comerciantes como Amazon: Retener a los usuarios significa que siguen comprando al comerciante
- Empresas de suscripción como Netflix o Salesforce: las suscripciones periódicas implican que cuanto más tiempo permanezca enganchado un cliente, mayor será su valor de por vida, más valor obtendrá de su servicio y más difícil le resultará abandonarlo.
Métricas a tener en cuenta
- La tasa de rotación es la métrica clave que hay que tener en cuenta. Se define como la fracción de clientes que no consiguen mantener el compromiso con el producto en un periodo de tiempo determinado.
- Tasa de crecimientodefinida como la tasa de adquisición de nuevos clientes - tasa de rotación.
- Por ejemplo, puede crecer un 50% al mes, pero perder un 30% de usuarios al mes. Sobre una base de 100 clientes, gana 50 usuarios y pierde 30. Termina el mes con 120 clientes, lo que supone un crecimiento neto del 20%. Terminará el mes con 120 clientes, lo que supone un crecimiento neto del 20%. Si mantiene el mismo ritmo de crecimiento, su base de usuarios se incrementará con el tiempo.
- Compromiso: puede definirse como la acción principal de compromiso que le interesa, como los inicios de sesión por semana, el tiempo utilizado por semana, los mensajes enviados por mes, etc.
- EVITE el número total de registros. Esto siempre aumentará, pero si está perdiendo clientes, sus ingresos se estancarán. Su...
Resumen en PDF Capítulo 11: Reducir la velocidad de forma inteligente
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Este ejemplo puede aplicarse a cualquier problema recurrente en tu startup, ya sea de atención al cliente, ingeniería, contabilidad, etc.
Haga una inversión proporcional
Preguntarse los cinco porqués permite averiguar la causa raíz. En función de la gravedad del problema, puedes hacer una inversión proporcional para solucionarlo.
Para ello hay que cuantificar la magnitud del problema. Puede hacerlo en unidades de recursos, es decir, horas-persona o dólares.
Un problema que ocurre una vez y cuesta una hora de trabajo arreglar no necesita un proceso pesado para solucionarlo.
Un problema que se produce semanalmente y cuya solución requiere diez horas de trabajo absorberá 500 horas en un año: si puede dedicar 100 horas a resolverlo por completo, merece la pena.
Este cálculo no tiene por qué ser exacto; a menudo, una estimación aproximada le dirá claramente si solucionar el problema es claramente una gran ganancia, claramente una pérdida de tiempo o un punto intermedio.
Y también puede resolver los problemas de forma iterativa. Si se trata de un primer problema, realice una mejora incremental más pequeña de la causa principal. Si el problema se repite, dispondrás de más información para decidir si quieres invertir más.
Los cinco porqués y las inversiones proporcionales...
Resumen en PDF Capítulo 12: Startups en grandes organizaciones
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Los tres atributos de los equipos de éxito en las startups
El autor sugiere que el éxito de la innovación requiere tres atributos estructurales:
- Recursos limitados pero seguros. Por su naturaleza, las startups son de alto riesgo y, por tanto, merecen menos recursos que las inversiones seguras. Esto es bueno, ya que obliga a las nuevas empresas a centrarse en las cuestiones correctas o perecer. Pero como un cambio repentino en los recursos puede ser catastrófico, las startups internas necesitan que su financiación esté asegurada e inmune a la manipulación de otros gestores.
- Autoridad independiente para tomar decisiones. Para avanzar más rápido, las startups deben ser capaces de realizar y ejecutar experimentos sin pasar cada uno de ellos por un comité de revisión. La creación de equipos de startups interfuncionales permite a los representantes de cada departamento interesado participar en la innovación y aprobar rápidamente las decisiones. Por supuesto, esta independencia debe equilibrarse con salvaguardas: las startups internas no deben hacer nada que pueda dañar a toda la marca o perjudicar a los clientes, por ejemplo.
- Incentivo en el éxito. A los emprendedores, internos o independientes, les motiva vincular su éxito personal al éxito de su startup. Normalmente, esto se traduce en acciones o...
Resumen en PDF Capítulo 13: Epílogo
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El objetivo importante es el aprendizaje validado, descubrir la verdad sobre el mundo de forma rigurosa. Piensa en Lean Startup como un marco mental sobre cómo pensar en la creación de una empresa sostenible.
¿Cuál es su hipótesis de valor o de crecimiento? ¿Cuál es la forma más rápida y barata de validar esta hipótesis?