Resumen en PDF:Liderazgo: En tiempos turbulentos, por Doris Kearns Goodwin

¿Los grandes líderes nacen o se hacen? En Liderazgo: En tiempos turbulentosla autora de bestsellers e historiadora Doris Kearns Goodwin sostiene que es lo segundo: Los grandes líderes suelen crecer a partir de retos personales que moldean su forma de liderar más adelante. En nuestra guía, descubrirá cómo las crisis personales de cuatro presidentes estadounidenses les ayudaron a liderar crisis nacionales. ¿Por qué un revés en su carrera llevó a Abraham Lincoln a promulgar la Proclamación de la Emancipación? ¿Cómo ayudó una tragedia familiar a Theodore Roosevelt a poner fin a una huelga del carbón que amenazaba la vida de miles de personas? ¿Por qué el diagnóstico de poliomielitis de Franklin Delano Roosevelt acabó ayudándole a dirigir el país durante la Gran Depresión y cómo el ataque al corazón de Lyndon B. Johnson fue decisivo para el movimiento por los derechos civiles?

En el camino, aprenderá cómo otros historiadores ven a estos presidentes, cómo los comportamientos de estos presidentes reflejan las enseñanzas de los expertos modernos en liderazgo y productividad, y cómo puede aplicar estas lecciones a su propia vida.

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Como prueba de la nueva actitud de Roosevelt, Goodwin señala el hecho de que aceptara varios empleos tras regresar de Dakota del Norte y cómo gestionó dichos empleos. Por ejemplo, como comisario de policía de Nueva York, la principal tarea de Roosevelt era luchar contra la corrupción rampante en el departamento de policía. Roosevelt utilizó varias tácticas creativas para intentar transformar la cultura del departamento en una que valorase la integridad. La más famosa fue disfrazarse y recorrer la ciudad por la noche para encontrar y disciplinar a los patrulleros que holgazaneaban.

¿Pueden los líderes cambiar las culturas institucionales?

Como señala Goodwin, Roosevelt no consiguió finalmente introducir cambios duraderos en el Departamento de Policía de Nueva York porque intentó aplicar una ley impopular que alienó a los votantes y les llevó a reelegir a políticos corruptos que reconstruyeron la policía. Pero si no hubiera intentado aplicar esta ley, ¿podría haber transformado la cultura de la policía de Nueva York?

Los expertos están divididos al respecto: Algunos, como Al frente del cambio John P. Kotter, sostienen que es imposible cambiar una cultura de arriba abajo, sino que debe desarrollarse orgánicamente a lo largo del tiempo. Otros expertos sostienen que los líderes desempeñan un papel importante en la remodelación de los valores, las prácticas y los supuestos que constituyen la cultura de una organización, aunquerecomiendan crear una visión, implantarla y luego disciplinar a quienes no la cumplan (por ejemplo, castigando a los patrulleros que holgazanean) en lugar de empezar por disciplinar a las personas que no cumplen la nueva visión.

Cómo afectó la crisis de Roosevelt a su liderazgo

Goodwin sostiene que tanto el valor como la voluntad de actuar de Roosevelt fueron esenciales para su decisión de intervenir en la huelga del carbón de 1902. Como señala Goodwin, Roosevelt se enfrentó a un gran dilema durante la huelga de seis meses de los trabajadores de las minas de carbón en protesta por las pésimas condiciones laborales. Roosevelt necesitaba que los trabajadores y los propietarios de las minas llegaran a una resolución: En aquella época, el noreste dependía del carbón como combustible durante el invierno y, sin él, la región entraría en crisis. Sin embargo, como presidente, Roosevelt técnicamente no tenía capacidad legal para intervenir en la situación.

A pesar de esta realidad, Roosevelt decidió intervenir de todos modos, poniendo fin a la huelga y sentando el precedente de que los presidentes podían ayudar a resolver conflictos laborales. Estas decisiones sólo fueron posibles, argumenta Goodwin, gracias a la valentía y la predisposición a la acción que Roosevelt aprendió tras la crisis. Roosevelt fue lo suficientemente valiente como para salirse del papel presidencial tradicionalmente aceptado, y optó por proteger al público estadounidense como le pareció oportuno, a pesar de la falta de precedentes -y al hacerlo, redefinió la cuestión hasta entonces privada de los conflictos laborales como un asunto de interés público en el que el presidente podía implicarse si era necesario.

Cómo afectó la huelga del carbón de 1900 a las acciones de Roosevelt

Es posible que no fuera la decisión de Roosevelt de intervenir durante la huelga del carbón de 1902 lo que reflejara su valentía y predisposición a la acción, sino su decisión de intervenir abiertamente. Aunque los presidentes no habían intervenido en conflictos laborales de forma pública y oficial antes de Roosevelt, los presidentes habían intervenido anteriormente en conflictos laborales de formas menos públicas.

Por ejemplo, en septiembre de 1900, los mineros del carbón se declararon en huelga justo antes de la campaña de reelección del predecesor de Roosevelt, William McKinley. Preocupado por el posible impacto de esta huelga en las elecciones, McKinley convenció en privado a los explotadores de las minas de carbón, que le apoyaban, de que su reelección estaría en peligro a menos que pusieran fin a la huelga rápidamente. Por ello, estos operadores acordaron conceder algunos beneficios a los mineros para poner fin a la huelga. De este modo, McKinley también se salió del papel presidencial y actuó. Pero, a diferencia de Roosevelt, lo hizo en secreto y parece haber estado motivado principalmente por su deseo de ganar las elecciones, no por su deseo de proteger el combustible del noreste.

Además, es posible que la huelga de 1900 hiciera que la intervención de Roosevelt en la huelga de 1902 requiriera aún más valor del que habría requerido si la huelga anterior no se hubiera producido. Los historiadores sostienen que los explotadores de las minas de carbón se resistieron especialmente a la intervención de Roosevelt en 1902 porque McKinley les había obligado a ceder ante los mineros en 1900.

Franklin Delano Roosevelt y su aprendizaje de la empatía

Al igual que su primo quinto, Theodore Roosevelt, Franklin Delano Roosevelt (FDR), que fue presidente de 1933 a 1945, fue decisivo para el bienestar de los trabajadores estadounidenses: Fue el encargado de sacar a la nación de la Gran Depresión. A pesar de este gran reto, FDR consiguió enderezar la economía nacional, lo que Goodwin atribuye en parte a su capacidad para empatizar con los demás.

Shortform Nota breve: la inmensa popularidad de FDR sugiere que los estadounidenses estaban de acuerdo con Goodwin en que FDR revitalizó con éxito la economía de la nación. FDR ganó fácilmente un segundo mandato, obteniendo los votos electorales de todos los estados excepto Maine y Vermont. Su popularidad continuó: FDR acabó ganando cuatro elecciones y es la razón por la que hoy en día a los presidentes estadounidenses sólo se les permite ejercer dos mandatos).

En esta sección hablaremos de la crisis que enseñó a FDR el poder de la empatía. Luego veremos cómo esta habilidad le ayudó a dirigir la nación a través de una catástrofe económica.

Cómo la crisis de Roosevelt mejoró su capacidad de empatía

Goodwin explica que la crisis de FDR fue la poliomielitis que contrajo en 1921. Antes de su enfermedad, FDR era físicamente activo y sometía regularmente su cuerpo a un esfuerzo relativo. Pero la poliomielitis le provocó una dramática transformación física: quedó paralizado de cintura para abajo y sufrió dolores crónicos durante toda su vida.

Shortform NotaShortform : Algunos investigadores sugieren que FDR no contrajo la polio, sino el síndrome de Guillain-Barré, una enfermedad autoinmune. Aunque ambas enfermedades provocan debilidad muscular y parálisis, la poliomielitis suele afectar a niños -no a adultos, que era lo que FDR era cuando enfermó- y no suele provocar dolores crónicos del tipo que FDR padeció).

Sin embargo, Goodwin sostiene que contraer la polio acabó mejorando la capacidad de empatía de FDR, una cualidad que no era natural en el presidente. Goodwin atribuye esta falta de empatía a su educación: FDR era hijo único y fue educado en casa hasta los 14 años. Como resultado, no fue hasta más tarde en su vida cuando empezó a aprender habilidades sociales.

Shortform NotaShortform : Los expertos en educación en casa sugieren que la educación en casa puede perjudicar la capacidad de socialización de los niños si no interactúan regularmente con otros niños, comofue el caso de FDR. Hacen hincapié en que los padres deben asegurarse de que los niños educados en casa se relacionen con personas diferentes a ellos -como los niños que no están educados en casa- para que aprendan las normas sociales esenciales para funcionar en sociedad).

¿Cómo le enseñó la polio a FDR a empatizar? Goodwin propone dos vías. En primer lugar, la enfermedad de FDR mejoró sus conexiones con sus compañeros. Antes de su enfermedad, FDR contaba con un equipo comprometido a ayudarle a convertirse en presidente, incluida su esposa, Eleanor Roosevelt. Pero después de quedar paralítico, su capacidad de empatía mejoró porque pasó a depender aún más de su equipo. Fue a través de ellos como recabó información y conoció el mundo, ya que ellos podían llegar donde él no podía.

Cómo mejorar la empatía y la confianza en el trabajo

Goodwin da a entender que la capacidad de empatía de FDR aumentó porque confiaba en su equipo, lo que presumiblemente era relativamente fácil de hacer, ya que incluía a miembros de su familia, como su esposa. Pero, ¿cómo mejorar la confianza y la empatía en el trabajo? Algunos expertos sostienen que la confianza y la empatía están interrelacionadas: Cuando confías en alguien, crees que es auténtico, lógico y empático (que se preocupa por ti). En otras palabras, si dejas de creer que son empáticos, confiarás menos en ellos. Por lo tanto, si mejoras la empatía con la que la gente te percibe en el trabajo -por ejemplo, apartando el teléfono y participando más en la conversación-, mejorarás la confianza que la gente deposita en ti.

En segundo lugar, Goodwin sostiene que la enfermedad de FDR mejoró su capacidad de empatizar con personas menos afortunadas que él. Tras contraer la poliomielitis, FDR encontró una piscina termal en Georgia que le aliviaba el dolor de piernas y que acabó comprando y transformando en Warm Springs, un centro de rehabilitación para enfermos de poliomielitis y sus familias. Durante cuatro años, FDR pasó la mayor parte del tiempo en Warm Springs, rodeado de enfermos de polio de todo tipo. Según Goodwin, fue esta experiencia la que enseñó a FDR a relacionarse con todo el mundo,una cualidad que necesitaría como presidente durante la Gran Depresión.

Shortform Nota breve: en Warm Springs, FDR habló mucho con personas de distintos orígenes y aprendió a vivir en un mundo diferente (en el que tenía poliomielitis); ambas son formas probadas de aumentar la empatía. Puedes aplicar técnicas similares en tu propia vida: Para hablar con gente nueva de forma que mejore tu empatía, los expertos recomiendan invitar a comer a conocidos y saber cómo son sus vidas. Para ver cómo es vivir en un mundo diferente, recomiendan pasar más tiempo en una zona distinta de tu ciudad o asistir a un culto diferente durante unas semanas).

Cómo afectó la crisis de FDR a su liderazgo

Goodwin sostiene que la capacidad de FDR para empatizar con los demás le ayudó a liderar durante la Gran Depresión de dos formas principales.

En primer lugar, Goodwin argumenta que esta habilidad permitió a FDR conectar con el pueblo estadounidense, lo que les llevó a confiar en él y a hacer lo que les pedía. Para demostrar lo decisivo que fue esto para la recuperación económica de la nación, Goodwin señala el impacto del primer discurso radiofónico del presidente a escala nacional. En los primeros días de su administración, FDR aprobó una legislación bancaria de emergencia que supuso un primer paso para sacar a la nación de la Gran Depresión. Pero para que funcionara, FDR tenía que persuadir a los estadounidenses de que depositaran su dinero en los bancos, una tarea difícil, ya que la mayoría de los estadounidenses habían retirado inicialmente sus ahorros porque habían perdido la fe en los bancos. Pero al día siguiente del primer discurso nacional de FDR, el público devolvió su dinero a los bancos, porque FDR les hizo creer que podían hacerlo.

Cómo los discursos radiofónicos de FDR le ayudaron a conectar con los estadounidenses

Otros historiadores coinciden en que los discursos radiofónicos de FDR a escala nacional fueron esenciales para su capacidad de conectar con el público. De hecho, sostienen que los casi 30 discursos que pronunció a lo largo de su presidencia fueron un factor importante en su histórico número de victorias electorales, señalando aspectos específicos de los discursos que ayudaron a FDR a ganarse el corazón de los ciudadanos.

Por ejemplo, FDR solía referirse a su audiencia como "ustedes", lo que probablemente ayudaba a cada oyente a sentir que el presidente estaba empatizando con ellos y hablándoles personalmente. También ayudó con éxito a los estadounidenses a entender temas complejos -como el progreso militar de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial- utilizando el mismo lenguaje sencillo que ayudó a los estadounidenses a entender lo que había sucedido con los bancos cuando escucharon su primer discurso.

En segundo lugar, Goodwin argumenta que esta capacidad de empatía permitió a FDR dirigir el equipo que sería esencial para revitalizar la economía de la nación. Bajo el liderazgo de FDR, el gobierno creó varios tipos de proyectos para ayudar a restablecer la economía, pero con tantas agencias y personas implicadas, todas con ideas diferentes sobre cuál funcionaría mejor, las discusiones sobre cuál llevar a cabo se convirtieron a menudo en polémicas.

Goodwin sostiene que FDR supo desenvolverse con maestría en estas situaciones gracias a su empatía: Escuchó opiniones dispares, aplacó hábilmente a las personas cuyas ideas no elegía y fomentó la reconciliación entre los que discrepaban. Gracias en gran parte a la labor de FDR y su equipo, la nación superó con éxito la Gran Depresión.

Shortform Nota breve: la empatía de FDR no sólo le ayudó a sortear situaciones conflictivas entre las personas que creaban diferentes proyectos para restaurar la economía estadounidense; también puede haberle ayudado a elegir qué proyectos revitalizarían más la economía. En Armas de titanesel autor Tim Ferriss entrevista al inversor tecnológico Chris Sacca, quien sostiene que la empatía te ayuda a desarrollar mejores soluciones para la gente porque puedes ver el mundo a través de sus ojos).

Lyndon B. Johnson y el poder del propósito

Al igual que FDR, Lyndon B. Johnson, que fue presidente de 1963 a 1969, llegó al cargo en una época de crisis. La nación no sólo estaba luchando por aprobar leyes de derechos civiles, sino que el entonces vicepresidente Johnson también llegó a la Casa Blanca debido a una tragedia: el asesinato del presidente John F. Kennedy el 22 de noviembre de 1963. A pesar de las dificultades a las que se enfrentaba la nación, Johnson consiguió unir al país en un momento de dolor y aprobó una legislación histórica en materia de derechos civiles, algo que Goodwin atribuye a su claridad de objetivos.

En esta sección, hablaremos primero de las crisis que enseñaron a Johnson por qué es importante tener un propósito claro. Luego, veremos cómo tener uno le ayudó a lidiar con una nación en duelo.

Cómo las crisis de Johnson le enseñaron su propósito

Según Goodwin, Johnson sufrió dos crisis personales que le enseñaron la importancia del propósito. La primera crisis le sobrevino cuando perdió las elecciones al Senado en 1941, lo que, según Goodwin, fue tan traumático para Johnson como las crisis a las que se enfrentaron los otros presidentes que analiza. Johnson no separó su vida privada de la pública: Como su padre había sido representante del estado de Texas, Johnson sabía desde su infancia que quería ser político. Como resultado, Goodwin argumenta que diseñó toda su vida en torno a su carrera política. Así que cuando se enfrentó a una derrota política, no tuvo forma de retirarse de su vida política y reconsiderar sus opciones, como hicieron los otros presidentes analizados en esta guía.

Como tal, sostiene Goodwin, Johnson siguió trabajando de cara al público. Sin embargo, su derrota en las elecciones también le llevó a perder el sentido de propósito que impulsaba su mejor liderazgo: su deseo de ayudar a la gente. Así pues, aunque Johnson siguió teniendo éxito político y acabó ganando un escaño en el Senado ocho años después, no dirigió tan bien como podría haberlo hecho: En particular, trataba tan mal a su personal que muchos de ellos dimitieron.

De este modo, cuando Johnson se enfrentó a su primera crisis, perdió el sentido de su propósito, lo que le condujo a su segunda crisis: el ataque al corazón de 1955. Goodwin explica que este infarto amenazó con poner fin a la carrera política de Johnson: Los médicos le prohibieron volver al trabajo, y los medios de comunicación sugirieron que Johnson no estaba lo suficientemente sano como para continuar su trayectoria hacia la presidencia. Como consecuencia, Johnson se deprimió.

Shortform Nota breve: Muchos ex presidentes ocultaron al mundo sus problemas de salud para evitar cualquier sugerencia de que no estaban lo bastante sanos para ser presidentes. En particular, John F. Kennedy ocultó que padecía la enfermedad de Addison, un trastorno endocrino de larga duración).

Sin embargo, Goodwin sostiene que el ataque al corazón de Johnson fue una bendición disfrazada porque le recordó su propósito. El infarto hizo que Johnson tomara conciencia de su propia mortalidad y, durante las vacaciones de la política a las que le obligó, le permitió reflexionar sobre el legado que quería dejar. Al hacerlo, Johnson recordó que originalmente había seguido una carrera gubernamental porque quería ayudar a los menos afortunados, e hizo de esto la misión de las siguientes etapas de su carrera política. Goodwin argumenta que fue cuando recuperó este sentido de propósito cuando pasó de ser simplemente un hombre en el poder a ser un verdadero líder, alguiencon una visión y un camino para alcanzarla.

Cómo el dolor daña su sentido de la responsabilidad y cómo recuperarlo

La falta de propósito de Johnson tras las elecciones de 1941 indica que puede haber estado de duelo. Como señalan los expertos, cualquier pérdida puede desencadenar un duelo, que es especialmente pronunciado si esa pérdida daña tu identidad. Esta pérdida de identidad también puede desencadenar una pérdida de propósito: cuando no sabes quién eres, no sabes qué se supone que debes hacer.

La derrota electoral de Johnson puede haber sido especialmente traumática porque probablemente dañó su identidad de dos maneras principales. Perdió su identidad relacional, su identidad como alguien que ayuda a la gente, como hacía su padre. Esta pérdida es evidente en su incapacidad para dirigir con éxito a su personal. Además, la derrota electoral puede haber dañado la visión que Johnson tenía del mundo: Los expertos sostienen que los acontecimientos que te hacen cuestionar tus creencias fundamentales suelen desencadenar una pérdida de identidad. Es posible que la incapacidad de Johnson para separar su vida política de su vida personal, incluso ante la derrota política, le hiciera cuestionarse en un primer momento la conveniencia de mantenerlas tan entrelazadas, aunque continuara cosechando éxitos políticos.

Además, problemas médicos como los que sufrió Johnson son frecuentes entre los afligidos: Las investigaciones indican que, cuando se sufre una pérdida reciente, hay más probabilidades de sufrir un infarto. Dado que el infarto de Johnson se produjo 14 años después de su pérdida electoral, es poco probable que fuera desencadenado por su duelo, pero aún así podría haberse visto afectado por él: Los investigadores han descubierto que los afligidos tienen más probabilidades de morir de cualquier problema médico -incluidaslas enfermedades cardiovasculares- incluso 10 años después de su pérdida.

Entonces, ¿cómo debe afrontar el duelo para recuperar su propósito y protegerse potencialmente de futuros problemas médicos? Para recuperar el sentido de la identidad -y con él, el sentido de la razón de ser- los expertosrecomiendan reflexionar sobre la propia identidad y cómo puede haber cambiado a causa del dolor, como hizo Johnson durante sus vacaciones forzadas de la política. Tener un propósito también puede proteger su salud. Los expertos sostienen que el duelo desencadena problemas médicos al alterar el cerebro de modo que se está constantemente estresado. Las investigaciones sugieren que tener un propósito ayuda a afrontar el estrés y reduce el riesgo de padecer problemas de salud mental y física, como enfermedades cardiovasculares y depresión.

Además, los expertos en liderazgo Nick Craig y Scott Snook coinciden con Goodwin en que encontrar tu propósito es especialmente importante si quieres liderar, argumentando que definir tu propósito y comprometerte con él es la tarea más importante para cualquier líder. Para ello, recomiendan repasar primero los mayores retos de tu vida y examinar qué los une: ese elemento unificador te ayudará a descubrir tu propósito. Johnson redescubrió su propósito (ayudar a la gente) solo, pero Craig y Snook recomiendan hacer este proceso con personas que te conozcan bien. Una vez que lo hayas encontrado, Craig y Snook sugieren averiguar qué objetivos a cinco años te ayudarán a vivir tu propósito y, a continuación, desarrollar objetivos a corto plazo que te ayuden a alcanzar estos objetivos a largo plazo.

Cómo afectó la crisis de Johnson a su liderazgo

Goodwin sostiene que las acciones de Johnson durante los primeros meses de su presidencia demuestran que tener un propósito claro es esencial para liderar en tiempos de crisis.

Tras el asesinato de Kennedy, Johnson tenía un propósito claro: ayudar al país en su duelo y darle un camino a seguir. Como estos objetivos estaban tan claros, Johnson encontró fácilmente la forma de cumplir ambos: aprobando la ley de derechos civiles de Kennedy. Esta ley honraba la memoria del difunto presidente y prometía una nueva América en la que todo el mundo tendría los mismos derechos: La ley fue diseñada para eliminar la segregación en los espacios públicos e imponer la integración de las escuelas, escribe Goodwin.

La opinión de Kennedy sobre la legislación de derechos civiles

El éxito del intento de Johnson de presentar la ley de derechos civiles de Kennedy como una forma de honrar su legado y ofrecer a los estadounidenses un camino a seguir tras su asesinato es especialmente notable dado que, según los historiadores, Kennedy era relativamente ambivalente respecto a la ley. Kennedy apoyaba los derechos civiles pero daba prioridad a la introducción de otros tipos de legislación, y sólo presentó el proyecto de ley de derechos civiles cuando el tema empezó a dominar la conversación pública y sintió que no tenía otra opción. Finalmente, Kennedy anunció el proyecto de ley el 11 de junio de 1963, pocas horas después de un enfrentamiento en la Universidad de Alabama. El gobernador del estado trató de impedir que dos estudiantes negros se matricularan en la Universidad de Alabama, a pesar de una orden judicial federal que se lo permitía, y Kennedy se vio obligado a enviar a la Guardia Nacional de Alabama.

Como resultado, sostiene Goodwin, el nuevo propósito de Johnson se convirtió en la aprobación de la ley de derechos civiles, y sólo lo consiguió porque su claridad de propósito le permitió hacer los compromisos necesarios para lograr lo que realmente quería. Goodwin explica que, en un principio, Johnson no estaba dispuesto a modificar el proyecto de ley en modo alguno. Sin embargo, cuando supo que sus oponentes no votarían a favor del proyecto hasta que se incluyeran al menos algunos de sus cambios, cedió y les permitió modificar el proyecto: Eligió dar prioridad a la aprobación del proyecto de ley en lugar de aprobarlo en su estado original. Gracias a la voluntad de compromiso de Johnson, el proyecto obtuvo apoyo bipartidista y acabó convirtiéndose en la Ley de Derechos Civiles de 1964.

Cómo el compromiso acabó fortaleciendo la Ley de Derechos Civiles

Cuando tienes claro tu propósito, tienes un objetivo final en mente, por lo que estás dispuesto a ceder en pequeños detalles con tal de alcanzarlo. A veces, esta voluntad de compromiso no sólo te ayuda a alcanzar tu objetivo, sino que da lugar a un resultado aún mejor de lo que esperabas inicialmente. Este fue el caso de Johnson: su voluntad de enmendar el proyecto de ley de derechos civiles de Kennedy no solo ayudó a que se aprobara, sino que también dio lugar a una legislación de derechos civiles aún más sólida que el proyecto original de Kennedy. De hecho, el senador Hubert Humphrey, que negoció varias de las enmiendas que quería el partido de la oposición, le dijo a Johnson: "No hemos debilitado ni un ápice este proyecto de ley; de hecho, en algunos puntos lo hemos mejorado".

Los historiadores atribuyen gran parte de esto a la labor del líder de la minoría, el senador Everett Dirksen, a quien Johnson identificó y cortejó correctamente como la persona que podía conseguirle los votos que necesitaba para aprobar este proyecto de ley. Goodwin no presenta a Dirksen de la manera más halagadora, pero otros historiadores señalan que tenía un largo historial de patrocinio de la legislación sobre derechos civiles. Dirksen propuso casi 70 enmiendas al proyecto de ley, que lo reforzaron a) aclarando su redacción y b) incluyendo varios compromisos menores que apaciguaron a los legisladores indecisos y les ayudaron a votar a favor.