Resumen en PDF:Liderazgo: en tiempos turbulentos, por Doris Kearns Goodwin

¿Los grandes líderes nacen o se hacen? En *Liderazgo: en tiempos turbulentos*, la autora de éxito e historiadora Doris Kearns Goodwin sostiene que es lo segundo: los grandes líderes suelen forjarse a partir de retos personales que marcan su forma de liderar en el futuro. En nuestra guía, descubrirás cómo las crisis personales de cuatro presidentes de EE. UU. les ayudaron a liderar en tiempos de crisis nacional. ¿Por qué un revés profesional llevó a Abraham Lincoln a promulgar la Proclamación de Emancipación? ¿Cómo ayudó una tragedia familiar a Theodore Roosevelt a poner fin a una huelga del carbón que amenazaba la vida de miles de personas? ¿Por qué el diagnóstico de poliomielitis de Franklin Delano Roosevelt acabó ayudándole a liderar el país durante la Gran Depresión, y cómo fue decisivo el infarto de Lyndon B. Johnson para el movimiento por los derechos civiles?

A lo largo del libro, descubrirás cómo ven estos presidentes otros historiadores, cómo su comportamiento refleja las enseñanzas de los expertos actuales en liderazgo y productividad, y cómo puedes aplicar estas lecciones a tu propia vida.

(continúa)...

Como prueba de la nueva actitud de Roosevelt, Goodwin destaca el hecho de que aceptó varios puestos de trabajo tras regresar de Dakota del Norte y la forma en que los desempeñó. Por ejemplo, como comisario de policía de la ciudad de Nueva York, la principal tarea de Roosevelt era combatir la corrupción rampante en el departamento de policía. Roosevelt utilizó varias tácticas creativas para intentar transformar la cultura del departamento en una que valorara la integridad. La más famosa fue la de ponerse diversos disfraces y recorrer la ciudad por la noche para encontrar y sancionar a los agentes de patrulla que se estaban holgazaneando.

¿Pueden los líderes cambiar las culturas institucionales?

Como señala Goodwin, Roosevelt no logró, en última instancia, introducir cambios duraderos en el Departamento de Policía de Nueva York porque intentó aplicar una ley impopular que alejó a los votantes y los llevó a reelegir a políticos corruptos que volvieron a corromper al NYPD. Pero si no hubiera intentado aplicar esa ley, ¿habría podido transformar la cultura del NYPD?

Los expertos no se ponen de acuerdo al respecto: algunos, como Leading Change , sostienen que es imposible cambiar una cultura de arriba abajo; más bien, debe desarrollarse de forma orgánica con el tiempo. Otros expertos sostienen que los líderes sí desempeñan un papel significativo en la remodelación de los valores, las prácticas y los supuestos que constituyen la cultura de una organización, aunque recomiendan crear una visión, implementarla y luego sancionar a quienes no la cumplan (por ejemplo, castigando a los agentes de policía que se descuidan) en lugar de empezar por sancionar a las personas que no se ajustan a la nueva visión.

Cómo afectó la crisis de Roosevelt a su liderazgo

Goodwin sostiene que tanto el valor como la voluntad de actuar de Roosevelt fueron esenciales para su decisión de intervenir en la huelga del carbón de 1902. Como señala Goodwin, Roosevelt se enfrentó a un gran dilema durante la huelga de seis meses de los mineros del carbón, que protestaban por las pésimas condiciones laborales. Roosevelt necesitaba que los mineros y los propietarios llegaran a un acuerdo: en aquella época, el noreste dependía del carbón como combustible durante el invierno y, sin él, la región se sumiría en una crisis. Sin embargo, como presidente, Roosevelt no tenía técnicamente la legitimidad legal para intervenir en la situación.

A pesar de esta realidad, Roosevelt decidió intervenir de todos modos, lo que finalmente puso fin a la huelga y sentó el precedente de que los presidentes podían ayudar a resolver los conflictos laborales. Estas decisiones solo fueron posibles, argumenta Goodwin, gracias al coraje y la inclinación a la acción que Roosevelt adquirió tras su crisis. Roosevelt fue lo suficientemente valiente como para salirse del papel presidencial tradicionalmente aceptado, y decidió proteger al público estadounidense como consideró oportuno, a pesar de la falta de precedentes; y al hacerlo, redefinió el tema de los conflictos laborales —antes considerado privado— como una cuestión de interés público en la que el presidente podía intervenir si fuera necesario.

Cómo influyó la huelga del carbón de 1900 en las medidas de Roosevelt

Es posible que no fuera la decisión de Roosevelt de intervenir durante la huelga del carbón de 1902 lo que reflejara su valentía y su inclinación por la acción, sino más bien su decisión de intervenir abiertamente. Aunque antes de Roosevelt los presidentes no habían intervenido en conflictos laborales de forma pública y oficial, sí lo habían hecho anteriormente de maneras menos públicas.

Por ejemplo, en septiembre de 1900, los mineros del carbón se declararon en huelga justo antes de la campaña de reelección del predecesor de Roosevelt, William McKinley. Preocupado por el posible impacto de esta huelga en las elecciones, McKinley convenció en privado a los propietarios de las minas de carbón, que le apoyaban, de que su reelección correría peligro a menos que pusieran fin a la huelga rápidamente. Así pues, estos empresarios acordaron conceder algunas prestaciones a los mineros con el fin de poner fin a la huelga. De este modo, McKinley también se salió del papel presidencial y actuó. Pero, a diferencia de Roosevelt, lo hizo en secreto y parecía estar motivado principalmente por su deseo de ganar las elecciones, no por su deseo de proteger el combustible del noreste.

Además, es posible que la huelga de 1900 hiciera que la intervención de Roosevelt en la huelga de 1902 requiriera aún más valor del que habría necesitado si la primera huelga nunca hubiera tenido lugar. Los historiadores sostienen que los propietarios de las minas de carbón se mostraron especialmente reacios a la injerencia de Roosevelt en 1902 porque McKinley les había obligado a ceder ante los mineros en 1900, lo que hizo que la decisión de Roosevelt de intervenir de todos modos resultara aún más notable.

Franklin Delano Roosevelt y cómo aprendió a sentir empatía

Al igual que su primo quinto, Theodore Roosevelt, Franklin Delano Roosevelt (FDR), que fue presidente entre 1933 y 1945, desempeñó un papel fundamental en el bienestar de los trabajadores estadounidenses: se le encomendó la tarea de sacar al país de la Gran Depresión. A pesar de este enorme desafío, FDR logró reflotar la economía nacional, algo que Goodwin atribuye en parte a su capacidad para empatizar con los demás.

(Nota breve: La inmensa popularidad de Roosevelt sugiere que los estadounidenses coincidían con Goodwin en que Roosevelt había logrado revitalizar la economía del país. Roosevelt ganó con facilidad un segundo mandato, obteniendo los votos electorales de todos los estados excepto Maine y Vermont. Su popularidad continuó: Roosevelt ganó finalmente cuatro elecciones y es la razón por la que hoy en día los presidentes estadounidenses solo pueden ejercer dos mandatos.)

En esta sección, analizaremos la crisis que enseñó a FDR el poder de la empatía. A continuación, veremos cómo esta capacidad le ayudó a guiar a la nación a través de una catástrofe económica.

Cómo la crisis de Roosevelt mejoró su capacidad de empatía

Goodwin explica que la crisis de Roosevelt fue haber contraído la poliomielitis en 1921. Antes de enfermar, Roosevelt era una persona físicamente activa y sometía a su cuerpo a un esfuerzo considerable con regularidad. Pero la poliomielitis le obligó a sufrir una transformación física drástica: quedó paralizado de cintura para abajo y padeció dolor crónico durante toda su vida.

(Nota breve: Algunos investigadores sugieren que FDR no contrajo la poliomielitis, sino el síndrome de Guillain-Barré, una enfermedad autoinmune. Aunque ambas enfermedades provocan debilidad muscular y parálisis, la poliomielitis suele afectar a los niños —no a los adultos, como era el caso de FDR cuando enfermó— y no suele provocar el tipo de dolor crónico que padeció FDR.)

Sin embargo, Goodwin sostiene que contraer la poliomielitis mejoró, en última instancia, la capacidad de empatía de FDR, una cualidad que no le resultaba natural al presidente. Goodwin atribuye esta falta de empatía a su educación: FDR era hijo único y recibió educación en casa hasta los 14 años. Como consecuencia, no fue hasta más adelante en su vida cuando empezó a adquirir habilidades sociales.

(Nota breve: Los expertos actuales en educación en el hogar señalan que esta forma de educación puede perjudicar la capacidad de socialización de los niños si no interactúan regularmente con otros niños, como ocurrió en el caso de FDR. Hacen hincapié en que los padres deben asegurarse de que los niños que reciben educación en el hogar relacionen con personas diferentes a ellos —como niños que no reciben este tipo de educación— para que aprendan las normas sociales esenciales para desenvolverse en la sociedad.)

¿Cómo le enseñó a FDR a empatizar el hecho de haber contraído la poliomielitis? Goodwin propone dos razones. En primer lugar, la enfermedad de FDR reforzó sus vínculos con sus compañeros. Antes de enfermar, FDR contaba con un equipo dedicado a ayudarle a llegar a la presidencia, entre los que se encontraba su esposa, Eleanor Roosevelt. Pero tras quedar paralítico, su capacidad de empatía mejoró porque pasó a depender aún más de su equipo. Era a través de ellos como recababa información y aprendía sobre el mundo, ya que ellos podían ir a lugares a los que él no podía acceder.

Cómo mejorar la empatía y la confianza en el trabajo

Goodwin da a entender que la capacidad de empatía de FDR aumentó porque confiaba en su equipo, algo que, presumiblemente, le resultaba relativamente fácil, ya que en él se encontraban miembros de su familia, como su esposa. Pero, ¿cómo se puede mejorar la confianza y la empatía en el trabajo? Algunos expertos sostienen que la confianza y la empatía están interrelacionadas: cuando confías en alguien, crees que esa persona es auténtica, lógica y empática (que se preocupa por ti). En otras palabras, si dejas de creer que es empático, confiarás menos en él. Por lo tanto, si mejoras la percepción que tienen de ti en el trabajo en cuanto a tu empatía —por ejemplo, guardando el móvil y participando más en la conversación—, mejorarás la percepción que tienen de ti en cuanto a tu fiabilidad.

En segundo lugar, Goodwin sostiene que la enfermedad de FDR mejoró su capacidad para empatizar con personas menos afortunadas que él. Tras contraer la poliomielitis, FDR descubrió en Georgia una piscina termal que le aliviaba el dolor de piernas; finalmente, la compró y la transformó en Warm Springs, un centro de rehabilitación para pacientes con poliomielitis y sus familias. Durante cuatro años, FDR pasó la mayor parte de su tiempo en Warm Springs, rodeado de pacientes de polio de todo tipo. Fue esta experiencia, sostiene Goodwin, la que enseñó a FDR a relacionarse con cualquier persona, una cualidad que necesitaría como presidente durante la Gran Depresión.

(Nota breve: En Warm Springs, FDR conversó ampliamente con personas de diferentes orígenes y aprendió a vivir en un mundo diferente (uno en el que padecía poliomielitis); ambas cosas son formas probadas de aumentar la empatía. Puedes aplicar técnicas similares en tu propia vida: para hablar con gente nueva de una forma que mejore tu empatía, los expertos recomiendan invitar a conocidos a comer y conocer cómo son sus vidas. Para ver cómo es vivir en un mundo diferente, recomiendan pasar más tiempo en una zona diferente de tu ciudad o asistir a un lugar de culto distinto durante unas semanas.)

Cómo afectó la crisis de Roosevelt a su liderazgo

Goodwin sostiene que la capacidad de FDR para empatizar con los demás le ayudó a liderar durante la Gran Depresión de dos maneras principales.

En primer lugar, sostiene Goodwin, esta capacidad permitió a FDR conectar con el pueblo estadounidense, lo que llevó a este a confiar en él y a hacer lo que les pedía. Para demostrar lo crucial que fue esto para la recuperación económica del país, Goodwin destaca el impacto del primer discurso radiofónico del presidente dirigido a toda la nación. En los primeros días de su mandato, FDR aprobó una legislación bancaria de emergencia que supuso un primer paso para sacar al país de la Gran Depresión. Pero para que funcionara, FDR tuvo que convencer a los estadounidenses de que depositaran su dinero en los bancos, una tarea difícil, ya que la mayoría de los estadounidenses habían retirado inicialmente sus ahorros porque habían perdido la fe en los bancos. Sin embargo, al día siguiente del primer discurso a nivel nacional de FDR, el público devolvió su dinero a los bancos, porque FDR les hizo creer que podían hacerlo.

Cómo le ayudaron a conectar con los estadounidenses los discursos radiofónicos de Roosevelt

Otros historiadores coinciden en que los discursos radiofónicos a nivel nacional de Roosevelt fueron fundamentales para su capacidad de conectar con el público. De hecho, sostienen que los casi 30 discursos que pronunció a lo largo de su presidencia fueron un factor determinante en su histórico número de victorias electorales, y señalan aspectos concretos de dichos discursos que ayudaron a Roosevelt a ganarse el corazón de la ciudadanía.

Por ejemplo, FDR solía dirigirse a su audiencia utilizando el «tú», lo que probablemente ayudaba a cada oyente a sentir que el presidente se identificaba con ellos y les hablaba personalmente. También logró que los estadounidenses comprendieran temas complejos —como los avances militares de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial— utilizando el mismo lenguaje sencillo que les había ayudado a entender lo que había sucedido con los bancos cuando escucharon su primer discurso.

En segundo lugar, sostiene Goodwin, esta capacidad de empatía permitió a FDR dirigir el equipo que resultaría esencial para revitalizar la economía del país. Bajo el liderazgo de FDR, el Gobierno puso en marcha diversos tipos de proyectos para ayudar a reactivar la economía; pero, dado que había tantas agencias y personas implicadas, todas con ideas diferentes sobre cuál funcionaría mejor, los debates sobre qué proyectos llevar a cabo solían ser polémicos.

Goodwin sostiene que FDR supo manejar estas situaciones con maestría gracias a su empatía: escuchaba opiniones dispares, apaciguaba con habilidad a quienes no habían visto aceptadas sus ideas y fomentaba la reconciliación entre quienes discrepaban. En gran parte gracias al trabajo de FDR y de su equipo, la nación logró salir airosa de la Gran Depresión.

(Nota breve: La empatía de FDR no solo le ayudó a manejar situaciones conflictivas entre las personas que llevaban a cabo distintos proyectos para reactivar la economía estadounidense; también pudo haberle ayudado a elegir qué proyectos serían los más eficaces para revitalizar la economía. En Tools of Titans, el autor Tim Ferriss entrevista al inversor tecnológico Chris Sacca, quien sostiene que la empatía te ayuda a desarrollar mejores soluciones para las personas porque te permite ver el mundo a través de sus ojos.)

Lyndon B. Johnson y el poder de la determinación

Al igual que FDR, Lyndon B. Johnson, que fue presidente entre 1963 y 1969, asumió el cargo en un momento de crisis. No solo la nación ya se encontraba en plena lucha por aprobar la legislación sobre derechos civiles, sino que el entonces vicepresidente Johnson también llegó a la Casa Blanca a raíz de una tragedia: el asesinato del presidente John F. Kennedy el 22 de noviembre de 1963. A pesar de las dificultades a las que se enfrentaba la nación, Johnson logró unir al país en un momento de duelo y aprobó una legislación histórica en materia de derechos civiles, lo que Goodwin atribuye a la claridad de sus objetivos.

En esta sección, analizaremos en primer lugar las crisis que enseñaron a Johnson por qué es importante tener un objetivo claro. A continuación, veremos cómo el hecho de tenerlo le ayudó a hacer frente a una nación sumida en el duelo.

Cómo las crisis de Johnson le enseñaron a encontrar su propósito

Según Goodwin, Johnson atravesó dos crisis personales que le enseñaron la importancia de tener un propósito. La primera crisis de Johnson se produjo cuando perdió las elecciones al Senado de los Estados Unidos en 1941, lo cual, según Goodwin, fue tan traumático para él como las crisis a las que se enfrentaron los demás presidentes que analiza. Johnson no separaba su vida privada de la pública: dado que su padre había sido diputado estatal en Texas, Johnson sabía desde su más tierna infancia que quería ser político. Como resultado, sostiene Goodwin, había diseñado toda su vida en torno a su carrera política. Así que, cuando se enfrentó a la derrota política, no tuvo forma de retirarse de la vida política y reconsiderar sus opciones, como hicieron los demás presidentes analizados en esta guía.

Según Goodwin, Johnson siguió trabajando ante la opinión pública. Sin embargo, su derrota en las elecciones también le hizo perder el sentido de propósito que impulsaba su mejor liderazgo: su deseo de ayudar a la gente. Así pues, aunque Johnson siguió teniendo éxito en el ámbito político —llegando a ganar un escaño en el Senado ocho años después—, no lideró tan bien como podría haberlo hecho: en particular, trató tan mal a su personal que muchos de ellos dimitieron.

De este modo, cuando Johnson se enfrentó a su primera crisis, perdió el sentido de su propósito, lo que le llevó a su segunda crisis: el infarto que sufrió en 1955. Goodwin explica que este infarto amenazó con poner fin a la carrera política de Johnson: los médicos le prohibieron volver al trabajo y los medios de comunicación sugirieron que Johnson no gozaba de la salud suficiente para continuar su trayectoria hacia la presidencia. Como consecuencia, Johnson cayó en una depresión.

(Nota breve: Muchos expresidentes ocultaron sus problemas de salud al mundo para evitar cualquier insinuación de que no gozaban de la salud necesaria para ocupar la presidencia. En particular, John F. Kennedy ocultó que padecía la enfermedad de Addison, un trastorno endocrino crónico.)

Sin embargo, Goodwin sostiene que el infarto de Johnson fue una bendición disfrazada, ya que le recordó cuál era su propósito. El infarto hizo que Johnson tomara conciencia de su propia mortalidad y, durante el paréntesis político que le obligó a tomarse, le permitió reflexionar sobre el legado que quería dejar. Al hacerlo, Johnson recordó que, en un principio, había emprendido la carrera política porque quería ayudar a los menos afortunados, y convirtió esto en la misión de las siguientes etapas de su carrera política. Fue cuando recuperó este sentido de propósito, sostiene Goodwin, cuando pasó de ser simplemente un hombre en el poder a convertirse en un verdadero líder: alguien con una visión y un camino para alcanzar esa visión.

Cómo el duelo afecta a tu sentido de la vida, y cómo recuperarlo

La falta de sentido de propósito de Johnson tras las elecciones de 1941 sugiere que podría haber estado pasando por un proceso de duelo. Como señalan los expertos, cualquier pérdida puede desencadenar un proceso de duelo, que resulta especialmente intenso si dicha pérdida socava la identidad de la persona. Esta pérdida de identidad también puede provocar una pérdida de sentido de propósito: cuando uno no sabe quién es, tampoco sabe qué se supone que debe hacer.

Es posible que la derrota electoral de Johnson haya sido especialmente traumática, ya que probablemente haya dañado su identidad de dos maneras principales. Perdió su identidad relacional: su identidad como alguien que ayuda a los demás, tal y como hacía su padre. Esta pérdida se hace evidente en su incapacidad para dirigir con éxito a su equipo. Además, la derrota electoral puede haber afectado a la forma en que Johnson veía el mundo: los expertos sostienen que los acontecimientos que te hacen cuestionar tus creencias fundamentales suelen provocar una pérdida de identidad. Es posible que la incapacidad de Johnson para separar su vida política de la personal, incluso ante la derrota política, le haya llevado a cuestionar inicialmente la conveniencia de mantenerlas tan entrelazadas, incluso mientras seguía cosechando éxitos políticos.

Además, los problemas médicos como los que sufrió Johnson son habituales entre las personas que han sufrido una pérdida: las investigaciones indican que, si se está pasando por el duelo de una pérdida reciente, hay más probabilidades de sufrir un infarto. Dado que el infarto de Johnson se produjo 14 años después de su derrota electoral, es poco probable que fuera provocado por su duelo, pero aún así podría haber estado influido por él: los investigadores han descubierto que las personas en duelo tienen más probabilidades de morir por cualquier problema médico—incluidas las enfermedades cardiovasculares— incluso 10 años después de su pérdida.

Entonces, ¿cómo deberías afrontar tu duelo para recuperar tu sentido de propósito y, posiblemente, protegerte de futuros problemas de salud? Para recuperar tu sentido de identidad —y, con él, tu sentido de propósito—,los expertos recomiendan reflexionar sobre tu identidad y cómo puede haberla alterado el duelo, tal y como hizo Johnson durante su «vacaciones forzadas» de la política. Tener un sentido de propósito también puede proteger tu salud. Los expertos sostienen que el duelo desencadena problemas de salud al alterar tu cerebro de tal forma que te mantienes en un estado de estrés constante. Las investigaciones sugieren que tener un sentido de propósito te ayuda a lidiar con el estrés y también reduce el riesgo de sufrir problemas de salud tanto mentales como físicos, como enfermedades cardiovasculares y depresión.

Además, los expertos en liderazgo Nick Craig y Scott Snook coinciden con Goodwin en que encontrar tu propósito es especialmente importante si quieres liderar, y sostienen que definir tu propósito y comprometerte con él es la tarea más importante para cualquier líder. Para ello, recomiendan en primer lugar repasar los mayores retos de tu vida y examinar qué es lo que los une: ese elemento común te ayudará a descubrir tu propósito. Johnson redescubrió su propósito (ayudar a las personas) por su cuenta, pero Craig y Snook recomiendan llevar a cabo este proceso con personas que te conozcan bien. Una vez que lo hayas encontrado, Craig y Snook sugieren determinar qué objetivos a cinco años te ayudarán a vivir tu propósito, y luego desarrollar objetivos a corto plazo que te ayuden a alcanzar esos objetivos a largo plazo.

Cómo afectó la crisis de Johnson a su liderazgo

Goodwin sostiene que las medidas adoptadas por Johnson durante los primeros meses de su presidencia demuestran que contar con un objetivo claro es esencial para liderar en tiempos de crisis.

Tras el asesinato de Kennedy, Johnson tenía un objetivo claro: ayudar al país a superar el duelo y marcarle el camino a seguir. Dado que estos objetivos eran tan claros, a Johnson le resultó fácil encontrar la manera de cumplirlos ambos: aprobando el proyecto de ley de derechos civiles de Kennedy. Esto honraba la memoria del difunto presidente y prometía una nueva América en la que todos tuvieran los mismos derechos: el proyecto de ley estaba diseñado para acabar con la segregación en los espacios públicos y hacer cumplir la integración en las escuelas, escribe Goodwin.

La opinión de Kennedy sobre la legislación en materia de derechos civiles

El acertado intento de Johnson de presentar el proyecto de ley de derechos civiles de Kennedy como una forma de honrar su legado y de ofrecer a los estadounidenses un camino a seguir tras su asesinato resulta especialmente notable si se tiene en cuenta que, según los historiadores, Kennedy se mostraba relativamente ambivalente respecto al proyecto. Kennedy apoyaba los derechos civiles, pero daba prioridad a la presentación de otro tipo de legislación, y solo presentó el proyecto de ley de derechos civiles cuando el tema empezó a acaparar el debate público y sintió que no le quedaba otra opción. Finalmente, Kennedy anunció el proyecto de ley el 11 de junio de 1963, apenas unas horas después de un enfrentamiento en la Universidad de Alabama. El gobernador del estado intentó impedir que dos estudiantes negros se matricularan en la Universidad de Alabama a pesar de una orden judicial federal que les permitía hacerlo, y Kennedy se vio obligado a enviar a la Guardia Nacional de Alabama.

Según Goodwin, como resultado de ello, el nuevo objetivo de Johnson pasó a ser la aprobación de la Ley de Derechos Civiles, y solo lo consiguió porque la claridad de su propósito le permitió hacer las concesiones necesarias para lograr lo que realmente quería. Goodwin explica que, en un principio, Johnson no estaba dispuesto a modificar el proyecto de ley en absoluto. Sin embargo, cuando supo que sus oponentes no votarían a favor del proyecto hasta que se incluyeran al menos algunos de sus cambios, cedió y les permitió modificarlo: optó por dar prioridad a la aprobación del proyecto de ley por encima de aprobarlo en su forma original. Gracias a la disposición de Johnson a comprometerse, el proyecto de ley obtuvo apoyo bipartidista y, en última instancia, se convirtió en la Ley de Derechos Civiles de 1964.

Cómo el compromiso acabó por reforzar la Ley de Derechos Civiles

Cuando tienes claro tu propósito, tienes un objetivo final en mente, por lo que estás dispuesto a ceder en detalles menores siempre y cuando puedas alcanzar ese objetivo. A veces, esta disposición a ceder no solo te ayuda a alcanzar tu objetivo, sino que da lugar a un resultado aún mejor de lo que esperabas inicialmente. Este fue el caso de Johnson: su disposición a modificar el proyecto de ley de derechos civiles de Kennedy no solo ayudó a que se aprobara, sino que también dio lugar a una legislación de derechos civiles aún más sólida que el borrador original de Kennedy. De hecho, el senador Hubert Humphrey, quien negoció varias de las enmiendas que quería el partido de la oposición, le dijo a Johnson: «No hemos debilitado este proyecto de ley ni un ápice; de hecho, en algunos aspectos lo hemos mejorado».

Los historiadores atribuyen gran parte de esto a la labor del líder de la minoría, el senador Everett Dirksen, a quien Johnson identificó acertadamente y cortejó como la persona que podía conseguirle los votos que necesitaba para aprobar este proyecto de ley. Goodwin no presenta a Dirksen bajo la luz más halagadora, pero otros historiadores señalan que tenía un largo historial de patrocinio de leyes de derechos civiles. Dirksen propuso cerca de 70 enmiendas al proyecto de ley, lo que lo reforzó al a) aclarar su redacción y b) incluir varios compromisos menores que apaciguaron a los legisladores indecisos y les ayudaron a votar a favor.