Resumen en PDF:La caja, por Instituto Arbinger

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Nuestro autoengaño obstaculiza nuestra capacidad para tomar buenas decisiones, minando nuestra eficacia de liderazgo y nuestra felicidad.

Este libro, publicado por el Instituto Arbinger (no se nombran los autores), trata de cómo resolver el problema del autoengaño, tanto en las personas como en las organizaciones. A través de la historia ficticia de un nuevo ejecutivo que se incorpora a una empresa inusual, el libro explica cómo y por qué se desarrolla el autoengaño y cómo contrarrestarlo.

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Bud explicó que los problemas como el de Tom surgen cuando las personas anteponen sus propias necesidades y justifican tratar mal a los demás sin aceptar o darse cuenta de que lo están haciendo. Tom, como la mayoría de la gente, se engañaba sobre su comportamiento. Bajo el interrogatorio de Bud, Tom reconoció sentirse "atrapado" con algunos empleados incompetentes o perezosos. Pero Tom creía que los trataba adecuadamente siendo directo al señalar sus defectos o manipulando a algunos de ellos para conseguir lo que quería.

Bud señaló, sin embargo, que Tom no estaba manejando a la gente tan eficazmente como él creía, y probablemente estaba empeorando las cosas. Su sentido de la realidad estaba distorsionado: se centraba en los defectos de los demás cuando el problema era él mismo.

Bud explicó que si tratas a la gente como es debido, pero sigues pensando que son un problema o no les respetas, ese mensaje (lo que realmente sientes por ellos) llega y responden a la defensiva.

Bud reconoció en una ocasión tener el mismo defecto de ser ciego a su impacto en los demás, razón por la que podía ayudar a Tom a triunfar. Bud describió una experiencia al principio de su carrera cuando, siendo un joven abogado, participó en la preparación de un gran acuerdo de financiación. Mientras Bud se concentraba en su...

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En ambos ejemplos, las palabras y los gestos de la primera persona no coincidían con sus sentimientos, y la otra respondió con resistencia.

El guión: Un Líder Inspirado

Mientras proseguía su reunión, Bud le contó a Tom un incidente ocurrido durante sus primeros años trabajando para la empresa Zagrum. Trabajó duro con un plazo corto para completar todos los aspectos de un encargo excepto uno pequeño: estaba cansado después de horas de trabajo y decidió que este aspecto no era importante en comparación con todo lo que había logrado. Al día siguiente, Bud presentó su trabajo a los ejecutivos de la empresa, y al final observó que no había terminado ese pequeño detalle.

Lou Herbert, entonces presidente de la empresa, se dirigió a la entonces vicepresidenta Kate Stenarude y le reasignó la tarea. Cuando Bud salió de la reunión avergonzado, Lou le acompañó a su despacho. Tras una conversación amistosa, Lou le dijo amablemente que esperaba que Bud no defraudara al equipo en el futuro. Lou era una leyenda en la empresa y en el sector por su forma de inspirar y motivar a la gente, y ahora Bud entendía por qué. Percibió que Lou se preocupaba por él y quería que lo hiciera mejor, y respondió mejorando su rendimiento en lugar de sentirse resentido o amenazado.

Como...

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Mientras Tom comentaba el incidente con Bud, se le ocurrió que había estado en el palco y había visto a la mujer de forma distorsionada, como una amenaza o una molestia para él y no como una persona que probablemente tenía una buena razón para utilizar la sala (aunque ella no debería haber borrado la pizarra sin preguntar). Ni siquiera le había preguntado su nombre.

Bud señaló que el secreto del éxito de la empresa Zagrum fue construir una cultura en la que trataban a los demás como personas y no como objetos. Aunque las habilidades y el talento son importantes en todas las empresas, la diferencia en Zagrum era que su entorno centrado en las personas animaba a las personas con talento a trabajar más duro. Por el contrario, los líderes de la mayoría de las organizaciones están atrapados en la caja del autoengaño y tratan a las personas como obstáculos en lugar de inspirarlas.

Bud le dijo a Tom que conocía a la mujer que Tom había llamado a la alfombra -Bud señaló que su nombre era Joyce Mulman, lo que le indicó a Tom que Bud ya había oído hablar del incidente. Bud sugirió que no estar interesado en saber el nombre de una persona es señal de que no estás interesado en conocerla como persona. Dijo que el equipo ejecutivo de Zagrum se esforzaba por conocer el nombre y la cara del mayor número posible de empleados. Se le ocurrió...

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2) Empezó a ver las cosas de un modo que justificaba su elección: como Nancy tampoco se levantaba inmediatamente, empezó a pensar que ella era perezosa, desconsiderada o incluso que fingía dormir para obligarle a levantarse. En realidad, Nancy no era tan mala como Bud la pintó. De hecho, él nunca había notado ningún defecto hasta que necesitó exagerarlos para justificar su propio comportamiento.

3) Su visión de la realidad se distorsionó. Cuando Bud empezó a ver a Nancy como una esposa y madre inadecuada, empezó a verse a sí mismo como la víctima. Era trabajador e importante; tenía que levantarse temprano por la mañana, así que se merecía dormir sin interrupciones. Exageraba sus propias virtudes: se veía a sí mismo como un buen marido y padre cuando su comportamiento demostraba lo contrario.

4) Las distorsiones y justificaciones de Bud podrían convertirse en habituales (llevaría su caja consigo) si, la próxima vez que el bebé llorara, no tuviera la sensación de que debía responder.

La vida de Tom en la caja

Mientras escuchaba a Bud y Kate hablar de la historia del bebé llorón, Tom no veía cómo se aplicaba a su relación con Laura.

Se sentía resentido con Laura, pero creía que sus sentimientos estaban justificados. Parecía encontrar siempre defectos...

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Esto pronto afecta a la forma en que empiezas a hablar de ellos con los demás. Cuanta más gente le dé la razón, más justificada se sentirá su postura. Por ejemplo, si eres el padre cuyo hijo llega tarde a casa, puedes conseguir que tu cónyuge se una a ti para culpar a tu hijo. En el trabajo, podrías buscar aliados para reforzar y alimentar aún más tu ciclo de culpabilización con alguien.

De este modo, amplificas aún más el problema. Si alguien intenta corregirte, te resistes porque estás en la caja del autoengaño y no puedes ver que tú eres el problema.

En muchas empresas, este ciclo destructivo obstaculiza la consecución de los resultados que la empresa necesita.

Autotraición en las organizaciones

Bud explicó que hay dos formas de pensar distorsionadas o de quedarse en la caja que impiden a las empresas obtener resultados o lograr lo que necesitan.

1) Cuando estás en la caja, te centras en la autojustificación, y lo que te aporta justificación -los fracasos de los demás- va en contra de los intereses de tu empresa u organización.

2) Además, cuando estás en la caja y centrado en ti mismo, ves los resultados de forma distorsionada. La gente puede describirte como centrado en los resultados, pero a ti te interesa sobre todo...

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Cuando sales de la caja con alguien, tu conciencia de sus necesidades puede ayudarte a romper tus cajas con los demás. Cuando empiezas a ver una relación con más claridad, empiezas a ver a los demás también con más claridad.

Fuera de la caja

Cuanto más dejes de resistirte y respondas a las necesidades de los demás, más te mantendrás al margen. Esto no significa hacer todo por todos, sino hacer lo que se pueda. Apreciar a los demás y tratarlos con consideración es liberador y libera la energía necesaria para la autojustificación. Por ejemplo, en el ejemplo de Bud, que ignoró al bebé que lloraba, probablemente empleó más esfuerzo en justificar mentalmente su inacción que en levantarse inmediatamente y atender al bebé.

El guión: Tom sale de la caja

Durante el debate sobre la autojustificación y la provocación, Tom pensó en su mujer y en su hijo y en cómo los había culpado y provocado para justificar su abandono. Se dio cuenta de que necesitaban tanto su atención como sus disculpas.

De camino a casa esa noche (su última sesión con Bud tendría lugar al día siguiente), Tom decidió recoger algunos artículos para una barbacoa en el patio trasero. Empezaría...

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Los directivos que están encerrados en sí mismos, o que piensan de forma distorsionada, no pueden solucionar estos problemas de los empleados. Pero salir de la caja y ver la situación con claridad te permite evaluar la responsabilidad y resolver los problemas. Como no se centra en culpar a los demás y justificar sus propias acciones, sino en satisfacer las necesidades de la empresa, está en condiciones de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento.

Tom pensó en su antiguo jefe, Chuck Staehli, a quien había estado culpando de tratar mal a los empleados y de ser difícil trabajar con él. Chuck estaba claramente en la caja, pero Tom se dio cuenta de que él también estaba en la caja en cuanto a su forma de pensar hacia su antiguo jefe.

Bud reconoció que es un reto trabajar para alguien que a menudo está en la caja, y puedes verte arrastrado a una caja propia, en la que justificas tus fallos culpando al mal comportamiento de tu jefe. Por supuesto, una vez que respondes desde dentro de tu caja, necesitas que tu jefe siga siendo un mal jefe para mantener tus justificaciones.

Pero cuando tu jefe está en la caja y se comporta mal, deberías tomar nota de los efectos y proponerte ser tú mismo un líder mejor si algún día tienes la oportunidad. Bud explicó que **la gente puede seguir a un...

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• Fomentar la responsabilidad en las organizaciones: Enseñar a los líderes a salirse de lo establecido fomenta la iniciativa, la responsabilidad por los resultados y por responder ante los demás, y la rendición de cuentas.
• Desarrollo personal: Salir de la caja aumenta la felicidad y la satisfacción. Mejora la autoestima, el trato con los demás y la capacidad de cambio.