Resumen del PDF:Liderazgo y autoengaño, por El Instituto Arbinger

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Nuestro autoengaño obstaculiza nuestra capacidad para tomar buenas decisiones, lo que merma nuestra eficacia como líderes y nuestra felicidad.

Este libro, publicado por el Arbinger Institute (sin autores concretos), trata sobre cómo resolver el problema del autoengaño, tanto en las personas como en las organizaciones. A través de la historia ficticia de un nuevo directivo que se incorpora a una empresa poco convencional, el libro explica cómo y por qué se desarrolla el autoengaño y cómo contrarrestarlo.

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Bud explicó que problemas como el de Tom surgen cuando las personas anteponen sus propias necesidades y justifican tratar mal a los demás sin aceptarlo ni darse cuenta de que lo están haciendo. Tom, como la mayoría de la gente, se engañaba a sí mismo respecto a su comportamiento. Ante las preguntas de Bud, Tom reconoció sentirse «atrapado» con algunos empleados incompetentes o perezosos. Pero Tom creía que los estaba tratando adecuadamente al señalarles sus defectos de forma directa o al manipular a algunos de ellos para conseguir lo que quería.

Sin embargo, Bud señaló que Tom no se relacionaba con la gente tan bien como creía y que, probablemente, estaba empeorando las cosas. Su percepción de la realidad estaba distorsionada: se centraba en los defectos de los demás cuando, en realidad, el problema era él mismo.

Bud explicó que, si tratas a las personas como es debido, pero sigues pensando que son un problema o no las respetas, ese mensaje (lo que realmente sientes hacia ellas) se transmite, y ellas reaccionan a la defensiva.

Bud reconoció que en su día había tenido el mismo defecto: no darse cuenta del impacto que causaba en los demás, y que precisamente por eso podía ayudar a Tom a triunfar. Bud relató una experiencia de los inicios de su carrera, cuando, siendo un joven abogado, participó en la negociación de un importante acuerdo de financiación. Mientras Bud se centraba en su...

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En ambos ejemplos, las palabras y los gestos de la primera persona no se correspondían con sus sentimientos, y la otra persona reaccionó con resistencia.

La historia: un líder que inspiró a los demás

A medida que avanzaba la reunión, Bud le contó a Tom un incidente que le había ocurrido durante sus primeros años trabajando para la empresa Zagrum. Había trabajado duro con un plazo muy ajustado para completar todos los aspectos de un encargo, excepto uno muy pequeño: estaba cansado tras horas de trabajo y decidió que ese aspecto no era importante en comparación con todo lo que había logrado. Al día siguiente, Bud presentó su trabajo a los directivos de la empresa y, al final, señaló que no había terminado ese pequeño detalle.

Lou Herbert, por entonces presidente de la empresa, se dirigió a la entonces vicepresidenta, Kate Stenarude, y le reasignó la tarea. Mientras Bud abandonaba la reunión sintiéndose avergonzado, Lou lo acompañó de vuelta a su despacho. Tras una conversación amistosa, Lou le dijo con delicadeza que esperaba que Bud no defraudara al equipo en el futuro. Lou era una leyenda en la empresa y en el sector por su forma de inspirar y motivar a la gente, y ahora Bud entendía por qué. Intuyó que Lou se preocupaba por él y quería que lo hiciera mejor, y respondió mejorando su rendimiento en lugar de sentirse resentido o amenazado.

Como...

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Mientras Tom hablaba del incidente con Bud, se dio cuenta de que se había encerrado en su propia mente y había visto a la mujer de forma distorsionada, como una amenaza o una molestia para él, en lugar de como una persona que probablemente tenía una buena razón para utilizar la sala (aunque no debería haber borrado la pizarra sin preguntar). Ni siquiera le había preguntado su nombre.

Bud señaló que el secreto del éxito de la empresa Zagrum radicaba en crear una cultura en la que se tratara a los demás como personas y no como objetos. Aunque la competencia y el talento son importantes en todas las empresas, lo que diferenciaba a Zagrum era que su entorno centrado en las personas animaba a los empleados con talento a esforzarse más. Por el contrario, los líderes de la mayoría de las organizaciones están atrapados en la trampa del autoengaño y tratan a las personas como obstáculos en lugar de inspirarlas.

Bud le dijo a Tom que conocía a la mujer a la que Tom había llamado al orden; Bud señaló que se llamaba Joyce Mulman, lo que le indicó a Tom que Bud ya se había enterado del incidente. Bud sugirió que no interesarse por saber el nombre de una persona es señal de que no te interesa conocerla como persona. Dijo que el equipo directivo de Zagrum se esforzaba por aprender los nombres y las caras de tantos empleados como fuera posible. Ocurrió que...

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2) Empezó a ver las cosas de una forma que justificara su decisión: como Nancy tampoco se levantó enseguida, empezó a pensar que era perezosa, desconsiderada o incluso que fingía dormir para obligarle a levantarse. En realidad, Nancy no era ni de lejos tan mala como Bud la pintaba. De hecho, él nunca se había fijado en ningún defecto suyo hasta que necesitó exagerarlos para justificar su propio comportamiento.

3) Su visión de la realidad se distorsionó. A medida que Bud empezó a ver a Nancy como una esposa y madre inadecuada, comenzó a verse a sí mismo como la víctima. Era trabajador e importante; tenía que levantarse temprano por la mañana, por lo que se merecía dormir sin interrupciones. Exageraba sus propias virtudes: se veía a sí mismo como un buen marido y padre, cuando su comportamiento demostraba lo contrario.

4) Las distorsiones y justificaciones de Bud podrían convertirse en algo habitual (llevaría siempre consigo su caja) si, la próxima vez que el bebé llorara, no sintiera la necesidad de reaccionar.

La vida de Tom en la caja

Mientras escuchaba a Bud y a Kate hablar sobre la historia del bebé que lloraba, Tom no veía qué relación tenía eso con su relación con Laura.

Sentía resentimiento hacia Laura, pero creía que sus sentimientos estaban justificados. Parecía que ella siempre le buscaba tres pies al gato...

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Esto pronto influye en la forma en que empiezas a hablar de ello con los demás. Cuanta más gente consigas que esté de acuerdo contigo, más justificada te sentirás en tu postura. Por ejemplo, si fueras el padre cuyo hijo ha llegado tarde a casa, podrías pedirle a tu pareja que se uniera a ti para culpar a vuestro hijo. En el trabajo, podrías buscar aliados para reforzar y alimentar aún más tu ciclo de culpas hacia alguien.

De esta forma, no haces más que agravar el problema. Si alguien intenta corregirte, te resistes porque estás atrapado en la trampa del autoengaño y no eres capaz de ver que tú mismo eres el problema.

En muchas empresas, este ciclo destructivo impide alcanzar los resultados que la empresa necesita.

La autotraición en las organizaciones

Bud explicó que hay dos formas en las que el pensamiento distorsionado o el hecho de quedarse dentro de los límites establecidos impiden que las empresas obtengan resultados o logren lo que necesitan.

1) Cuando te encuentras en esa mentalidad, te centras en justificarte a ti mismo, y lo que te sirve de justificación —los fracasos de los demás— va en contra de los intereses de tu empresa u organización.

2) Además, cuando estás encerrado en tu mundo y centrado en ti mismo, ves los resultados de forma distorsionada. Puede que la gente te describa como una persona centrada en los resultados, pero lo que más te interesa es...

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Cuando te sales de tus esquemas con alguien, ser consciente de sus necesidades puede ayudarte a romper tus propios esquemas con los demás. Cuando empiezas a ver una relación con mayor claridad, también empiezas a ver las demás con mayor claridad.

Salirse de lo convencional

Cuanto más dejes de resistirte y, en cambio, respondas a las necesidades de los demás, más te alejarás de los esquemas preestablecidos. Esto no significa hacerlo todo por todo el mundo, sino hacer lo que puedas. Valorar a los demás y tratarlos con consideración es liberador y te libera de la energía que se gasta en justificarte a ti mismo. Por ejemplo, en el caso de Bud, que ignoró al bebé que lloraba, probablemente gastó más esfuerzo mental justificando su inacción de lo que le habría costado levantarse inmediatamente y atender al bebé.

La historia: Tom se sale de lo convencional

Durante el debate sobre la autojustificación y el hecho de provocar a los demás, Tom pensó en su mujer y en su hijo, y en cómo les había echado la culpa y les había provocado para justificar el descuido que había tenido con ellos. Se dio cuenta de que necesitaban tanto su atención como sus disculpas.

De camino a casa aquella tarde (la sesión final con Bud tendría lugar al día siguiente), Tom decidió comprar algunas cosas para una barbacoa en el jardín. Empezaría...

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Los directivos que se encuentran ellos mismos dentro de ese «cuadro» o que piensan de forma sesgada no pueden resolver estos problemas de los empleados. Sin embargo, salir de ese «cuadro» y ver la situación con claridad te permite evaluar las responsabilidades y resolver los problemas. Al no centrarte en culpar a los demás ni en justificar tus propias acciones —sino en satisfacer las necesidades de la empresa—, estás en condiciones de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento.

Tom pensó en su antiguo jefe, Chuck Staehli, a quien había estado culpando de tratar mal a los empleados y de ser una persona con la que resultaba difícil trabajar. Estaba claro que Chuck se encontraba dentro de ese «cuadro», pero Tom se dio cuenta de que él también estaba dentro de ese «cuadro» en lo que respecta a su forma de pensar respecto a su antiguo jefe.

Bud reconoció que es complicado trabajar para alguien que suele encerrarse en su propio «cuadro», y que uno puede acabar cayendo en su propio «cuadro», en el que justifica sus fallos echándole la culpa al mal comportamiento de su jefe. Por supuesto, una vez que respondes desde dentro de tu «cuadro», necesitas que tu jefe siga siendo un mal jefe para mantener tus justificaciones.

Pero cuando tu jefe está en el punto de mira y se comporta mal, debes tomar nota de las consecuencias y proponerte ser un mejor líder si algún día tienes la oportunidad. Bud explicó que **la gente puede seguir a un...

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• Fomentar la responsabilidad en las organizaciones: enseñar a los líderes a pensar de forma innovadora fomenta la iniciativa, la responsabilidad por los resultados y por responder ante los demás, así como la rendición de cuentas.
• Desarrollo personal: Salir de los esquemas habituales aumenta la felicidad y la satisfacción. Mejora la autoestima, la forma de tratar a los demás y la capacidad de cambiar.