Resumen en PDF:Liderazgo y autoengaño, por The Arbinger Institute

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Nuestro autoengaño obstaculiza nuestra capacidad para tomar buenas decisiones, lo que merma nuestra eficacia como líderes y nuestra felicidad.

Este libro, publicado por el Arbinger Institute (sin autores concretos), trata sobre cómo resolver el problema del autoengaño, tanto en las personas como en las organizaciones. A través de la historia ficticia de un nuevo ejecutivo que se incorpora a una empresa poco común, el libro explica cómo y por qué se desarrolla el autoengaño y cómo combatirlo.

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Bud explicó que problemas como el de Tom surgen cuando las personas anteponen sus propias necesidades y justifican el trato injusto hacia los demás sin aceptarlo ni darse cuenta de que lo están haciendo. Tom, como la mayoría de la gente, se engañaba a sí mismo respecto a su comportamiento. Ante las preguntas de Bud, Tom reconoció sentirse «atrapado» con algunos empleados incompetentes o perezosos. Sin embargo, Tom creía que los estaba tratando adecuadamente al señalarles sus defectos de forma directa o al manipular a algunos de ellos para conseguir lo que quería.

Sin embargo, Bud señaló que Tom no se relacionaba con la gente tan bien como creía y que, probablemente, estaba empeorando las cosas. Tenía una percepción distorsionada de la realidad: se fijaba en los defectos de los demás cuando, en realidad, el problema era él mismo.

Bud explicó que, aunque trates a las personas como es debido, si sigues sintiendo que son un problema o no las respetas, ese mensaje (lo que realmente sientes hacia ellas) se transmite, y ellas reaccionan a la defensiva.

Bud reconoció que en su día había tenido el mismo defecto de no darse cuenta del impacto que causaba en los demás, y que precisamente por eso pudo ayudar a Tom a triunfar. Bud relató una experiencia de los inicios de su carrera, cuando, siendo un joven abogado, participó en la negociación de un importante acuerdo de financiación. Mientras Bud se centraba en su...

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En ambos ejemplos, las palabras y los gestos de la primera persona no se correspondían con sus sentimientos, y la otra persona reaccionó con rechazo.

La historia: un líder que inspiró

A medida que avanzaba la reunión, Bud le contó a Tom un incidente que le había ocurrido durante sus primeros años trabajando para la empresa Zagrum. Había trabajado duro con un plazo muy ajustado para completar todos los aspectos de un encargo, excepto uno muy pequeño: estaba cansado tras horas de trabajo y decidió que ese detalle no era importante en comparación con todo lo que había logrado. Al día siguiente, Bud presentó su trabajo a los directivos de la empresa y, al final, señaló que no había terminado ese pequeño detalle.

Lou Herbert, entonces presidente de la empresa, se dirigió a la entonces vicepresidenta Kate Stenarude y le asignó la tarea a ella. Mientras Bud abandonaba la reunión sintiéndose avergonzado, Lou lo acompañó de vuelta a su despacho. Tras una conversación amistosa, Lou le dijo con delicadeza que esperaba que Bud no defraudara al equipo en el futuro. Lou era una leyenda en la empresa y en el sector por su forma de inspirar y motivar a la gente, y ahora Bud entendía por qué. Intuyó que Lou se preocupaba por él y quería que lo hiciera mejor, y respondió mejorando su rendimiento en lugar de sentirse resentido o amenazado.

Como...

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Mientras Tom hablaba del incidente con Bud, se dio cuenta de que se había encerrado en su propio mundo y había visto a la mujer de forma distorsionada, como una amenaza o una molestia para él, en lugar de como una persona que probablemente tenía una buena razón para usar la sala (aunque no debería haber borrado la pizarra sin preguntar). Ni siquiera le había preguntado su nombre.

Bud señaló que el secreto del éxito de la empresa Zagrum radicaba en haber creado una cultura en la que se trataba a las personas como seres humanos y no como objetos. Si bien la competencia y el talento son importantes en todas las empresas, lo que diferenciaba a Zagrum era que su entorno centrado en las personas animaba a los empleados con talento a esforzarse más. Por el contrario, los líderes de la mayoría de las organizaciones se ven atrapados en la trampa del autoengaño y tratan a las personas como obstáculos en lugar de inspirarlas.

Bud le dijo a Tom que conocía a la mujer a la que Tom había llamado al orden; Bud señaló que se llamaba Joyce Mulman, lo que le indicó a Tom que Bud ya se había enterado del incidente. Bud sugirió que el hecho de no interesarse por el nombre de una persona es señal de que no te interesa conocerla como persona. Dijo que el equipo directivo de Zagrum se esforzaba por aprender los nombres y las caras de tantos empleados como fuera posible. Ocurrió...

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2) Empezó a ver las cosas de una forma que justificaba su decisión: como Nancy tampoco se levantó enseguida, empezó a pensar que era una vaga, una desconsiderada o incluso que fingía estar dormida para obligarle a levantarse. En realidad, Nancy no era ni de lejos tan mala como Bud la pintaba. De hecho, él nunca había notado ningún defecto en ella hasta que necesitó exagerarlos para justificar su propio comportamiento.

3) Su visión de la realidad se distorsionó. A medida que Bud empezó a ver a Nancy como una esposa y madre incompetente, comenzó a considerarse a sí mismo la víctima. Era un hombre trabajador e importante; tenía que levantarse temprano por la mañana, por lo que se merecía dormir sin interrupciones. Exageraba sus propias virtudes: se veía a sí mismo como un buen marido y padre, cuando su comportamiento demostraba lo contrario.

4) Las distorsiones y justificaciones de Bud podrían convertirse en algo habitual (llevaría siempre consigo su caja) si, la próxima vez que el bebé llorara, no sintiera la necesidad de reaccionar.

La vida de Tom en la caja

Mientras escuchaba a Bud y Kate hablar sobre la historia del bebé que lloraba, Tom no veía cómo eso se aplicaba a su relación con Laura.

Le molestaba Laura, pero creía que sus sentimientos estaban justificados. Ella parecía estar siempre buscandole tres pies al gato...

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Esto pronto influye en la forma en que empiezas a hablar de ello con los demás. Cuanta más gente consigas que esté de acuerdo contigo, más justificada te sentirás en tu postura. Por ejemplo, si fueras el padre cuyo hijo llegó tarde a casa, podrías pedirle a tu pareja que se uniera a ti para culpar a tu hijo. En el trabajo, podrías buscar aliados para reforzar y alimentar aún más tu ciclo de culpas hacia alguien.

De esta manera, no haces más que agravar el problema. Si alguien intenta corregirte, te resistes porque estás atrapado en tu propio engaño y no eres capaz de ver que el problema eres tú.

En muchas empresas, este ciclo destructivo impide alcanzar los resultados que la empresa necesita.

La autotraición en las organizaciones

Bud explicó que hay dos formas en las que el pensamiento distorsionado o el hecho de quedarse estancado en los esquemas tradicionales impide a las empresas obtener resultados o lograr lo que necesitan.

1) Cuando te encuentras en esa situación, te centras en justificarte a ti mismo, y lo que te sirve de justificación —los fracasos de los demás— va en contra de los intereses de tu empresa u organización.

2) Además, cuando estás encerrado en tu propio mundo y centrado en ti mismo, ves los resultados de forma distorsionada. Puede que la gente te describa como una persona centrada en los resultados, pero lo que más te interesa...

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Cuando te liberas de tus prejuicios con alguien, el hecho de ser consciente de sus necesidades puede ayudarte a superar tus propios prejuicios con los demás. Cuando empiezas a ver una relación con mayor claridad, también empiezas a ver las demás con mayor claridad.

Salirse de lo convencional

Cuanto más dejes de resistirte y, en cambio, respondas a las necesidades de los demás, más te alejarás de los estereotipos. Esto no significa hacerlo todo por todos, sino hacer lo que puedas. Apreciar a los demás y tratarlos con consideración es liberador y libera la energía que se necesita para justificarse a uno mismo. Por ejemplo, en el caso de Bud, que ignoró al bebé que lloraba, probablemente gastó más energía mental justificando su inacción de lo que habría gastado si se hubiera levantado inmediatamente para atender al bebé.

La historia: Tom se sale de lo convencional

Durante el debate sobre la autojustificación y el hecho de provocar a los demás, Tom pensó en su mujer y en su hijo, y en cómo los había culpado y provocado para justificar el descuido que había tenido con ellos. Se dio cuenta de que necesitaban tanto su atención como sus disculpas.

De camino a casa aquella tarde (la sesión final con Bud tendría lugar al día siguiente), Tom decidió comprar algunas cosas para una barbacoa en el jardín. Empezaría...

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Los directivos que se encuentran atrapados en sus propios esquemas o que piensan de forma sesgada no pueden resolver estos problemas de los empleados. Sin embargo, salir de esos esquemas y ver la situación con claridad te permite evaluar las responsabilidades y resolver los problemas. Al no centrarte en culpar a los demás ni en justificar tus propias acciones —sino en satisfacer las necesidades de la empresa—, estás en condiciones de ayudar a los empleados a mejorar su rendimiento.

Tom pensó en su antiguo jefe, Chuck Staehli, a quien había estado culpando de tratar mal a los empleados y de ser una persona con la que era difícil trabajar. Estaba claro que Chuck se encontraba dentro de ese esquema, pero Tom se dio cuenta de que él también se encontraba dentro de ese esquema en lo que respecta a su forma de pensar sobre su antiguo jefe.

Bud reconoció que es complicado trabajar para alguien que suele encerrarse en sus propios prejuicios, y que uno puede acabar cayendo en sus propios prejuicios, en los que se justifican los propios fallos echándole la culpa al mal comportamiento del jefe. Por supuesto, una vez que uno reacciona desde esos prejuicios, necesita que su jefe siga siendo un mal jefe para mantener sus justificaciones.

Pero cuando tu jefe está en el punto de mira y se comporta mal, debes tomar nota de las consecuencias y proponerte ser un mejor líder si algún día se te presenta la oportunidad. Bud explicó que **la gente puede seguir a un...

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• Fomentar la responsabilidad en las organizaciones: enseñar a los líderes a pensar con originalidad fomenta la iniciativa, la responsabilidad por los resultados y por responder ante los demás, así como la rendición de cuentas.
• Desarrollo personal: Salir de los esquemas habituales aumenta la felicidad y la satisfacción. Mejora la autoestima, la forma de tratar a los demás y la capacidad de cambiar.