Resumen en PDF:Los líderes comen al final, de Simon Sinek

Todos los líderes tienen responsabilidades que deben gestionar, desde motivar a sus subordinados hasta planificar la trayectoria a largo plazo de su empresa. Pero, ¿cuál de estas responsabilidades es la más esencial para el éxito? En *Leaders Eat Last*, el autor y conferenciante motivacional Simon Sinek sostiene que la responsabilidad principal de un líder es dar prioridad a las necesidades de sus subordinados por encima de las propias. En el ámbito empresarial, esto suele traducirse en que un directivo anteponga las necesidades de sus empleados a los beneficios inmediatos. Al empatizar con sus empleados, crea un entorno de apoyo que les anima a colaborar y a encontrar formas innovadoras de respaldar a todo el grupo, lo que contribuye a que la empresa —y su líder— alcancen un mayor éxito.

En esta guía, analizaremos las teorías de Sinek sobre el liderazgo, incluidas sus sugerencias sobre cómo reforzar los entornos propicios y el papel que desempeña la química cerebral en este proceso. También compararemos y contrastaremos sus ideas con los últimos avances neuropsicológicos y con los consejos de expertos en el mundo empresarial como Ken Blanchard y Sheldon M. Bowles (autores de *Raving Fans*).

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El cortisol dificulta la colaboración y la innovación

Según Sinek, una sustancia neuroquímica llamada cortisol es la razón por la que las personas dejan de colaborar e innovar cuando se sienten inseguras. El cortisol, también conocido como la «hormona del estrés», pone al cuerpo en modo de supervivencia cuando te sientes amenazado. Desactiva todas las funciones corporales no esenciales para que el cerebro pueda identificar la amenaza lo antes posible.

(Nota de Shortform: Desactivar las funciones corporales no esenciales puede ayudarte a identificar el peligro, tal y como sugiere Sinek, pero ¿qué pasa si necesitas concentrarte en algo distinto de tus sentimientos de inseguridad? Por ejemplo, si tu hijo se pierde en un centro comercial abarrotado, necesitas mantener la calma y la concentración para encontrarlo, a pesar del cortisol que hay en tu organismo. Si te dejas llevar por el pánico, es posible que acabes corriendo por el centro comercial sin un plan y no encuentres a tu hijo. Si mantienes la calma y la concentración, puedes ponerte en contacto con el servicio de seguridad del centro comercial y volver sobre tus pasos. Para eludir la respuesta de «lucha o huida»,los expertos sugieren respirar profundamente, reconocer tus sentimientos de preocupación y miedo, y preguntarte si estos sentimientos te resultan útiles. Esto te obliga a analizar tu situación de forma lógica, lo que puede reducir los niveles de cortisol y facilitar la concentración.)

Una de las funciones que el cortisol inhibe es la producción de oxitocina. Esto significa que, cuando los empleados se sienten estresados o inseguros en el trabajo, carecen de la oxitocina que, de otro modo, les animaría a sentir empatía y a establecer relaciones de confianza. Por ello, son mucho menos propensos a colaborar y, en cambio, se ven unos a otros como competidores y amenazas para su propio éxito.

(Nota breve: La competitividad provocada por la falta de oxitocina sobre la que advierte Sinek puede convertir el lugar de trabajo en un entorno insoportable. Los subordinados competitivos pueden menospreciar a sus compañeros, atribuirse el mérito del trabajo ajeno o actuar como si fueran jefes aunque no lo sean. Probablemente se trate de intentos por llamar la atención y obtener apoyo. Los expertos sugieren abordar a una persona competitiva en el lugar de trabajo siendo directo: plantéale cara a esa persona y explícale cómo su comportamiento te está afectando a ti y a sus compañeros. Céntrate en la competitividad como un problema que resolveréis juntos para fomentar el trabajo en equipo, en lugar de adoptar una actitud a la defensiva. Además, demuéstrale que no hay necesidad de competir siguiéndole apoyando y animándole.)

El cortisol también impide que tus empleados innoven: obstaculiza su capacidad para centrarse en otras cosas que no sean identificar aquello que les ha hecho sentirse inseguros. Cuando los seres humanos identifican una amenaza física, nuestro cuerpo libera adrenalina, lo que, según Sinek, elimina el cortisol de nuestro organismo y alivia nuestra sensación de inseguridad. Por desgracia, la mayoría de las amenazas a las que se enfrenta la humanidad moderna son abstractas, como tener demasiadas responsabilidades en el trabajo. Cuando tus empleados no pueden identificar un peligro físico, sus cuerpos no liberan adrenalina y el cortisol permanece en su organismo durante más tiempo, lo que les distrae a la hora de crear soluciones innovadoras a los problemas.

(Nota resumida: Sinek presenta la pérdida de creatividad como el principal inconveniente de tener cortisol en el organismo durante mucho tiempo. Sin embargo, podría decirse que un problema más acuciante son los efectos fisiológicos de esta respuesta al cortisol. A medida que el cortisol se acumula en el organismo, el cuerpo queda atrapado en un modo de «producción»: en lugar de escuchar las señales del cerebro para que deje de producir la hormona del estrés, el cuerpo sigue segreguendo cortisol. Este estado de estrés crónico daña el sistema inmunitario y aumenta el riesgo de sufrir depresión.)

Cómo reforzar los entornos de apoyo

Ahora que hemos analizado la importancia de los entornos propicios, vamos a examinar algunas de las estrategias de Sinek que puedes utilizar para reforzar el entorno propicio de tu empresa y fomentar la confianza, la colaboración y la innovación.

Estrategia n.º 1: Dar prioridad a los objetivos a largo plazo

Como ya se ha comentado, la oxitocina te ayuda a crear un entorno propicio al forjar vínculos empáticos entre tú y tus subordinados. Sinek cree que puedes fomentar la producción de oxitocina tanto en tus empleados como en ti mismo dando prioridad a los objetivos a largo plazo. Por ejemplo, en lugar de centrarte en los beneficios de tu empresa para este año, planifica cómo vas a influir en el mercado durante los próximos cinco. De este modo, tus decisiones se enmarcan en la búsqueda de un cambio positivo duradero, en lugar de un éxito inmediato y temporal.

Tipos de objetivos a largo plazo

Según Jerry I. Porras y Jim Collins en *Built to Last*, existen cuatro tipos de objetivos a largo plazo:

• Objetivos ambiciosos, en los que te centras en alcanzar una meta cuantitativa (por ejemplo, una franquicia de hamburguesas que vende 100 millones de hamburguesas en 10 años)

• Objetivos de competencia, en los que te centras en superar o sustituir a un competidor (por ejemplo, que una nueva empresa de navegadores llegue a ser más utilizada que Google)

• Objetivos de referencia, en los que te centras en emular a una empresa de éxito (por ejemplo, un pequeño estudio de animación que alcance el mismo éxito que Pixar)

• Objetivos de renovación, en los que te centras en transformar tus productos o tu reputación actuales, que presentan deficiencias, en algo más rentable y respetado (por ejemplo, fabricar cuadernos de piel de alta calidad en lugar de cuadernos de tapa blanda de baja calidad).

Porras y Collins afirman que este tipo de objetivos a largo plazo tardan entre 10 y 30 años en alcanzarse y requieren mucho compromiso y trabajo en equipo. Esto podría explicar la creencia de Sinek de que centrarse en objetivos a largo plazo puede aumentar la producción de oxitocina: al establecer este tipo de objetivo, se exige a los subordinados que dediquen mucho tiempo a trabajar juntos para alcanzarlo. Trabajar juntos es una forma de contacto social que, como explica Sinek más arriba, aumenta la producción de oxitocina.

Dar prioridad a los objetivos a corto plazo frena la oxitocina

Según Sinek, una de las principales razones por las que deberías dar prioridad a los objetivos a largo plazo son los inconvenientes de la alternativa: dar prioridad a los objetivos a corto plazo. Alcanzar objetivos a corto plazo estimula a tu cuerpo a producir dopamina, en lugar de oxitocina. La dopamina es una sustancia neuroquímica que te motiva y te recompensa por completar tareas proporcionándote sensaciones de felicidad, de forma muy similar a la oxitocina. Sin embargo, mientras que la oxitocina te motiva a entablar relaciones —un objetivo a largo plazo, ya que las relaciones tardan tiempo en formarse—, la dopamina te motiva a completar tareas a corto plazo —por ejemplo, redactar un informe— y se produce de forma inmediata en grandes cantidades.

(Nota resumida: Los expertos afirman que parte de la naturaleza motivadora de la dopamina radica en la mejora de la memoria: cuando consigues alcanzar un objetivo a corto plazo, primero te sientes feliz y, a continuación, la dopamina ayuda a tu cerebro a almacenar el recuerdo de esa felicidad. Este recuerdo te motiva a volver a intentarlo y te recuerda cómo tener éxito la próxima vez que intentes realizar esa tarea. La mejora de la memoria gracias a la dopamina es algo positivo, ya que te ayuda a aprender y a tener éxito más fácilmente en el futuro, pero también puede tener una influencia negativa, ya que puede generar malos hábitos al motivarte a repetir comportamientos poco saludables.)

Muchas personas descuidan su producción de oxitocina porque esta tarda en acumularse y en hacerles felices. En cambio, se centran en obtener la mayor gratificación instantánea posible a través de la dopamina. Para los líderes en el ámbito laboral, este enfoque en la gratificación inmediata se manifiesta en una obsesión por las operaciones diarias de la empresa, descuidando cómo esas decisiones cotidianas influyen en sus subordinados o en los objetivos a largo plazo de la empresa, según da a entender Sinek. Cuanto más obsesionado estés con producir dopamina, menos oxitocina producirás, menos empático serás y más débil se volverá el entorno de apoyo de tu empresa.

(Nota breve: Otro aspecto problemático de la búsqueda de la gratificación inmediata es el aumento de la tolerancia a la dopamina: si dependes únicamente de la dopamina para sentirte feliz, te verás tentado a estimular continuamente a tu cerebro para que produzca más. Sin embargo, cuanto más estimules la producción de dopamina, menos eficaz se vuelve y más tendrás que intensificar tu comportamiento de búsqueda de dopamina —por ejemplo, empezando a consumir drogas— para sentirte feliz. Afortunadamente, es posible que puedas restablecer tu tolerancia a la dopamina mediante el ayuno: si no estimulas la producción de dopamina durante un tiempo, tu cerebro será mucho más sensible a ella cuando vuelvas a experimentarla.)

Estrategia n.º 2: Unirse frente a las dificultades comunes

Otra estrategia que puedes utilizar para reforzar los entornos de apoyo es unirse frente a las dificultades comunes, afirma Sinek. Afrontar las dificultades en grupo aumenta la producción de oxitocina: tu cerebro te recompensa por colaborar con tus subordinados y compañeros de trabajo en una situación amenazante, y estos niveles más altos de oxitocina refuerzan el entorno de apoyo.

(Nota breve: Sinek afirma que la producción de oxitocina aumenta cuando colaboras con otras personas en un entorno amenazante. ¿Hay alguna diferencia con respecto a la colaboración en una situación no amenazante? Los expertos dicen que sí. Cuando te enfrentas a dificultades, tu cerebro se implica más: debes vigilar la amenaza, pensar en soluciones al problema y trabajar con otros para poner en práctica esas soluciones. Este estado de mayor implicación hace que recuerdes mejor los vínculos que has forjado durante la experiencia amenazante que los que habrías forjado en una experiencia no amenazante. Dado que tu cerebro te recompensa por establecer vínculos, estos recuerdos intensos desencadenan niveles más altos de oxitocina.)

La mayoría de las empresas se unen frente a las dificultades comunes alimentando un propósito superior. Sinek explica que un propósito superior es similar a un objetivo a largo plazo, en el sentido de que requiere tiempo y la cooperación de toda la empresa para alcanzarlo. Sin embargo, los propósitos superiores son más abstractos que los objetivos a largo plazo: suelen aportar un sentido que va más allá de obtener beneficios o dominar un sector, y no tienen plazos concretos para su consecución. Cuando tú y tus subordinados os dedicáis en cuerpo y alma a cumplir este tipo de propósito, la posibilidad de no lograrlo se convierte en una amenaza lo suficientemente grave como para fomentar la colaboración y reforzar el entorno de apoyo.

La dificultad de cultivar un propósito superior

A muchos líderes les cuesta fomentar un propósito superior para su empresa. Los expertos afirman que esta dificultad se debe a que estos líderes ven el trabajo como un contrato y a sus subordinados como personas que solo piensan en sus propios intereses y que solo están dispuestas a hacer lo mínimo imprescindible.

Esta mentalidad resulta problemática porque se convierte en una profecía autocumplida. Los líderes creen que sus subordinados actúan por interés propio y que necesitan que se les motive para hacer bien su trabajo, por lo que les proporcionan una motivación externa constante; por ejemplo, concediendo aumentos salariales a quienes mejoran los beneficios en un 5 % al año. Los subordinados se centran en cumplir cada objetivo que les proponen sus líderes para poder recibir las recompensas asociadas a cada uno de ellos, en lugar de buscar oportunidades para mejorar sus habilidades o establecer relaciones laborales saludables. A su vez, los líderes observan que todo el mundo se limita a hacer lo mínimo que se les pide y creen que se les ha dado la razón, por lo que recurren aún más al control de sus subordinados a través de la motivación externa.

Para resolver este problema, los líderes deben cambiar su forma de pensar: en lugar de considerar que sus subordinados se motivan por factores externos, deben recordar que las personas quieren sentirse comprometidas con su trabajo porque eso hace que su vida laboral sea más satisfactoria y agradable. Esto puede motivarles a cultivar un propósito más elevado que involucre y motive a sus subordinados sin necesidad de recurrir a motivaciones o recompensas externas.

Los fines superiores deben ser, en la actualidad, inalcanzables y desinteresados

Sinek explica que hay dos condiciones que debe cumplir tu propósito superior para animar de forma eficaz a tu grupo a unirse:

1. Es posible que tu empresa no cuente actualmente con los recursos necesarios para alcanzar ese propósito superior. Si tu propósito superior se alcanza con facilidad, Sinek afirma que no genera la presión necesaria para inspirar la cooperación y la producción de oxitocina. Tu empresa debe esforzarse continuamente por alcanzar ese propósito superior. Este esfuerzo ejerce una presión externa constante, lo que inspira a tus subordinados a colaborar y a experimentar con formas innovadoras de alcanzar ese propósito superior.

La presión positiva de la tensión creativa

La presión externa constante provocada por un propósito superior no cumplido también se denomina «tensión creativa». La tensión creativa te motiva a alcanzar tus objetivos a través de la disonancia cognitiva: sabes lo que quieres hacer y sabes que, en este momento, no lo estás haciendo. A tu cerebro no le gusta este contraste y te motiva a reducir la brecha entre tus deseos y la realidad.

Puedes potenciar esta poderosa herramienta motivacional en ti mismo expresando con claridad tu propósito superior y las formas en que tu realidad actual contrasta con ese propósito. Expresarlo por escrito puede resultar útil, ya que escribir obliga a tu cerebro a ser minucioso y a analizar tus ideas de formas nuevas y creativas. Además, te ayuda a recordar mejor tus objetivos, lo que significa que tu tensión creativa y tu motivación durarán más tiempo.

2. El propósito superior debe estar al servicio de los demás. El altruismo es un elemento importante de un propósito superior eficaz porque es inspirador, y las personas inspiradas trabajan más duro y se muestran más comprometidas. Sinek da a entender que ayudar a los demás es inspirador porque estimula al cerebro a liberar mayores niveles de oxitocina. Las sensaciones de felicidad que proporciona la oxitocina os motivan a ti y a tus subordinados a seguir trabajando duro y ayudando a los demás.

Por otro lado, los objetivos egoístas, como convertirse en líder del sector o obtener una determinada cantidad de beneficios, no motivarán a tus empleados, ya que ese objetivo solo beneficia a la empresa, lo que no provoca la liberación de oxitocina.

La declaración de visión de Amazon es un buen ejemplo de un propósito superior eficaz: «ser la empresa más centrada en el cliente del mundo, donde los clientes puedan encontrar y descubrir cualquier cosa que deseen comprar por Internet…». Amazon no puede hacer realidad esta visión de forma inmediata porque «ser la empresa más centrada en el cliente» y «ser el lugar donde los clientes puedan encontrar cualquier cosa que deseen» no son objetivos estáticos: Amazon debe adaptar su enfoque a medida que avanza la tecnología y cambian las expectativas de las personas respecto al servicio de atención al cliente y a los productos. Por ello, Amazon innova constantemente con nuevas iniciativas de atención al cliente y añade productos a sus tiendas, en un intento por alcanzar ese objetivo. Además, el propósito superior de Amazon sirve a los demás, ya que la empresa ayuda a los clientes a encontrar los productos que necesitan, lo que inspira a sus empleados.

¿Pueden los objetivos egoístas motivar a los empleados?

Sinek afirma que los objetivos egoístas no pueden inspirar a los empleados a trabajar más duro ni a mostrarse más comprometidos. Sin embargo, Nassim Nicholas Taleb sostiene en Skin in the Game que esto depende del modelo de remuneración de los empleados: los empleados con un sueldo fijo no se ven directamente afectados por la generación de más beneficios para la empresa, por lo que no están motivados para hacerlo. Según esta lógica, los empleados que dependen de las comisiones están motivados para ganar más dinero —su remuneración es menos segura, por lo que trabajan más duro y de forma más eficiente—. Por lo tanto, es posible motivar a los empleados con un objetivo egoísta.

Sin embargo, se trata de una motivación provocada por la recompensa económica, y no de la inspiración, que viene determinada por la oxitocina. Mientras que el esfuerzo y la dedicación que genera la motivación solo duran mientras perduran los beneficios económicos, la inspiración proporciona una motivación a largo plazo basada en ayudar a los demás y en la felicidad general. Por lo tanto, es mejor centrarse en fomentar la inspiración para motivar a los empleados a largo plazo, en lugar de recurrir a incentivos económicos: así serán más felices y más productivos, independientemente de su modelo de remuneración.

Estrategia n.º 3: Combatir la abstracción

Sinek explica que luchar contra la abstracción significa obligarse a uno mismo y a los subordinados a ver a los clientes, a los proveedores y a los demás como personas, en lugar de como ideas abstractas. Esta es otra forma de reforzar los entornos de apoyo. Como ya se ha comentado, la oxitocina se libera a través del contacto social, especialmente del contacto físico, como dar la mano. Cuando no se tiene contacto social con otras personas, se deja de producir oxitocina y, por lo tanto, se deja de sentir empatía por ellas: se convierten en ideas abstractas en lugar de personas.

Cuando eso ocurre, la atención se centra en lo que se puede comprender de forma concreta: la propia seguridad. En el caso de los directivos de las empresas, esto suele traducirse en la toma de decisiones que maximizan los beneficios sin tener en cuenta cómo afectarán dichas decisiones a los consumidores y a los empleados. En el caso de los empleados, se traduce en acatar órdenes, incluso si dichas órdenes perjudican a la empresa o a los clientes. Así, todos se centran únicamente en su propio beneficio, en lugar de apoyarse mutuamente o contribuir al crecimiento de la empresa, lo que destruye el entorno de apoyo.

Cómo combatir la abstracción

En el mundo globalizado de hoy en día, la mayoría de las empresas carecen de contacto social con sus clientes, proveedores o incluso con sus empleados, pero eso no tiene por qué dar lugar a una mayor abstracción. Sinek recomienda un par de métodos para combatir la abstracción y reforzar el entorno de apoyo:

1. Interactúa con tus proveedores, empleados y clientes en persona tanto como sea posible, y ayuda a tus subordinados a hacer lo mismo, afirma Sinek. Hacerlo te recuerda que trabajas con personas y le da a tu cerebro la oportunidad de producir oxitocina y establecer relaciones de confianza.

(Nota breve: Sinek señala que interactuar con las personas en persona favorece la productividad al reforzar el entorno de apoyo. Ken Blanchard y Sheldon M. Bowles sugieren en Raving Fans que este tipo de interacciones también pueden resultar rentables de forma más inmediata: cuando interactúas continuamente con tus clientes, proveedores y compañeros de trabajo, les das la oportunidad de ofrecerte sus opiniones. Pueden avisarte de cualquier posible problema y ayudarte a ajustar tus procesos y tu servicio al cliente para que sean lo más rentables y productivos posible.)

2. Interactúa con las personas a las que has ayudado. Como se ha comentado anteriormente, la inspiración fomenta el esfuerzo y la determinación. Ver el efecto positivo que tus esfuerzos tienen en los demás te inspira a seguir adelante con ellos. Por eso, hacer voluntariado en un comedor social puede resultar más gratificante que donar dinero: el voluntariado es más concreto y se percibe como algo más significativo.

La abstracción y la fatiga empática

Aunque es cierto que la distancia puede hacer que empieces a ver a los demás como abstracciones en lugar de como personas, tal y como dice Sinek, los expertos advierten de que pasar demasiado tiempo con otras personas puede tener el mismo efecto. Cuando dedicas mucho tiempo a ayudar a la gente a superar situaciones muy estresantes, desarrollasuna «fatiga empática». También conocida como trastorno de estrés traumático secundario —ya que eres testigo de cómo otra persona sufre un trauma, en lugar de sufrirlo tú mismo—, la fatiga empática es un estado de estrés y agotamiento en el que te vuelves incapaz de preocuparte por los demás o de empatizar con ellos.

Es probable que la fatiga empática se deba a una combinación de cortisol y oxitocina. Como se ha comentado anteriormente, la oxitocina te permite sentir empatía, es decir, comprender una situación como si fueras la persona que la está viviendo. Cuando estableces vínculos empáticos con personas que atraviesan experiencias estresantes o traumáticas, tu cuerpo comienza a producir cortisol y tú mismo sientes ese estrés y ese trauma. Cuando esto ocurre, es más probable que te alejes de esas conexiones empáticas: dejas de empatizar en un intento por protegerte, lo que reduce a las demás personas a meras ideas abstractas en lugar de considerarlas personas.

Por lo tanto, aunque relacionarte con las personas a las que has ayudado, tal y como sugiere Sinek, puede inspirarte y motivarte, debes ser prudente. Sé consciente de cómo te afecta emocionalmente el hecho de ayudar a los demás y recuerda cuidar de ti mismo llevando una alimentación saludable, durmiendo lo suficiente y dedicando tiempo a hacer cosas que te gusten. Además, relacionarte con tus seres queridos que no estén pasando por experiencias estresantes o traumáticas puede ayudarte a superar la fatiga empática.