Resumen en PDF:Inspirado, por Marty Cagan

Inspired enseña a las empresas y a los emprendedores cómo crear productos tecnológicos de éxito. El libro presenta un plan de dos pasos para alcanzar el éxito:

1. Organizar y estructurar equipos eficaces.
2. Desarrollar productos utilizando un «proceso de descubrimiento» flexible.

El inspirado autor Marty Cagan, ejecutivo de productos de Silicon Valley, detalla la importancia de los gestores de productos a la hora de implementar el plan de dos pasos y en el desarrollo de productos en general. Cagan enseña a los gestores de productos cómo tener éxito y explica algunos de los mayores escollos en los que caen los gestores de productos y las empresas tecnológicas al diseñar productos.

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1. Difunde tu visión: comunica constantemente tu visión tanto dentro como fuera de la empresa. Haz que la gente se entusiasme con tu plan y será más probable que este se haga realidad.

El método de la visión del producto es mejor que la hoja de ruta, ya que permite a las partes interesadas de la empresa aportar su punto de vista sobre el producto y, en general, es una forma más flexible de desarrollar productos que fijar plazos arbitrarios.

Recorrido por la cadena de descubrimiento de productos

Una vez que las empresas tienen una visión clara, pueden pasar a la fase de desarrollo de productos. Repasaremos los pasos del proceso de descubrimiento de productos para explicar cómo se crean.

Enmarcado

El «framing» te ayuda a identificar los problemas subyacentes de tus ideas. Hay dos pasos:

1. Asegúrate de que todo el equipo esté en sintonía y comprenda cuál es el objetivo o qué problema se está intentando resolver.
2. Identifica los riesgos que asumirá la empresa durante la fase de exploración. Estos pueden estar relacionados con el valor, la usabilidad, la viabilidad técnica o la viabilidad comercial. Entre ellos pueden figurar cuestiones que van desde si la empresa dispone de los fondos necesarios para financiar la creación y el lanzamiento del producto hasta si este es ético.

Planificación

Una vez establecidos los parámetros, el siguiente paso es buscar soluciones. El proceso de planificación puede ayudar a identificar los principales retos. Una técnica de planificación que suelen utilizar las empresas es el análisis de clientes.

Este es el proceso de encontrar y fidelizar a los clientes leales, el alma de cualquier empresa. La mejor manera de hacerlo es buscar clientes de referencia:personas que estarían dispuestas a pagar por la versión definitiva de tu producto y a las que les gustaría lo suficiente como para recomendarlo a sus amigos. Con tan solo seis clientes de referencia, tu empresa puede crecer, ya que te ayudarán a desarrollar y comercializar tu producto. Antes del lanzamiento definitivo, una empresa debería contar con entre seis y ocho de estas personas. Los mejores clientes de referencia comparten las siguientes características:

• Forman parte del mercado objetivo o del público objetivo de la empresa.
• El producto les ayuda a resolver un problema importante en su vida.
• No están obsesionados con la tecnología.
• Están dispuestos a ayudar a la empresa y disponen de tiempo para hacerlo.

Consigue a estos clientes entre los usuarios actuales que aún tengan un problema que necesitan resolver, o mediante encuestas que determinen si los clientes potenciales podrían utilizar tu producto. Una vez que encuentres a estas personas, trátalas como a un compañero de trabajo o socio, en lugar de como sujetos de prueba. Ambos os necesitáis mutuamente por igual.

Creación de prototipos

El siguiente paso en el proceso de descubrimiento, tras la conceptualización y la planificación, es la creación de prototipos. A menudo se piensa que los prototipos son productos casi terminados, pero los prototipos menos elaborados resultan más útiles y su producción es más económica.

Aunque la creación de prototipos requiere mucho menos tiempo, dinero y esfuerzo que la del producto final, obligan a los equipos a plasmar las ideas que tienen en mente y ponerlas en práctica. Suponen un buen equilibrio entre dedicar demasiado esfuerzo y dedicarle muy poco a una idea.

Hay cuatro prototipos básicos:

Prototipos de viabilidad

A veces, los ingenieros no están seguros de si pueden desarrollar un producto tecnológico, por ejemplo, debido a dudas sobre la escalabilidad o sobre si es posible programar con éxito la versión del producto que tienen en mente. La forma de responder a esta pregunta es crear un prototipo de viabilidad.

Al crear un prototipo de viabilidad, los ingenieros suelen escribir solo el código necesario para saber que pueden llevar a cabo el proyecto. No es necesario que el código sea perfecto, ya que es poco probable que se incluya en la versión final.

El estudio de viabilidad lo realizan los ingenieros y está dirigido a ellos. La directora de producto solo debe ocuparse de él en la medida en que, en última instancia, es ella quien decide si se lleva a cabo.

Prototipos de usuario

Mientras que los prototipos de viabilidad implican escribir una cantidad mínima de código operativo, los prototipos de usuario son simulaciones del producto final. En realidad, no son funcionales; por ejemplo, un cliente no podría comprar nada a través de un prototipo de usuario de un mercado online como eBay.

Los prototipos de usuario más sencillos suelen no parecerse en nada al producto final y sirven únicamente como esbozo. Por lo general, los prototipos de usuario sencillos son solo para uso interno, con el fin de ayudar al equipo a visualizar el producto.

Por el contrario, los prototipos de usuario más complejos, denominados «prototipos de alta fidelidad», tienen el mismo aspecto y la misma sensación que el producto final. Su creación lleva más tiempo y pueden utilizarse tanto a nivel interno como externo con sujetos de prueba. Sin embargo, los prototipos de alta fidelidad no están operativos y pueden seguir siendo bastante básicos; por ejemplo, una función de búsqueda podría generar solo unos pocos resultados, o podría ser necesario desarrollar aún un algoritmo.

Prototipos con datos en tiempo real

Una empresa que se lance a desarrollar una idea arriesgada puede obtener datos reales sobre si un producto se venderá o no durante la fase de desarrollo creando un prototipo basado en datos en tiempo real.

Este prototipo es una versión simplificada del producto final: no es escalable, no soporta mucho tráfico y no cuenta con funciones de SEO ni de análisis, pero sí funciona. Los usuarios de la prueba pueden utilizar el producto y aportar datos cualitativos sobre su experiencia, así como datos cuantitativos sobre cómo lo han utilizado y qué tal ha funcionado.

No obstante, hay que tener en cuenta que, en este momento, al producto aún le queda un largo camino por recorrer: es probable que los ingenieros hayan completado menos del 10 % del trabajo necesario para alcanzar el éxito.

Prototipos híbridos

El prototipo definitivo es el híbrido, que combina los tres tipos anteriores. Un prototipo «Wizard of Oz» es un ejemplo de prototipo híbrido; el nombre proviene de lo que hay detrás del telón. Detrás de la experiencia de usuario del front-end del producto, un ingeniero realiza manualmente las tareas que el front-end indica que puede llevar a cabo. Esto ahorra tiempo en la automatización y puede dar una idea de lo que la gente piensa del producto.

La mayoría de los prototipos híbridos de « » son los menos escalables de los cuatro tipos, ya que están pensados para crearse rápidamente y recabar opiniones de los clientes sin requerir un trabajo de ingeniería innecesario.

Gestión de riesgos

A lo largo del proceso de descubrimiento de productos, las empresas se enfrentan a cuatro riesgos:

1. Valor: ¿El producto tiene un nicho de mercado?
2. Usabilidad: ¿Pueden los usuarios comprender el producto?
3. Viabilidad: ¿Es factible fabricar el producto?
4. Viabilidad comercial: ¿El producto tiene sentido para nuestra estrategia comercial general?

El objetivo de evaluar estos cuatro riesgos es distinguir de una vez por todas las buenas ideas de las malas. En las siguientes secciones, analizaremos cada una de las cuatro áreas de riesgo y cómo evaluarlas.

Valor

Determinar si un producto tiene valor o un nicho de mercado (viabilidad comercial) es una de las pruebas más importantes. Por lo general, los clientes solo comprarán un producto nuevo si este les ofrece un valor significativamente mayor que el que tienen actualmente.

Hay tres formas de comprobar el valor:

1. La prueba de demanda de «puerta falsa»: añade tu idea de producto al sistema ya operativo de la empresa sin que sea funcional (cuando un cliente haga clic en ella, se le redirigirá a una página de destino en la que se indique que la empresa busca participantes para probar la idea). Haz un seguimiento del número de clics en la función para comprobar si existe demanda a nivel teórico.
2. La prueba de valor cualitativa: muestra el producto a los grupos focales y recopila sus opiniones. Pregunta a los grupos focales si comprarían el producto en ese mismo momento (pero no se lo vendas). Registra los resultados y analízalos en equipo de inmediato.
3. La prueba cuantitativa: el mejor tipo de prueba cuantitativa es la denominada prueba A/B. Su funcionamiento consiste en que el 99 % de los usuarios utiliza la versión «A» del producto, es decir, la versión que ya está disponible públicamente. El 1 % restante utiliza la versión «B», es decir, el producto que se encuentra en fase de desarrollo. A continuación, la empresa recopila datos sobre el comportamiento de ambos grupos.

Usabilidad

Por lo general, este tipo de pruebas es sencillo. Se trata de asegurarse de que los usuarios entiendan cómo utilizar tu producto y les resulte bastante fácil hacerlo.

Reúne a un grupo de participantes y prepara una prueba de usabilidad. Estos son algunos pasos para realizar una buena prueba:

• Informa a los usuarios de que están utilizando un prototipo inicial y no el producto definitivo.
• Pregunta a los usuarios si son capaces de saber, con solo ver la primera página web (la página de inicio), qué es tu producto o para qué sirve. Esta información resulta útil para el diseñador del producto.
• Asegúrate de que, durante la prueba, los participantes se limiten a utilizar el producto y no busquen motivos para criticarlo. El entorno de la prueba hace que la gente piense que debe aportar críticas, pero lo único que te interesa es ver cómo utilizan el producto.
• Comprueba si el usuario:
  • He utilizado el producto sin ningún problema.
  • Tuve algunos problemas, pero al final logré entender cómo funcionaba el producto.
  • No conseguí entender cómo funcionaba el producto.
• No ayudes a los participantes en la prueba a averiguar nada, pero si sientes la necesidad de hablar con ellos, limítate a preguntarles qué están haciendo con el producto. Esto te puede dar una idea de cómo lo están entendiendo.
• Busca los puntos en los que los usuarios tienen dificultades o en los que acaban por rendirse. Esos son los aspectos del producto que hay que mejorar.

Viabilidad

El tercer riesgo que se debe analizar mediante pruebas es la viabilidad, es decir, si los ingenieros pueden realmente crear un producto. Las pruebas de viabilidad requieren que los ingenieros determinen si es posible crear un producto, ya sea construyendo un prototipo de viabilidad o fabricando una cantidad suficiente del producto como para estar seguros de que pueden completar el resto. Las pruebas de viabilidad también evalúan si los ingenieros actuales del equipo tienen las habilidades necesarias para hacerlo, si la empresa dispone de tiempo y recursos suficientes para fabricar el producto, si el producto se puede escalar e incluso si la empresa cuenta con las materias primas necesarias para fabricarlo, en el caso de que se trate de hardware.

En esta fase del proceso de descubrimiento, la mayoría de los ingenieros decidirán que la respuesta a lo anterior es «sí, es factible». Sin embargo, en ocasiones, si los ingenieros no están seguros de si algo es factible, necesitan tiempo para investigarlo. En este caso, los ingenieros construyen un prototipo de viabilidad para resolver cualquier duda pendiente. Como hemos visto, estos prototipos no suelen requerir mucho tiempo ni esfuerzo, pero el gestor de producto aún debe decidir si merece la pena el esfuerzo. Por lo general, la respuesta será afirmativa y, a menudo, tras analizar la cuestión de la viabilidad y trabajar directamente en el producto sin otras distracciones durante uno o dos días, los ingenieros no solo concluyen que es viable, sino que aportan ideas para mejorar el producto.

Viabilidad empresarial

El cuarto riesgo que se analiza en las pruebas es la viabilidad comercial, es decir, si el producto será rentable. Este es el último obstáculo antes de seguir adelante con la creación del producto. El gestor de producto presenta a los distintos departamentos de la empresa el modelo de negocio que han creado para el producto y, a su vez, estos departamentos analizan dicho modelo en busca de posibles problemas. Si no detectan ninguno, darán su visto bueno al proyecto. Hay muchas partes interesadas que deben dar su visto bueno antes de que un producto tenga viabilidad comercial; estas son algunas de las más comunes.

• Marketing: El departamento de marketing se centra principalmente en impulsar las ventas. Buscará un producto que pueda explicar fácilmente a los clientes y que parezca tener un impacto duradero y relevancia en el mercado.
• Ventas: Mientras que los especialistas en marketing son los que se encargan de atraer a los clientes hacia el producto, el equipo de ventas es el que se encarga de cerrar las operaciones (ya sea en persona, por teléfono o por internet) y de completar las ventas. Especialmente si tu empresa cuenta con un equipo de ventas directas , a ellos les interesará saber si tienen un producto que puedan vender y con el que puedan obtener buenos beneficios.
• Estrategia de éxito del cliente: Los gestores de producto deben conocer la estrategia de éxito del cliente de la empresa mientras desarrollan su producto. La estrategia de éxito del cliente es la forma en que las empresas han decidido ayudar a sus clientes a utilizar el producto. Algunas empresas aplican una estrategia de «alto contacto», lo que significa que ofrecen un apoyo significativo a sus clientes, mientras que otras optan por una estrategia de «bajo contacto», que implica una intervención mínima. El producto debe ajustarse a la estrategia de la empresa.
• Finanzas: El departamento de finanzas evaluará si la empresa puede permitirse fabricar y vender el producto. Además, conocerá bien las expectativas de los inversores; por eso, resulta útil comentar los costes asociados al producto (y sus beneficios) con alguien del departamento de finanzas.
• Aspectos legales: Especialmente en el caso de las grandes empresas tecnológicas que trabajan en nuevos proyectos, los gestores de proyectos deben abordar las cuestiones legales antes de lanzar un producto. Las empresas que no tengan en cuenta si pueden existir posibles violaciones de la privacidad, de la propiedad intelectual o del cumplimiento normativo pueden exponerse a acciones legales que pueden suponerles pérdidas económicas y daños a su reputación.
• Seguridad: La forma más fácil en que una empresa tecnológica puede entrar en una espiral descendente es poner en peligro la seguridad de la información de sus usuarios. El responsable de producto debe asegurarse de que el producto sea seguro antes de su lanzamiento.
• Dirección: Por último , el director de producto debe obtener la aprobación de la dirección. La dirección de la empresa debe estar convencida de que se han cumplido todas las condiciones de viabilidad empresarial anteriores antes de dar su visto bueno. Es de esperar que hayan participado en gran parte del proceso, pero, en cualquier caso, son plenamente conscientes, por experiencia, de los riesgos asociados al lanzamiento de un producto.

Una vez que hayas completado cada uno de estos pasos, podrás ponerte manos a la obra con el producto. No te desanimes si muchas de tus ideas fracasan en este proceso. Las ideas que superen el proceso probablemente tendrán éxito.