Resumen en PDF:Humanocracia, por Gary Hamel y Michele Zanini

Humanocracia explora cómo las organizaciones pueden -y deben- abandonar las ideas burocráticas sobre la importancia de la obediencia y la eficiencia de los empleados en favor de ideales centrados en el ser humano, como el fomento de la innovación y la inspiración de los empleados. Al hacerlo, sostienen los autores Gary Hamel y Michele Zanini, estas organizaciones pueden sacar todo el potencial de cada empleado, lo que se traduce en trabajadores más felices y empresas de mayor éxito.

En esta guía exploraremos primero qué es una empresa centrada en el ser humano. A continuación, examinaremos por qué y cómo poner en práctica los principios centrados en las personas. Nuestro comentario explorará algunos de los conocimientos científicos y estudios en los que se basan los principios centrados en las personas y ofrecerá más consejos prácticos sobre cómo poner en práctica estas ideas. También examinaremos algunos posibles contrapuntos a las ideas de los autores, en particular su afirmación de que el trabajo creativo nunca puede automatizarse.

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Shortform NotaShortform : Como contrapunto a Hamel y Zanini, incluso el trabajo creativo se ha visto amenazado por la automatización en los años transcurridos desde Humanocracia Humanocracia. Por ejemplo, ahora los programas de inteligencia artificial pueden convertir textos en obras de arte y escribir ensayos casi al instante. Estas herramientas distan mucho de ser perfectas, pero a medida que avance la tecnología, es posible que los ordenadores sean capaces de realizar trabajos creativos y resolver problemas tan bien como cualquier ser humano. De hecho, el ex candidato presidencial Andrew Yang predijo que un tercio de los estadounidenses perderá pronto su trabajo a causa de la automatización -incluidala IA- y propuso la Renta Básica Universal como la única forma de evitar una gran recesión económica).

La pirámide de las necesidades de las empresas

Para aclarar aún más por qué creen que las empresas centradas en el ser humano son importantes, los autores crearon una jerarquía de principios que, en su opinión, toda empresa debe incorporar para tener éxito. Los niveles más altos de esta jerarquía son principios centrados en el ser humano que sólo pueden ser alcanzados por empresas centradas en el ser humano.

Al igual que la famosa jerarquía de necesidades de Maslow, la pirámide de necesidades empresariales de Hamel y Zanini es una pirámide en la que cada nivel sirve de apoyo a los niveles superiores. Dicen que las empresas con más éxito son las que incorporan los seis niveles -incluido el superior, centrado en el ser humano- a sus prácticas empresariales.

Los seis niveles son, por orden decreciente de importancia:

• Nivel 6: Coraje
• Nivel 5: Ingenio
• Nivel 4: Proactividad
• Nivel 3: Competencia
• Nivel 2: Conciencia
• Nivel 1: Cumplimiento

Contrapunto parcial: Satisfacer todas las necesidades en todo momento

Los autores afirman que su pirámide de necesidades empresariales, al igual que la de Maslow, debe construirse y aplicarse empezando desde abajo hacia arriba. Sin embargo, este orden estricto puede no ser necesario para ver el éxito con cualquiera de las dos jerarquías.

En general, los psicólogos están de acuerdo con las ideas de Maslow sobre lo que necesitan los seres humanos, pero cuestionan su afirmación de que esas necesidades deben satisfacerse en un orden concreto. De hecho, el propio concepto de "necesidad" implica que las personas deben tener todas estas cosas en todo momento. Por ejemplo, alguien que sufre inseguridad alimentaria (una necesidad de nivel inferior) puedebeneficiarse emocionalmente de tener amigos íntimos (una necesidad de nivel superior).

El mismo principio es válido para las empresas: En lugar de pensar en la jerarquía de necesidades empresariales como una lista de comprobación que hay que completar en orden, intente verla como una lista de cosas que hay que fomentar en todo momento, de todos los empleados. Por ejemplo, un trabajador que no sea especialmente experto en su trabajo (competencia) podría tener una idea brillante sobre cómo mejorar la empresa (ingenio).

A continuación examinaremos con más detalle cada uno de los niveles de la pirámide de los autores.

Los niveles inferiores: Funcionamiento de la empresa

El escalón inferior de la pirámide de los autores es el cumplimiento. Aunque una humanocracia se basa en el ingenio y la libertad, tiene que haber normas sobre seguridad, servicio al cliente y uso de los recursos de la empresa. Por ejemplo, sin algunas normas, un empleado sin escrúpulos podría quedarse con los fondos de la empresa y no producir nada a cambio. En resumen, el cumplimiento de las normas es la base sobre la que debe construirse cualquier empresa de éxito.

Shortform Nota breve: que el cumplimiento sea la base de una empresa parece contradecir el argumento principal de los autores: que las empresas deberían fomentar la creatividad y la innovación. Sin embargo, algunos expertos se hacen eco de la opinión de Hamel y Zanini de que el cumplimiento es crucial para cualquier organización, hasta cierto punto: las leyes deben cumplirse, los procesos deben ser coherentes (hasta que se mejoren), etcétera. La creatividad y la autonomía son importantes, pero dejar que los empleados hagan lo que quieran destruiría casi seguro una empresa).

El segundo nivel es la concienciación. En pocas palabras, los trabajadores tienen que hacer su trabajo con constancia y cuidado para que la organización funcione. Esto está estrechamente relacionado con el tercer nivel, la competencia: Esto significa que los empleados deben tener suficiente formación y experiencia para hacer bien su trabajo.

Shortform Nota breve: una vez más, en este punto los autores se contradicen posiblemente con su práctica principal de sustituir los principios burocráticos por otros centrados en el ser humano: Afirman que los empleados tienen que desempeñar un trabajo estrechamente descrito de forma coherente y desarrollar sus habilidades en esas funciones específicas, ignorando la creatividad y autonomía de los empleados. Sin embargo, proporcionar una rutina coherente y unas funciones claramente definidas -en otras palabras, estructura- esen sí mismo un principio muy centrado en el ser humano. Tener una rutina establecida ayuda a las personas a sentirse arraigadas y seguras porque saben lo que se supone que deben hacer y confían en su capacidad para hacerlo. La rutina puede ser especialmente importante para las personas neurodivergentes, que pueden estresarse y alterarse si se interrumpen sus rutinas).

Hamel y Zanini afirman que estos tres niveles inferiores son necesarios para cualquier empresa, pero no bastan para generar beneficios en el saturado mercado actual. Por eso, una empresa de verdadero éxito -una empresa centrada en el ser humano- seguirá ascendiendo en la jerarquía de las necesidades empresariales.

Shortform NotaShortform : el gurú del marketing Seth Godin expone un argumento similar en La vaca púrpuraaunque centrándose en la creación de productos y no de empresas. Argumenta que hoy en día hay demasiados productos en el mercado, por lo que un producto simplemente "bueno" ya no es suficiente. Para que su producto tenga éxito, tiene que ser especial o notable de alguna manera para que destaque. Hamel y Zanini aplican esta lógica a toda la empresa: ya no basta con que los empleados hagan su trabajo. Para destacar en un mundo lleno de empresas, hay que crear una organización excepcional que anime a los empleados a aportar ideas excepcionales).

Los niveles superiores: Cómo hacer grande a una empresa

El siguiente nivel de la pirámide de los autores es la proactividad. Romper con los hábitos rígidos y burocráticos requiere empleados dispuestos a tomar la iniciativa: a ir más allá de sus responsabilidades laborales básicas para resolver problemas y mejorar la empresa. También requiere una empresa que se lo permita.

Shortform Nota breve: los empleados proactivos y las nuevas iniciativas no siempre conducirán a los resultados deseados; de hecho, su empresa puede pasar por muchos intentos fallidos antes de encontrar una idea que funcione, resuelva un problema o mejore la organización. Sin embargo, tenga en cuenta que incluso una idea fallida puede ser valiosa: Cada fracaso es una oportunidad para aprender y, por tanto, un paso hacia la consecución de tu objetivo final de dirigir una empresa que sea rentable y satisfactoria para sus trabajadores. En otras palabras, no renuncie a construir una empresa centrada en el ser humano sólo porque algunas de las iniciativas de sus empleados no resulten como usted (o ellos) esperaban).

La proactividad está estrechamente relacionada con el siguiente nivel, el ingenio: tener la creatividad y la inteligencia no sólo para tomar la iniciativa, sino también para hacerlo con eficacia. Un empleado proactivo pero no creativo puede tomar la iniciativa de solucionar un problema y empeorarlo accidentalmente, o puede dedicar una cantidad excesiva de tiempo y energía a solucionar el problema cuando es posible una solución más eficaz.

Shortform Nota breve: ¿Cómo saber si la idea de un empleado será eficaz y eficiente? Una posibilidad es utilizar las "Tres S": ¿Es la idea una solución a un problema real? ¿Es la solución más sencillaque existe? ¿Y se ha compartidoesta idea con compañeros para perfeccionarla y buscar posibles puntos débiles? Si una idea cumple las tres "S", es probable que merezca la pena seguir adelante).

Por último, el nivel más alto de la pirámide de necesidades empresariales es el coraje: estar preparado para formular y aplicar ideas y soluciones arriesgadas. La valentía es lo que permite a los empleados innovar de verdad, arriesgarse, probar cosas nuevas y aceptar los resultados, sean buenos o malos.

El modelo Barbell de gestión de riesgos

Una gran parte de Humanocracia trata de la importancia de asumir riesgos, pero Hamel y Zanini no ofrecen muchos consejos sobre cómo hacerlo con seguridad o eficacia. En Antifragileel analista de riesgos Nassim Nicholas Taleb describe lo que él llama el "modelo de la mancuerna" de la asunción de riesgos: aplicar una combinación de medidas extremadamente seguras y conservadoras y decisiones extremadamente arriesgadas y gratificantes.

Para utilizar el modelo de la mancuerna, empiece por calcular exactamente cuánto puede permitirse perder (en términos de dinero, empleados, propiedades, etc.). A continuación, apueste esos recursos perdibles en propuestas arriesgadas que tengan la posibilidad de generar enormes beneficios. El resto -los recursos que no puede permitirse perder- debe invertirlo en un lugar seguro, sin preocuparse por los beneficios o los dividendos. Taleb lo describe como poner pesas en cada extremo de una barra: invertir en dos extremos con una distancia significativa entre ellos (aunque las barras reales deben estar equilibradas, y este modelo no sugiere necesariamente dividir los recursos al 50%).

Por ejemplo, una persona que siga el modelo de la barra podría invertir el 90% de su dinero en una cuenta de ahorro segura pero de bajo interés. Podría utilizar el 10% restante para invertir en valores muy volátiles. Si uno de sus valores resulta rentable, podría obtener enormes beneficios; si todos fracasan, sólo habrá perdido el dinero que ya ha decidido que puede permitirse perder.

Cuando utilices este modelo, evita a toda costa los compromisos intermedios. Del mismo modo que no pondrías pesas en medio de una barra, no inviertas tus recursos en sistemas que sólo ofrecen ganancias moderadas y, al mismo tiempo, corres el riesgo de perder lo que has invertido.

Algo como un 401k sería la opción intermedia que Taleb sugiere evitar: Tus ahorros no aumentarán mucho en un 401k, y sigues corriendo el riesgo de perder mucho dinero en una caída del mercado.

Los niveles superiores son difíciles de alcanzar, pero necesarios

Los tres niveles superiores de la pirámide de los autores -actividad, ingenio y valentía- sólo pueden alcanzarse cuando los trabajadores están comprometidos y entregados a lo que hacen. Recuerde, el compromiso de los empleados no puede conseguirse mediante la burocracia y las órdenes de los directivos; sólo se produce cuando las personas creen de verdad que su trabajo es apasionante e importante y que, por tanto, merece su máximo esfuerzo.

Aunque pueden ser difíciles de alcanzar, Hamel y Zanini creen que esos tres niveles superiores definen a las mejores empresas. Esto se debe a que las empresas que animan a todos los empleados a generar ideas de forma proactiva tienen más posibilidades de generar ideas sobresalientes.

En general, las empresas con las mejores ideas serán las que tengan más éxito. Sin embargo, las ideas verdaderamente geniales son muy raras. Por lo tanto, una empresa que obtenga ideas de todos sus empleados tendrá una enorme ventaja sobre otra que confíe en un pequeño equipo de ejecutivos o expertos. En otras palabras, si se recurre a un conjunto más amplio de ideas, se tienen más posibilidades de encontrar la próxima idea sobresaliente debido al gran número de ideas a su disposición.

Antes de recopilar ideas, defina una misión

En La quinta disciplina, Peter Senge expone un argumento similar sobre la puesta en común de ideas del mayor número posible de personas: Está de acuerdo en que cuantas más personas aporten más ideas habrá más posibilidades de encontrar grandes ideas. Sin embargo, Senge afirma que, antes de fomentar el intercambio de ideas, es importante dotar a la organización de una misión común: un objetivo audaz y emocionante que inspire a los trabajadores a buscar nuevas formas de alcanzarlo. En otras palabras, para utilizar eficazmente los tres niveles superiores de la jerarquía de Hamel y Zanini, primero hay que averiguar exactamente qué quiere conseguir la empresa y cómo al hacerlo mejorará el mundo.

Idear una misión inspiradora es crucial porque centrará los esfuerzos de su empresa: los empleados no se limitarán a aportar nuevas ideas que pueden o no ser relevantes para el futuro de su empresa. Por el contrario, aportarán nuevas ideas sobre cómo alcanzar objetivos claros y relevantes. Tener una misión inspiradora también aumentará el compromiso de los empleados, dándoles acceso a los tres niveles superiores de la pirámide de los autores.

Construir una empresa centrada en el ser humano

Ahora que ya hemos hablado de qué son las empresas centradas en el ser humano y por qué son importantes, le daremos algunos consejos para crear su propia empresa. Tenga en cuenta que el propósito de los autores no es ofrecerle un proceso paso a paso para crear una nueva empresa -ya lo hacen muchos otros libros y guías empresariales-, sino asegurarse de que la empresa que cree respete los principios del enfoque humano.

Para empezar, recuerde los principales objetivos de una empresa centrada en el ser humano: minimizar la burocracia y maximizar el potencial creativo de cada empleado. Para alcanzar estos objetivos será necesario incorporar principios centrados en el ser humano a todos los aspectos de la empresa, desde las operaciones diarias hasta las decisiones ejecutivas.

Hamel y Zanini afirman que a menudo es mejor crear tu propia empresa y construirla desde cero en torno a principios centrados en el ser humano: la burocraciahace hincapié en la estabilidad y el control y, como tal, las empresas existentes que dependen de ella se resisten naturalmente al cambio. Además, el poder en una burocracia tiende a concentrarse en manos de unos pocos responsables de la toma de decisiones en la cúpula de la organización, por lo que si no eres uno de ellos, te resultará aún más difícil convertir una organización existente en una empresa centrada en el ser humano.

Los autores añaden que, si no estás en condiciones de crear tu propia empresa, puedes seguir fomentando los principios centrados en el ser humano entre los miembros de tu equipo y cualquier empleado que dependa de ti. Por ejemplo, asigna tareas importantes a las personas y dales autonomía para que las lleven a cabo como consideren oportuno; no te involucres directamente a menos que te pidan ayuda.

Shortform Nota breve: Dado que el propósito de una empresa centrada en el ser humano es crear un entorno de trabajo que funcione para todos, una forma de fomentar los valores centrados en el ser humano a nivel de base podría ser preguntar a tus compañeros qué opinan sobre el estado actual de tu lugar de trabajo. Hamel y Zanini han diseñado un taller que ayuda a pequeños equipos a identificar cómo la burocracia está frenando a la empresa y a proponer soluciones centradas en el ser humano para mejorar la moral y la productividad).

Cómo liderar el cambio organizativo

Por desgracia, crear una nueva empresa desde cero, como sugieren Hamel y Zanini, no es factible para mucha gente. Por difícil que resulte, puede que trabajar para cambiar su organización actual sea una opción más realista. Pero, ¿cómo puede instituir un cambio a gran escala en su lugar de trabajo?

El experto en liderazgo y consultor John Kotter escribe en Al frente del cambio que encabezar el cambio organizativo es un proceso de siete pasos. Aunque algunos de sus consejos solo los puede poner en práctica un líder organizativo (sobre todo el paso 7: actualizar la cultura de la empresa), gran parte de ellos los puede aplicar cualquier empleado motivado.

1. Crear urgencia. Asegúrese de que todo el mundo entiende por qué tiene que producirse este cambio y por qué tiene que producirse ahora.

2. 2. Forme un equipo. Reúna a un grupo de personas con habilidades diversas para liderar el cambio organizativo.

3. Desarrolle su visión. Asegúrese de tener una idea clara y concreta del futuro de su empresa. En otras palabras, ¿qué pretende conseguir en última instancia con este cambio?

4. Venda su visión. Prepare una declaración que pueda distribuir por toda la organización explicando cuál es su visión y por qué es adecuada para la empresa. Asegúrese de que la declaración es clara -evite la jerga- e invite a comentar y debatir la visión.

5. Despejar el camino. Identifique los obstáculos al cambio y supérelos. Los obstáculos más comunes son la resistencia de supervisores y directivos y la formación insuficiente del personal básico.

6. Establezca pequeños objetivos para conseguir pequeñas victorias. A medida que implementes cambios a gran escala y a largo plazo, mantén a la gente motivada y decidida estableciendo hitos alcanzables y celebrando cuando los superes.

7. Actualice la cultura de la empresa. Una vez logrado el cambio, haga que se mantenga incorporándolo a la cultura de la empresa. Por ejemplo, si su objetivo era aumentar la satisfacción de los empleados, podría intentar relajar el código de vestimenta de la empresa o garantizar más tiempo de vacaciones en los contratos de los empleados. Asegúrese de que los líderes de la organización están de acuerdo con la nueva cultura: puede que sea necesario sustituir a los supervisores o directivos más recalcitrantes.

Mantenerse alerta contra la burocracia

Puede parecer fácil evitar la burocracia cuando se construye desde cero una empresa centrada en el ser humano, pero los autores advierten de que la mentalidad burocrática es omnipresente. Es probable que sientas la tentación de afianzar tu control sobre la nueva empresa y mejorar el rendimiento de tus trabajadores mediante normas y sistemas estrictos.

Por eso debe recordar siempre la razón por la que está haciendo esto en primer lugar: porque ese tipo de control burocrático y autoritario no funciona. Tu empresa tendrá más éxito -y tus trabajadores serán más felices- si, en lugar de eso, les animas a encontrar soluciones a sus propios problemas y les das poder para llevar a cabo esas ideas.

Hamel y Zanini también le animan a reflexionar periódicamente sobre las formas en que está siendo burocrático y a determinar si esa burocracia es absolutamente necesaria. Anime también a sus empleados y compañeros a señalar los comportamientos burocráticos dentro de su empresa: recuerde la "red de responsabilidad".

Shortform Nota breve: aunque los autores advierten aquí estrictamente contra la burocracia, a menudo ayuda a que las organizaciones funcionen con eficiencia y eficacia. Los deberes claramente definidos, las cadenas de mando y los sistemas de información permiten que un gran número de personas trabajen juntas sin problemas, mientras que las normas y reglamentos garantizan que todo el mundo reciba un trato justo (al menos en teoría). Quizá por eso la gente vuelve a caer en la mentalidad burocrática generalizada, incluso cuando intenta no hacerlo: porque, en muchos sentidos, funciona. A lo que Hamel y Zanini se oponen realmente es a la microgestión, como ya hemos dicho. En otras palabras, los autores no están realmente en contra del concepto de burocracia:se oponen a lo que consideran su uso indebido en el lugar de trabajo moderno).

Empezar por uno mismo

Está claro que crear una empresa centrada en el ser humano -o reconvertir una empresa burocrática- es una empresa enorme. Hay mucho trabajo por hacer y puede ser difícil saber por dónde empezar. Sin embargo, Hamel y Zanini creen que el mejor lugar para empezar no es ninguna parte de la empresa, sino uno mismo. En concreto, argumentan, hay que deshacer el daño que el pensamiento burocrático te ha hecho. La burocracia no sólo es ineficaz y tediosa, sino perjudicial para la psique. Pensar en las personas (incluido tú mismo) como piezas de una máquina erosiona tu fe en la creatividad, la autonomía y el crecimiento humanos.

Por lo tanto, antes de que pueda construir eficazmente una empresa centrada en el ser humano, tiene que volver a creer que todas las personas pueden hacer grandes cosas. Esto le permitirá comprometerse plenamente con los principios centrados en el ser humano que se exponen en esta guía y aplicarlos.

Cómo sanar su psique

Volver a creer en el potencial de la humanidad es mucho más fácil de decir que de hacer, sobre todo si has trabajado en un sistema burocrático durante años o incluso décadas. La psicóloga Jill Suttie sugiere cinco prácticas que puedes seguir para iniciar el proceso de curación:

1. Consumir distintos tipos de medios de comunicación. Los sitios modernos de noticias y las redes sociales tienden a promover historias e ideas negativas sobre la humanidad: el miedo y la ira hacen que la gente haga clic, lo que aumenta la participación de esos sitios y, por tanto, sus ingresos. Sin embargo, también hay innumerables historias de valentía y bondad que suceden cada día, así que haz un esfuerzo por encontrarlas.

2. Publica positividad en lugar de negatividad. A menudo resulta tentador entrar en discusiones en las redes sociales, pero no es probable que hagas cambiar de opinión a nadie, y sólo conseguirás ser infeliz si lo intentas. En lugar de eso, publica historias edificantes que te pongan, a ti y a la gente que lea tus mensajes, en un estado de ánimo más positivo.

3. Implícate en una causa en la que creas. El trabajo voluntario y la caridad pueden inspirarle, mejorar su estado de ánimo y su salud mental y ayudarle a sentirse conectado a algo más grande que usted mismo. Recuerda que uno de los puntos clave de Hamel y Zanini sobre las empresas centradas en el ser humano es que permiten a las personas trabajar por objetivos en los que creen, así que podrías poner en marcha una campaña de voluntariado en tu lugar de trabajo para crear objetivos significativos en los que puedan trabajar tus empleados o compañeros.

4. Practica la atención plena. Es fácil dejarse atrapar por pensamientos y hábitos negativos. Tómate un tiempo al día para meditar, aquietar la mente y abrirte a todo lo que ocurre a tu alrededor. Esto te liberará de patrones de pensamiento perjudiciales y te hará más receptivo a ideas nuevas y edificantes.

5. Busca experiencias edificantes cada día. Dedica sólo 20 minutos al día a buscar historias y experiencias que te animen en lugar de deprimirte. Por ejemplo, puedes leer sobre personas valientes y generosas, ver un vídeo sobre logros asombrosos o disfrutar de un episodio de un programa de televisión que te haga sentir bien.