Resumen en PDF:Cómo ganar amigos y Influencia personas, por Dale Carnegie

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• Cambiar de comportamiento es difícil. Tienes que repasar tus notas y practicar estos principios una y otra vez hasta que se conviertan en algo natural.
• Como en un tarro de los juramentos, haz que otras personas te controlen y te exijan que pagues cada vez que infrinjas un principio.
• Reflexione sobre sus peores interacciones personales y piense qué podría haber hecho mejor.

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* Es habitual que los padres critiquen a sus hijos por no estar a la altura de los adultos. Recuerda que no son más que niños, y que tú alguna vez te tomaste las críticas de tus padres de la misma manera.

• Incluso cuando alguien comete el error más grave, considere la posibilidad de no arremeter contra ella, sino de animarla a elevar su nivel de excelencia.
  • El avión de Bob Hoover se estrelló cuando el mecánico introdujo combustible de aviación en lugar de gasolina. En lugar de arremeter, rodeó al tipo con el brazo y le dijo: "Para demostrarte que estoy seguro de que no volverás a hacerlo, quiero que mañana hagas el mantenimiento de mi avión".
• Antes de enviar un mensaje de enfado a alguien, espera toda la noche. La mayoría de las veces reducirás el enfado.

Ejemplos

• Una mujer le pidió a su marido 6 maneras de mejorar. En lugar de enumerar cien, él esperó un día para pensar, luego le compró 6 rosas y le dijo: "No cambiaría nada de ti, me gustas como eres".
• Un coordinador de seguridad encontró a unos empleados que no llevaban casco. En lugar de reprenderles por infringir el código de seguridad, les recordó que el casco estaba diseñado para protegerles de lesiones y que si se preocupaban por su...

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* Todo orador público conoce la sensación de no recibir ningún elogio por su sermón.

• No caigas en la adulación, que no es sincera. Sólo debes elogiar lo que aprecias de verdad.
  • Habitualmente, la adulación consiste en elogiar a los demás por cosas que sólo tú valoras.
• "Sé sincero en tu aprobación y pródigo en tu alabanza". -Schwab
• Elogie públicamente a las personas para que se sientan importantes.

Ejemplos

• Stevie Wonder, ciego desde la infancia, nunca había sido apreciado por su ceguera. Un día su profesora le pidió que le ayudara a encontrar un ratón perdido en clase, ya que sólo él tenía oído para hacerlo. Según él, esto dio comienzo a una nueva vida.

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* Una terminal de carga quería que un proveedor enviara sus camiones antes para evitar la congestión de la tarde, que ralentizaba todo el sistema. Lo natural es empezar por los problemas de la propia terminal y pedir al proveedor que se ajuste a sus expectativas. En cambio, la mejor manera es enmarcarlo en los intereses del proveedor: los camiones retrasados causan congestión, lo que provoca retrasos para que las mercancías del proveedor se entreguen a tiempo.

• Si la otra persona no está de acuerdo con tu forma de actuar, deja claro cuáles son las ventajas y los inconvenientes de su alternativa. Hazle ver las ventajas de tu sugerencia.
• Cuando solicite un empleo, explique cómo puede cumplir los objetivos de la empresa.
• Los vendedores no venden productos. Muestran cómo los productos resuelven problemas, y la gente quiere comprarlos. A los clientes les gusta sentir que compran, no que les venden.
• Cuando consigas que la gente participe en un acto social, no hables de lo que quieres y de lo solo que estás. Emociónalos con la posibilidad del evento divertido.
• Si las palabras no funcionan, a veces es mejor mostrarlas.
  • Un director territorial de Shell tenía problemas con una tienda de bajo rendimiento y para motivar...

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Ejemplos

• Un editor dijo que podía decir después de unos párrafos si al autor le gustaba la gente. Si a la autora no le gusta la gente, a la gente no le gustarán sus historias.
• Un mago famoso no veía a su público como a bobos. Agradecía que vinieran a verle y se esforzaba por darles lo mejor que podía. Antes de cada espectáculo se repetía a sí mismo: "Quiero a mi público. Amo a mi público".
• Es una estrategia habitual que los empresarios pregunten al personal de recepción qué les han parecido los candidatos. Los maleducados son rechazados.
• Un banquero que entrevistaba al presidente de una empresa se enteró de que el nieto del presidente coleccionaba sellos. Desenterró los sellos que poseía su banco y se los ofreció al presidente, que ahora se mostró mucho más amistoso.
• Un vendedor de combustible había intentado vender a una gran cadena de tiendas sin éxito. Carnegie organizó un debate en el que tenían que discutir si la cadena de tiendas era mejor o peor para el país, y el vendedor se decantó por el lado positivo. Se dirigió al gerente de la gran cadena pidiéndole ayuda. El gerente habló durante dos horas, orgulloso de las contribuciones de su empresa al mundo, e incluso cambió la actitud del vendedor. Al final, la cadena de tiendas hizo un pedido al...

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• Si no te apetece sonreír, oblígate a hacerlo. Tararea una melodía o canta. Actúa como si fueras feliz, y eso tenderá a hacerte feliz.
  • Imagina el tipo de persona que quieres ser. Esto te hará aprovechar las oportunidades para cumplir ese deseo.

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• Conozca los nombres de sus clientes, sobre todo si tiene una tienda.
• Conozca los nombres de las personas del servicio cuando interactúe con ellas frecuentemente.

Ejemplos

• De niño, Carnegie tuvo una gran camada de conejos. Prometió que cualquiera que le ayudara a recoger tréboles y pienso recibiría un conejo con su nombre.
• Más tarde, Carnegie quiso el negocio del Ferrocarril de Pensilvania, dirigido por Edgar Thomson, por lo que llamó a la acería local "Edgar Thomson Steel Works".
• Quería fusionarse con la empresa de coches cama Pullman. Cuando Carnegie mencionó que la nueva empresa seguiría llamándose Pullman, Pullman se mostró mucho más entusiasmado.

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Tácticas

• Para ser interesante, interésate. Haz preguntas que a los demás les guste responder.
• Anímeles a hablar de sí mismos y de sus logros.
• Haz preguntas sobre su pasado a las personas que respetas. Puede que te inviten a conocerlas mejor.
• Todo el mundo ha pasado por lo que considera momentos difíciles, y les gusta rememorarlos si los han superado. Pregunte sobre esto.
• Mejor aún, combínelo con otro consejo: haga apreciaciones y elogios sinceros. Dígales lo fascinantes que son sus historias, cómo desearía tener su conocimiento de sus experiencias, cómo debe volver a reunirse con ellos.

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• Si te presentas a un puesto en el que el fundador tiene afán de poder o dinero, habla de cómo le ayudarás a ganar más dinero. Si es más bien un misionero, habla de cómo vas a cumplir su misión.
• Al visitar a una tía política anciana, un hombre admiró la casa y su artesanía, cuando por lo demás la mayoría de los parientes la dejaban en paz. La tía le enseñó la casa y le explicó todos los recuerdos, y luego quiso dejarle el coche de su difunto marido por su aprecio por las cosas bonitas.

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* (Shortform nota: Incluso las personas de alto nivel necesitan un agradecimiento genuino, ya que con tanta frecuencia se ven bombardeadas por personas que quieren cosas de ellas).

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Si sigues queriendo imponer tu punto de vista, trabaja con ellos a través del razonamiento socrático, consiguiendo que respondan "sí". Haz que vean tu idea como suya.

Hemos reordenado los capítulos para reflejar mejor lo que debes hacer cronológicamente en caso de desacuerdo.

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* "Cuando dos socios están siempre de acuerdo, uno de ellos no es necesario".

• Promete reflexionar sobre las ideas de tus oponentes y estudiarlas detenidamente.
• Aplaza la acción para dar tiempo a ambas partes a reflexionar sobre el problema.

Ejemplos

• Un asesor fiscal fue auditado y pensó que el inspector de Hacienda se había equivocado. Estaban en un punto muerto hasta que el asesor admitió: "Yo sólo he recibido formación teórica y teórica. Usted tiene experiencia real en impuestos. Si yo tuviera tu trabajo, aprendería mucho". A continuación, el inspector habló durante largo rato sobre su trabajo y acabó por exculpar al asesor.

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• El presidente de una empresa automovilística se mostró amistoso con los huelguistas, publicando un anuncio en el que felicitaba a los huelguistas por su actitud pacífica. Les compró bates y guantes de béisbol y les invitó a jugar en los terrenos. A su vez, los huelguistas limpiaron la fábrica por su propia voluntad.
• Alguien tuvo un casero duro que le subió el alquiler. En lugar de quejarse de lo injusto que era, habló de lo mucho que apreciaba la casa y el modo en que el casero dirigía el edificio, y de cómo le gustaría quedarse otro año, pero no podía permitírselo.

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• A un vendedor de madera, el inspector de calidad del comprador, que no estaba familiarizado con el pino blanco en cuestión, le rechazaba las piezas de su empresa. En lugar de castigar al inspector por ignorar las directrices estándar, el vendedor hizo preguntas sobre por qué cada pieza rechazada era insatisfactoria, con la excusa de averiguar cómo entregar mejores envíos en el futuro. La actitud del inspector cambió, ya que ahora se veía obligado a considerar los criterios de rechazo y se daba cuenta de que no tenía todos los conocimientos necesarios para juzgar las piezas de pino blanco.
  • El vendedor insistió entonces amablemente en que, aunque las piezas podían estar dentro del código estándar, si el inspector las consideraba inadecuadas, con mucho gusto las harían rechazar. El inspector empezó a sentirse culpable por rechazar cualquier pieza, y al final se dio cuenta de que la culpa era de su empresa por no haber especificado el grado de calidad correcto.

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Ejemplos

• Dale Carnegie fue reprendido por un policía por no llevar a su perro con correa, y mientras Dale se mostraba reticente sobre cuál sería el daño, el policía se volvió más agresivo. La siguiente vez que vio al policía y seguía sin llevar a su perro con correa, admitió: "Soy culpable. No tengo excusas. Usted me advirtió que si volvía a hacer esto me multaría". El policía se ablandó: reconocida ya su importancia, sólo podía demostrarla aún más mostrando clemencia.

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* Cuando discutes un proyecto que no apruebas.
    * Enfoque 1: "No veo la forma de que este proyecto funcione. Va a ser una pérdida de tiempo y dinero". "Te estás perdiendo el potencial de un gran éxito".
    * Enfoque 2: "Lo malo de cerrar esto ahora es que perderemos la oportunidad de un gran éxito. ¿Qué te parece?" "Estoy de acuerdo, pero las posibilidades de ese éxito son bastante bajas, así que intentaremos reducir el riesgo").

Ejemplos

• Un vendedor tenía que hablar con su cliente, pero se quedó sin voz. Lo anotó en un papel. El presidente de la empresa del cliente se ofreció voluntario para hablar en lugar del vendedor, elogiando su trabajo y asumiendo la posición del vendedor.
• Una madre tenía un hijo que desobedecía repetidamente sus instrucciones sobre las tareas domésticas y sobre cuándo podía ver a sus amigos. Normalmente, la madre se limitaba a sermonearla y la niña se marchaba enfadada. Una vez, la madre le preguntó por qué se comportaba así y la escuchó. La niña le confió sus problemas y la madre se convirtió más en confidente que en sermoneadora.

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• Dale Carnegie intentaba aconsejar a los adolescentes que no incendiaran el bosque: "¿Os lo estáis pasando bien? ¿Qué vais a cenar? Cuando yo era niño, me encantaba hacer fuego aquí. Sé que no queréis hacer daño, pero los demás no tienen tanto cuidado. Ven vuestro fuego, luego lo hacen ellos, luego no lo apagan y mata los árboles. No quiero ser mandona y arruinar tu diversión. ¿Podrías rastrillar las hojas secas por si atrapan una brasa y, cuando te vayas, cubrir el fuego con mucha tierra? Así te asegurarás de que el bosque queda para que lo disfrutes después. Y si ves a otros chicos haciendo esto, pásalo".

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* Buen enfoque: "Sé que tienen que mantener su reputación, y que un ascensor esté parado 8 horas no va a gustar nada a sus clientes. Pero imagine que no cerramos durante 8 horas para arreglarlo. El problema seguirá empeorando. El cable seguirá deshilachándose y, cuando falle, habrá que repararlo en 3 días. Peor aún, podría ocurrir un accidente y herir a tus invitados. Esto sería aún peor para tu reputación".

• Un mánager de artistas tenía que lidiar con divas temperamentales. Una necesitaba compasión para subir al escenario y a menudo fingía sentirse mal.
  • Respuesta: "¡Qué pena! Claro que no sabes cantar. Cancelaré este compromiso de inmediato. Te costará miles de dólares y tu reputación entre tus fans, pero no se compara con preservar tus cuerdas vocales."

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• Un cliente de una empresa de motores se quejó a un vendedor de la temperatura de los motores. Le quemaba la mano, pero la temperatura real era muy inferior a la reglamentaria.
  • Enfoque 1: "Te equivocas. Mida la temperatura. Las directrices dicen que no puede ser superior a 72 grados por encima de la temperatura ambiente. Avísame de lo que encuentres".
  • Enfoque 2: "Estoy 100% de acuerdo contigo: si estos motores se calientan demasiado, es un error nuestro y no deberías comprar más. A ver si lo he entendido bien. No puede tener motores que funcionen a más temperatura que las directrices nacionales, ¿es así?".
    • "Sí."
    • "Las directrices dicen que el motor no puede superar los 72 grados sobre la temperatura ambiente. ¿Es correcto?"
    • "Sí, pero tus motores están mucho más calientes".
    • ("¿Cuánto calor hace en esta habitación?".
    • "Alrededor de 75F."
    • "Eso hace 147F. Si pones tu mano en agua a 147F, ¿no te escaldarías la mano?"
    • "Sí."
    • "Parece que las manos siempre nos duelen a partir de cierta temperatura".

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• Dé referencias a su cliente objetivo para que hable con él. A través de sus conversaciones, ella sacará sus propias conclusiones.

Ejemplos

• Un diseñador envió cientos de bocetos para textiles a un fabricante, y todos fueron rechazados durante años. Cambió su enfoque: envió bocetos inacabados al comprador, pidiéndole un favor para proponer cambios que se convirtieran en diseños utilizables. El fabricante accedió y acabó aceptando los nuevos diseños del diseñador.
• Un fabricante de equipos médicos quería vender sus equipos a un hospital. En lugar de enviar representantes de ventas, enviaron una unidad de muestra al médico responsable, con una carta en la que le pedían que aportara su experiencia para mejorar el imperfecto diseño. Esto hizo que el médico se sintiera importante. Estudió la máquina y descubrió que le gustaban muchas cosas. Había llegado a su propia conclusión, en lugar de que se la impusiera un vendedor.

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• Un cliente estaba molesto por una factura y se negaba a pagar. El cobrador le explicó que la empresa no había atendido al cliente y que el cobrador sólo estaba allí para escuchar y no para opinar. Cuando el cliente terminó su relato, el cobrador dijo: "Está claro que hemos gestionado mal esta situación. No debería haber ocurrido. Ha sido usted muy justo y paciente. Así que ahora le pediré que haga algo especial que nadie más puede hacer. Te voy a pedir que ajustes la factura, como si fueras el presidente de la empresa. Vamos a aceptar tu criterio hagas lo que hagas". El cliente pagó la factura completa.
• Cuando un famoso quería que no se publicara una foto, no decía: "No publiquen esto. No me gusta esta foto". Decía: "A mi madre no le gusta". Todas las personas tienen una madre a la que quieren tener contenta, y lo entendieron.
• Rockefeller quería impedir que los fotógrafos tomaran fotos de sus hijos. "Ya saben cómo es esto. Vosotros mismos tenéis hijos. Sabéis que no es bueno que los jóvenes tengan demasiada publicidad".
• (Shortform ejemplo: Cuando el iPhone 4 tuvo problemas con la recepción de llamadas al tapar parte de la antena, la gente quería que Apple se doblegara. En lugar de eso,...

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• (Ejemplo breve: Los infomerciales tienen demostraciones icónicas del producto: una aspiradora que levanta una bolera, una cinta adhesiva waterpoof que vuelve a sellar un barco).
• (Shortform ejemplo: Steve Jobs presentó el iPod como "1.000 canciones en el bolsillo", en lugar de insistir en que tenía 10 GB de almacenamiento. También sacó el Macbook Air de un sobre de manila).
• (Shortform nota: el propio Dale Carnegie utiliza esta técnica en el libro, usando ejemplos de figuras más grandes que la vida como Lincoln, Rockefeller y Charles Schwab. La idea es: "si estas técnicas funcionaron para estas personas, seguro que funcionarán para mí").

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• El propio Carnegie lo utiliza en el libro para convencer al lector de que acepte su consejo. "Si está completamente satisfecho con su posición actual, ¿por qué cambiar? Si no estás satisfecho, ¿por qué no pruebas lo que te digo?".

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Ejemplos

• Un subcontratista se retrasaba con las piezas. Un directivo de la empresa constructora visitó al presidente. Primero el gerente le señaló que tenía un nombre distintivo, el único en Brooklyn. Luego le felicitó por la limpieza de la fábrica. Durante una visita, felicitó al presidente por unas máquinas concretas que éste había diseñado. Al final del almuerzo, el presidente dijo que sabía por qué estaba aquí el gerente y afirmó que las piezas se enviarían a tiempo, aunque tuvieran que retrasar las demás.

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• Un escritor de panegíricos le pasó el sermón a su mujer. Encontrándolo aburrido, ella dijo: "sería un excelente artículo para la North American Review".
• Un dentista se dio cuenta de que su limpiador no limpiaba un portavasos metálico. Le escribió una nota: "Gracias por su buen trabajo de limpieza. Dos horas dos veces por semana es un tiempo limitado, incluso para alguien con tus habilidades. Por favor, trabaja media hora más de vez en cuando si necesitas hacer esas tareas que se hacen "de vez en cuando", como pulir los portavasos. Por supuesto, te pagaré por el tiempo". Volvió y encontró la oficina impecable.

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• Un padre quería que su hijo dejara de fumar, a pesar de ser él mismo fumador. Le explicó que había empezado a fumar a la edad de su hijo, que la nicotina había podido con él y que ahora le resultaba imposible dejarlo. Su tos era irritante y su salud se había deteriorado.

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Ejemplos

• El director de una fábrica quería aceptar un gran pedido, pero no estaba convencido de poder servirlo a tiempo. Así que preguntó a sus empleados. "¿Hay algo que podamos hacer para gestionar este pedido? ¿Se nos ocurren formas distintas de procesarlo?".

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• Una empleada comete un error en un proyecto que requiere rehacerlo. Pide disculpas a su jefe por el error y le dice que tendrá el informe antes de la próxima reunión. Espera que el jefe estalle de ira.
  • En lugar de criticar su descuido, el director le agradeció su trabajo; le dijo que no era un error inusual en un proyecto nuevo; expresó su confianza en ella y supo que había hecho todo lo posible; fue la falta de experiencia y no la habilidad lo que contribuyó al error.
  • Gracias a este trato humano, el empleado decidió no volver a defraudarle.

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• Una profesora tenía un hijo conocido por los demás profesores como una manzana podrida. En lugar de tratar al niño como correspondía y provocar una profecía autocumplida, dio marcha atrás: "Tommy, he oído que eres un líder nato. Voy a necesitar tu ayuda para hacer de ésta la mejor clase del colegio este año". Luego elogió todas sus acciones positivas de los primeros días. Rápidamente modificó su comportamiento.
• El director de una tienda tenía etiquetas con precios inexactos en las estanterías, lo que confundía a los clientes. Nombró a un empleado Supervisor de Etiquetas de Precios. Esta responsabilidad cambió por completo su actitud.

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• Dale Carnegie tenía miedo de aprender el juego de cartas del bridge, del que no sabía nada. Su profesor le dijo: "No hay nada que hacer en el bridge, salvo tener memoria y criterio. Usted ha publicado tomos sobre la memoria. El bridge es lo tuyo".

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• El director de una tienda tenía que limpiar el almacén. Se acercó al empleado:
  • Mal planteamiento: "Necesitamos que limpien el almacén para nuestras visitas. Por favor, pon orden en la sala y pule el mostrador".
  • Buen enfoque: "Tenemos un trabajo que hay que hacer ahora mismo. Si lo hacemos ahora, no tendremos que hacerlo después. Vienen clientes y me gustaría enseñarles la sala, pero está desordenada. Si lo pones en orden y sacas brillo al mostrador, daremos una imagen profesional y habrás puesto de tu parte para mostrar bien nuestra empresa."
  • Este último enfoque apela al orgullo de la persona por gestionar el aspecto del almacén y señala la ventaja de no tener que hacerlo después.

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• Un padre tenía un hijo que había sufrido una lesión cerebral y aprendía con lentitud. El hijo no se sabía las tablas de multiplicar en 7º curso y estaba abatido. El padre creó tarjetas con operaciones aritméticas y trabajó con su hijo para que las contestara correctamente. Entonces empezó a cronometrar a su hijo, diciéndole que cuando pudieran terminar en 8 minutos, pararían. Empezaron en 52 minutos, a la noche siguiente llegaron a 48, a la siguiente a 45. Celebraron cada pequeña mejora. Celebraban cada pequeña mejora. Al final del mes, había bajado a 8 minutos.