Resumen en PDF:Good to Great, por Jim Collins
Resumen y Sinopsis del libro: Aprenda los puntos clave en cuestión de minutos.
Este es un avance del sumario del libro de Shortform Good to Great por Jim Collins. Lea el resumen completo en Shortform.
1-Page Resumen en PDF de Good to Great
En Good to Greatel ex profesor de negocios de Stanford Jim Collins ofrece un manual para convertir lo normal en excepcional. A través de detallados estudios de casos de 11 empresas que pasaron de seguir la estela del mercado a superarlo en al menos 3 veces, Collins presenta los factores clave que separan a las organizaciones meramente buenas de las grandes: desde un liderazgo excepcional hasta un pensamiento disciplinado, pasando por la persecución tenaz de una misión fundamental.
Tanto si es usted empresario, directivo o simplemente una persona que busca mejorar, los conceptos de Good to Great le ayudarán a reflexionar y a pasar a la acción. Aprenderá lo que se necesita para ser un líder de "Nivel 5", por qué reunir primero al equipo adecuado es más importante que tener la idea correcta, por qué debe parecerse más a un erizo que a un zorro y por qué las listas de "dejar de hacer" son tan importantes como las listas de "hacer".
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2. Reunir el equipo adecuado
Las empresas que van de buenas a excelentes retienen a las personas adecuadas antes de embarcarse en un programa específico.
Un equipo de bueno a excelente está compuesto por personas que se preocupan profundamente por la empresa y defenderán con pasión las decisiones que consideren correctas (pero se unirán para apoyar la decisión que finalmente se tome).
Evite a toda costa el modelo del "genio con mil ayudantes"; los equipos directivos deben estar compuestos por pensadores independientes y críticos, no por "gente que sí".
Cómo conseguirlo: (1) No contrate hasta estar seguro de que cuenta con la persona adecuada; (2) reconozca cuándo necesita hacer un cambio (ya sea cambiando una función o despidiendo a alguien) y actúe con rapidez; y (3) asigne a sus mejores personas sus mayores oportunidades en lugar de sus mayores problemas.
3. Desenterrar y afrontar los hechos
Las empresas que van de buenas a excelentes se esfuerzan por reconocer las realidades del mercado y reaccionar en consecuencia.
Dicho esto, por muy terribles que sean los hechos, nunca pierden la fe en que, finalmente, prevalecerán.
La clave es ser estoico pero esperanzado, realista sin volverse cínico.
Cómo conseguirlo: Con el equipo directivo adecuado, formado por pensadores agudos y críticos, los hechos nunca deberían escasear. Los directivos pueden fomentar que se diga la verdad (1) Empezar las reuniones con preguntas, no con respuestas; (2) cultivar, en lugar de reprimir, el debate entre el equipo; y (3) analizar con lucidez los errores sin culpar a nadie.
4. Pensar como un erizo
Los "Zorros" saben muchas cosas y ven el mundo en toda su complejidad, mientras que los "Erizos" saben una gran cosa y ordenan el mundo en función de esa cosa.
Una empresa de buena a excelente piensa como un erizo desarrollando un "Concepto Erizo" -una filosofía rectora elegante, fácil de entender y basada en hechos- al que se adhiere fanáticamente.
Cómo conseguirlo: El "concepto erizo" de una empresa se deriva de la respuesta o respuestas a tres preguntas: (1) ¿En qué puedo ser el mejor del mundo? (2) ¿Cuál es mi motor financiero? Y (3) ¿Qué me apasiona profundamente?
5. Mantener la disciplina
Las empresas de buenas a grandes dan el salto porque consultan constantemente sus Conceptos Erizo y los ponen en práctica. La adhesión rigurosa a un Concepto Erizo salva a las empresas de adquisiciones de pánico o proyectos equivocados.
Las empresas de buenas a excelentes también carecen de las cargas administrativas y de gestión de otras empresas: conel personal adecuado y un concepto de erizo fácil de entender, desaparece la necesidad de una gestión estricta o de capas de burocracia. Disciplina no significa tiranía presidida por el ejecutivo.
Cómo conseguirlo: (1) Permitir libertad a los individuos dentro de un marco claro de responsabilidad; (2) retener a personas autodisciplinadas que se sientan impulsadas a producir resultados; (3) reconocer que una cultura disciplinada es diferente de una cultura dirigida por un tirano o un disciplinario; y (4) adherirse fanáticamente al pensamiento erizo. ¿Una técnica clave para mantenerse fiel al concepto erizo? Crea una lista de "cosas que dejar de hacer".
6. Uso táctico de la tecnología
Para las empresas de buenas a excelentes, la tecnología no es la creadora de los grandes resultados, sino su acelerador.
En lugar de seguir las modas tecnológicas y adoptar la nueva tecnología porque sí, las empresas buenas a grandes son pioneras en usos particulares de la nueva tecnología.
Cómo conseguirlo: Al evaluar una nueva tecnología, la pregunta clave que hay que hacerse es: ¿Cómo afecta esta tecnología a mi concepto de erizo? Si no lo hace, puede ignorarla con seguridad y/o aceptar la paridad en su uso; si lo hace, debe averiguar cómo puede liderar en la aplicación de esa tecnología.
Flywheels vs. Doom Loops
Cada paso en el camino hacia la grandeza lleva su tiempo,no hay un momento milagroso.
Collins compara el proceso de pasar de good to great con el giro de un pesado volante de inercia. Poner el volante en movimiento requiere esfuerzo y dedicación continuos, pero una vez que está girando, su impulso lo mantiene en marcha. La grandeza es el resultado de la adhesión constante y disciplinada a los seis pasos descritos anteriormente.
Desgraciadamente, muchos directivos tienen la impresión de que el éxito masivo puede llegar de la noche a la mañana, a fuerza de iniciativas llamativas, adquisiciones costosas o tecnología punta. Con demasiada frecuencia, estas medidas fracasan y conducen a otras medidas drásticas -reestructuraciones, despidos- que a su vez provocan nuevos descensos, y así sucesivamente. Este doloroso ciclo es el "bucle de la perdición", y puede evitarse mediante la observancia diligente de los seis pasos de Collins.
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Aquí tiene un avance del resto del resumen en PDF de Shortform Good to Great :
Introducción Shortform del resumen en PDF
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También es posible que un estudio de seguimiento de Good to Great se descubra que Circuit City y las otras grandes empresas con problemas abandonaron los principios que las hicieron grandes en primer lugar. Por ejemplo, al perder terreno frente a Best Buy en 2007-2008, Circuit City despidió a sus trabajadores con más talento (y mejor pagados) para obtener un rápido aumento de efectivo. Una medida como ésta contradice el paso nº 2 del programa de Collins, que hace hincapié en la contratación y retención de buenas personas.
También creemos que las ideas de Collins son útiles fuera del ámbito empresarial, y el destino de un Circuit City o de Fannie Mae no descalifica a la gente para utilizar los preceptos de Collins en su vida cotidiana.
Resumen en PDF Capítulo 1: Separar lo grande de lo bueno
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Poseía recursos y oportunidades similares a los de su empresa de buena a excelente; y
Presentó una rentabilidad de las acciones a quince años igual o inferior a la rentabilidad general del mercado que se mantuvo en ese nivel tras el punto de transición de la empresa de buena a excelente.
Las empresas
A continuación se enumeran las 11 empresas. Las empresas de comparación figuran entre paréntesis, seguidas de sus sectores de actividad.
- Abbott (Upjohn) - Sanidad
- Circuit City (Silo) - Venta al por menor
- Fannie Mae (Great Western) - Servicios financieros
- Gillette (Warner-Lambert) - Bienes de consumo
- Kroger (A&P) - Comercio minorista
- Nucor (Bethlehem Steel) - Acero
- Philip Morris (R. J. Reynolds) - Tabaco
- Pitney Bowes (Addressograph) - Servicios empresariales
- Walgreens (Eckerd) - Farmacia
- Wells Fargo (Bank of America) - Banca/Servicios financieros
Además de las comparaciones directas con empresas estadísticamente buenas, Collins y su equipo compararon las empresas de buenas a excelentes con empresas que mostraban grandes resultados pero no podían mantenerlos a lo largo de los quince años ("Comparaciones no sostenidas"). Estas empresas son:
- Burroughs - Servicios empresariales
- Chrysler - Automoción
- Harris - Aeroespacial y Defensa (anteriormente...
Resumen en PDF Capítulo 2: Liderazgo de nivel 5
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Collins y su equipo apodaron a estos ejecutivos únicos "líderes de nivel 5". Los líderes de nivel 5 dejan sus egos en la puerta y sacrifican la gloria personal por el bien institucional. La principal preocupación de un líder de nivel 5 es el éxito de la empresa, no el suyo propio.
Para distinguir a los líderes de nivel 5 de los directivos más corrientes, he aquí los 5 niveles de colaboradores:
- Nivel 1: Un colaborador individual capaz. Una persona con talento y productiva con buenos hábitos de trabajo.
- Nivel 2: Un miembro productivo del equipo. Un colaborador productivo y con talento que también hace mejores a los que le rodean.
- Nivel 3: Un gestor eficaz: Una persona capaz de movilizar personas y recursos para alcanzar un objetivo determinado.
- Nivel 4: Un líder. Aquel que puede inspirar a sus subordinados y lograr un mayor rendimiento.
- Nivel 5: Un líder de nivel 5. Supera las expectativas gracias a una combinación única de humildad y empuje; canaliza la ambición personal hacia el éxito de la empresa.
Cualidades de los líderes de nivel 5
Autosuficiente, pero decidido
Los Líderes de Nivel 5 tienden a evitar la mirada pública, tienen un comportamiento reservado e incluso tienden a la timidez. Pero aunque no son ambiciosos para sí mismos, sí lo son para...
Lo que dicen nuestros lectores
Este es el mejor resumen de Good to Great que he leído. Aprendí todos los puntos principales en solo 20 minutos.
Más información sobre nuestros resúmenes →Resumen en PDF Capítulo 3: El equipo adecuado
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El equipo adecuado: Wells Fargo
El rápido ascenso de Wells Fargo comenzó en 1983, pero las bases de su triunfo se sentaron una década antes, cuando el entonces Consejero Delegado Dick Cooley reunió a uno de los equipos directivos con más talento de la banca(el más talentoso, según Warren Buffett).
Cooley predijo que la banca experimentaría cambios masivos en las próximas décadas, pero también fue lo bastante humilde para saber que no podía predecir cuáles serían esos cambios. Así que decidió atraer y retener a tantos talentos como pudiera, aunque hubiera que crear puestos para las nuevas contrataciones.
La estrategia dio sus frutos cuando se produjo el gran cambio: la desregulación bancaria. Mientras que el sector de Wells Fargo en su conjunto fue un 59% inferior al mercado bursátil general, Wells Fargo obtuvo rendimientos tres veces superiores a los del mercado.
El buen ojo de Wells para el talento se confirmó en los años posteriores a su triunfo. Muchos de los ejecutivos que supervisaron la navegación del banco por la desregulación bancaria pasaron a convertirse en consejeros delegados de otras grandes empresas, como U.S. Bancorp, Household Finance y Bank of America.
El equipo adecuado: Pitney Bowes
Dave Nassef, ejecutivo de Pitney Bowes, pasó un tiempo en el Cuerpo de Marines, y él y sus...
Resumen en PDF Capítulo 4: Los hechos por encima de la fantasía
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Todas las empresas de buenas a grandes se enfrentaron a la adversidad en su camino hacia la grandeza, ya fuera en forma de deuda aplastante (en el caso de Fannie Mae) o de retirada masiva de productos (en el caso de Abbott Laboratories).
Los líderes de los buenos a los grandes afrontan estos retos del mismo modo que Stockdale afrontó su encarcelamiento: Aceptan y afrontan los hechos brutos de la realidad sin perder nunca la fe en que la empresa saldrá victoriosa.
Los hechos por encima de la fantasía: A&P y Kroger
A principios de la década de 1970, dos empresas de alimentación bien establecidas -A&P y Kroger- se encontraban en una posición similar para aprovechar la nueva demanda de los consumidores de una experiencia de compra única: Ambas empresas tenían casi todos sus activos invertidos en tiendas de comestibles, y ambas eran más fuertes en las zonas de crecimiento más lento de los EE.UU..
Pero mientras Kroger vio la demanda de "supertiendas" -establecimientos que vendían de todo, desde comestibles convencionales a alimentos preparados, pasando por suplementos nutricionales y medicamentos- y la satisfizo reformando el 100% de sus tiendas, A&P mantuvo el rumbo y quedó enterrada. De 1973 a 1998, Kroger generó rendimientos 10 veces superiores a los del mercado general y 80 veces superiores a los de A&P.
El fracaso de A&P no se debió a falta de información. De hecho, A&P...
Resumen en PDF Capítulo 5: El pensamiento erizo
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Pensamiento erizo: Walgreens
De 1975 a 2000, Walgreens obtuvo un rendimiento de sus acciones 15 veces superior al rendimiento general del mercado, empequeñeciendo el rendimiento de Eckerd, su empresa de comparación.
El resurgimiento de Walgreens fue impulsado por un concepto totalmente simple: construir las farmacias más convenientes con el mayor beneficio por visita del cliente en la industria.
Una vez determinado el concepto, sólo había que hacer lo que fuera necesario para servirlo: construir tiendas en las esquinas en lugar de a mitad de manzana, agruparlas en zonas de mucho tráfico, ofrecer servicios de farmacia desde el coche y añadir servicios muy rentables como el revelado de fotos en una hora.
Eckerd, por su parte, no tenía un concepto unificador de crecimiento. Hizo acuerdos esporádicos para adquirir tiendas en zonas discretas, e incluso intentó entrar en el sector del vídeo doméstico comprando American Home Video Corporation (una operación que le supuso unas pérdidas de 31 millones de dólares). Veinte años después de aquella desafortunada compra, Walgreens mantenía su rendimiento estelar y Eckerd ya no existía como empresa independiente.
Desarrollar su concepto de erizo
A primera vista, un concepto de erizo puede parecer una buena estrategia o...
Resumen en PDF Capítulo 6: Cultura disciplinada
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El sistema funcionó: Abbott redujo simultáneamente los costes administrativos (hasta la cifra más baja del sector como porcentaje de las ventas) e impulsó la innovación (obteniendo la mayoría de sus ingresos de nuevos productos).
Autodisciplina intensa
En una empresa de buena a excelente, los directivos de todos los niveles emplean los tres círculos y se refieren repetidamente al Concepto Erizo.
Su comprensión de la misión de la empresa y su devoción por ella significa que se vigilarán a sí mismos, reduciendo el despilfarro y tomando decisiones acertadas.
El espíritu utilitarista de Wells Fargo, por ejemplo, estaba presente desde la alta dirección. Su Consejero Delegado, Carl Reichardt, sabía que la desregulación bancaria exigiría la eliminación del despilfarro. Así que se deshizo de los jets corporativos y del ascensor sólo para ejecutivos, e incluso reprendió a la gente por utilizar carpetas de lujo para los informes.
Los ejecutivos del Bank of America, por otra parte, conservaron las ventajas -oficinas en los rincones, alfombras orientales, ascensores exclusivos, un jet corporativo- a pesar de las exigencias de la desregulación bancaria. Incluso cuando la empresa perdió más de 1.500 millones de dólares en tres años, los ejecutivos se negaron a vender el jet corporativo.
Cultura, no tiranía
Líderes de buenos a grandes como Wells...
Resumen en PDF Capítulo 7: La tecnología bien hecha
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- Kroger fue pionera en el uso de ordenadores para modernizar sus tiendas y la primera en experimentar con escáneres.
La tecnología bien hecha: Walgreens
Cuando drugstore.com salió a bolsa en julio de 1999, el precio de sus acciones se triplicó rápidamente hasta alcanzar los 69 dólares por acción, lo que supuso una valoración de 3.500 millones de dólares.
Walgreens, por su parte, considerada como una empresa de farmacia tradicional destinada al basurero de la historia, perdió cerca de 15.000 millones de dólares en valor de mercado cuando los inversores se apresuraron a sacar provecho de la facilidad y rapidez de las compras en línea.
En lugar de dejarse llevar por el pánico, Walgreens hizo balance. Analizaron cómo Internet podía apoyar su concepto erizo de ofrecer la experiencia de compra más cómoda y maximizar el beneficio por visita del cliente. Se les ocurrió la idea de permitir a los clientes pedir medicamentos por Internet y recogerlos en cualquier Walgreens que eligieran, ya fuera en la tienda o a través de las ventanillas de autoservicio de Walgreens.
Una vez puesto en marcha el plan de Walgreens, se lanzaron a lo grande, desplegando un sofisticado sitio web con una funcionalidad y fiabilidad impresionantes.
En un año, las acciones de Walgreens se habían duplicado y drugstore.com se había hundido, teniendo que despedir al 10% de su plantilla para ahorrar...
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Resumen en PDF Capítulo 8: Flywheels vs. Doom Loops
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Alan Wurtzel, líder del Nivel 5 de Circuit City, heredó el cargo de CEO de su padre en 1973, pero la empresa no recibió reconocimiento nacional hasta 1984, cuando Forbes publicó un artículo sobre su rápido ascenso, presentándola como una historia de éxito de la noche a la mañana.
De hecho, Wurtzel había heredado una empresa casi en quiebra en 1973, y Circuit City tardó once años en abrirse camino hacia el éxito. Desde la reconstrucción del equipo directivo hasta la exploración de un modelo de venta al por menor basado en el almacén-sala de exposición, pasando por la preferencia por la electrónica de consumo en detrimento de los electrodomésticos, Wurtzel llevó a cabo una transición basada en hechos y a un ritmo muy cuidadoso.
El desarrollo de Nucor también fue ignorado en gran medida por los medios de comunicación. Ken Iverson y su equipo empezaron a renovar Nucor en 1965 y, en 1975, la empresa había construido tres minifábricas y reinventado su cultura. Pero no fue hasta 1978 cuando Business Week publicó el primer gran artículo sobre la empresa.
Las transformaciones que convierten a las buenas empresas en grandes compañías no tienen un nombre, una marca o un eslogan; de hecho, apenas son perceptibles como procesos diferenciados. **No hay un momento milagroso. Es más bien la culminación de una búsqueda tenaz y disciplinada de...
Resumen en PDF Capítulo 9: De grande a perdurablemente grande
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Incluso después de que HP se hubiera convertido en una de las empresas más exitosas y admiradas de la historia empresarial, Hewlett y Packard conservaron su (Nivel 5) humildad. Packard, de hecho, a pesar de ser multimillonario, vivió en la pequeña casa que él y su mujer construyeron en 1957 hasta su muerte. En un panfleto fúnebre creado por su familia aparecía una foto suya en un tractor con la leyenda "David Packard, 1912-1996, ranchero, etc.", sin mencionar su enorme éxito como ingeniero industrial y empresario.
Good to Great y de excelente a duradero
Las cuatro ideas clave de Built to Last son las siguientes:
- Diseñe su propio calendario
- En lugar de mirar al exterior para ver en qué punto de tu trayectoria te encuentras, establece tu propia agenda y tus puntos de referencia temporales.
- La idea es construir una empresa que pueda perdurar más allá de los ciclos de los productos individuales o de los líderes.
- Abrazar el "Y"
- Cuando te enfrentes a una disyuntiva "o lo uno o lo otro", idea una solución que te permita tener "las dos cosas a la vez".
- Quiere que su empresa pueda perseguir ambos términos en una dicotomía: libertad y responsabilidad, coherencia y cambio, etc.
- Desarrollar una ideología de base
- Una "ideología central" es una combinación de...