Resumen en PDF:De bueno a excelente, por Jim Collins

En Good to Great, el exprofesor de negocios de Stanford Jim Collins ofrece una guía básica sobre cómo convertir lo normal en excepcional. A través de estudios de casos detallados de 11 empresas que pasaron de seguir el mercado a superarlo al menos tres veces, Collins presenta los factores clave que distinguen a las organizaciones simplemente buenas de las excelentes, desde un liderazgo excepcional hasta un pensamiento disciplinado y la búsqueda tenaz de una misión fundamental.

Tanto si eres empresario, directivo o simplemente una persona que busca mejorar, los conceptos de Good to Great te darán mucho que pensar y te impulsarán a actuar. Aprenderás lo que se necesita para ser un líder de «nivel 5», por qué es más importante reunir al equipo adecuado que tener la idea adecuada, por qué debes ser más como un erizo que como un zorro y por qué las listas de «cosas que dejar de hacer» son tan importantes como las listas de «cosas que hacer». También volveremos a examinar las empresas que Collins incluyó en su investigación y compararemos sus ideas con las de otros expertos en negocios y liderazgo.

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3. Descubrir y afrontar los hechos

Collins afirma que el tercer principio que hace que las empresas buenas se conviertan en excelentes es que los líderes se mantienen firmes ante los hechos, por muy graves que sean: los líderes se mantienen estoicos pero esperanzados, y realistas sin caer en el cinismo. Collins añade que, para responder a los hechos de esta manera, los líderes cultivan una cultura en la que los hechos pueden descubrirse y expresarse sin temor a represalias o culpas.

(Nota abreviada: En Principles, Ray Dalio afirma que es posible que niegues los hechos y te cierres a la autorreflexión porque quieres proteger tu ego, tu deseo subyacente de que te vean como una persona capaz. Esto conduce a reacciones espontáneas, impulsadas por las emociones, en lugar de a decisiones bien meditadas. También es posible que veas el mundo a través de tu propio prisma sesgado, lo que te lleva a tener puntos ciegos. Para superar estos dos obstáculos, Dalio afirma que debes estar totalmente receptivo a la posibilidad de que otros puedan ver algo mejor que tú. También debes crear una cultura que se niegue a comprometer la verdad para eludir el ego y las emociones de las personas).

Por ejemplo, en la década de 1970, Kroger y A&P eran empresas de alimentación bien establecidas que se encontraban en una posición similar para aprovechar la nueva demanda de los clientes de una experiencia de compra integral. Pero mientras que Kroger vio la demanda de «supermercados», establecimientos que vendían productos alimenticios convencionales, así como alimentos preparados y suplementos nutricionales, y renovó todas sus tiendas, A&P mantuvo el rumbo. Durante el periodo de 15 años que Collins y su equipo evaluaron, Kroger generó 80 veces más beneficios que A&P. Collins afirma que A&P tenía los datos: puso en marcha una supertienda experimental que fue un éxito, pero la dirección decidió seguir con lo que había funcionado para la empresa en el pasado en lugar de adaptarse a un mercado cambiante.

(Nota breve: La decisión de A&P de seguir haciendo lo que estaban haciendo se debió en parte a un fenómeno denominado «espíritu de grupo», el instinto de formar grupos internos y ver con recelo a los que no pertenecen a ellos. Los psicólogos afirman que defendemos nuestro grupo de forma natural, a veces rechazando la información, las prácticas o la cultura que provienen de otros. Esta tendencia se hace aún más fuerte cuando un grupo trabaja duro para alcanzar un objetivo y lo consigue, lo que refuerza sus límites y aumenta su resistencia a las ideas externas. Esto tiene consecuencias perjudiciales no solo en los negocios, como demostró A&P al rechazar la información externa, sino también en la ciencia y la naturaleza).

Cómo lograrlo

Con el equipo directivo adecuado, compuesto por personas con un pensamiento crítico y agudo, los hechos nunca deberían escasear. Collins afirma que los líderes pueden fomentar la sinceridad mediante:

1) Comenzar las reuniones con preguntas, no con respuestas. Los líderes deben plantear preguntas difíciles a su equipo para obtener información y conocimientos. (Nota breve: ¿Qué preguntas debe plantear a su equipo? Las investigaciones revelan que hay cinco tipos de preguntas que le ayudarán a obtener información y conocimientos, y a tomar mejores decisiones. La primera es integradora, que le ofrece una visión completa de su situación. La segunda es especulativa, que le ayuda a pensar de forma creativa. La tercera es productiva, que aclara los recursos de los que dispone para ayudarle a avanzar. La cuarta es interpretativa, que le permite profundizar en un problema y sus implicaciones. La quinta es subjetiva, que revela los sentimientos y opiniones de su equipo).

2) Fomentar el debate entre el equipo, en lugar de reprimirlo. Collins afirma que algunos ejecutivos solicitan opiniones a su equipo solo para darles la sensación de que se les escucha, aunque estén decididos a seguir la dirección que ya tenían en mente. Afirma que los líderes deberían, por el contrario, fomentar la disidencia que tenga implicaciones reales en la estrategia de la empresa.

(Nota abreviada: En Principles, Dalio detalla las dos prácticas que garantizan un debate saludable dentro de su empresa. La primera es el desacuerdo reflexivo, que él describe como estar abierto a otros puntos de vista y llevar la conversación en una dirección útil. Hace hincapié en que el objetivo no es demostrar que uno tiene razón, sino averiguar qué punto de vista es el correcto y decidir qué hacer al respecto. La segunda práctica es fomentar un entorno en el que ganen las mejores ideas, independientemente de su origen. Sin embargo, admite que se debe dar más peso a las opiniones de las personas que son más creíbles en un área determinada).

3) Analizar los errores sin culpar a nadie. Collins afirma que evaluar los fracasos de esta manera garantiza que no se repitan los mismos errores.

(Nota breve: Para evaluar los fracasos con sensatez, replantéate cómo los ves. En Right Kind of Wrong, Amy Edmondson afirma que no debes verlos como motivo de vergüenza o castigo, sino simplemente como resultados que difieren del resultado deseado. Añade que para desarrollar una relación saludable con el fracaso, necesitas tres cosas: resiliencia, es decir, la capacidad de superar la vergüenza y la frustración, y seguir intentándolo después de un revés; responsabilidad, es decir, reconocer y admitir tu papel en un fracaso; y reflexión, es decir, examinar tus fracasos para poder aprender de ellos y verlos como oportunidades. Los líderes que dan ejemplo con este comportamiento y hablan con franqueza de sus propios errores animarán a otros a hacer lo mismo.

4. Pensar como un erizo

Collins afirma que el cuarto principio que subyace a las empresas que pasan de buenas a excelentes es el pensamiento erizo. Explica que las personas pueden dividirse en zorros y erizos: los zorros saben muchas cosas y ven el mundo en toda su complejidad, mientras que los erizos saben una gran cosa y ordenan el mundo en función de ella. Los líderes de las empresas que pasan de buenas a excelentes piensan como erizos. (Nota breve: algunos expertos se oponen a adherirse rígidamente al pensamiento erizo. Argumentan que los erizos son decididos y tenaces, pero los zorros son ágiles, están más en sintonía con las incertidumbres y se adaptan más fácilmente a un entorno que cambia rápidamente. Por lo tanto, se debe ajustar el enfoque a la situación, o incluso intentar ser zorro y erizo al mismo tiempo).

Collins añade que los líderes que pasan de buenos a excelentes desarrollan un «concepto erizo», una filosofía guía elegante y fácil de entender basada en hechos, a la que la empresa se adhiere fanáticamente. (Nota breve: el concepto erizo de Collins es similar al concepto japonés de ikigai, o la razón de ser de una persona. En Ikigai & Kaizen, Anthony Raymond explica que combina cuatro elementos: lo que te gusta hacer, lo que se te da bien o estás dispuesto a hacer bien, lo que beneficia a los demás y lo que puede generar ingresos. Aunque el ikigai está pensado para tu propósito personal, puedes aplicar la idea a una organización teniendo en cuenta la motivación intrínseca de la empresa, sus competencias y recursos básicos, y las necesidades del mercado).

Por ejemplo, el concepto de Walgreens era construir las farmacias más convenientes con el mayor beneficio por visita de cliente del sector. Una vez establecido esto, construyeron tiendas en esquinas en lugar de en medio de la manzana, agruparon tiendas en zonas de mucho tráfico, proporcionaron servicios de farmacia con servicio desde el coche y añadieron servicios muy rentables, como el revelado de fotos en una hora. Por el contrario, su competidor Eckerd no tenía un concepto unificador para el crecimiento e incluso intentó entrar en el sector del vídeo doméstico, lo que finalmente le llevó a la quiebra.

(Nota breve: Desde entonces, Walgreens ha estado en declive, con pérdidas de miles de millones de dólares y el cierre de 1200 tiendas en 2024. En 2025, también se decidió retirarla de la bolsa de valores de EE. UU. tras 98 años. Pero, a diferencia de Eckerd, su caída no se debió a la falta de un concepto unificador, sino que, según los expertos, fue una combinación de factores, entre los que se incluyen las pérdidas por robos, las adquisiciones poco acertadas y la disminución de los beneficios como consecuencia de la competencia y de unos requisitos de seguros más estrictos).

Cómo lograrlo

Collins afirma que se puede deducir el concepto erizo de una empresa a partir de la respuesta a tres preguntas:

Pregunta 1: ¿Qué puedes hacer mejor que nadie en el mundo? Collins afirma que si no puedes ser el mejor del mundo en un área concreta, aunque sea tu negocio principal, entonces no puede formar parte de tu concepto erizo.

(Nota breve: para ayudarte a determinar si puedes convertirte en el mejor en un área en particular, utiliza a tu competidor más formidable como punto de referencia. En Playing to Win, A.G. Lafley y Roger Martin dicen que debes preguntarte: «¿Qué están haciendo ellos que yo no? ¿Cómo están prestando un mejor servicio a la gente que yo? ¿Cómo puedo superarlos?». Ten en cuenta que tu competidor más fuerte puede que no sea el más obvio. Por ejemplo, si diriges una startup tecnológica, es probable que tu competidor directo al principio no sea Google, sino una empresa mucho más pequeña que se dirige al mismo segmento del mercado que tú).

Pregunta 2: ¿Cuál es su motor económico? Las empresas que pasan de buenas a excelentes tienen una visión clara de los aspectos económicos fundamentales de su negocio que impulsarán los beneficios. Las empresas incluidas en la investigación de Collins formularon un único denominador económico, como «beneficio por X», y alinearon su estrategia en torno a ese ratio. El reto consistía en definir la X correcta para elaborar la estrategia adecuada.

(Nota breve: El motor económico de Collins identifica el factor impulsor a largo plazo de la rentabilidad de una empresa madura. Pero si diriges una startup, considera la posibilidad de identificar indicadores a corto plazo que reflejen si tu empresa está aprendiendo y progresando hacia un modelo sostenible. En The Lean Startup, Eric Ries afirma que debes identificar métricas viables, que son los verdaderos impulsores del crecimiento de una empresa y guían el desarrollo de productos, la adquisición de clientes y la viabilidad del negocio. Advierte contra el uso de métricas vanidosas, como el número total de usuarios o descargas, que parecen impresionantes pero no predicen de manera significativa el éxito futuro).

Por ejemplo, mientras que los bancos solían centrarse en los beneficios por préstamo, Wells Fargo cambió de estrategia en la era de la desregulación y se centró en los beneficios por empleado. (Nota breve: aunque este enfoque tuvo éxito durante el periodo de investigación de Collins, es posible que haya contribuido al escándalo de ventas cruzadas de Wells Fargo en 2013: los empleados del banco, bajo la presión de cumplir unos objetivos de ventas agresivos, crearon millones de cuentas falsas para clientes sin su consentimiento).

Pregunta 3: ¿Qué es lo que te apasiona? Collins afirma que las empresas que pasan de buenas a excelentes sin duda quieren maximizar sus beneficios, pero también eligen oportunidades que inspiran a su personal. (Nota abreviada: En Built to Last, Collins y Porras escriben que las empresas visionarias son capaces de maximizar los beneficios mientras persiguen otros objetivos. Esto se debe a que no se limitan a la idea de que deben elegir entre opciones aparentemente contradictorias, A o B. En cambio, averiguan cómo tener A y B. Por ejemplo, no eligen entre el cambio o la estabilidad , o entre invertir a largo plazo o obtener buenos resultados a corto plazo; encuentran la manera de lograr ambos).

5. Mantener la disciplina

El quinto principio que subyace a las empresas que pasan de buenas a excelentes es que crean y mantienen la disciplina, lo que significa que se remiten constantemente a sus conceptos erizo y los aplican de forma coherente. Collins sostiene que la adhesión rigurosa a un concepto erizo evita que las empresas se lancen a adquisiciones precipitadas o proyectos equivocados. (Nota de Shortform: En Great by Choice, Collins y Morten T. Hansen analizaron otro conjunto de empresas de alto rendimiento y descubrieron que tenían un enfoque disciplinado y coherente para progresar. Incluso, o especialmente, en tiempos difíciles —recesiones económicas, turbulencias en los mercados o crisis inesperadas— estas empresas alcanzaban sus objetivos. Resistían la tentación de extralimitarse en los buenos tiempos o de recortar demasiado en los malos tiempos).

Collins aclara que la disciplina no significa una tiranía presidida por el ejecutivo. En lugar de tener un ejecutivo que impone y hace cumplir la disciplina, las empresas que pasan de buenas a excelentes tienen una cultura de disciplina que impregna toda la organización. Con una sólida comprensión del concepto Hedgehog de la empresa, las personas pueden controlarse a sí mismas y tomar decisiones acertadas sin capas de burocracia.

(Nota breve: Para que los empleados comprendan bien el concepto Hedgehog de la empresa, es necesario proporcionarles suficiente información. En No Rules Rules, el cofundador de Netflix, Reed Hastings, afirma que una empresa debe tener una cultura de transparencia radical, poniendo a disposición de todos los empleados información sensible, como los datos financieros. Con acceso a la información relevante, los empleados pueden operar de forma más autónoma, tomando decisiones, asumiendo riesgos y haciéndose responsables de las consecuencias sin tener que solicitar la aprobación de sus superiores).

Cómo lograrlo

Collins afirma que se puede mantener la disciplina haciendo lo siguiente:

1) Permitir la libertad de las personas dentro de un marco claro de responsabilidad. (Nota breve: En Equipo de equipos, el general Stanley McChrystal afirma que se alejó del modelo tradicional de mando y control y concedió más libertad a las personas mediante la instauración de una política de ejecución empoderada. En lugar de delegar explícitamente, estableció una regla general: si contribuye al esfuerzo del equipo, hazlo, siempre que sea moral y legal).

2) Retenga a las personas autodisciplinadas que están motivadas para producir resultados. (Nota breve: el dinero no es la única forma de retener a los mejores empleados. Los expertos dicen que se les puede animar a quedarse siendo receptivo a sus ideas, dándoles espacio para crecer y reconociendo su duro trabajo).

3) Reconozca que una cultura disciplinada es diferente de una cultura liderada por un tirano o un disciplinario. (Nota breve: si cree que las personas no serán disciplinadas si no las controla constantemente, entonces es posible que sea un microgestor (o algo peor). Domine su tirano interior contratando a personas que tengan las habilidades adecuadas para el trabajo, siendo claro sobre sus expectativas y permitiendo que sus empleados utilicen su propio enfoque para abordar los problemas).

4) Adhiérete fanáticamente al pensamiento del erizo. Una técnica clave para mantenerte fiel a tu concepto del erizo es crear una lista de «cosas que dejar de hacer», lo que significa que si una actividad no sirve a tu concepto del erizo, debes dejar de hacerla. (Nota breve: una forma de dejar de hacer cosas que no sirven a tu concepto del erizo es hacerte la pregunta de enfoque. En The One Thing, Gary Keller dice que esta pregunta es: «¿Qué es lo único que puedo hacer para que todo lo demás sea más fácil o innecesario?». Esto tiene el doble propósito de aclarar tu propósito general e identificar tu acción inmediata más importante para lograrlo).

6. Uso táctico de la tecnología

El sexto principio que subyace a las empresas que pasan de buenas a excelentes es que utilizan las tecnologías innovadoras de una manera muy específica. En lugar de apostarlo todo por la tecnología en sí, reflexionan profundamente sobre cómo la tecnología puede servir al concepto erizo de la empresa. En otras palabras, las empresas que pasan de buenas a excelentes no utilizan la tecnología para generar crecimiento, sino para acelerarlo . Por el contrario, otras empresas temen quedarse atrás, por lo que adoptan las nuevas tecnologías de forma refleja, sin un pensamiento metódico.

(Nota breve: Este principio es aún más relevante en la era de la inteligencia artificial (IA). Muchas empresas se apresuran a adoptarla, pero las investigaciones demuestran que el 95 % de los proyectos de IA no ofrecen resultados reales. El problema no es la tecnología en sí misma, sino cómo se utiliza. Reafirmando las ideas de Collins, los expertos afirman que la IA solo funciona cuando se integra en los flujos de trabajo cotidianos, cuando los diferentes departamentos están en sintonía y cuando la cultura de la empresa la respalda. Las empresas que tienen éxito son aquellas que comprenden el problema real antes de elegir la herramienta que van a utilizar. La IA, y otras nuevas tecnologías, pueden potenciar lo que ya funciona, pero si una empresa no ha sentado las bases para utilizar adecuadamente la herramienta, la IA solo amplifica la disfunción).

Cómo lograrlo

Collins afirma que, al evaluar una nueva tecnología, la pregunta clave que hay que plantearse es: ¿esta tecnología afecta a mi concepto Hedgehog? Si no es así, puedes ignorarla sin problema y/o adoptarla solo lo suficiente para mantener el ritmo. Si sí que respalda tu concepto Hedgehog, debes averiguar cómo puedes liderar un e en la aplicación de esa tecnología.

(Nota breve: Collins aconseja evaluar cómo afectará la tecnología a tu concepto erizo, pero puede resultar difícil obtener una visión completa, ya que las nuevas tecnologías traen consigo muchas incógnitas, principalmente si sus beneficios superarán a los costes. Por lo tanto, los expertos aconsejan recopilar información y experimentar de forma gradual, para que puedas conocer el valor de una tecnología antes de comprometerte por completo, al tiempo que mantienes la flexibilidad suficiente para ajustar tu enfoque a medida que se resuelven las incertidumbres. Collins y Hansen recomiendan un enfoque similar en Great by Choice: Dispare «balas» antes que «balas de cañón»: realice experimentos que no cuesten mucho y que tengan consecuencias mínimas, y luego solo siga adelante con los proyectos que muestren el mayor potencial).

Volantes de inercia frente a bucles fatales

La grandeza es el resultado de la adhesión constante y disciplinada a los seis principios descritos anteriormente. Cada paso en el camino hacia la grandeza lleva tiempo: no hay rayos caídos del cielo ni momentos milagrosos. Collins compara el proceso de pasar de bueno a excelente con el giro de un volante pesado. Para poner en movimiento el volante se necesita un esfuerzo y una dedicación continuos, pero una vez que gira, su impulso lo mantiene en marcha.

Desgraciadamente, según Collins, muchos líderes tienen la impresión de que el éxito masivo puede producirse de la noche a la mañana, gracias a una iniciativa llamativa, una adquisición de gran envergadura o una tecnología de vanguardia. Estas medidas fracasan con demasiada frecuencia y dan lugar a otras medidas drásticas, como reestructuraciones y despidos, que provocan nuevos descensos, y así sucesivamente. Este doloroso ciclo es el «círculo vicioso», y puede evitarse mediante la observancia diligente de los principios de Collins para pasar de bueno a excelente.

(Nota breve: aunque el volante es una metáfora del impulso positivo generado por el esfuerzo disciplinado, también puede crear lo que los expertos denominan inercia activa: las empresas se aferran a las estrategias, rutinas y valores que les han llevado al éxito, incluso cuando las circunstancias cambian. En resumen, el volante de inercia en sí mismo puede convertirse en un círculo vicioso. Para evitar caer en la trampa de la inercia activa, o para liberarse de ella, resista la tentación de realizar cambios rápidos y radicales y, en su lugar, cuestione regularmente sus suposiciones, procesos y valores. A continuación, esté dispuesto a realizar cambios estratégicos en respuesta a un entorno cambiante).