Resumen del PDF:De bueno a excelente, de Jim Collins

En «De bueno a excelente», el exprofesor de la Escuela de Negocios de Stanford Jim Collins ofrece una introducción sobre cómo convertir lo normal en algo excepcional. A través de detallados estudios de caso de once empresas que pasaron de seguir el ritmo del mercado a superarlo al menos tres veces, Collins presenta los factores clave que distinguen a las organizaciones simplemente buenas de las excelentes: desde un liderazgo excepcional hasta un pensamiento disciplinado, pasando por la búsqueda tenaz de una misión fundamental.

Tanto si eres un emprendedor, un directivo o simplemente una persona que busca mejorar, los conceptos de «De bueno a excelente» te dan motivos para reflexionar y te animan a pasar a la acción. Aprenderás qué se necesita para ser un líder de «nivel 5», por qué formar el equipo adecuado es más importante que tener la idea adecuada, por qué deberías parecerte más a un erizo que a un zorro, y por qué las listas de «cosas que dejar de hacer» son tan importantes como las de «cosas que hacer». También volveremos a analizar las empresas que Collins incluyó en su investigación y compararemos sus ideas con las de otros expertos en negocios y liderazgo.

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3. Descubrir y afrontar los hechos

Collins afirma que el tercer principio que hace que las empresas pasen de ser buenas a excelentes es que los líderes se mantienen firmes ante los hechos, por muy graves que sean: los líderes se muestran estoicos pero esperanzados, y realistas sin caer en el cinismo. Collins añade que, para poder responder a los hechos de esta manera, los líderes fomentan una cultura en la que los hechos puedan descubrirse y expresarse sin temor a represalias ni culpas.

(Nota de Shortform: En Principles, Ray Dalio afirma que es posible que niegues los hechos y te cierres a la autorreflexión porque quieres proteger tu ego—tu deseo subyacente de que te vean como una persona capaz—. Esto da lugar a reacciones espontáneas e impulsadas por las emociones, en lugar de a decisiones bien meditadas. También es posible que veas el mundo a través de tu propio prisma sesgado, lo que te lleva a tener puntos ciegos. Para superar estos dos obstáculos, Dalio afirma que debes mostrarte totalmente receptivo ante la posibilidad de que otros puedan ver algo mejor que tú. También debes crear una cultura que se niegue a comprometer la verdad para eludir los egos y las emociones de las personas.)

Por ejemplo, en la década de 1970, Kroger y A&P eran empresas de alimentación bien consolidadas que se encontraban en una posición similar para aprovechar la nueva demanda de los clientes de una experiencia de compra «todo en uno». Pero mientras que Kroger detectó la demanda de «hipermercados» —establecimientos que vendían productos alimenticios convencionales, así como comida preparada y suplementos nutricionales— y renovó por completo todas sus tiendas, A&P se mantuvo en su línea. Durante el periodo de 15 años que evaluaron Collins y su equipo, Kroger generó 80 veces más beneficios que A&P. Collins afirma que A&P disponía de los datos: puso en marcha una supertienda experimental que fue todo un éxito, pero la dirección optó por aferrarse a lo que había funcionado para la empresa en el pasado en lugar de adaptarse a un mercado en constante cambio.

(Nota breve: La decisión de A&P de seguir haciendo lo que hacían se debió, en parte, a un fenómeno denominado «grupo», es decir, el instinto de formar grupos propios y mirar con recelo a los que no pertenecen a ellos. Los psicólogos afirman que, de forma natural, defendemos a nuestro grupo, a veces descartando la información, las prácticas o la cultura que provienen de otros. Esta tendencia se acentúa aún más cuando un grupo se esfuerza por alcanzar un objetivo y lo consigue, lo que refuerza sus límites y aumenta su resistencia a las ideas externas. Esto tiene consecuencias perjudiciales no solo en el ámbito empresarial —como demostró A&P al descartar la información externa—, sino también en la ciencia y la naturaleza.)

Cómo lograrlo

Con un equipo directivo adecuado —formado por personas perspicaces y con espíritu crítico—, nunca debería haber escasez de datos. Collins afirma que los líderes pueden fomentar la sinceridad mediante:

1) Empezar las reuniones con preguntas, no con respuestas. Los líderes deben plantear a su equipo preguntas difíciles para obtener información y perspectivas. (Nota de Shortform: ¿Qué preguntas deberías plantear a tu equipo? Las investigaciones revelan los cinco tipos de preguntas que te ayudarán a obtener información y perspectivas, y a tomar mejores decisiones. La primera es integradora, que te ofrece una visión completa de tu situación. La segunda es especulativa, que te ayuda a pensar de forma creativa. La tercera es productiva, que aclara los recursos de los que dispones para ayudarte a avanzar. La cuarta es interpretativa, que te permite profundizar en un problema y sus implicaciones. La quinta es subjetiva, que revela los sentimientos y opiniones de tu equipo.)

2) Fomentar, en lugar de coartar, el debate entre los miembros del equipo. Collins afirma que algunos ejecutivos solicitan la opinión de su equipo solo para darles la sensación de que se les escucha, aunque estén decididos a seguir la dirección que ya tenían en mente. Afirma que, por el contrario, los líderes deberían fomentar las opiniones discrepantes que tengan implicaciones reales en la estrategia de la empresa.

(Nota de Shortform: En Principles, Dalio detalla las dos prácticas que garantizan un debate constructivo dentro de su empresa. La primera es el desacuerdo reflexivo, que él describe como estar abierto a otros puntos de vista y llevar la conversación por un camino provechoso. Destaca que el objetivo no es demostrar que uno tiene razón, sino averiguar qué punto de vista es el correcto y decidir qué hacer al respecto. La segunda práctica consiste en fomentar un entorno en el que prevalezcan las mejores ideas, independientemente de quién las proponga. No obstante, admite que se debe dar más peso a las opiniones de las personas que gozan de mayor credibilidad en un ámbito concreto.)

3) Analizar los errores sin buscar culpables. Collins afirma que evaluar los fracasos de esta manera garantiza que no se repitan los mismos errores.

(Nota breve: Para evaluar los fracasos con serenidad, cambia la forma en que los ves. En *Right Kind of Wrong*, Amy Edmondson afirma que no debes verlos como motivo de vergüenza o castigo, sino simplemente como resultados que difieren del resultado deseado. Añade que, para desarrollar una relación sana con el fracaso, se necesitan tres cosas: resiliencia—la capacidad de superar la vergüenza y la frustración, y seguir intentándolo tras un revés—; responsabilidad—reconocer y admitir tu papel en un fracaso—; y reflexión—examinar tus fracasos para poder aprender de ellos y verlos como oportunidades—. Los líderes que dan ejemplo de este comportamiento y hablan con franqueza de sus propios errores animarán a los demás a hacer lo mismo.)

4. Pensar como un erizo

Collins afirma que el cuarto principio que subyace a las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» es el «pensamiento de erizo». Explica que las personas pueden dividirse en «zorros» y «erizos»: los zorros saben muchas cosas y ven el mundo en toda su complejidad, mientras que los erizos saben una cosa importante y ordenan el mundo en función de ella. Los líderes de las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» piensan como un erizo. (Nota de Shortform: Algunos expertos se oponen a adherirse rígidamente al «pensamiento de erizo». Argumentan que los erizos son tenaces y decididos, pero que los zorros son ágiles: están más en sintonía con las incertidumbres y se adaptan más fácilmente a un entorno que cambia rápidamente. Por lo tanto, deberías ajustar tu enfoque a la situación, o incluso intentar ser tanto zorro como erizo al mismo tiempo.)

Collins añade que los líderes que pasan de ser buenos a excelentes desarrollan un «Concepto del Erizo» —una filosofía rectora elegante y fácil de entender, basada en hechos—a la que la empresa se adhiere con fervor. (Nota breve: el «Concepto del Erizo» de Collins es similar al concepto japonés de ikigai, es decir, la razón de ser de una persona. En Ikigai & Kaizen, Anthony Raymond explica que combina cuatro elementos: lo que te encanta hacer, aquello en lo que eres bueno o en lo que estás dispuesto a llegar a ser bueno, lo que beneficia a los demás y lo que puede generar ingresos. Aunque el ikigai se refiere al propósito personal, se puede aplicar la idea a una organización teniendo en cuenta la motivación intrínseca de la empresa, sus competencias y recursos fundamentales, y las necesidades del mercado.)

Por ejemplo, el concepto de Walgreens consistía en crear las farmacias más prácticas del sector, con el mayor beneficio por visita de cliente. Una vez consolidado este enfoque, construyeron tiendas en esquinas en lugar de en el centro de las manzanas, agruparon establecimientos en zonas de gran afluencia, ofrecieron servicios de farmacia con recogida desde el coche e incorporaron servicios muy rentables, como el revelado de fotos en una hora. Por el contrario, su competidor Eckerd carecía de un concepto unificador para su crecimiento e incluso intentó introducirse en el sector del vídeo doméstico, lo que acabó provocando su quiebra.

(Nota breve: Desde entonces, Walgreens ha entrado en declive, con pérdidas de miles de millones de dólares y el cierre de 1.200 tiendas en 2024. En 2025, también estaba previsto que fuera retirada de la bolsa estadounidense tras 98 años. Pero, a diferencia de Eckerd, su caída no se debió a la falta de un concepto unificador; más bien, según los expertos, se trata de una combinación de factores, entre los que se incluyen las pérdidas por robos, adquisiciones fallidas y la reducción de los beneficios como consecuencia de la competencia, así como de unos requisitos de seguros más estrictos.)

Cómo lograrlo

Collins afirma que se puede deducir el «Concepto del Erizo» de tu empresa a partir de la respuesta o respuestas a tres preguntas:

Pregunta 1: ¿Qué es lo que sabes hacer mejor que nadie en el mundo? Collins afirma que, si no puedes ser el mejor del mundo en un ámbito concreto, aunque se trate de tu actividad principal, ese ámbito no puede formar parte de tu «Concepto del Erizo».

(Nota breve: Para ayudarte a determinar si puedes convertirte en el mejor en un ámbito concreto, toma como referencia a tu rival más formidable. En Playing to Win, A.G. Lafley y Roger Martin afirman que deberías preguntarte: «¿Qué están haciendo ellos que yo no hago? ¿Cómo atienden mejor a los clientes que yo? ¿Cómo puedo superarles?». Ten en cuenta que tu competidor más fuerte puede que no sea el más obvio. Por ejemplo, si diriges una startup tecnológica, es probable que tu competidor directo al principio no sea Google, sino una empresa mucho más pequeña que se dirige al mismo segmento de mercado que tú.)

Pregunta 2: ¿Cuál es tu motor económico? Las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» tienen una visión clara de los aspectos económicos fundamentales que impulsan los beneficios en su negocio. Las empresas incluidas en el estudio de Collins formularon un único denominador económico, como «beneficio por X», y alinearon su estrategia en torno a ese ratio. El reto consistía en definir la «X» correcta para generar la estrategia adecuada.

(Nota breve: El «motor económico» de Collins identifica el factor que impulsa la rentabilidad a largo plazo de una empresa consolidada. Sin embargo, si diriges una startup, plantéate identificar indicadores a corto plazo que reflejen si tu empresa está aprendiendo y avanzando hacia un modelo sostenible. En «The Lean Startup», Eric Ries afirma que debes identificar métricas aplicables, que son los verdaderos motores del crecimiento de una empresa y guían el desarrollo de productos, la captación de clientes y la viabilidad del negocio. Advierte contra el uso de métricas de vanidad—como el número total de usuarios o descargas—, que parecen impresionantes pero no predicen de forma significativa el éxito futuro.)

Por ejemplo, mientras que los bancos solían centrarse en el beneficio por préstamo, Wells Fargo cambió de estrategia en la era de la desregulación y pasó a centrarse en el beneficio por empleado. (Nota de Shortform: Aunque este enfoque tuvo éxito durante el periodo de investigación de Collins, puede que haya contribuido al escándalo de las ventas cruzadas de Wells Fargo en 2013: los empleados del banco, sometidos a la presión de cumplir unos objetivos de ventas muy exigentes, crearon millones de cuentas falsas para clientes sin su consentimiento.)

Pregunta 3: ¿Qué es lo que te apasiona? Collins afirma que las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» sin duda quieren maximizar sus beneficios, pero también eligen oportunidades que inspiran a su personal. (Nota de Shortform: En *Built to Last*, Collins y Porras escriben que las empresas visionarias son capaces de maximizar los beneficios al tiempo que persiguen otros objetivos. Esto se debe a que no se limitan a la idea de que deben elegir entre las opciones A o B, aparentemente contradictorias. En cambio, descubren cómo conseguir tanto A como B. Por ejemplo, no eligen entre el cambio o la estabilidad , ni entre invertir a largo plazo o obtener buenos resultados a corto plazo; encuentran la manera de lograr ambas cosas.)

5. Mantener la disciplina

El quinto principio que caracteriza a las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» es que crean y mantienen la disciplina, lo que significa que se guían constantemente por sus «conceptos de erizo» y los ponen en práctica de forma coherente. Collins sostiene que la adhesión rigurosa a un «concepto de erizo» evita que las empresas se vean abocadas a adquisiciones impulsadas por el pánico o a proyectos equivocados. (Nota de resumen: En *Great by Choice*, Collins y Morten T. Hansen analizaron otro grupo de empresas de alto rendimiento y descubrieron que estas tenían un enfoque disciplinado y coherente para avanzar. Incluso, o sobre todo, en tiempos difíciles —recesiones económicas, turbulencias en los mercados o crisis inesperadas—, estas empresas alcanzaban sus objetivos. Se resistían a la tentación de extralimitarse en los buenos tiempos o de recortar demasiado drásticamente en los malos tiempos.)

Collins aclara que la disciplina no significa una tiranía dirigida por el ejecutivo. En lugar de contar con un ejecutivo que imponga y haga cumplir la disciplina, las empresas que pasan de ser buenas a excelentes tienen una cultura de disciplina que impregna toda la organización. Con una comprensión sólida del «Concepto del Erizo» de la empresa, cada persona puede autocontrolarse y tomar decisiones acertadas sin necesidad de múltiples niveles burocráticos.

(Nota de «Shortform»: Para que los empleados comprendan bien el «Concepto del Erizo» de la empresa, es necesario proporcionarles suficiente información. En No Rules Rules, el cofundador de Netflix, Reed Hastings, afirma que una empresa debe tener una cultura de transparencia radical, poniendo a disposición de todos los empleados información sensible, como los datos financieros. Al tener acceso a la información pertinente, los empleados pueden actuar con mayor autonomía: tomar decisiones, asumir riesgos y hacerse responsables de las consecuencias sin tener que solicitar la aprobación de sus superiores.)

Cómo lograrlo

Collins afirma que se puede mantener la disciplina haciendo lo siguiente:

1) Permitir la libertad de las personas dentro de un marco claro de responsabilidad. (Nota abreviada: En *Team of Teams*, el general Stanley McChrystal afirma que se alejó del modelo tradicional de mando y control y otorgó más libertad a las personas al instaurar una política de ejecución autónoma. En lugar de delegar de forma explícita, estableció una regla general: si contribuye al esfuerzo del equipo, hazlo —siempre que sea ético y legal).

2) Retener a las personas con autodisciplina y motivadas para obtener resultados. (Nota breve: El dinero no es la única forma de retener a tus mejores empleados. Los expertos afirman que puedes animarlos a quedarse mostrándote receptivo a sus ideas, dándoles espacio para crecer y reconociendo su esfuerzo.)

3) Reconoce que una cultura disciplinada es diferente de una cultura dirigida por un tirano o una persona excesivamente estricta. (Nota breve: si crees que la gente no será disciplinada a menos que les estés pisando los talones, es posible que seas un microgestor (o algo peor). Domina a tu tirano interior contratando a personas que tengan las habilidades adecuadas para el puesto, dejando claras tus expectativas y permitiendo que tus empleados utilicen su propio enfoque para abordar los problemas.)

4) Sigue al pie de la letra el «pensamiento del erizo». Una técnica clave para mantenerte fiel a tu «Concepto del Erizo» es crear una lista de «cosas que dejar de hacer», es decir, si una actividad no contribuye a tu «Concepto del Erizo», debes dejar de hacerla. (Nota de Shortform: Una forma de dejar de hacer cosas que no contribuyen a tu «Concepto del Erizo» es plantearte la «Pregunta de Enfoque». En *The One Thing*, Gary Keller afirma que esta pregunta es: «¿Cuál es la única cosa que puedo hacer de tal manera que, al hacerla, todo lo demás resulte más fácil o innecesario?». Esto tiene el doble propósito de aclarar tu objetivo general e identificar la acción inmediata más importante para alcanzarlo.)

6. El uso táctico de la tecnología

El sexto principio que rige a las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» es que abordan las tecnologías innovadoras de una forma muy concreta. En lugar de apostarlo todo por la tecnología en sí misma, reflexionan en profundidad sobre cómo esta puede contribuir al «Concepto del Erizo» de la empresa. En otras palabras, las empresas que pasan de ser «buenas» a «excelentes» no utilizan la tecnología para generar crecimiento, sino para acelerarlo . Por el contrario, otras empresas temen quedarse atrás, por lo que adoptan nuevas tecnologías de forma instintiva, sin una reflexión metódica.

(Nota breve: Este principio cobra aún más relevancia en la era de la inteligencia artificial (IA). Muchas empresas se apresuran a adoptarla, pero los estudios demuestran que el 95 % de los proyectos de IA no ofrecen resultados reales. El problema no es la tecnología en sí misma, sino cómo se utiliza. Refrendando las ideas de Collins, los expertos afirman que la IA solo funciona cuando se integra en los flujos de trabajo cotidianos, cuando los distintos departamentos están en sintonía y cuando la cultura empresarial la respalda. Las empresas que tienen éxito son aquellas que comprenden el problema real antes de elegir una herramienta. La IA —y otras nuevas tecnologías— pueden potenciar lo que ya funciona, pero si una empresa no ha sentado las bases para utilizar adecuadamente la herramienta, la IA solo amplifica la disfunción.)

Cómo lograrlo

Collins afirma que, a la hora de evaluar una nueva tecnología, la pregunta clave que hay que plantearse es: «¿Influye esta tecnología en mi “Concepto del Erizo”?». Si no es así, puedes ignorarla sin problema y/o adoptarla solo lo justo para no quedarte atrás. Si, por el contrario, respalda tu «Concepto del Erizo», debes averiguar cómo puedes liderar un o en la aplicación de esa tecnología.

(Nota breve: Collins aconseja evaluar cómo afectará la tecnología a tu «Concepto del Erizo», pero puede resultar difícil obtener una visión completa, ya que las nuevas tecnologías conllevan muchas incógnitas—principalmente, si sus beneficios compensarán los costes—. Por ello, los expertos aconsejan recabar información y experimentar de forma gradual, para que puedas conocer el valor de una tecnología antes de comprometerte plenamente, al tiempo que mantienes la flexibilidad suficiente para ajustar tu enfoque a medida que se va disipando la incertidumbre. Collins y Hansen recomiendan un enfoque similar en *Great by Choice*: dispara «balas» antes que «balas de cañón»; lleva a cabo experimentos que no cuesten mucho y que tengan consecuencias mínimas, y luego persigue únicamente los proyectos que muestren el mayor potencial.)

Los «flywheels» frente a los «doom loops»

La grandeza es el resultado de la aplicación constante y disciplinada de los seis principios descritos anteriormente. Cada paso en el camino hacia la grandeza lleva su tiempo: no hay nada que surja de la nada ni momentos milagrosos. Collins compara el proceso de pasar de ser bueno a ser excelente con el giro de un pesado volante de inercia. Para poner en marcha el volante se necesita un esfuerzo y una dedicación continuos, pero una vez que empieza a girar, su impulso lo mantiene en movimiento.

Por desgracia, según Collins, muchos líderes tienen la impresión de que el éxito a gran escala puede alcanzarse de la noche a la mañana —gracias a una iniciativa llamativa, una adquisición de gran envergadura o una tecnología de vanguardia—. Estas medidas fracasan con demasiada frecuencia y dan lugar a medidas aún más drásticas —como reestructuraciones y despidos—, lo que a su vez provoca nuevos descensos, y así sucesivamente. Este doloroso ciclo es el «círculo vicioso», y puede evitarse mediante la aplicación rigurosa de los principios de «De bueno a excelente» de Collins.

(Nota breve: Aunque el volante de inercia es una metáfora del impulso positivo que se genera a partir del esfuerzo disciplinado, también puede crear lo que los expertos denominan «inercia activa»: las empresas se aferran a las estrategias, rutinas y valores que les llevaron al éxito, incluso cuando las circunstancias cambian. En resumen, el propio volante de inercia puede convertirse en un círculo vicioso. Para evitar caer en la trampa de la inercia activa —o para liberarse de ella—, hay que resistirse a la tentación de realizar cambios rápidos y radicales y, en su lugar, cuestionar periódicamente las suposiciones, los procesos y los valores. A continuación, hay que estar dispuesto a realizar cambios estratégicos en respuesta a un entorno cambiante.)