Resumen en PDF:Dar y recibir, por Adam Grant

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Pero los que dan a veces tienen miedo de dar en el lugar de trabajo, porque puede ser señal de debilidad o ingenuidad. Cuando las personas perciben el lugar de trabajo como una suma cero y a los demás como igualadores, quieren responder del mismo modo. Esto perpetúa la cultura del emparejamiento.

Ejemplos de donantes

El presidente Lincoln era un donante, conocido por ser uno de los presidentes estadounidenses menos egocéntricos. En su primera candidatura al Senado, renunció a su segundo puesto para apoyar al candidato que ocupaba el tercer lugar y derrotar al primero (creía que esto era mejor para el estado). Cuando ganó la presidencia, Lincoln cedió puestos en el gabinete a sus oponentes republicanos. Por el contrario, un emparejador podría haber correspondido al apoyo de sus aliados nombrándolos, y un tomador habría nombrado a "hombres que sí" para construir su poder. Lincoln creía que "no tenía derecho a privar al país" de los servicios de los mejores hombres.

El inversor de capital riesgo David Hornik fue citado como principal ejemplo de donante empedernido. Su reputación de trabajador y servicial le otorga una tasa de fichajes del 90%, frente a una media del 50%. Ejemplos de su generosidad son la creación de un blog en el que describe abiertamente cómo funciona el capital riesgo (revelando así secretos comerciales y debilitando...

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Adam Grant introduce un tipo de vínculo débil: un vínculo inactivo, alguien a quien solías ver a menudo pero con quien has perdido el contacto. Tanto los que dan como los que reciben tienden a tener más vínculos inactivos que los que emparejan, como se ha explicado anteriormente.

Pero los tomadores y los emparejadores están en desventaja a la hora de reactivar los vínculos latentes.

• Los tomadores pueden tener mala reputación, lo que lleva a los emparejadores y a los dadores a castigar al tomador.
• Las personas afines lo tienen más fácil porque hay menos mala voluntad. Sin embargo, se sienten incómodos tendiendo la mano a los lazos débiles, porque puede que ya tengan una deuda con el lazo débil, que les disguste la creación de una deuda o que nunca hayan desarrollado una relación de confianza cálida en lugar de una transaccional.

En cambio, los givers tienen grandes ventajas a la hora de reconectar. Los dadores tienen un historial de ayuda, por lo que te sientes feliz cuando vuelven a ponerse en contacto contigo. Los dadores tienden a pedir ayuda para otra persona, no para sí mismos, lo que hace que la gente añada valor en lugar de intercambiarlo. Además, como la mayoría de la gente tiende a preferir la justicia, recompensará a los dadores que tengan fama de actuar generosamente con los demás.

Dice el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman: "Cuanto más altruista sea tu actitud, más beneficios obtendrás de...

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Créditos Idiosincrasia

Dar también le proporciona un beneficio personal: aumenta la acogida del grupo a sus ideas personales. Los donantes ganan "créditos de idiosincrasia", impresiones positivas que permiten al donante desviarse de las normas o expectativas del grupo.

Cuando los "dadores" expresan sus opiniones, los demás miembros del grupo están menos inmersos en un ambiente competitivo y pueden ser más objetivos respecto a las ideas, porque saben que el "dador" está actuando sinceramente en apoyo del equipo. Y cuando la idea es controvertida o amenaza la seguridad de otros miembros del equipo, se entiende que la persona que da la idea lo hace principalmente por el bien del equipo, no por su propio ego. Esto también se aplica a la retroalimentación: la receptora entiende que quien la da quiere que tenga éxito, en lugar de dar retroalimentación para perjudicar.

Por el contrario, cuando los tomadores expresan opiniones, los celos pueden incitar a los colaboradores a rechazarlas por miedo a la competencia o como castigo por un mal comportamiento anterior. Y cuando los tomadores expresan ideas amenazadoras o hacen comentarios constructivos, los demás pueden mostrarse escépticos sobre los motivos y, por reflejo, desestimarlos por egoístas.

El éxito requiere un equipo

Gran parte del trabajo del conocimiento se basa en la colaboración y el trabajo...

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Por el contrario, con alguien poco prometedor, un profesor hace lo contrario: atribuye el fracaso a la escasa promesa de la persona, le da menos oportunidades de tener éxito y le da menos retroalimentación (probablemente por creer que el consejo será en vano). De forma similar, esto conduce a un círculo vicioso en el que el alumno se siente menos motivado, y cada fracaso progresivo es una prueba más de su bajo potencial.

Tomadores, dadores y el efecto Pigmalión

Así se demuestra que los aprendices se desarrollan de forma diferente en respuesta a las creencias de los profesores. En este marco, ¿en qué se diferencian los que toman, los que igualan y los que dan?

Los tomadores asumen que la mayoría de la gente es tomadora y, por tanto, confían poco en los demás. Cuando ven a alguien con un alto rendimiento, ven a esa persona como una amenaza, lo que les impide apoyarla de todo corazón. Además, los tomadores tienden a descartar a los de bajo rendimiento por considerar que no pueden ayudarles. Esto crea círculos viciosos en los que los tomadores no proporcionan un apoyo alentador.

Los emparejadores valoran la reciprocidad, así que cuando ven a alguien con gran potencial, le prestan apoyo con la esperanza de que les devuelva los favores más adelante. Pero los **partidarios tienden a esperar a ver pruebas de rendimiento antes de...

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Sin embargo, la comunicación impotente sólo funciona si señalas tu competencia de otras formas, como las credenciales o el contenido de tu discurso. Si eres competente y vulnerable, gustas más al público. Pero si eres incompetente y vulnerable, le gustas menos. Es el efecto "pratfall". En otras palabras, los errores amplifican la idea previa que el público tiene de ti.

Vender sin poder

Si se imagina un estereotipo de vendedor, es posible que se imagine a un tipo duro y gregario que le presiona con una lista de características y no acepta un no por respuesta.

Resulta que los givers son los vendedores más eficaces, con mejores resultados en sectores como el de los seguros y el farmacéutico. Los givers quieren ayudar a sus clientes a resolver sus problemas, y utilizan la comunicación impotente para conseguirlo. En ventas, los givers hacen muchas preguntas para entender el escenario del cliente, personalizan una solución que se ajuste mejor a sus necesidades y luego dejan que el cliente saque sus propias conclusiones.

Tácticamente, hacer preguntas permite a un vendedor descubrir nuevas necesidades de los clientes y casos de uso que no se habrían descubierto mediante un enfoque de fuerza bruta de talla única. Adam...

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Mantener un equilibrio entre el interés propio y el ajeno es importante para la salud mental. Esto es cierto incluso en relaciones de confianza como los matrimonios.

Aunque superficialmente parezcan menos generosos que los generosos desinteresados, tienen más resistencia y contribuyen más a lo largo del tiempo. En comparación con los matchers y los takers, los otherish givers acumulan una reserva de felicidad que alimenta su trabajo.

Dejar claro el impacto de las donaciones

Dado que la motivación de los donantes es beneficiar a los demás, el resultado de la donación debe ser evidente. En ausencia de una retroalimentación positiva, el esfuerzo de dar parece desaparecer en un agujero negro, con el consiguiente riesgo de "fatiga por compasión" y agotamiento.

El autor realizó un estudio sobre voluntarios universitarios que realizaban donaciones y descubrió que los que daban eran un 50% menos productivos que los que recibían. Se trataba de un hallazgo extraño en un entorno de voluntariado: cabría esperar que las personas con un alto interés por los demás obtuvieran buenos resultados. Entonces se fijó en un cartel del centro de llamadas: "Hacer un buen trabajo aquí es como mojarse los pantalones con un traje oscuro. Tienes una sensación cálida, pero nadie más se da cuenta".

Al darse cuenta de la falta de información sobre la conducta de dar, Adam dividió a los estudiantes en grupos experimentales y, para un grupo,...

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Al detectar a los farsantes, los donantes pueden examinar a las personas para decidir dónde concentrar su energía. Un asesor de directivos ofrece ayuda a cada persona contratada y observa su comportamiento en las primeras reuniones. Las personas que sinceramente quieren aprender hacen preguntas sobre la naturaleza de su trabajo. Los que no quieren aprender tienden a preguntar cómo ascender y pasan el tiempo haciendo el tonto. Otra consultora recurrió a escribir guías de consejos para escalar su asesoramiento.

Teta generosa por teta: Confiar en la mayoría de la gente la mayor parte del tiempo

La detección puede ser una primera línea de defensa, pero ¿cómo adaptarse cuando ya se ha entablado una relación con un aprovechado?

Una táctica útil consiste en emparejarse con los tomadores: ojo por ojo, en la jerga de la teoría de juegos. Empieza dando, pero cuando tu interlocutor se vuelva competitivo, toma represalias volviéndote competitivo tú también. Es un buen comienzo, pero puede ser demasiado punitivo: puede que malinterpretes una señal o que la otra parte haya cometido un error. Cuando ambas partes se vuelven negativas en el ojo por ojo, pueden acabar en un callejón sin salida mutuamente destructivo: ninguna persona toma nunca la sartén por el mango y ambas quedan atrapadas para siempre en un comportamiento de toma.

Una estrategia mejor es el generoso ojo por ojo:...

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El aficionado del Manchester ayudó claramente a un miembro de su propio grupo. El Liverpool es el rival del Manchester, y el sujeto de la investigación básicamente trató a la persona igual que si llevara una camiseta normal.

Pero en otro experimento, se preguntó al aficionado del Manchester por qué era aficionado al fútbol y qué significaba para él. En este caso, el aficionado del Manchester consideró que el del Liverpool pertenecía al mismo grupo, lo que elevó drásticamente el porcentaje de ayuda.

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Por lo tanto, si eres de los que se emparejan, intenta empezar dando de formas que les resulten agradables, a personas que les importen de verdad. Luego, con el tiempo, puede que adoptes plenamente ser un donante como parte de tu identidad.

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En las organizaciones

• En las reseñas, pida primero a la gente que detalle lo que les gusta de una empresa y lo que usted o la empresa han hecho por ellos. Esto minimizará el sesgo de responsabilidad de sus propias acciones.
• Promueva una actitud generosa en su organización. Dé ejemplo ayudando a la gente de buena gana y centrándose en los objetivos del grupo por encima de su propio beneficio. Recompense públicamente el comportamiento de las personas que lo demuestren. Intente desarrollar la seguridad psicológica en torno a las ideas, para que la gente no sienta que tiene que atribuirse el mérito de las mismas. Organice un círculo de reciprocidad.
• Intente contratar a personas que den. Los "tomadores" acabarán con una cultura cuando la gente se dedique al ojo por ojo. Un mal actor puede echar a perder todo el lote.
• Para empatizar con tus subordinados en situaciones difíciles, induce el mismo dolor en ti mismo. Haz una lista de situaciones similares a las que ellos se enfrentan y reflexiona sobre ellas con regularidad. Por ejemplo, haz una lista de una vez en la que un comentario negativo te dolió de verdad; de una vez en la que un comentario positivo te hizo sentir bien; de una vez en la que te quitaron un proyecto; de una vez en la que tu jefe o colega se atribuyó el mérito de tu trabajo; de una vez en la que te sentiste mal pagado por tu trabajo; de una vez en la que tuviste una profunda necesidad de la jerarquía de Mazlow que no fue satisfecha.