Resumen en PDF:Dar y recibir, por Adam Grant

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Sin embargo, a veces quienes dan tienen miedo de hacerlo en el ámbito laboral, ya que puede interpretarse como un signo de debilidad o ingenuidad. Cuando las personas perciben el ámbito laboral como un juego de suma cero y a los demás como personas que solo buscan recibir lo mismo que dan, quieren responder de la misma manera. Esto perpetúa una cultura de «dar y recibir».

Ejemplos de personas generosas

El presidente Lincoln era una persona generosa, conocida por ser uno de los presidentes de EE. UU. menos egocéntricos. En su primera candidatura al Senado, renunció a su segundo puesto para apoyar al candidato que ocupaba el tercero y derrotar así al que iba en primer lugar (creía que eso era mejor para el estado). Cuando ganó la presidencia, Lincoln concedió puestos en el gabinete a sus oponentes republicanos. Por el contrario, alguien con una mentalidad de «igualdad» habría correspondido al apoyo de sus aliados nombrándolos para esos cargos, y alguien con una mentalidad de «aprovechamiento» habría nombrado a «lacayos» para consolidar su poder. Lincoln creía que «no tenía derecho a privar al país» de los servicios de los mejores hombres.

El inversor de capital riesgo David Hornik fue citado como uno de los principales ejemplos de persona generosa por naturaleza. Su reputación de ser trabajador y servicial le permite alcanzar una tasa de cierre de acuerdos del 90 %, frente a una media del 50 %. Entre sus gestos de generosidad destacan la creación de un blog y la descripción abierta de cómo funciona el capital riesgo (revelando así secretos comerciales y debilitando su...

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Adam Grant presenta un tipo de vínculo débil: el vínculo inactivo, es decir, alguien a quien solías ver a menudo pero con quien has perdido el contacto. Tanto los «dadores» como los «tomadores» tienden a tener más vínculos inactivos que los «equilibrados», tal y como se ha explicado anteriormente.

Sin embargo, los «tomadores» y los «emparejadores» se encuentran en desventaja a la hora de reactivar los vínculos inactivos.

• Es posible que los «tomadores» tuvieran mala reputación, lo que llevó a los «igualadores» y a los «dadores» a castigar al «tomador».
• A los «matchers» les resulta más fácil porque hay menos rencor. Sin embargo, se sienten incómodos a la hora de ponerse en contacto con sus vínculos débiles, ya sea porque quizá ya tengan una deuda con ellos, porque no les guste contraer una deuda o porque nunca hayan desarrollado una relación cálida y de confianza, sino más bien una relación transaccional.

Por el contrario, quienes dan tienen grandes ventajas a la hora de volver a establecer contacto. Quienes dan tienen un historial de ayudarte, por lo que te sientes feliz cuando vuelven a ponerse en contacto contigo. Quienes dan suelen pedir ayuda para otra persona, no para sí mismos, lo que anima a la gente a aportar valor en lugar de a intercambiar valor. Además, dado que la mayoría de la gente tiende a preferir la justicia, recompensarán a quienes dan y tienen fama de actuar con generosidad hacia los demás.

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, afirma: «Cuanto más altruista sea tu actitud, más beneficios obtendrás de...

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Créditos de «Idiosyncrasy»

Dar también te reporta un beneficio personal: aumenta la receptividad del grupo hacia tus ideas personales. Quienes dan se ganan «créditos de idiosincrasia», es decir, impresiones positivas que les permiten desviarse de las normas o expectativas del grupo.

Cuando quienes aportan ideas expresan sus opiniones, los demás miembros del grupo se muestran menos compitentes y pueden ser más objetivos respecto a las ideas, porque saben que quien las aporta actúa sinceramente en beneficio del equipo. Y cuando la idea es controvertida o amenaza la seguridad de otros miembros del equipo, se entiende que quien la propone lo hace principalmente por el bien del equipo, no por su propio ego. Esto también se aplica a los comentarios: quien los recibe entiende que quien los hace quiere que tenga éxito, en lugar de hacerlos con la intención de hacer daño.

Por el contrario, cuando los «aprovechados» expresan sus opiniones, los celos pueden llevar a los colaboradores a rebatirlas por miedo a la competencia o como castigo por un mal comportamiento anterior. Y cuando los «aprovechados» expresan ideas amenazantes o ofrecen comentarios constructivos, los demás pueden mostrarse escépticos respecto a sus motivos y, de forma instintiva, descartarlas por considerarlas egoístas.

El éxito depende del equipo

Gran parte del trabajo intelectual se basa en la colaboración y en trabajar...

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Por el contrario, en el caso de alguien con escaso potencial, el profesor hace lo contrario: atribuye el fracaso al escaso potencial de la persona, le brinda menos oportunidades de triunfar y le da menos retroalimentación (probablemente porque cree que sus consejos serán en vano). Del mismo modo, esto conduce a un círculo vicioso en el que el alumno se siente menos motivado, y cada nuevo fracaso se convierte en una prueba más de su escaso potencial.

Los que se aprovechan, los que dan y el efecto Pigmalión

Así pues, se ha demostrado que los alumnos se desarrollan de forma diferente en función de las creencias de los profesores. ¿En qué se diferencian los «tomadores», los «igualadores» y los «dadores» en este marco?

Los «aprovechados» dan por sentado que la mayoría de la gente es como ellos y, por eso, confían muy poco en los demás. Cuando ven a alguien con un alto rendimiento, lo perciben como una amenaza, lo que les impide apoyarlo de todo corazón. Además, los «aprovechados» tienden a descartar a quienes tienen un bajo rendimiento, al considerar que no pueden ayudarles. Esto genera círculos viciosos en los que los «aprovechados» no ofrecen un apoyo alentador.

Las personas «matchers» valoran la reciprocidad, por lo que, cuando ven a alguien con gran potencial, le brindan su apoyo con la esperanza de que más adelante se les devuelva el favor. Sin embargo, **las personas «matchers» suelen esperar a ver pruebas de su rendimiento antes de...

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Sin embargo, la comunicación sin autoridad solo funciona si demuestras tu competencia de otras formas, como mediante tus credenciales o el contenido de tu discurso. Si eres competente y vulnerable, le caes mejor al público. Pero si eres incompetente y vulnerable, le caes peor. Este es el «efecto pratfall». En otras palabras, los errores refuerzan la idea que el público ya se había formado de ti.

Vender sin convicción

Imagina el estereotipo de un vendedor: quizá te venga a la mente alguien agresivo, extrovertido y que te da palmadas en la espalda, que te va enumerando una lista de características y no acepta un «no» por respuesta.

Resulta que las personas generosas son los vendedores más eficaces, ya que obtienen mejores resultados en sectores como el de los seguros y el farmacéutico. Las personas generosas quieren ayudar a sus clientes a resolver sus problemas y, para ello, recurren a una comunicación no coercitiva. En el ámbito de las ventas, estas personas hacen muchas preguntas para comprender la situación del cliente, personalizan una solución que se adapte mejor a sus necesidades y, a continuación, dejan que sea el cliente quien saque sus propias conclusiones.

Desde el punto de vista táctico, hacer preguntas permite al comercial descubrir nuevas necesidades de los clientes y casos de uso que no se habrían detectado mediante un enfoque genérico y de «talla única». Adam...

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Mantener un equilibrio entre el interés propio y el interés por los demás es importante para la salud mental. Esto es así incluso en relaciones de confianza, como el matrimonio.

Aunque, a primera vista, los «dadores orientados a los demás» parezcan menos generosos que los «dadores desinteresados», tienen mayor resistencia y contribuyen más a lo largo del tiempo. En comparación con los «equilibradores» y los «aprovechados», los «dadores orientados a los demás» acumulan una reserva de felicidad que alimenta su trabajo.

Dejar claro el impacto de las donaciones

Dado que quienes dan se sienten motivados por el deseo de ayudar a los demás, es necesario que el resultado de esa generosidad sea evidente. Si no hay una respuesta positiva, el esfuerzo de dar parece desaparecer en un agujero negro, lo que conlleva el riesgo de sufrir «fatiga por compasión» y agotamiento.

El autor llevó a cabo un estudio sobre voluntarios que realizaban donaciones en la universidad, en el que descubrió que los donantes eran un 50 % menos productivos que los que solo recibían. Se trataba de un hallazgo extraño en un contexto de voluntariado: cabría esperar que las personas con un alto interés por los demás obtuvieran buenos resultados. Entonces se fijó en un cartel que había en el centro de atención telefónica: «Hacer un buen trabajo aquí es como mojarse los pantalones con un traje oscuro. Te da una sensación de calidez, pero nadie más se da cuenta».

Al darse cuenta de la falta de retroalimentación sobre el comportamiento de generosidad, Adam dividió a los alumnos en grupos experimentales y, en uno de ellos,...

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Al detectar a los que fingen, quienes aportan pueden seleccionar a las personas para decidir dónde centrar su energía. Un consultor de gestión ofrece ayuda a todos los nuevos empleados y observa su comportamiento en las primeras reuniones. Las personas que realmente quieren aprender hacen preguntas sobre la naturaleza de su trabajo. Los que solo quieren sacar provecho tienden a preguntar cómo ascender y dedican tiempo a hacer la pelota. Otra consultora recurrió a escribir guías de consejos para ampliar el alcance de su asesoramiento.

«Ojo por ojo» generoso: confía en la mayoría de la gente la mayor parte del tiempo

La selección previa puede ser una primera línea de defensa, pero ¿cómo te adaptas cuando ya te has involucrado en una relación con alguien que solo se aprovecha de ti?

Una táctica útil consiste en imitar el comportamiento de quienes se aprovechan: «ojo por ojo», como se dice en la teoría de juegos. Empieza siendo generoso, pero en cuanto tu interlocutor se vuelva competitivo, responde adoptando tú también una actitud competitiva. Es un buen punto de partida, pero puede resultar excesivamente severo: es posible que malinterpretes una señal o que la otra parte haya cometido un error. Cuando ambas partes adoptan una actitud negativa en el «ojo por ojo», se puede llegar a un punto muerto mutuamente destructivo: nadie toma nunca la vía noble y ambas personas quedan atrapadas para siempre en un comportamiento de «tomar».

Una estrategia mejor es la de «ojo por ojo» generosa: **igualar el...

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El aficionado del Manchester ayudó claramente a un miembro de su propio grupo. El Liverpool es el rival del Manchester, y el participante en el estudio trató a esa persona básicamente igual que si llevara una camiseta sin distintivos.

Sin embargo, en otro experimento, se pidió a los aficionados del Manchester que reflexionaran sobre por qué eran aficionados al fútbol y qué significaba eso para ellos. En este caso, los aficionados del Manchester consideraron que los del Liverpool formaban parte del mismo grupo, lo que hizo que el porcentaje de ayuda aumentara de forma espectacular.

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Por lo tanto, si eres una persona que busca la correspondencia, intenta empezar por dar de formas que te resulten agradables, a personas por las que sientes un cariño sincero. Así, con el tiempo, quizá acabes adoptando plenamente el papel de «dador» como parte de tu identidad.

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En las organizaciones

• En las reseñas, pide primero a los usuarios que detallen qué es lo que les gusta de una empresa y qué has hecho tú o la empresa por ellos. De este modo, se minimizará el sesgo de responsabilidad respecto a sus propias acciones.
• Fomenta una actitud generosa en tu organización. Da ejemplo ayudando a los demás de buena gana y anteponiendo los objetivos del grupo a tu propio beneficio. Recompensa públicamente el comportamiento de quienes lo demuestren. Intenta crear un clima de seguridad psicológica en torno a las ideas, para que nadie sienta la necesidad de atribuirse el mérito de las mismas. Organiza un «círculo de reciprocidad».
• Intenta contratar a personas generosas. Las personas egoístas acabarán con la cultura de la empresa cuando la gente caiga en la dinámica de «ojo por ojo». Una sola persona con mala actitud puede echar a perder todo el grupo.
• Para empatizar con tus subordinados en situaciones difíciles, intenta sentir en tu propia piel ese mismo dolor. Haz una lista de situaciones similares a las que ellos están viviendo y reflexiona sobre ellas con regularidad. Por ejemplo, menciona una ocasión en la que una crítica negativa te doliera mucho; cuando un comentario positivo te hiciera sentir bien; cuando te quitaran un proyecto; cuando tu jefe o un compañero se atribuyera el mérito de tu trabajo; cuando sintieras que no te pagaban lo suficiente por tu trabajo; o cuando tuvieras una necesidad profunda de la jerarquía de Maslow que no se hubiera satisfecho.