Resumen en PDF:Dar y recibir, por Adam Grant

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Pero a veces los generosos tienen miedo de dar en el lugar de trabajo, ya que puede interpretarse como un signo de debilidad o ingenuidad. Cuando las personas perciben el lugar de trabajo como un entorno de suma cero y a los demás como iguales, quieren responder de la misma manera. Esto perpetúa una cultura de igualdad.

Ejemplos de donantes

El presidente Lincoln era una persona generosa, conocido por ser uno de los presidentes estadounidenses menos egocéntricos. En su primera candidatura al Senado, renunció a su segunda posición para apoyar al candidato que ocupaba el tercer lugar y derrotar al candidato que ocupaba el primer lugar (creía que esto era mejor para el estado). Cuando ganó la presidencia, Lincoln concedió puestos en el gabinete a sus oponentes republicanos. Por el contrario, un igualitario podría haber correspondido al apoyo de sus aliados nombrándolos, y un aprovechado habría nombrado a «lameculos» para consolidar su poder. Lincoln creía que «no tenía derecho a privar al país» de los servicios de los mejores hombres.

El inversor de capital riesgo David Hornik fue citado como ejemplo principal de donante empedernido. Su reputación de trabajador y servicial le otorga una tasa de firma del 90 %, frente a la media del 50 %. Entre sus ejemplos de generosidad se incluyen la creación de un blog y la descripción abierta del funcionamiento del capital riesgo (revelando así secretos comerciales y debilitando su...

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Adam Grant introduce un tipo de vínculo débil: un vínculo inactivo, alguien a quien solías ver a menudo pero con quien has perdido el contacto. Tanto los que dan como los que toman tienden a tener más vínculos inactivos que los que intercambian, como se ha explicado anteriormente.

Pero los receptores y los emparejadores se encuentran en desventaja a la hora de reactivar vínculos inactivos.

• Los tomadores pueden haber arrastrado una mala reputación, lo que ha llevado a los emparejadores y a los dadores a castigar al tomador.
• A los «matchers» les resulta más fácil porque hay menos rencor. Pero se sienten incómodos al acercarse a los vínculos débiles, porque es posible que ya tengan una deuda con ellos, no les guste crear una deuda o nunca hayan desarrollado una relación cálida y de confianza, sino más bien transaccional.

Por el contrario, los generosos tienen grandes ventajas a la hora de volver a conectar. Los generosos tienen un historial de ayudarte, por lo que te sientes feliz cuando vuelven a ponerse en contacto contigo. Los generosos suelen pedir ayuda para otra persona, no para ellos mismos, lo que lleva a la gente a añadir valor en lugar de intercambiarlo. Además, dado que la mayoría de la gente tiende a preferir la justicia, recompensarán a los generosos que tienen fama de actuar con generosidad hacia los demás.

Reid Hoffman, fundador de LinkedIn, afirma: «Cuanto más altruista sea tu actitud, más beneficios obtendrás de...».

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Créditos por idiosincrasia

Dar también te reporta un beneficio personal: aumenta la aceptación del grupo hacia tus ideas personales. Los que dan ganan «créditos de idiosincrasia», impresiones positivas que permiten al donante desviarse de las normas o expectativas del grupo.

Cuando los donantes expresan sus opiniones, los demás miembros del grupo se muestran menos competitivos y pueden ser más objetivos con respecto a las ideas, porque saben que el donante actúa con sinceridad en apoyo del equipo. Y cuando la idea es controvertida o amenaza la seguridad de otros miembros del equipo, se entiende que quien la propone lo hace principalmente por el bien del equipo, no por su propio ego. Esto también se aplica a los comentarios: quien los recibe entiende que quien los hace quiere que tenga éxito, en lugar de hacerlos para perjudicarla.

Por el contrario, cuando los aprovechados expresan sus opiniones, los celos pueden llevar a los colaboradores a rechazarlas por miedo a la competencia o como castigo por un mal comportamiento anterior. Y cuando los aprovechados expresan ideas amenazantes o dan opiniones constructivas, los demás pueden mostrarse escépticos sobre sus motivos y descartarlas de forma refleja por considerarlas egoístas.

El éxito requiere un equipo

Gran parte del trabajo intelectual se basa en la colaboración y el trabajo...

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Por el contrario, con alguien con pocas perspectivas, el profesor hace lo contrario: atribuye el fracaso a las escasas perspectivas de la persona, le da menos oportunidades para triunfar y le ofrece menos comentarios (probablemente porque cree que sus consejos serán en vano). Del mismo modo, esto conduce a un círculo vicioso en el que el alumno se siente menos motivado y cada fracaso sucesivo es una prueba más de sus escasas perspectivas.

Los que toman, los que dan y el efecto Pigmalión

Así pues, se ha demostrado que los alumnos se desarrollan de forma diferente en función de las creencias de los profesores. ¿En qué se diferencian los alumnos receptivos, los adaptables y los generosos en este marco?

Los aprovechados asumen que la mayoría de las personas son aprovechadas y, por lo tanto, confían poco en los demás. Cuando ven a alguien con un alto rendimiento, lo ven como una amenaza, lo que les impide apoyarlo de todo corazón. Además, los aprovechados tienden a descartar a las personas con bajo rendimiento por considerar que no pueden ayudarlos. Esto crea círculos viciosos en los que los aprovechados no brindan un apoyo alentador.

Los «matchers» valoran la reciprocidad, por lo que cuando ven a alguien con un gran potencial, le brindan su apoyo con la esperanza de que les devuelva el favor más adelante. Sin embargo, los «matchers» suelen esperar a ver pruebas de rendimiento antes de...

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Sin embargo, la comunicación impotente solo funciona si demuestras tu competencia de otras maneras, como con tus credenciales o el contenido de tu discurso. Si eres competente y vulnerable, el público te apreciará más. Pero si eres incompetente y vulnerable, el público te apreciará menos. Este es el efecto pratfall. En otras palabras, los errores amplifican la concepción previa que el público tiene de ti.

Vender sin poder

Imagina el estereotipo de un vendedor y probablemente te vendrá a la mente la imagen de una persona agresiva, sociable y efusiva que te bombardea con una lista de características y no acepta un no por respuesta.

Resulta que las personas generosas son los vendedores más eficaces, ya que obtienen mejores resultados en sectores como los seguros y los productos farmacéuticos. Las personas generosas quieren ayudar a sus clientes a resolver sus problemas y utilizan la comunicación asimétrica para lograrlo. En el ámbito de las ventas, las personas generosas hacen muchas preguntas para comprender la situación del cliente, personalizan una solución que se adapte mejor a sus necesidades y, a continuación, permiten que el cliente saque sus propias conclusiones.

Desde el punto de vista táctico, hacer preguntas permite al vendedor descubrir nuevas necesidades y casos de uso de los clientes que no se habrían descubierto con un enfoque agresivo y genérico. Adam...

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Mantener un equilibrio entre el interés propio y el interés ajeno es importante para la salud mental. Esto es cierto incluso en relaciones de confianza como los matrimonios.

Aunque los donantes altruistas parecen superficialmente menos generosos que los donantes desinteresados, tienen mayor resistencia y contribuyen más a lo largo del tiempo. En comparación con los que solo buscan igualar y los que solo quieren recibir, los donantes altruistas acumulan una reserva de felicidad que alimenta su trabajo.

Dejar claro el impacto de las donaciones

Dado que quienes dan están motivados por beneficiar a los demás, el resultado de su generosidad debe ser evidente. En ausencia de comentarios positivos, el esfuerzo de dar parece desaparecer en un agujero negro, con el riesgo de provocar «fatiga por compasión» y agotamiento.

El autor realizó un estudio sobre voluntarios universitarios que realizaban donaciones, en el que descubrió que los donantes eran más de un 50 % menos productivos que los receptores. Este fue un hallazgo extraño en un entorno de voluntariado, ya que cabría esperar que las personas con un gran interés por los demás obtuvieran buenos resultados. Entonces se fijó en un cartel en el centro de atención telefónica: «Hacer un buen trabajo aquí es como mojarse los pantalones con un traje oscuro. Te da una sensación de calidez, pero nadie más se da cuenta».

Al darse cuenta de la falta de retroalimentación sobre el comportamiento generoso, Adam dividió a los estudiantes en grupos experimentales y, para un grupo...

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Al detectar a los farsantes, los generosos pueden seleccionar a las personas para decidir dónde centrar su energía. Un consultor gerente ofrece ayuda a todos los empleados y observa su comportamiento en las primeras reuniones. Las personas que desean aprender sinceramente hacen preguntas sobre la naturaleza de su trabajo. Los aprovechados tienden a preguntar cómo ascender y dedican su tiempo a adular a los superiores. Otra consultora recurrió a escribir guías de consejos para ampliar su asesoramiento.

Generosa reciprocidad: confía en la mayoría de las personas la mayor parte del tiempo.

La selección puede ser una primera línea de defensa, pero ¿cómo te adaptas cuando ya te has comprometido en una relación con una persona que solo sabe recibir?

Una táctica útil es utilizar un comportamiento de igualación con los que se aprovechan, es decir, ojo por ojo, en términos de la teoría de juegos. Empiece siendo generoso, pero una vez que su socio se vuelva competitivo, responda volviéndose competitivo usted también. Es un buen comienzo, pero puede resultar excesivamente castigador: puede malinterpretar una señal o la otra parte podría haber cometido un error. Cuando ambas partes se vuelven negativas en el ojo por ojo, se puede llegar a un punto muerto mutuamente destructivo: nadie toma la vía noble y ambas personas quedan atrapadas para siempre en un comportamiento de toma.

Una estrategia mejor es la generosa ley del talión: **igualar la...

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El aficionado del Manchester ayudó claramente a un miembro de su propio grupo. El Liverpool es el rival del Manchester, y el sujeto de la investigación trató a esa persona básicamente como si llevara una camiseta normal.

Pero en otro experimento, se pidió a los aficionados del Manchester que explicaran por qué eran aficionados al fútbol y qué significaba para ellos. En este caso, los aficionados del Manchester consideraron que los aficionados del Liverpool pertenecían al mismo grupo, lo que aumentó drásticamente el porcentaje de ayuda.

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Por lo tanto, si eres una persona que busca la correspondencia, intenta empezar por dar de formas que les resulten agradables, a personas que realmente les importan. Luego, con el tiempo, es posible que adoptes por completo el ser generoso como parte de tu identidad.

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En las organizaciones

• En las reseñas, pida primero a las personas que detallen lo que les gusta de una empresa y lo que usted o la empresa han hecho por ellos. Esto minimizará el sesgo de responsabilidad de sus propias acciones.
• Promueva una actitud generosa en su organización. Dé ejemplo ayudando a los demás de buena gana y centrándose en los objetivos del grupo por encima de su propio beneficio. Recompense públicamente el comportamiento de las personas que demuestren esta actitud. Intente desarrollar una seguridad psicológica en torno a las ideas, para que las personas no sientan que tienen que atribuirse el mérito de las mismas. Organice un círculo de reciprocidad.
• Intenta contratar a personas generosas. Las personas egoístas destruirán la cultura cuando la gente empiece a actuar por venganza. Una sola persona negativa puede arruinarlo todo.
• Para empatizar con tus subordinados en situaciones difíciles, induce el mismo dolor en ti mismo. Haz una lista de situaciones similares a las que ellos están enfrentando y reflexiona sobre ellas regularmente. Por ejemplo, enumera una ocasión en la que una crítica negativa te dolió mucho; cuando una crítica positiva te hizo sentir bien; cuando te quitaron un proyecto; cuando tu jefe o colega se atribuyó el mérito de tu trabajo; cuando sentiste que tu trabajo estaba mal remunerado; cuando tenías una necesidad profunda de la jerarquía de Maslow que no se satisfizo.