Resumen del PDF:«Extreme Ownership», de Jocko Willink y Leif Babin

¿Cuál es el secreto para ser un gran líder? Tanto si te encuentras en una zona de guerra como en primera línea de una batalla empresarial, «Extreme Ownership» sostiene que los mejores líderes asumen toda la responsabilidad de todo lo que ocurre en su ámbito: no solo de sus acciones, decisiones y fracasos, sino también de los de todos los miembros de su equipo. Al poner en práctica la «responsabilidad extrema», los grandes líderes alcanzan la victoria dando prioridad al equipo por encima de todo y centrándose en la mejora constante; y en esta guía te mostraremos cómo tú también puedes hacerlo.

Los autores, Jocko Willink y Leif Babin, son antiguos oficiales de los SEAL de la Marina de los Estados Unidos que prestaron servicio en una de las zonas más peligrosas de Irak durante la Operación Libertad Iraquí. Perfeccionaron los principios de la «responsabilidad extrema» en el campo de batalla y, posteriormente, aplicaron esos mismos principios al mundo empresarial en su faceta de consultores de negocios. En esta guía, añadiremos un contexto más amplio a partir de otros libros sobre liderazgo, como «Built to Last» y «Team of Teams», para ilustrar mejor cómo aplicar los principios de liderazgo de Willink y Babin a tu vida.

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En entornos complejos, tu equipo debe asumir una responsabilidad total

Willink y Babin abogan por un equipo en el que cada miembro se haga responsable de la misión y cumpla con gusto las responsabilidades que se le han asignado, pero que además vaya más allá en lugar de limitarse a seguir órdenes. En Team of Teams, el exgeneral del Ejército de los Estados Unidos Stanley McChrystal explica por qué este sentido de la responsabilidad compartida es tan necesario y profundiza en las ventajas de este tipo de equipo.

McChrystal sostiene que la mayoría de nuestras creencias tradicionales sobre la gestión tienen su origen en los primeros años de la Revolución Industrial, cuando se inventó la cadena de montaje en las fábricas. Los líderes empresariales llegaron a dar por sentado que la mejor práctica consistía en gestionar a las personas como si fueran máquinas, asignándoles tareas sencillas que debían realizar y primando la eficiencia por encima de todo lo demás.

Sin embargo, la mayoría de los líderes no se dan cuenta de que estos principios no funcionan en sistemas más complejos que una cadena de montaje. Los responsables de una cadena de montaje pueden dar órdenes de forma eficaz a equipos mucho más grandes que, por ejemplo, el oficial al mando de una unidad militar, ya que las tareas de una cadena de montaje son mucho más sencillas que los problemas a los que se enfrenta una unidad militar.

Por el contrario, en situaciones en las que no se sabe exactamente qué hacer, los equipos que se limitan a seguir órdenes fracasan. Por ejemplo, en el entorno impredecible de la guerra, si las tropas siguen ciegamente las órdenes de sus superiores, pueden enfrentarse a un desastre si el enemigo es capaz de predecir y contrarrestar su estrategia. Durante su experiencia en la guerra, McChrystal descubrió que los miembros de los equipos de menor rango podían tomar mejores decisiones que sus superiores si se les concedía la autoridad para tomarlas y asumir la responsabilidad de las mismas.

El mundo empresarial también es un entorno complejo e impredecible. En lugar de intentar dirigir personalmente a todo tu equipo y limitarlo a las responsabilidades que se le han asignado, debes darles autonomía para que tomen sus propias decisiones si quieres que se adapten a los contratiempos imprevistos.

Cuando tu equipo asume la responsabilidad, tu trabajo resulta más fácil

Willink y Babin sostienen que, cuando tu equipo asume la «responsabilidad extrema» y confías en que desempeñarán bien sus funciones individuales, eso te permite centrar tu tiempo y atención en las tareas de liderazgo que abarcan el panorama general. Como líder, tu labor consiste en asegurarte de que cada una de las tareas de tu equipo esté en consonancia con la misión general. Los demás miembros del equipo estarán demasiado inmersos en tareas específicas como para poder determinar con certeza si están contribuyendo con éxito al avance de la misión, por lo que es importante que dispongas de tiempo para hacerlo.

(Nota de Shortform: Para decidir en qué tareas importantes y de visión global debes centrarte una vez que puedas confiar en que tu equipo se encarga de sus funciones, Gary Keller (The One Thing) sugiere identificar una tarea que facilite todas las tareas futuras. Por ejemplo, imagina que eres el director de una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo es acabar con el hambre en el mundo. Una vez que hayas liberado tiempo delegando las actividades cotidianas de tu programa básico de ayuda a un equipo, pregúntate: ¿Qué puedo hacer a continuación que facilite todas las tareas futuras? Decides diseñar una campaña de recaudación de fondos que te facilite la expansión de la organización, logrando así, de forma indirecta, mucho más de lo que conseguirías si te ofrecieras como voluntario para repartir comida tú mismo.)

Cuando tu equipo se implica, colabora mejor

Según Willink y Babin, los miembros de tu equipo también deben asumir una «responsabilidad extrema» para colaborar de forma eficaz. Cuando carecen de esa «responsabilidad extrema», los miembros del equipo anteponen su ego al éxito de la misión. En lugar de hacer todo lo posible para aumentar las posibilidades de victoria del equipo, cada miembro solo se preocupa por hacer bien su propio trabajo. Cuando otros compañeros tienen dificultades, les culpan del fracaso en lugar de ofrecerse a ayudarles. En algunos casos, pueden incluso competir entre sí, obstaculizando el trabajo de otros miembros del equipo para quedar mejor ellos mismos.

Por el contrario, cuando tu equipo adopta la «responsabilidad extrema», antepone el éxito del equipo al propio. En lugar de regocijarse cuando un compañero fracasa, hacen todo lo posible para ayudarle a evitar el fracaso en el futuro. Willink y Babin sostienen que este tipo de colaboración tiene un valor incalculable: el apoyo mutuo suele ser la única forma de alcanzar el éxito.

En la vida, pasa de competir a colaborar

En El valor de no gustar, Ichiro Kishimi y Fumitake Koga exploran esta misma dicotomía entre la competencia y la colaboración, y explican por qué se elegiría una u otra, no solo en el trabajo, sino en la vida.

Quienes buscan la competencia lo hacen porque basan su autoestima en la aprobación de los demás. Solo se esfuerzan por alcanzar el éxito porque les hace felices que alguien reconozca que son «mejores» que otra persona (y, por eso, culpan y obstaculizan a quienes consideran competidores). Otras personas apuestan por la colaboración porque basan su autoestima en el bien que hacen. Se sienten felices cuando pueden mejorar el mundo ayudando a los demás (y reconocen que la colaboración es la forma más eficaz de hacerlo).

Según Kishimi y Koga, estos motivos fundamentales no solo predicen cómo trabajas con los demás: también determinan tu forma de abordar todos los aspectos de la vida (por ejemplo, las aficiones, las amistades y las relaciones sentimentales) y condicionan tu felicidad general en la vida. Puedes ver a los demás como competidores o como aliados, y no serás feliz si eliges la primera opción. Es agotador y poco satisfactorio intentar demostrar constantemente que eres mejor que los demás.

Colaboración en todos los niveles jerárquicos

La «responsabilidad extrema» reviste especial importancia en lo que respecta a la colaboración entre un líder y sus subordinados. Tanto los líderes como los subordinados deben sentirse cómodos a la hora de pedirse mutuamente cualquier cosa que necesiten para desempeñar su trabajo, pero Willink y Babin señalan dos objetivos de colaboración que son especialmente importantes.

En primer lugar, los jefes necesitan la información necesaria para dar órdenes eficaces. Los líderes que dan órdenes suelen tener solo una visión general de las operaciones de su equipo, y carecen de la información específica y los conocimientos que tienen los compañeros de nivel inferior gracias a su trabajo diario. Por lo tanto, en lugar de dar por sentado que ellos saben más, los líderes deberían recabar activamente las opiniones de los responsables de ejecutar sus órdenes. Del mismo modo, los subordinados tienen la responsabilidad de mantener a los jefes informados de toda la información relevante y de oponerse siempre que los líderes tomen decisiones erróneas basadas en información incompleta.

(Nota de «Shortform»: En El ejecutivo eficaz, Peter F. Drucker va un paso más allá que Willink y Babin en su consejo: los jefes no solo deben recabar las opiniones de los demás antes de tomar una decisión, sino que también deben exigir que haya desacuerdo y conflicto antes de tomar cualquier decisión importante. Por naturaleza, los subordinados evitan cuestionar el criterio de su jefe porque tienen un incentivo para ganarse su favor. Pero si el jefe exige un desacuerdo constructivo, la única forma en que los subordinados pueden complacerlo es cumpliendo con su responsabilidad de expresar cualquier opinión que pueda mejorar la decisión final.)

En segundo lugar, afirman los autores, los subordinados deben comprender los fundamentos que hay detrás de las decisiones y las órdenes. Es tarea del líder explicar continuamente a sus subordinados el plan general, detallando especialmente sus funciones individuales para llevar a cabo dicho plan. Si los miembros de tu equipo no comprenden exactamente cómo su trabajo contribuye a la misión, no sentirán que su labor es importante, carecerán de motivación para rendir y no asumirán la «responsabilidad extrema». Por este motivo, si, como subordinado, no entiendes por qué tu jefe te pide que hagas algo, es tu responsabilidad pedirle aclaraciones sobre cómo encajas en el plan general.

Una misión clara inspira confianza mutua

En «Empieza por el porqué», Simon Sinek ofrece más detalles sobre por qué los miembros del equipo deben comprender cómo encajan en la misión antes de poder asumir la «responsabilidad extrema». Sinek afirma que, cuando los líderes dejan clara al equipo una misión y un propósito desinteresados, sus subordinados reconocen los valores que comparten con sus líderes y compañeros de equipo. Estos valores compartidos constituyen la base de la cultura organizativa, haciendo que todos se sientan parte de la misma comunidad que persigue la misma misión desinteresada, con un propósito claro y significativa. A su vez, el sentimiento de comunidad fomenta la confianza mutua: los miembros del equipo creen que sus compañeros les apoyarán emocionalmente y les ayudarán a alcanzar sus objetivos.

Sinek explica que la confianza mutua conduce directamente a la «responsabilidad extrema» en toda la organización. Sin confianza mutua, los miembros del equipo sienten que deben protegerse a sí mismos: actúan exclusivamente en su propio interés porque creen que es la única forma de estar a salvo. Sin embargo, una vez que confían los unos en los otros, los miembros del equipo se sienten lo suficientemente seguros como para anteponer la misión a sus propios deseos: asumir la «responsabilidad extrema».

En comparación con Willink y Babin, Sinek resta importancia a la capacidad de los subordinados para motivarse a sí mismos. Willink y Babin sostienen que los subordinados deben buscar un propósito motivador aclarando las instrucciones de su jefe, pero Sinek probablemente argumentaría que, si la organización no gira ya en torno a un propósito superior que fomente el sentido de comunidad, a los subordinados les resultará difícil motivarse por sí mismos, independientemente de cómo contribuyan.

La responsabilidad total en la práctica

Hasta ahora, hemos explicado qué significa asumir la «responsabilidad extrema» y por qué es importante que cualquier líder la ponga en práctica: te permite mejorar continuamente tu equipo e inspira a otros miembros del equipo a asumir también esa «responsabilidad extrema».

En nuestra última sección, analizaremos algunos de los consejos generales de liderazgo de Willink y Babin: cuatro reglas que deben seguir los líderes que adopten el enfoque de la «responsabilidad extrema» para tener las máximas posibilidades de victoria.

Regla n.º 1: Sé transparente con tus planes y procura que sean sencillos

Hemos visto que, para que los miembros del equipo puedan asumir la «responsabilidad extrema», deben comprender claramente cómo sus tareas contribuyen a la misión. Willink y Babin proponen dos formas de garantizar que tu equipo comprenda plenamente cualquier plan que elabores: sé siempre transparente con tus planes y haz que sean lo más sencillos posible.

Sé transparente con tus planes

Willink y Babin presentan un proceso de planificación paso a paso que hace hincapié en la transparencia en cada etapa: en primer lugar, pide la opinión de los compañeros de equipo de niveles inferiores cuando estés elaborando el plan inicialmente. Estos compañeros no solo comprenderán el plan y el razonamiento que hay detrás, sino que, si aceptas sus ideas, será más probable que se sientan responsables del mismo.

A continuación, una vez que hayas esbozado un plan, organiza una «reunión informativa» en la que se lo expliques a todas las personas que participen en su ejecución. Durante la reunión, anima a los miembros del equipo a que hagan preguntas y expresen sus opiniones, para disipar cualquier duda que puedan tener sobre el plan.

Por último, una vez que hayáis puesto en práctica el plan, organizad una «reunión de análisis» para que todos estéis en sintonía sobre lo que ha funcionado y lo que no. Cuando se es transparente respecto a todos y cada uno de los errores cometidos, el equipo entiende cómo mejorar.

Involucra al equipo, pero toma las decisiones tú mismo

Los autores de Trillion Dollar Coach formulan una advertencia respecto al proceso de planificación transparente de Willink y Babin descrito anteriormente: dar autonomía a tu equipo no significa convertirlo en una democracia.

Cada etapa del proceso de planificación de Willink y Babin implica tanto informar al equipo como animarlo a compartir sus puntos de vista. Sin embargo, según *Trillion Dollar Coach*, debes dejar claro que la decisión final recae en ti. A menudo, las opiniones de los miembros de tu equipo influirán en tu decisión, pero en los casos en los que no logren alcanzar un consenso, tendrás que pasar por encima de ellas y tomar la decisión que consideres correcta. Esto se aplica incluso después de la fase de toma de decisiones: durante la reunión de análisis, si el equipo no se pone de acuerdo sobre qué salió mal y cómo hacerlo mejor la próxima vez, te corresponde a ti decidir cómo van a trabajar para mejorar.

Según Trillion Dollar Coach, si has elegido un buen equipo, este debería comprometerse sin reservas con cualquier decisión que acabes tomando. Siempre que tu equipo considere que has tenido plenamente en cuenta sus opiniones, es probable que sigan sintiéndose partícipes de la decisión que finalmente tomes.

Haz que tus planes sean sencillos

La segunda forma que proponen Willink y Babin para garantizar que tu equipo comprenda tus planes es mantenerlos lo más sencillos posible. Llega un momento en el que la complejidad añadida alcanza un punto de rendimiento decreciente: si tu equipo no capta rápidamente el plan, probablemente sea más complejo de lo que vale la pena. Mantener tus planes sencillos también tiene otras ventajas: los planes sencillos son más fáciles de adaptar sobre la marcha y te obligan a centrarte en los aspectos más importantes de tu misión.

A modo de ejemplo: imagina que eres el gerente de una tienda de alimentación. Para evitar que tus empleados pierdan el tiempo, elaboras un complicado diagrama de flujo en el que se describe exactamente lo que deben hacer en cada situación. Es probable que este diagrama de flujo confunda a tus trabajadores y les impida reaccionar ante una situación que no habías previsto; por ejemplo, si alguien empieza a robar en la tienda. La solución más sencilla y eficaz sería establecer una norma que mantenga a tus trabajadores centrados en lo que realmente importa: algo así como «Mejorar la experiencia del cliente en todo momento».

(Nota breve: Otra ventaja de los planes sencillos es que resultan menos intimidantes. Por este motivo, simplificar tus planes puede motivarte (y a los demás) a llevarlos a cabo. Por ejemplo, en «Te enseñaré a ser rico», Ramit Sethi explica que mucha gente ve el ahorro para la jubilación y la inversión como algo complicado que no quiere estropear, por lo que ignora el tema por completo. Para resolver este problema, creó un sistema financiero lo suficientemente sencillo como para que cualquiera pueda empezar —y empezar ya es suficiente—. Dado que las inversiones se acumulan con el tiempo, empezar pronto es beneficioso independientemente de cómo lo hagas, incluso si la rentabilidad no es tan sólida como la que ofrecería un sistema más complejo.)

Regla n.º 2: Céntrate siempre en la tarea más importante

A continuación, Willink y Babin ofrecen un consejo que se aplica tanto a los equipos como a las personas: identifica en todo momento la tarea más importante y centra toda tu atención en llevarla a cabo. Si intentas abordar varios problemas a la vez, corres el riesgo de dispersarte demasiado y no resolver ninguno de ellos. O, lo que es peor, puedes empezar a entrar en pánico y ni siquiera intentar resolverlos. Esto es especialmente cierto cuando las cosas no salen según lo previsto. Si surge algo inesperado, tú y tu equipo debéis ser lo suficientemente flexibles como para reorientaros inmediatamente hacia la nueva tarea más importante.

Para prepararse para situaciones como esta, Willink y Babin recomiendan anticipar lo que podría salir mal y preparar al equipo para un posible cambio de planes. Lo difícil de cambiar de planes es comunicar rápidamente las nuevas prioridades a todos los miembros del equipo, pero si los preparas con planes de contingencia con antelación, tu equipo podrá adaptarse mucho más rápido (y puede que ni siquiera necesite tus instrucciones directas). Por ejemplo, los hospitales cuentan con protocolos para el caso de que se produzca un corte de electricidad durante una intervención quirúrgica, protocolos que consisten en abordar las tareas más importantes una por una. Todos los que se encuentran en el quirófano saben que, en primer lugar, deben encontrar una fuente de luz alternativa; a continuación, asegurarse de que el nivel de oxígeno en sangre del paciente se mantenga estable; y así sucesivamente.

Equilibra tu vida centrándote en la tarea más importante

La capacidad de establecer prioridades y centrarse en la tarea más importante no solo es valiosa en el ámbito laboral, sino también como medio para alcanzar la plenitud en la vida. Willink y Babin señalan que, cuando intentas hacer demasiadas cosas a la vez, te sientes abrumado y no consigues llevar a cabo ninguna de ellas. Del mismo modo, en *High Performance Habits*, Brandon Burchard afirma que intentar mejorar simultáneamente todos los ámbitos de la vida (la carrera profesional, la vida social, la salud mental, etc.) en lugar de priorizar lo más importante conduce a una vida desequilibrada en la que no se consigue ser feliz en ningún ámbito.

Para lograr una vida equilibrada, Burchard aconseja dedicar tiempo una vez a la semana a evaluar tu satisfacción en diez categorías diferentes de la vida, entre las que se incluyen el trabajo, la familia y el bienestar, entre otras. Fíjate objetivos en cada una de estas categorías y céntrate en aquella que más impulse tu satisfacción vital. Revisar periódicamente tus distintos niveles de satisfacción vital te ayuda a replantearte tus prioridades ante circunstancias cambiantes y a reorientarte hacia la nueva área más importante de tu vida en cada momento.

Por ejemplo, imagina a alguien que dedica demasiado tiempo al trabajo en detrimento de su salud y, por ello, se siente infeliz. Se detiene a reflexionar y se da cuenta de que mejorar su salud haciendo ejercicio todos los días es más importante para él que dedicar un poco más de tiempo al trabajo. Al centrarse en esta importante tarea, recupera el equilibrio en su vida.

Además, podrías aplicar los consejos de Willink y Babin a esta práctica y elaborar planes de contingencia con antelación, para poder reordenar tus prioridades más rápidamente tras acontecimientos inesperados de la vida. Si la persona de nuestro ejemplo prevé que, por encima de cualquier otra cosa, perder su trabajo haría que su satisfacción general con la vida se desplomara, podría idear un plan alternativo para esta situación: por ejemplo, crear su propia empresa.

Regla n.º 3: Toma decisiones antes de estar seguro de que son acertadas

Aunque hayas elaborado planes de contingencia y te hayas preparado para afrontar obstáculos inesperados, te encontrarás con situaciones en las que no sabrás qué hacer. Willink y Babin sostienen que debes sentirte cómodo tomando decisiones en condiciones de incertidumbre.

En algunos casos, no dispondrás de información suficiente para saber si la decisión que quieres tomar perjudicará a tu equipo o le ayudará. Cuando esto ocurre, el primer instinto de muchos líderes es esperar y recabar más información. Sin embargo, la inacción es casi siempre la decisión equivocada. Al no hacer nada, estás sacrificando la influencia positiva que tu experiencia tendría en la situación. Nunca podrás saberlo todo, así que toma la decisión más lógica que puedas con los conocimientos de los que dispones en este momento y sigue adelante.

En otras situaciones, ni siquiera tendrás la oportunidad de hacer algo bueno; a menudo, tendrás que elegir entre una serie de alternativas igualmente dolorosas. También en estos casos es fundamental actuar cuanto antes y tratar de elegir el mal menor. Como mínimo, tomar decisiones dolorosas pero necesarias te hará ganarte el respeto de tu equipo: verán que eres capaz de actuar con sensatez bajo presión.

Cuando darle demasiadas vueltas a las cosas lleva a tomar peores decisiones

En Algorithms to Live By, Tom Griffiths y Brian Christian llevan más allá el argumento de Willink y Babin: esperar a tener más información no solo supone perder un tiempo que podrías dedicar a actuar, sino que , a veces, cuanta más información recopiles, peores serán tus decisiones. La mayoría de las veces, los primeros factores que tienes en cuenta al tomar una decisión son los que más influyen en el resultado. Si esperas a obtener información adicional y relativamente irrelevante, podrías dar demasiada importancia a esos detalles y empezar a dudar de ti mismo cuando no deberías.

Según Griffiths y Christian, al contrario de lo que cabría esperar, incluso los ordenadores a veces toman decisiones antes de disponer de toda la información necesaria. Los científicos que realizan pruebas o simulaciones en ordenadores potentes suelen sacrificar la precisión en aras de la velocidad. Esto pone de relieve otra ventaja de la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre que Willink y Babin dan a entender, pero no mencionan explícitamente: tomar una decisión cuanto antes te permite reorientar inmediatamente tu atención hacia algo más útil. Si te encuentras en una situación sin salida, tomar una decisión decisiva cuanto antes te permitirá reorientar tus esfuerzos y recuperarte más rápidamente de las consecuencias.

Regla n.º 4: Desconfía de los extremos

Willink y Babin sostienen que cualquier rasgo de un líder eficaz se vuelve perjudicial cuando se lleva al extremo. Esta es la raíz de la mayoría de los problemas de liderazgo más persistentes. En caso de duda, pregúntate si te has desviado demasiado hacia un extremo: quizá la solución sea moderar un poco lo que, en sí mismo, es positivo.

El ejemplo principal que utilizan Willink y Babin para ilustrar este concepto es la necesidad de encontrar un equilibrio entre la disciplina y la flexibilidad. Si tu objetivo principal es la libertad —la capacidad de hacer lo que quieras—, es necesario un cierto grado de disciplina. Sin embargo, llegado un punto, un exceso de disciplina limita tu libertad al encerrarte en hábitos rígidos. Por ejemplo, no puedes disfrutar de unas buenas vacaciones a menos que te impongas la disciplina de ahorrar el dinero necesario para tomártelas. Pero, si eres demasiado disciplinado y trabajas compulsivamente 80 horas a la semana, ahorrando cada céntimo que ganas, nunca te irás de vacaciones.

También es posible que los equipos sean demasiado disciplinados: ensayar los procedimientos disciplinados con demasiada intensidad desmotiva a los miembros del equipo a la hora de mantener la flexibilidad en situaciones desconocidas en las que necesitan improvisar.

Promover ideales contradictorios

En Range, David Epstein define con mayor detalle el problema del «exceso de disciplina» y ofrece una solución que Willink y Babin no aportan. Explica que el problema surge cuando una herramienta (como la disciplina) se vuelve tan intrínseca a la cultura de una organización que esta siente que no puede funcionar sin ella. Epstein recurre al ejemplo real de los bomberos forestales, que se imponen la disciplina de no separarse nunca de sus herramientas, pero que luego no logran escapar a un incendio que avanza y acaban pereciendo en lugar de soltar sus pesadas mochilas.

La solución, aunque parezca contradictoria, consiste en que los líderes transmitan mensajes contradictorios a su equipo: construir la cultura de la organización en torno a ideales contrapuestos. Es imposible que tu equipo encarne a la vez una disciplina perfecta y una flexibilidad perfecta, pero animarles a intentarlo les brinda la mayor oportunidad de tomar decisiones prudentes que tengan en cuenta múltiples ideales. Epstein aplica esta lógica a todos los valores que un líder debe equilibrar. En cierto sentido, esto es lo que también hacen Willink y Babin cuando abogan por el equilibrio entre los extremos.

El consejo de Epstein, centrado en el equipo, se aplica igualmente a las personas: al esforzarse por encarnar virtudes contradictorias, se reduce la probabilidad de inclinarse demasiado hacia una u otra dirección. Por ejemplo, si, al criar a un hijo, intentas ser a la vez el padre o la madre más cariñoso y el más exigente, es posible que acabes manteniendo un equilibrio saludable entre ambos.