Resumen en PDF:Extreme Ownership, por Jocko Willink y Leif Babin

¿Cuál es el secreto para ser un gran líder? Tanto si estás en una zona de guerra como en el frente de batalla de una empresa, Extreme Ownership sostiene que los mejores líderes asumen la plena responsabilidad de todo lo que ocurre en su mundo: no sólo de sus acciones, decisiones y fracasos, sino también de los de todos los miembros de su equipo. Al practicar la Extreme Ownership, los grandes líderes logran la victoria dando prioridad al equipo por encima de todo y centrándose en la mejora constante, y en esta guía le mostraremos cómo puede hacerlo usted también.

Los autores, Jocko Willink y Leif Babin, son ex oficiales de los SEAL de la Marina estadounidense que sirvieron en una de las zonas más peligrosas de Irak durante la Operación Libertad Iraquí. Perfeccionaron los principios de Extreme Ownership en el campo de batalla y luego aplicaron los mismos principios al mundo corporativo como consultores empresariales. En esta guía, añadiremos un contexto más amplio a partir de otros libros de liderazgo como Built to Last y Team of Teams para ilustrar mejor cómo aplicar los principios de liderazgo de Willink y Babin a tu vida.

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En entornos complejos, su equipo debe Extreme Ownership

Willink y Babin abogan por un equipo en el que cada miembro se apropie de la misión y cumpla con gusto las responsabilidades que se le han asignado, pero que también vaya más allá en lugar de limitarse a seguir órdenes. En Team of Teamsel ex general del ejército estadounidense Stanley McChrystal explica por qué es tan necesaria esta apropiación compartida y profundiza en las ventajas de este tipo de equipo.

McChrystal sostiene que la mayoría de nuestras creencias tradicionales sobre la gestión tienen su origen en los primeros años de la Revolución Industrial, cuando se inventó la cadena de montaje de las fábricas. Los líderes empresariales llegaron a asumir que la mejor práctica consistía en gestionar a las personas como si fueran máquinas, asignándoles tareas sencillas que debían realizar y centrándose en la eficiencia por encima de todo.

Sin embargo, la mayoría de los líderes no se dan cuenta de que estos principios no funcionan en sistemas más complejos que una cadena de montaje. Los jefes de una cadena de montaje pueden dar órdenes a equipos mucho más numerosos que, por ejemplo, el oficial al mando de una unidad militar, porque las tareas de una cadena de montaje son mucho más sencillas que los problemas a los que se enfrenta una unidad militar.

Por el contrario, en situaciones en las que no se sabe exactamente qué hacer, los equipos que no hacen más que seguir órdenes fracasan. Por ejemplo, en el impredecible entorno de la guerra, si las tropas siguen ciegamente las órdenes de arriba, pueden enfrentarse al desastre si el enemigo puede predecir y contrarrestar su estrategia. Durante su estancia en la guerra, McChrystal descubrió que los miembros de los equipos inferiores podían tomar mejores decisiones que sus jefes si se les daba el poder de tomar esas decisiones y asumirlas como propias.

La empresa también es un entorno complejo e impredecible. En lugar de tratar de dirigir personalmente a todo tu equipo y limitarlo a las responsabilidades asignadas, tienes que darles poder para que tomen sus propias decisiones si quieres que se adapten a contratiempos imprevistos.

Cuando su equipo asume la responsabilidad, su trabajo es más fácil

Willink y Babin afirman que cuando tu equipo Extreme Ownership y confías en que desempeñarán bien sus funciones individuales, te libera para centrar tu tiempo y atención en las tareas de liderazgo a gran escala. Como líder, su trabajo consiste en asegurarse de que cada una de las tareas de su equipo esté en consonancia con la misión general. Otros miembros del equipo estarán demasiado involucrados en tareas específicas como para ver con certeza si están contribuyendo con éxito al progreso de la misión, por lo que es importante que usted tenga tiempo para hacerlo.

Shortform Nota breve: Para decidir en qué tareas importantes a gran escala debe centrarse una vez que pueda confiar en que su personal desempeñará sus funciones, Gary Keller (Solo una cosa) sugiere identificar una tarea que facilite todas las tareas futuras. Por ejemplo, imagine que es el director de una organización sin ánimo de lucro cuyo objetivo es acabar con el hambre en el mundo. Una vez que has liberado tu tiempo delegando en un equipo la actividad diaria de tu programa de ayuda básica, te preguntas: ¿Qué puedo hacer a continuación que facilite todas las tareas futuras? Decides diseñar una campaña de recaudación de fondos que te facilite la expansión de la organización, consiguiendo indirectamente mucho más que si te ofrecieras voluntario para distribuir alimentos tú mismo).

Cuando su equipo asume la responsabilidad, colabora mejor

Según Willink y Babin, los miembros de tu equipo también necesitan Extreme Ownership una Apropiación Extrema para colaborar eficazmente. Cuando carecen de Extreme Ownership Extrema, los miembros del equipo dan prioridad a su ego sobre el éxito de la misión. En lugar de hacer todo lo posible para aumentar las posibilidades de victoria del equipo, cada miembro del equipo sólo se preocupa de hacer bien su propio trabajo. Cuando otros compañeros tienen dificultades, les culpan de su fracaso en lugar de ofrecerse a ayudar. En algunos casos, pueden incluso competir entre ellos, obstaculizando a otros miembros del equipo para parecer mejores.

Por el contrario, cuando su equipo adopta Extreme Ownership, da prioridad al éxito del equipo sobre el suyo propio. En lugar de celebrar el fracaso de un compañero, hacen todo lo posible por ayudarle a evitarlo en el futuro. Willink y Babin afirman que este tipo de colaboración tiene un valor incalculable: el apoyo mutuo es a menudo la única forma de tener éxito.

En la vida, pasar de competir a colaborar

En Atrévete a no gustarIchiro Kishimi y Fumitake Koga exploran esta misma dicotomía entre competencia y colaboración, y explican por qué elegir uno u otro, no sólo en el trabajo, sino en la vida.

Quienes persiguen la competencia lo hacen porque basan su autoestima en la aprobación de los demás. Sólo persiguen el éxito porque les hace felices que alguien reconozca que son "mejores" que otro (y por eso culpan y ponen trabas a quienes ven como competidores). Otras personas persiguen la colaboración porque basan su autoestima en el bien que hacen. Se sienten felices cuando pueden mejorar el mundo ayudando a los demás (y reconocen que la colaboración es la forma más eficaz de hacerlo).

Según Kishimi y Koga, estos motivos fundamentales no sólo predicen cómo trabajas con los demás: También determinan la forma en que abordamos todo en la vida (por ejemplo, aficiones, amistades y relaciones románticas) y determinan nuestra felicidad general en la vida. Puedes ver a los demás como competidores o como aliados, y no serás feliz si eliges lo primero. Es agotador e insatisfactorio intentar demostrar constantemente que eres mejor que los demás.

Colaboración a través de la jerarquía

Extreme Ownership es especialmente importante en lo que respecta a la colaboración entre un líder y sus subordinados. Líderes y subordinados deben sentirse cómodos pidiéndose mutuamente cualquier cosa que necesiten para hacer su trabajo, pero Willink y Babin identifican dos objetivos de colaboración que son especialmente importantes.

En primer lugar, los jefes necesitan la información necesaria para dar órdenes eficaces. Los jefes que dan órdenes suelen tener sólo una visión de alto nivel de las operaciones de su equipo, pues carecen de la información y los conocimientos específicos que los compañeros de nivel inferior tienen por hacer su trabajo. Por ello, en lugar de dar por sentado que saben más, los líderes deben buscar activamente las opiniones de los responsables de ejecutar sus órdenes. Del mismo modo, los subordinados tienen la responsabilidad de mantener informados a los jefes de toda la información relevante y de rebatirles cuando tomen decisiones equivocadas basadas en información incompleta.

Shortform Nota breve: En El ejecutivo eficazPeter F. Drucker va un paso más allá que Willink y Babin en sus consejos: Los jefes no sólo deben recabar las opiniones de los demás antes de tomar una decisión, sino que también deben exigir desacuerdos y conflictos antes de tomar decisiones importantes. Por defecto, los subordinados evitan cuestionar el juicio de su jefe porque tienen un incentivo para caerle bien. Pero si el jefe exige un desacuerdo productivo, la única forma en que los subordinados pueden complacer al jefe es cumpliendo con su responsabilidad de expresar cualquier opinión que pueda mejorar la decisión final).

En segundo lugar, los autores afirman que los subordinados deben comprender la lógica que subyace a las decisiones y órdenes. El trabajo de un líder consiste en explicar continuamente el plan general a sus subordinados, especialmente detallando sus funciones individuales en la consecución de ese plan. Si los miembros de su equipo no entienden exactamente cómo contribuye su trabajo a la misión, no sentirán que su trabajo importa, carecerán de motivación para rendir y no Extreme Ownership. Por esta razón, si, como subordinado, no entiendes por qué tu jefe te dice que hagas algo, es tu responsabilidad aclararle cómo encajas en el plan general.

Una misión clara inspira confianza mutua

En Empieza con el porquéSimon Sinek proporciona detalles adicionales sobre por qué los miembros del equipo deben entender cómo encajan en la misión antes de poder asumir Extreme Ownership. Sinek afirma que cuando los líderes aclaran al equipo una misión y un propósito desinteresados, sus subordinados reconocen los valores que comparten con sus líderes y compañeros de equipo. Estos valores compartidos forman la base de la cultura organizativa, haciendo que todos sientan que pertenecen a la misma comunidad que persigue la misma misión desinteresada, con propósito y sentido. A su vez, los sentimientos de comunidad hacen posible la confianza mutua: Los miembros del equipo creen que sus compañeros les apoyarán emocionalmente y les ayudarán a alcanzar sus objetivos.

Sinek explica que la confianza mutua conduce directamente a Extreme Ownership en toda una organización. Sin confianza mutua, los miembros del equipo sienten que necesitan protegerse a sí mismos: actúan exclusivamente en su propio interés porque creen que es la única forma de estar seguros. Sin embargo, una vez que confían los unos en los otros, los miembros del equipo se sienten lo suficientemente seguros como para poner la misión por encima de sus propios deseos: asumir la Extreme Ownership Extrema.

En comparación con Willink y Babin, Sinek resta importancia a la capacidad de los subordinados para inspirarse a sí mismos. Willink y Babin afirman que los seguidores deben buscar un propósito motivador aclarando las instrucciones de su jefe, pero Sinek probablemente argumentaría que si la organización no está ya centrada en torno a un propósito mayor que permita sentimientos de comunidad, a los subordinados les resultará difícil motivarse a sí mismos independientemente de cómo estén contribuyendo.

Extreme Ownership en acción

Hasta ahora, hemos explicado lo que significa asumir Extreme Ownership Extreme Ownership y por qué es importante que cualquier líder la practique: le capacita para mejorar continuamente su equipo e inspira la Extreme Ownership en otros miembros del equipo.

En nuestra sección final, analizaremos algunos de los consejos generales de liderazgo de Willink y Babin: cuatro reglas que los líderes que Extreme Ownership deben seguir para tener las mayores probabilidades de victoria.

Regla nº 1: Sea transparente con sus planes y manténgalos sencillos

Hemos establecido que antes de que los miembros del equipo puedan asumir Extreme Ownership, necesitan entender claramente cómo contribuyen sus tareas a la misión. Willink y Babin ofrecen dos maneras de garantizar que su equipo comprenda plenamente cualquier plan que usted elabore: Sea siempre transparente con sus planes y hágalos lo más sencillos posible.

Sea transparente con sus planes

Willink y Babin presentan un proceso de planificación paso a paso que hace hincapié en la transparencia en cada etapa: En primer lugar, hay que pedir la opinión de los compañeros de nivel inferior cuando se elabora el plan. Estos compañeros no solo entenderán el plan y el proceso de pensamiento que lo sustenta, sino que, si aceptas sus ideas, es más probable que lo hagan suyo.

Una vez esbozado el plan, organice una "sesión informativa" en la que lo explique a todos los participantes en su ejecución. Durante el briefing, anima a los miembros del equipo a hacer preguntas y expresar sus opiniones, despejando cualquier duda que tengan sobre el plan.

Por último, una vez ejecutado el plan, organice una "reunión informativa" para que todos estén de acuerdo sobre lo que ha funcionado y lo que no. Cuando eres transparente sobre todos y cada uno de los errores cometidos, tu equipo entiende cómo mejorar.

Implique al equipo, pero tome usted las decisiones

Los autores de El coach de Sillicon Valley ofrecen una advertencia al proceso de planificación transparente de Willink y Babin descrito anteriormente: Dar agencia a tu equipo no significa convertirlo en una democracia.

Cada etapa del proceso de planificación de Willink y Babin implica tanto informar al equipo como animarlo a compartir sus puntos de vista. Sin embargo, según El coach de Sillicon Valleydebes dejar claro que la decisión final es tuya. A menudo, las opiniones de los miembros de tu equipo conformarán tu decisión, pero en los casos en los que no puedan llegar a un consenso, tendrás que pasar por encima de ellos y tomar la decisión que consideres correcta. Esto se aplica incluso después de la fase de toma de decisiones: durante el informe, si el equipo no puede ponerse de acuerdo sobre lo que salió mal y cómo hacerlo mejor la próxima vez, te corresponde a ti decidir cómo van a trabajar para mejorar.

Según El coach de Sillicon Valleysi has elegido un buen equipo, debería comprometerse de todo corazón con lo que acabes decidiendo. Mientras tu equipo crea que has tenido plenamente en cuenta sus opiniones, lo más probable es que sigan sintiéndose dueños de la decisión que finalmente tomes.

Planes sencillos

La segunda forma que proponen Willink y Babin para asegurarse de que el equipo entiende los planes es simplificarlos al máximo. En un momento dado, la complejidad añadida alcanza un punto de rendimiento decreciente: si su equipo no comprende rápidamente el plan, probablemente sea más complejo de lo que vale. Simplificar los planes también tiene otras ventajas: Los planes sencillos son más fáciles de adaptar sobre la marcha y le obligan a centrarse en los aspectos más importantes de su misión.

Para ilustrarlo: Imagínese que es gerente de una tienda de comestibles. Para evitar que sus empleados pierdan el tiempo, crea un complicado diagrama de flujo que describe exactamente lo que deben hacer en cada situación. Es probable que este organigrama confunda a sus trabajadores y les impida responder a una situación que usted no había previsto, por ejemplo, si alguien empieza a robar en una tienda. La solución más sencilla y eficaz sería establecer una norma que mantenga a sus trabajadores centrados en lo que realmente importa: algo así como "Mejorar la experiencia del cliente en todo momento".

Shortform Nota breve: Otra ventaja de los planes sencillos es que intimidan menos. Por esta razón, simplificar tus planes puede motivarte (y motivar a los demás) a seguirlos. Por ejemplo, en Te enseñaré a ser ricoRamit Sethi explica que muchas personas ven el ahorro y la inversión para la jubilación como algo complicado que no quieren estropear, por lo que lo ignoran por completo. Para resolver este problema, creó un sistema financiero lo suficientemente sencillo como para que cualquiera pueda empezar, y empezar es suficiente. Dado que las inversiones se acumulan con el tiempo, empezar pronto es beneficioso lo hagas como lo hagas, aunque los rendimientos no sean tan sólidos como los que daría un sistema más complejo).

Regla nº 2: Céntrese siempre en la tarea más importante

A continuación, Willink y Babin ofrecen un consejo que se aplica por igual a equipos e individuos: En todo momento, identifique la tarea más importante y centre toda su atención en llevarla a cabo. Si tratas de resolver varios problemas a la vez, corres el riesgo de dispersarte demasiado y no conseguir resolver ninguno. O, lo que es peor, que cunda el pánico y ni siquiera intente resolverlos. Esto es especialmente cierto cuando las cosas no salen según lo previsto. Si surge algo inesperado, usted y su equipo deben ser lo bastante flexibles para volver a centrarse inmediatamente en la nueva tarea más importante.

Para prepararse para situaciones como ésta, Willink y Babin recomiendan prever lo que podría salir mal y preparar a su equipo para un posible cambio de planes. Lo difícil de cambiar de planes es comunicar rápidamente las nuevas prioridades a todos los miembros del equipo, pero si se les prepara con planes de contingencia de antemano, el equipo podrá adaptarse mucho más rápidamente (y puede que ni siquiera necesite sus instrucciones directas). Por ejemplo, los hospitales cuentan con protocolos en caso de que se vaya la luz durante una intervención quirúrgica, protocolosque implican abordar las tareas más importantes de una en una. Todo el mundo en el quirófano sabe que primero hay que encontrar una fuente alternativa de luz; después, asegurarse de que el oxígeno en sangre del paciente es estable; y así sucesivamente.

Equilibre su vida centrándose en la tarea más importante

La habilidad de priorizar y centrarse en la tarea más importante no sólo es valiosa en el trabajo, sino también como medio para realizarse en la vida. Willink y Babin señalan que cuando uno intenta hacer demasiadas cosas a la vez, se siente abrumado y no consigue realizar ninguna de ellas. Del mismo modo, en Hábitos de alto impacto, Brandon Burchard afirma que intentar mejorar simultáneamente todas las áreas de la vida (tu carrera, tu vida social, tu salud mental, etc.) en lugar de priorizar lo más importante conduce a una vida desequilibrada en la que no consigues ser feliz en ninguna de ellas.

Para crear una vida equilibrada, Burchard aconseja tomarse un tiempo una vez a la semana para registrar su satisfacción con 10 categorías diferentes de la vida, como el trabajo, la familia y el bienestar, entre otras. Fíjese objetivos en cada una de estas categorías y céntrese en la que más aumente su satisfacción vital. Revisar periódicamente sus distintos niveles de satisfacción vital le ayuda a establecer nuevas prioridades en circunstancias cambiantes y a volver a centrarse en la nueva área más importante de su vida en cada momento.

Por ejemplo, imaginemos a alguien que pasa demasiado tiempo en el trabajo a expensas de su salud y, en consecuencia, se siente desgraciado. Se para a reflexionar y se da cuenta de que mejorar su salud haciendo ejercicio cada día es más importante para él que pasar un poco más de tiempo en el trabajo. Al centrarse en esta importante tarea, recuperan el equilibrio vital.

Además, podría aplicar el consejo de Willink y Babin a esta práctica y crear planes de contingencia por adelantado para poder volver a establecer prioridades más rápidamente tras acontecimientos vitales inesperados. Si la persona de nuestro ejemplo prevé que, por encima de cualquier otra cosa, perder su trabajo haría que su satisfacción vital general cayera en picado, podría idear un plan de respaldo para este escenario: por ejemplo, crear su propia empresa.

Regla nº 3: Tome decisiones antes de estar seguro de que son correctas

Aunque hayas hecho planes de contingencia y te hayas preparado para obstáculos inesperados, te enfrentarás a situaciones en las que no sabrás qué hacer. Willink y Babin afirman que debes sentirte cómodo tomando decisiones en condiciones inciertas.

En algunos casos, no tendrá suficiente información para saber si la decisión que quiere tomar perjudicará a su equipo o le ayudará. Cuando esto ocurre, el primer instinto de muchos líderes es esperar y recabar más información. Sin embargo, la inacción es casi siempre la decisión equivocada. Al no hacer nada, estás sacrificando la influencia positiva que tu experiencia tendrá en la situación. Nunca podrás saberlo todo, así que toma la decisión más lógica que puedas con tus conocimientos actuales, y sigue adelante.

En otras situaciones, ni siquiera tendrás la oportunidad de hacer algo bueno; a menudo, tendrás que elegir entre un conjunto de alternativas igualmente dolorosas. También en estos casos es vital actuar cuanto antes e intentar elegir el mal menor. Por lo menos, tomar decisiones dolorosas pero necesarias le granjeará el respeto de su equipo: verán que puede actuar con sensatez bajo presión.

Cuando pensar demasiado lleva a tomar peores decisiones

En Algorithms to Live ByTom Griffiths y Brian Christian profundizan en el argumento de Willink y Babin: Esperar más información no sólo te hace perder un tiempo que podrías dedicar a actuar, sino que a veces, cuanta más información recabas, peores son tus decisiones. La mayoría de las veces, los primeros factores que se tienen en cuenta al tomar una decisión son los que más influyen en el resultado. Si esperas a tener información adicional relativamente irrelevante, es posible que pongas demasiado énfasis en esos detalles y te equivoques cuando no deberías.

Según Griffiths y Christian, en contra de lo que cabría esperar, incluso los ordenadores toman a veces decisiones antes de disponer de toda la información necesaria. Los científicos que realizan pruebas o simulaciones en ordenadores potentes suelen sacrificar precisión por velocidad. Esto pone de relieve otra ventaja de la toma de decisiones inciertas que Willink y Babin insinúan, pero no declaran explícitamente: Tomar una decisión más pronto que tarde te permite volver a centrar tu atención en algo más útil. Si te encuentras en una situación sin salida, tomar una decisión cuanto antes te permitirá reorientar tus esfuerzos y recuperarte más rápidamente de las consecuencias.

Regla nº 4: Desconfíe de los extremos

Willink y Babin sostienen que cualquier rasgo de un líder eficaz se vuelve perjudicial en exceso. Esta es la raíz de la mayoría de los problemas persistentes de liderazgo. En caso de duda, pregúntese si se ha desviado demasiado hacia un extremo: el camino a seguir puede ser emplear menos de algo bueno.

El principal ejemplo que utilizan Willink y Babin para demostrar este concepto es la necesidad de equilibrar disciplina y flexibilidad. Si tu principal objetivo es la libertad -la capacidad de hacer lo que quieras-, es necesario cierto grado de disciplina. Sin embargo, llega un momento en que un exceso de disciplina limita la libertad al encerrarnos en hábitos rígidos. Por ejemplo, no puedes disfrutar de unas buenas vacaciones si no te disciplinas para ahorrar el dinero necesario. Pero, si eres demasiado disciplinado y trabajas compulsivamente 80 horas semanales, ahorrando cada céntimo que ganas, nunca te tomarás esas vacaciones.

También es posible que los equipos sean demasiado disciplinados: Ensayar procedimientos disciplinados con demasiada intensidad disuade a los miembros del equipo de ser flexibles en situaciones desconocidas cuando tienen que improvisar.

Promover ideales contradictorios

En AmplitudDavid Epstein define con más precisión el problema del "exceso de disciplina" y ofrece una solución que Willink y Babin no ofrecen. Explica que el problema se produce cuando una herramienta (como la disciplina) se vuelve tan intrínseca a la cultura de una organización que ésta siente que no puede funcionar sin ella. Epstein utiliza el ejemplo real de los bomberos que se disciplinan para no separarse nunca de sus herramientas, pero no consiguen huir del fuego y mueren en lugar de soltar sus pesadas mochilas.

La solución contraria a la intuición es que los líderes envíen a su equipo mensajes contradictorios:construir la cultura de su organización en torno a ideales contradictorios. Es imposible que su equipo encarne la disciplina perfecta y la flexibilidad perfecta, pero instruir a su equipo para que lo intente les da la mayor oportunidad de tomar decisiones prudentes que tengan en cuenta múltiples ideales. Epstein aplica esta lógica a todos los valores que un líder debe equilibrar. En cierto sentido, esto es lo que hacen también Willink y Babin cuando abogan por el equilibrio entre extremos.

El consejo de Epstein de centrarse en el equipo se aplica igualmente a los individuos: al esforzarse por encarnar virtudes contradictorias, se reduce la posibilidad de comprometerse demasiado en una sola dirección. Por ejemplo, si al criar a un hijo intentas ser al mismo tiempo el padre más cariñoso y el más exigente, puede que acabes manteniendo un sano equilibrio entre ambos.