Resumen en PDF:Esencialismo, por Greg McKeown

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Esencialismo: Menos pero mejor

• Te centras en unas pocas cosas importantes, así que vas en una dirección clara.
• Progresas significativamente en esas cosas.
• Funcionas por diseño y no por defecto.
• Hay que hacer concesiones difíciles entre lo que se hace y lo que no se hace, pero estas decisiones puntuales te colocan en un camino que te evita tener que tomar el mismo tipo de decisiones repetidamente.
• Una vez determinado lo esencial, elimine los obstáculos para que conseguir lo esencial se convierta en rutina.
• Dices cosas como: "Lo elijo. ¿Es esencial? ¿Cuáles son las contrapartidas?".
• Te paras y te preguntas qué es lo más importante.
• Dices no a todo lo que no es esencial.
• Eliminas obstáculos para que los proyectos desarrollen su propio impulso.

Resultados: Realizas un trabajo excepcional, consigues hacer las cosas bien y te sientes en control y con energía.

No esencialismo: Todo para todos

• Intentas hacer muchas cosas a la vez, por lo que vas en múltiples direcciones. Como no eliges, otros eligen por ti y tú funcionas por defecto.
• Te tambaleas y sólo consigues progresos minúsculos en múltiples actividades.
• Dices cosas como: "Tengo...

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• Aprendes a contribuir de forma óptima a tu vida, a tu trabajo y al mundo.

Imagina una sociedad en la que las escuelas sustituyeran el trabajo pesado por proyectos importantes que marcaran la diferencia en la comunidad o en la que los estudiantes pensaran en su mayor contribución. ¿Y si las empresas eliminaran las reuniones inútiles y dejaran a sus empleados trabajar en sus proyectos más importantes? ¿Y si la sociedad dejara de decirnos que compremos más y de celebrar el ajetreo como signo de importancia?

En tu propia vida, cuando te comprometes a descubrir y centrarte en lo esencial, estás preparado para responder con claridad a la pregunta de la poetisa Mary Oliver: "Dime, ¿qué piensas hacer con tu única, salvaje y preciosa vida?".

Cómo cambiar su Mindset

Esencialismo no es una forma de hacer una cosa más, sino una manera diferente de pensar y hacer todo.

Nos vemos constantemente arrastrados hacia la lógica errónea del no esencialismo: tengo que hacerlo. Todo es importante. Puedo hacerlo todo. El esencialista sustituye estos falsos supuestos por: Lo haré o no lo haré (es mi elección). Pocas cosas son importantes. Puedo hacerlo si es importante.

Un esencialista hace tres cosas cuando se enfrenta a opciones o decisiones:...

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Hay muchos ejemplos de los beneficios de crear un espacio para pensar:

• Isaac Newton pasó dos años trabajando casi en solitario en Principia Mathematica, su obra pionera sobre la gravitación universal y las leyes del movimiento.
• El autor de este libro se reservaba ocho horas al día para escribir, de 5 de la mañana a 1 de la tarde, sin correos electrónicos, llamadas ni citas. Al crear un espacio para explorar, pensar y escribir, terminó el libro más rápido y ganó control sobre cómo pasaba el resto de su tiempo. También lee obras clásicas de literatura inspiradora durante los primeros 20 minutos de cada día para ampliar su perspectiva y aprender de ideas que han perdurado durante cientos de años.
• Jeff Weiner, consejero delegado de Linkedin, empezó a programar dos horas diarias de espacio en blanco en su calendario porque no tenía tiempo para pensar entre una reunión y otra. Esto le ha ayudado a tomar las riendas de su día, en lugar de estar a merced de los horarios y prioridades de los demás. Se centra en cuestiones generales, como qué aspecto tendrá la empresa dentro de unos años o cómo satisfacer mejor las necesidades de los clientes.
• Cuando era Consejero Delegado de Microsoft, Bill Gates se tomaba una semana libre dos veces al año para leer y pensar sobre...

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Cuando los equipos no tienen claro su propósito, suelen ocurrir dos cosas: los miembros juegan a la política y cada uno persigue sus propios objetivos.

Hacer política. En lugar de contribuir de forma óptima al objetivo del grupo, los miembros del equipo compiten por el favor o la atención del jefe haciendo cosas como menospreciar a sus compañeros, intentando parecer importantes o haciéndose eco de lo que el jefe dice o parece querer. Estas cosas no son esenciales y son contraproducentes.

Cuando carecemos de objetivos y valores personales claros, nos comportamos de forma similar, tomando decisiones políticas o competitivas. Por ejemplo, nos centramos en cosas que no son esenciales, como tener un coche mejor o vivir en una zona más bonita que la de los demás. Las actividades esenciales, como las relaciones familiares y la salud, quedan relegadas a un segundo plano.

Cada uno por su cuenta. Cuando los equipos carecen de propósito, los miembros persiguen sus propios intereses. Sus intereses pueden entrar en conflicto con las actividades de los demás miembros. Cuando muchas personas persiguen actividades diferentes, ni los miembros ni el equipo aportan su contribución óptima y los resultados del equipo se quedan cortos. Por el contrario, cuando los equipos tienen claro su propósito y sus miembros rinden al máximo, se crea un impulso y el conjunto...

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Los no esencialistas parten de la hipótesis más optimista, aunque las cosas siempre lleven más tiempo o sean más complicadas de lo previsto. Se ven obligados a reaccionar a los cambios en el último minuto y los resultados se resienten: por ejemplo, recortan gastos o entregan un informe incompleto. Su ejecución es forzada y acaban estresados.

He aquí algunos consejos para suavizar la aplicación mediante la creación de buffers:

Prepárese demasiado: Piensa en lo que puede salir mal y prepárate. Durante la carrera hacia el Polo Sur en 1911, Roald Amundsen se preparó para todo: llevó duplicados de los artículos más importantes, creó alijos adicionales de alimentos y suministros para el viaje de vuelta y colocó banderas o balizas adicionales para que pudieran ser localizados en caso de mal tiempo o si se desviaban de la ruta. El otro equipo, liderado por Robert Falcon Scott, no se preparó y acabó no teniendo suficientes alimentos y suministros, y ni él ni su equipo sobrevivieron.

Cuidado con la falacia de planificación: La falacia de planificación se refiere a la tendencia de las personas a subestimar el tiempo que llevará una tarea, incluso cuando ya la han hecho antes. Para evitar sucumbir a la falacia de la planificación, añade siempre un 50% a cualquier estimación de tiempo. Por ejemplo, si esperas que una conferencia dure una hora,...

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• Resultado: El equipo unificado logra un avance significativo hacia su máximo nivel de contribución.

Resumen de los pasos para ser un líder esencialista:

• Sea extremadamente selectivo a la hora de contratar personal.
• Establecer una intención esencial radicalmente clara, no bastante clara.
• Practicar el empoderamiento extremo estableciendo funciones y objetivos claros.
• Comunicar de forma clara, concisa y coherente (las cosas adecuadas a las personas adecuadas en el momento adecuado).
• Compruébelo a menudo para garantizar un progreso significativo. Elimine los obstáculos y fomente las pequeñas victorias.

Dirigir aplicando el principio de menos pero mejor permitirá a su equipo u organización realizar su mayor contribución colectiva y lograr resultados fenomenales.