Resumen en PDF:Dare to Lead, by Brené Brown

La vulnerabilidad se elimina con demasiada frecuencia de las culturas laborales actuales, en un intento de hacer que los empleados sean más eficientes y menos susceptibles a las emociones, pero los líderes valientes que tienen el coraje de permitir la vulnerabilidad son esenciales para las culturas laborales prósperas. Dare to Lead desglosa las cuatro habilidades para crear valor que componen el liderazgo valiente, para que pueda crear una organización que asuma el riesgo, la incertidumbre y el fracaso con calma. Aprenderá a guiar a su equipo para que se comprometa con la vulnerabilidad, actúe con integridad, mantenga conversaciones más productivas y honestas, y supere rápidamente los fracasos, habilidades que permitirán a su cultura de trabajo satisfacer las crecientes demandas innovadoras y creativas de hoy en día.

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Shortform Nota breve: Las recomendaciones de Brown para practicar la empatía reflejan los tres tipos de empatía descritos por los psicólogos Daniel Goleman y Paul Ekman. No juzgar indica empatía cognitiva, es decir, la capacidad de comprender los puntos de vista de los demás. Comprender las emociones de los demás es la definición de empatía emocional. Y preguntar por los sentimientos de los demás indica empatía compasiva, es decir, las acciones que emprendemos basándonos en la empatía que sentimos hacia los demás. Aunque la empatía compasiva suele ser un intento de mejorar las cosas, sigue contando como empatía porque estás actuando basándote en tu comprensión de las emociones de los demás y no ignorándolas totalmente).

Habilidad nº 2: Elige y practica tus valores

Ahora ya sabe por qué es importante afrontar la vulnerabilidad, pero ¿cómo se desarrolla realmente el valor para hacerlo? Brown sostiene que esto se desarrolla en parte a partir de la segunda habilidad del liderazgo valiente: elegir y practicar tus valores. En esta sección, hablaremos primero de la importancia de liderar con confianza y de por qué la práctica de los valores es esencial para ello. A continuación, hablaremos de cómo elegir y practicar estos valores en su organización, especialmente a la hora de dar feedback.

Liderar con confianza fundamentada: Practicar los valores, la curiosidad y el autoconocimiento

Brown sostiene que, cuando se enfrentan a momentos vulnerables o decisiones difíciles, los líderes valientes dependen de la "confianza fundamentada" para tener el valor de afrontar su vulnerabilidad en lugar de esconderse tras comportamientos defensivos. Brown define la "confianza arraigada" como una confianza basada en valores sólidos, el conocimiento de uno mismo y la curiosidad; se basa en la capacidad demostrada de afrontar la vulnerabilidad, más que en la creencia de que probablemente se podría.

Shortform NotaShortform : la descripción de Brown de la "confianza fundamentada" es casi idéntica a la definición de confianza descrita en La clave de la confianza de Katty Kay y Claire Shipman. Estas autoras sostienen que la confianza es la firme creencia de que puedes realizar una habilidad porque ya has demostrado que puedes hacerlo, aunquetambién añaden que esta creencia es tan fuerte que te impulsa a realizar la habilidad en cuestión).

Brown sostiene que la confianza fundamentada tiene dos componentes. El primero es abordar el trabajo con curiosidad; en otras palabras, preguntarse qué podría ocurrir en lugar de dejarse llevar por el pánico ante un resultado incierto. Con este enfoque, te tomarás el tiempo necesario para examinar los problemas y las posibles soluciones, en lugar de correr en busca de una respuesta y perder valiosas oportunidades de aprendizaje.

Shortform Nota breve: En Esencialismo, el autor Greg McKeown sugiere que, para evaluar racionalmente todas tus opciones, debes disponer de lo siguiente: un espacio separado para explorar tus opciones, tiempo para pensar por qué es importante tu decisión, imaginación para aumentar el número de conexiones creativas que podrías establecer, una buena noche de sueño para que puedas rendir a tu nivel óptimo y criterios selectivos claros para que sepas decidir qué opción es la mejor).

El segundo componente de la confianza fundamentada, según Brown, es practicar continuamente los valores y la conciencia de uno mismo. Sostiene que si actúas de acuerdo con tus valores en las situaciones cotidianas, también lo harás en los momentos de vulnerabilidad porque se ha convertido en algo natural. Brown admite que estos momentos de vulnerabilidad nunca serán fáciles, pero con unos valores bien practicados -y la conciencia de uno mismo para reconocer y refutar la tentación de recurrir a comportamientos defensivos- tendrás la confianza para afrontarlos, sabiendo plenamente que llegarás al otro lado.

Shortform Nota breve: Practicar el segundo componente de la confianza fundamentada también puede mejorar tu autoestima, según el experto en autoestima Nathaniel Branden. En Los seis pilares de la autoestima, sostiene que puedes mejorar tu autoestima reconociendo y actuando ante cada realidad que afecta a tu vida y actuando regularmente de acuerdo con tus valores; ambascosas las haces cada vez que reconoces que estás tentado de recurrir a comportamientos defensivos y eliges vivir según tus valores en su lugar).

Cómo practicar tus valores

Ahora que ya sabes por qué debes practicar tus valores, vamos a hablar de cómo practicarlos.

El primer paso, según Brown, es que la organización no elija más de dos valores fundamentales en los que puedan confiar los empleados para orientar las decisiones difíciles. Si se tienen demasiados valores, explica Brown, pierden sentido y resultan demasiado nebulosos para ser aplicables. Imagina que dices: "Nos importa la calidad, la colaboración, la sostenibilidad, el equilibrio y el conocimiento". Todos ellos son valores valiosos, pero hay tantos que es difícil saber cuál debe guiar los comportamientos y las decisiones importantes.

El segundo paso, según Brown, es traducir estos valores en comportamientos que puedan enseñarse, practicarse y evaluarse. Estos comportamientos proporcionarán directrices claras sobre cómo espera que los miembros de su equipo -y usted mismo- trabajen juntos, tomen decisiones y se presenten a trabajar. Por ejemplo, supongamos que su empresa se decide por el equilibrio y el conocimiento como sus dos valores fundamentales. El valor del equilibrio podría traducirse en una política de "nada de correos electrónicos de trabajo durante el fin de semana", y el valor del conocimiento podría traducirse en la expectativa de que todo el mundo acuda a la reunión semanal de marketing con una pregunta o una nueva herramienta o habilidad que compartir.

Otras formas de elegir y practicar tus valores

Como Brown Tracción el autor Gino Wickman también sostiene que tener valores fundamentales ayudará a guiar a su empresa en situaciones difíciles. Sin embargo, presenta distintas formas de elegirlos y practicarlos.

En particular, Wickman sostiene que hay que tener entre tres y siete valores fundamentales -no sólo dos- y recomienda un proceso de cuatro pasos para elegirlos:

1. Piense en tres personas de su empresa que destaquen como estrellas.

2. Enumera las características que encarnan estas personas.

3. Combine valores similares y reduzca la lista.

4. Elija los valores que le parezcan más importantes, reflexione sobre ellos durante un mes y, a continuación, finalícelos.

¿Qué hacer una vez elegidos estos valores? En lugar de traducirlos en pautas de comportamiento, como sugiere Brown, Wickman recomienda comunicar los valores a los empleados presentándoles historias y ejemplos de personas de la empresa que aplican ese valor. Además, Wickman sugiere contratar a personas que ya hayan exhibido esos valores porque probablemente encajarán mejor en la cultura de tu empresa. Para ello, Wickman recomienda explicar sus valores a los candidatos en el proceso de entrevista y preguntarles cómo los han aplicado en su trabajo anterior.

Cómo los valores sólidos apoyan el proceso de retroalimentación

Según Brown, practicar tus valores es especialmente importante a la hora de dar y recibir opiniones, un proceso vulnerable que a menudo provoca comportamientos defensivos. Al dar feedback, centrarse en sus valores puede ayudarle a enfocar la conversación en consonancia con ellos. Por ejemplo, tener como valor fundamental el trabajo en equipo puede empujarte a colaborar con el destinatario de tus comentarios para encontrar soluciones.

Brown añade que, al recibir comentarios, centrarse en sus valores puede ayudarle a canalizar sus emociones de forma productiva, hacia la comprensión y el aprendizaje, en lugar de a la defensiva. Puedes hacerlo entrando en la conversación con un mantra o comportamiento que apoye tus valores, como "Prestar atención me convertirá en un mejor compañero de equipo" (trabajo en equipo), o "Haré preguntas y comprenderé plenamente" (curiosidad).

Shortform Nota breve: En Thanks for the FeedbackDouglas Stone y Sheila Heen presentan una forma alternativa de recibir y responder a los comentarios de forma productiva: Entender cuáles son tus desencadenantes, es decir, las respuestas instintivas que te llevan a desestimar o enfadarte con los comentarios. Comprender estas respuestas, explican, te ayudará a controlarlas. Por ejemplo, es posible que respondas negativamente a un comentario porque te lo da una compañera, y no tu jefe, aunque tenga razón. Pero si entiendes que los comentarios de esa colega en concreto te disparan, puedes separar tus frustraciones sobre quién te da los comentarios de tu receptividad al contenido de los mismos).

Habilidad nº 3: Crea confianza y conexión

Brown sostiene que la tercera habilidad del liderazgo valiente es crear confianza y conexión. En esta sección, primero analizaremos por qué es importante la confianza y por qué la gente evita hablar de ella. A continuación, hablaremos de cómo puede aumentar la confianza dentro de su organización.

Brown explica que la confianza es esencial para las organizaciones: Permite que la gente se sienta cómoda probando nuevas ideas y confiando en los demás. Sin embargo, Brown argumenta que a menudo no confiamos en nuestros colegas, pero no hablamos de ello para evitar ofenderles llamándoles indignos de confianza.

Shortform Nota breve: Otros investigadores coinciden con Brown en que la confianza es esencial para las organizaciones. Concretamente, sostienen que debe haber dos tipos de confianzaLa confianza en la competencia, es decir, creer que los compañeros harán un buen trabajo, y la confianza interpersonal, es decir, creer que los demás están dando lo mejor de sí mismos. Pero, ¿qué ocurre si un colega no le ofrece este tipo de confianza? En lugar de ofenderte, recuerda que la confianza no es una disyuntiva. En Conversaciones crucialeslos autores sostienen que la confianza puede evolucionar y es específica de cada situación, de modo queel hecho de que alguien desconfíe de ti en alguna circunstancia no significa que desconfíe de ti en todas las circunstancias).

Cómo hablar de confianza

Para que la conversación sobre la confianza sea menos emocional, Brown recomienda replantear la discusión: Hable de comportamientos dignos de confianza en lugar de la sensación general de confianza que tiene en alguien. De este modo, descompones el nebuloso concepto de confianza en comportamientos procesables en los que tú -y tu equipo- podéis trabajar para mejorar la confianza. Por ejemplo, si dices: "No confío en ti para este proyecto", el miembro de tu equipo puede enfadarse. Pero si le dice: "Quiero hablar de algunos problemas de fiabilidad a la hora de cumplir los plazos", el miembro de su equipo entenderá exactamente por qué tiene menos confianza en él y cómo podría mejorar.

¿Qué son exactamente los comportamientos de confianza? Brown explica que son comportamientos que se realizan en situaciones cotidianas, no grandes gestos. En concreto, comportarse de forma digna de confianza significa establecer y respetar límites, cumplir los compromisos, asumir la responsabilidad de los errores, guardar las confidencias y, en general, dar por sentado que los demás se esfuerzan al máximo.

Por qué funcionan los comportamientos de confianza

Si puedes generar confianza practicando comportamientos específicos, puedes asumir que la confianza es algo que se comporta de forma lógica: Por ejemplo, si una empresa presenta datos que demuestran que está haciendo algo bien, automáticamente confías en ella. Sin embargo, en Empieza con el porquéSinek explica que la confianza es un sentimiento visceral que no se puede racionalizar porque se encuentra en el cerebro límbico, nuestro centro emocional. Esto explica por qué confiamos en ciertas empresas incluso cuando las cosas van mal, pero desconfiamos de otras que lo hacen todo bien. Pero en este caso, ¿por qué practicar comportamientos dignos de confianza ayudaría a generar confianza?

Como señala Brown, puedes ganarte la confianza de la gente demostrándoles que compartes sus valores y creencias. Así que es posible que los comportamientos de confianza que recomienda Brown generen confianza porque son comportamientos que demuestran sus valores. Establecer y respetar los límites implica que valoras los límites, cumplir tus compromisos y mantener las confidencias implica que valoras la integridad, asumir responsabilidades implica que valoras la rendición de cuentas y asumir lo mejor de los demás implica optimismo.

Brown subraya que asumir que los demás se esfuerzan al máximo es especialmente importante, ya que puede revelar cómo su liderazgo puede estar provocando comportamientos poco fiables. Como señala Brown, si alguien se queda corto en una tarea, es fácil suponer lo peor, como que no le importa. Pero si asumes que se esforzaron al máximo, te lleva a examinar cómo puedes haber fallado como líder: Por ejemplo, tal vez diste directrices poco claras. Cuando cambias tus acciones en función de lo que aprendes -por ejemplo, proporcionando directrices más claras-, se restablece la confianza en ambos lados: Usted recupera la confianza en las capacidades de los miembros de su equipo, mientras que ellos aprenden que pueden confiar en que usted no les asignará tareas que no puedan realizar.

Shortform Nota breve: ¿Qué debes hacer si alguien no cumple una tarea y resulta que es responsabilidad suya, no tuya? En Conversaciones crucialeslos autores recomiendan que intentes recuperar la confianza poco a poco: Empieza por intentar confiar en ellos en el momento, permitiéndote no confiar en ellos en todas las circunstancias. Digamos que has perdido la confianza en tu colega porque no ha cumplido un plazo importante. Deberías empezar a recuperar la confianza confiando en que trabaja cuando dice que lo hace; no pasa nada si no confías en que entregue su próximo proyecto a tiempo).

Habilidad nº 4: Desarrollar la resistencia al fracaso

Brown sostiene que la cuarta habilidad del liderazgo valiente es desarrollar la resiliencia al fracasode su equipo : lacapacidad de recuperarse y seguir adelante rápidamente después de que algo vaya mal. Se trata de una habilidad esencial que los líderes deben enseñar porque es más probable que las personas se arriesguen y prueben nuevas ideas si confían en que pueden recuperarse de cualquier contratiempo.

Brown recomienda enseñar resiliencia al fracaso desde el principio del proceso de incorporación, con el fin de normalizar el fracaso y demostrar que los miembros del equipo serán apoyados, no avergonzados, cuando (no si) ocurra. De lo contrario, perderá el tiempo corrigiendo los comportamientos defensivos que surgen del miedo al fracaso, como el perfeccionismo del que hablamos anteriormente.

Cómo hacer que los empleados se sientan seguros desde el principio

En El código de la culturaDaniel Coyle también sostiene que, para que un empleado se sienta lo suficientemente seguro como para fracasar, hay que empezar desde el principio, porque cuanto antes se sienta seguro en la empresa, antes podrá comportarse de forma productiva, en lugar de adoptar conductas improductivas y defensivas.

Coyle define los comportamientos y acciones que crean un entorno de apoyo en la oficina como "señales de pertenencia" y sugiere tres cosas que hacer el primer día de un empleado. En primer lugar, muéstrale interés por su entusiasmo; le demostrarás que la valoras como persona y la ayudarás a sentirse conectada con los demás. En segundo lugar, muéstrale cómo podría ascender para que vea qué futuro tiene en la organización. En tercer lugar, exprésale que valoras la franqueza, la transparencia y la retroalimentación para indicarle que puede hablar sin miedo a ser despedida.

Según Brown, la resiliencia al fracaso tiene dos componentes principales: reconocer tu respuesta emocional al fracaso y trabajar la historia que creas sobre el fracaso.

Paso 1: Reconozca su respuesta emocional

Brown explica que, aunque no es necesario saber exactamente lo que se siente en respuesta a un fracaso o contratiempo, hay que reconocer que las emociones se han desencadenado de alguna manera. Siguiendo este paso, pasas de sentir a pensar, en lugarde saltar directamente a un comportamiento defensivo problemático.

Paso 2: Trabajar con El guión inicial

Brown explica que cuando uno se encuentra con un fracaso, crea de forma natural una historia para explicar qué ha pasado y por qué. Pero como esta "historia inicial" se basa en información incompleta y en tus propias inseguridades, tiende a incluir conexiones que pueden ser ciertas o no.

Para trabajar la historia de forma productiva, tienes que cuestionar sus diferentes componentes para separar los hechos de las suposiciones y las inseguridades. Pregúntese: ¿Qué sé realmente de la situación? ¿Qué estoy suponiendo sobre las otras personas de la situación? ¿Qué sentimientos impulsan mi reacción?

A continuación, comenta tu historia en voz alta con las personas implicadas. La frase "La historia que me estoy contando..." es especialmente útil en estas conversaciones: te permite expresar tus sentimientos e invitar a la otra persona a compartir su versión de la historia. Abordar la historia de este modo te muestra los saltos ilógicos de tu historia o abre una conversación sincera sobre sus pensamientos.

Por ejemplo, supongamos que presentas una idea en una reunión y tu compañera Ana mira a otra colega antes de rechazar tu idea. Tu argumento inicial podría ser: "Ana miró a Cheryl antes de decir que no. Eso debe significar que han estado hablando de mí y piensan que mis ideas son estúpidas y no merecen su tiempo". Pero al revisar esta historia, te das cuenta de que sólo sabes que Ana miró a Cheryl y ésta rechazó tu idea.

Una vez que comprendes estos sentimientos, hablas con Ana y le dices: "Cuando planteé esa idea, miraste a Cheryl antes de decir que no. La historia que me estoy contando es que vosotras dos habéis estado discutiendo mis ideas fuera de la reunión y no creéis que merezcan vuestro tiempo". Entonces, Ana podría decir simplemente: "No, estaba mirando el reloj detrás de Cheryl porque ese día tenía un plazo de entrega que se me había retrasado", lo que te supondría un gran alivio.

Cómo hablar del fracaso: Lo que dicen otros autores

En Conversaciones cruciales probablemente caracterizarían cualquier conversación sobre el fracaso como una "conversación crucial", que definen como una discusión caracterizada por grandes riesgos, opiniones divergentes y emociones fuertes. Su proceso para mantener una conversación de este tipo es similar al de Brown, pero ofrecen sugerencias adicionales que pueden ayudarle a superar el fracaso de forma aún más productiva.

Al igual que Brown, los autores sostienen que, para evitar comportamientos defensivos problemáticos, hay que reconocer que las emociones se han desencadenado y reexaminar la historia inicial creada. Y añaden que, para hacerlo con eficacia, hay que entender que las emociones no las crean los demás, sino que tú creas tus emociones. También ofrecen más estrategias prácticas para separar los hechos de las suposiciones en la historia inicial: Por ejemplo, recomiendan prestar atención a los términos con carga emocional:"me frunció el ceño" puede parecer un hecho, pero "frunció el ceño" es una palabra que expresa juicio.

A continuación, al igual que Brown, recomiendan hablar con las personas implicadas, y presentan un acrónimo para ayudarle a hacerlo: ESTADO. Compartetus hechos, empezando por los menos controvertidos. Cuentatu historia, explicando lo que empiezas a concluir. Preguntepor los caminos de los demás, animando a los demás a contar sus hechos e historias. Habletentativamente, exponiendo su historia como una opinión, no como un hecho. Fomentelas pruebas; en otras palabras, busque proactivamente puntos de vista opuestos para poner a prueba su teoría con información adicional.

Cuestionar historias iniciales en tiempos turbulentos

Brown añade que es especialmente importante guiar al equipo para que cuestione y analice sus historias iniciales en momentos de cambio o incertidumbre en la organización, cuando los rumores son frecuentes. La gente tiende a creerse sus historias y a repetirlas como si fueran verdad, lo que genera inseguridad y ansiedad. Piensa en lo fácil que es que "Probablemente habrá despidos masivos al final del verano, lo presiento" se convierta en " Habrá despidos masivos en agosto".

Brown explica que puede poner fin a estas historias ofreciendo toda la información posible sobre la situación y hablando con su equipo con transparencia para separar los hechos de la imaginación, antes de que abunden los rumores. Abordar las historias de tu equipo ahora te llevará algo más de tiempo, pero también te evitará perder el tiempo corrigiendo comportamientos defensivos en el futuro.

Cómo hablar con sus equipos sobre sus historias iniciales cuando trabajan a distancia

Si trabajas en un equipo virtual o híbrido en un momento de incertidumbre en tu organización, no intentes discutir las historias iniciales de los miembros de tu equipo por correo electrónico o chat; habla con ellos en directo. Los expertos sostienen que los líderes fácilmente accesibles son la clave para fomentar la transparencia en los equipos (parcialmente) remotos: Tanto los empleados presenciales como los remotos de deben tener las mismas oportunidades de hacerte preguntas, y hacer que te envíen un correo electrónico añade una barrera de entrada que no existe cuando se habla en persona. Además, mantener esta conversación por videoconferencia aumenta las posibilidades de que te des cuenta de que algo va mal, incluso si el miembro de tu equipo no es explícito en sus preocupaciones: La inmensa mayoría de nuestra comunicación procede de factores distintos a las palabras que pronunciamos, como nuestros gestos.