Resumen en PDF:Atrévete a liderar, de Brené Brown

Con demasiada frecuencia, la vulnerabilidad se elimina deliberadamente de las culturas laborales actuales, en un intento por hacer que los empleados sean más eficientes y menos susceptibles a las emociones; sin embargo, los líderes valientes que tienen el coraje de permitir la vulnerabilidad son esenciales para que las culturas laborales prosperen. «Dare to Lead» desglosa las cuatro habilidades que fomentan el coraje y que conforman el liderazgo valiente, para que puedas crear una organización capaz de afrontar con naturalidad el riesgo, la incertidumbre y el fracaso. Aprenderás a liderar a tu equipo para que se comprometa con la vulnerabilidad, actúe con integridad, mantenga conversaciones más productivas y sinceras, y supere rápidamente los fracasos: habilidades que permitirán que tu cultura laboral satisfaga las exigencias innovadoras y creativas cada vez mayores de hoy en día.

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(Nota breve: Las recomendaciones de Brown para practicar la empatía reflejan los tres tipos de empatía descritos por los psicólogos Daniel Goleman y Paul Ekman. No juzgar a los demás es un indicio de empatía cognitiva: tu capacidad para comprender las perspectivas ajenas. Comprender las emociones de los demás es la definición de empatía emocional. Y preguntar por los sentimientos de los demás indica empatía compasiva: las acciones que realizas basadas en la empatía que sientes hacia los demás. Aunque la empatía compasiva suele ser un intento de mejorar las cosas, sigue considerándose empatía porque actúas basándote en tu comprensión de las emociones de los demás y no las ignoras por completo.)

Habilidad n.º 2: Elige y pon en práctica tus valores

Ahora ya sabes por qué es importante enfrentarse a la vulnerabilidad, pero ¿cómo se consigue realmente el valor para hacerlo? Brown sostiene que esto se desarrolla, en parte, a partir de la segunda habilidad del liderazgo valiente: elegir y poner en práctica tus valores. En esta sección, analizaremos en primer lugar la importancia de liderar con una confianza bien fundamentada y por qué poner en práctica tus valores es esencial para ello. A continuación, veremos cómo elegir y poner en práctica estos valores en tu organización, especialmente a la hora de dar feedback.

Liderar con confianza firme: poner en práctica los valores, la curiosidad y la conciencia de uno mismo

Brown sostiene que, ante momentos de vulnerabilidad o decisiones difíciles, los líderes valientes se apoyan en la «confianza fundamentada» para encontrar el valor necesario para afrontar su vulnerabilidad, en lugar de esconderse tras comportamientos defensivos. Brown define la «confianza fundamentada» como aquella confianza que se basa en valores sólidos, la conciencia de uno mismo y la curiosidad; se fundamenta en la capacidad demostrada de afrontar la propia vulnerabilidad, más que en la mera suposición de que probablemente se podría hacer.

(Nota breve: La descripción que hace Brown de la «confianza fundamentada» es prácticamente idéntica a la definición de confianza que se describe en The Confidence Code , de Katty Kay y Claire Shipman. Estas autoras sostienen que la confianza es la firme convicción de que uno es capaz de realizar una tarea porque ya ha demostrado que puede hacerlo, aunque también añaden que esta convicción es tan fuerte que le impulsa a llevar a cabo dicha tarea.)

Brown sostiene que la confianza bien fundada tiene dos componentes. El primero consiste en abordar el trabajo con curiosidad; en otras palabras, preguntarse qué podría suceder en lugar de entrar en pánico ante un resultado incierto. Con este enfoque, te tomarás el tiempo necesario para analizar los problemas y las posibles soluciones, en lugar de precipitarte en busca de una respuesta y perder así valiosas oportunidades de aprendizaje.

(Nota de Shortform: En Essentialism, el autor Greg McKeown sugiere que, para evaluar racionalmente todas tus opciones, debes contar con lo siguiente: un espacio apartado para explorar tus opciones, tiempo para pensar en por qué tu decisión es importante, imaginación para aumentar el número de conexiones creativas que puedas establecer, una buena noche de sueño para que puedas rendir al máximo y criterios de selección claros para que sepas cómo decidir qué opción es la mejor.)

Según Brown, el segundo componente de la confianza en uno mismo es poner en práctica continuamente tus valores y tu autoconciencia. Sostiene que si actúas de acuerdo con tus valores en las situaciones cotidianas, también lo harás en los momentos de vulnerabilidad, porque se habrá convertido en algo natural. Brown admite que estos momentos de vulnerabilidad nunca serán fáciles, pero con unos valores bien arraigados —y la conciencia de uno mismo necesaria para reconocer y rechazar la tentación de recurrir a comportamientos defensivos— tendrás la confianza necesaria para afrontar estos momentos, sabiendo perfectamente que saldrás adelante.

(Nota breve: Según Nathaniel Branden, experto en auto , practicar el segundo componente de la confianza en uno mismo también puede mejorar tu autoestima. En Los seis pilares de la autoestima, sostiene que puedes mejorar tu autoestima reconociendo y actuando ante cada realidad que afecta a tu vida y actuando regularmente de acuerdo con tus valores; ambas cosas las haces cada vez que reconoces que te sientes tentado a recurrir a comportamientos defensivos y, en su lugar, eliges vivir según tus valores.)

Cómo poner en práctica tus valores

Ahora que ya sabes por qué debes poner en práctica tus valores, vamos a hablar de cómo hacerlo.

Según Brown, el primer paso consiste en que tu organización elija no más de dos valores fundamentales en los que los empleados puedan basarse para tomar decisiones difíciles. Si se tienen demasiados valores, explica Brown, estos pierden su significado y resultan demasiado vagos como para poder aplicarlos en la práctica. Imagina que dices: «Nos preocupamos por la calidad, la colaboración, la sostenibilidad, el equilibrio y el conocimiento». Todos ellos son valores dignos de consideración, pero son tantos que resulta difícil saber cuál de ellos debería guiar los comportamientos y las decisiones importantes.

El segundo paso, según Brown, consiste en traducir estos valores en comportamientos que se puedan enseñar, practicar y evaluar. Estos comportamientos proporcionarán unas pautas claras sobre cómo esperas que los miembros de tu equipo —y tú mismo— trabajen juntos, tomen decisiones y se comporten en el trabajo. Por ejemplo, supongamos que tu empresa elige el equilibrio y el conocimiento como sus dos valores fundamentales. El valor del equilibrio podría traducirse en una política de «no enviar correos electrónicos de trabajo durante el fin de semana», y el valor del conocimiento podría traducirse en la expectativa de que todos acudan a la reunión semanal de marketing con una pregunta o una nueva herramienta o habilidad que compartir.

Otras formas de elegir y poner en práctica tus valores

Al igual que Brown, el autor de , Gino Wickman , también sostiene que contar con valores fundamentales ayudará a guiar a tu empresa en situaciones difíciles. Sin embargo, presenta diferentes formas de elegirlos y ponerlos en práctica.

En particular, Wickman sostiene que se deben tener entre tres y siete valores fundamentales —no solo dos— y recomienda un proceso de cuatro pasos para elegirlos:

1. Piensa en tres personas de tu empresa que destaquen por su excelente rendimiento.

2. Enumera las características que encarnan estas personas.

3. Agrupa los valores similares y reduce la lista.

4. Elige los valores que te parezcan más importantes, reflexiona sobre ellos durante un mes y, después, decídete por ellos.

¿Qué se hace una vez que se han elegido estos valores? En lugar de traducirlos en pautas de comportamiento, como sugiere Brown, Wickman recomienda comunicar los valores a los empleados presentándoles historias y ejemplos de personas de la empresa que los ponen en práctica. Además, Wickman sugiere contratar a personas que ya hayan demostrado esos valores, ya que es probable que encajen mejor en la cultura de tu empresa. Para ello, Wickman recomienda explicar tus valores a los candidatos durante el proceso de entrevista y preguntarles cómo los han aplicado en sus trabajos anteriores.

Cómo los valores sólidos respaldan el proceso de retroalimentación

Según Brown, poner en práctica tus valores es especialmente importante a la hora de dar y recibir comentarios constructivos, un proceso que implica cierta vulnerabilidad y que a menudo provoca actitudes defensivas. Al dar comentarios constructivos, centrarse en tus valores puede ayudarte a abordar la conversación de acuerdo con ellos. Por ejemplo, tener como valor fundamental el trabajo en equipo podría animarte a colaborar con la persona a la que diriges tus comentarios para encontrar soluciones.

Brown añade que, al recibir comentarios, centrarse en los propios valores puede ayudar a canalizar las emociones de forma productiva, hacia la reflexión y el aprendizaje, en lugar de adoptar una actitud defensiva. Para ello, se puede iniciar la conversación con un mantra o un comportamiento que refleje esos valores, como «Prestar atención me convertirá en un mejor compañero de equipo» (trabajo en equipo) o «Haré preguntas y trataré de comprenderlo todo» (curiosidad).

(Nota breve: En Thanks for the Feedback, Douglas Stone y Sheila Heen presentan una forma alternativa de garantizar que recibes y respondes a los comentarios de manera productiva: comprende tus desencadenantes, es decir, las respuestas instintivas que te llevan a rechazar los comentarios o a enfadarte por ellos. Según explican, comprender estas respuestas te ayudará a controlarlas. Por ejemplo, es posible que respondas de forma negativa a los comentarios porque te los está haciendo tu compañera de trabajo —y no tu jefe—, aunque ella tenga razón. Pero si comprendes que los comentarios de esta compañera en concreto te provocan, podrás separar tu frustración por quién te los hace de tu receptividad hacia el contenido de los mismos.)

Habilidad n.º 3: Generar confianza y crear vínculos

Brown sostiene que la tercera habilidad del liderazgo valiente consiste en fomentar la confianza y crear vínculos. En esta sección, analizaremos en primer lugar por qué la confianza es importante y por qué a la gente le cuesta hablar de ella. A continuación, veremos cómo puedes fomentar la confianza dentro de tu organización.

Brown explica que la confianza es esencial para las organizaciones: permite que las personas se sientan cómodas a la hora de probar nuevas ideas y confiar en los demás. Sin embargo, Brown sostiene que a menudo no confiamos en nuestros compañeros, pero no hablamos de ello para evitar ofenderlos al tacharlos de poco fiables.

(Nota breve: Otros investigadores coinciden con Brown en que la confianza es esencial para las organizaciones. En concreto, sostienen que es necesario contar con dos tipos de confianza: la confianza en la competencia, o la creencia de que tus compañeros harán un buen trabajo, y la confianza interpersonal, o la creencia de que los demás están haciendo todo lo posible. Pero, ¿qué pasa si un compañero no te ofrece estos tipos de confianza? En lugar de ofenderte, recuerda que la confianza no es una cuestión de todo o nada. En Crucial Conversations, los autores sostienen que la confianza puede evolucionar y es específica de cada situación, por lo que el hecho de que alguien desconfíe de ti en alguna circunstancia no significa que desconfíe de ti en todas las circunstancias.)

Cómo hablar sobre la confianza

Para que la conversación sobre la confianza resulte menos emotiva, Brown recomienda replantear el debate: habla de comportamientos que inspiran confianza en lugar de referirte a la sensación general de confianza que tienes en alguien. Al hacerlo, desglosas el concepto difuso de la confianza en comportamientos concretos en los que tú —y tu equipo— podéis trabajar para mejorar la confianza. Por ejemplo, si dices: «No confío en ti para este proyecto», es posible que el miembro de tu equipo se enfade. Pero si dices: «Quiero hablar de algunos problemas de fiabilidad a la hora de cumplir los plazos», el miembro de tu equipo entenderá exactamente por qué tienes menos confianza en él y cómo podría mejorar.

¿En qué consisten exactamente los comportamientos que inspiran confianza? Brown explica que se trata de comportamientos que se adoptan en situaciones cotidianas, no de grandes gestos. En concreto, comportarse de manera que se inspire confianza significa establecer y respetar los límites, cumplir con los compromisos, asumir la responsabilidad de los errores, guardar los secretos y, en general, partir de la base de que los demás se esfuerzan al máximo.

Por qué funcionan los comportamientos que inspiran confianza

Si puedes generar confianza mediante comportamientos concretos, podrías pensar que la confianza es algo que se rige por la lógica: por ejemplo, si una empresa presenta datos que demuestran que está haciendo las cosas bien, automáticamente confías en ella. Sin embargo, en Start With Why, Sinek explica que la confianza es una corazonada que no se puede racionalizar porque se origina en el cerebro límbico, nuestro centro emocional. Esto explica por qué confiamos en ciertas empresas incluso cuando las cosas van mal, pero desconfiamos de otras que lo hacen todo bien. Pero en este caso, ¿por qué practicar comportamientos que inspiran confianza ayudaría a generar confianza?

Como señala Brown, se puede ganarse la confianza de las personas demostrándoles que compartes sus valores y creencias. Por lo tanto, es posible que los comportamientos que Brown recomienda para inspirar confianza generen precisamente esa confianza porque son, en su conjunto, comportamientos que ponen de manifiesto tus valores. Establecer y respetar los límites implica que valoras los límites; cumplir con tus compromisos y mantener la confidencialidad implica que valoras la integridad; asumir la responsabilidad implica que valoras la rendición de cuentas; y dar lo mejor de los demás implica optimismo.

Brown destaca que dar por sentado que los demás se esfuerzan al máximo es especialmente importante, ya que puede revelar cómo tu liderazgo podría estar provocando comportamientos que minan la confianza. Como señala Brown, si alguien no cumple con una tarea, es fácil pensar lo peor, como que no le importa. Pero si asumes que estaban haciendo todo lo posible, eso te lleva a examinar en qué has podido fallar como líder: por ejemplo, quizá diste instrucciones poco claras. Cuando modificas tu forma de actuar en función de lo que aprendes —por ejemplo, dando instrucciones más claras—, se reconstruye la confianza por ambas partes: tú puedes recuperar la confianza en las capacidades de los miembros de tu equipo, mientras que ellos aprenden que pueden confiar en que no les asignarás tareas que no puedan llevar a cabo.

(Nota breve: ¿Qué debes hacer si alguien no cumple con una tarea y resulta que es responsabilidad suya, y no tuya? En Conversaciones cruciales, los autores recomiendan que intentes reconstruir la confianza poco a poco: empieza por intentar confiar en esa persona en ese momento concreto, sin obligarte a confiar en ella en todas las circunstancias. Supongamos que has perdido la confianza en tu compañero porque no ha cumplido un plazo importante. Deberías empezar a intentar reconstruir la confianza creyendo que está trabajando cuando dice que lo está haciendo; no pasa nada si no confías en que vaya a entregar su próximo proyecto a tiempo.)

Habilidad n.º 4: Desarrollar la capacidad de recuperarse ante el fracaso

Brown sostiene que la cuarta habilidad del liderazgo valiente consiste en desarrollar la resiliencia ante el fracasode tu equipo: la capacidad de recuperarse y seguir adelante rápidamente cuando algo sale mal. Se trata de una habilidad esencial que los líderes deben inculcar, ya que las personas se muestran más dispuestas a asumir riesgos y probar nuevas ideas si confían en que podrán recuperarse de cualquier contratiempo.

Brown recomienda enseñar la capacidad de recuperación ante el fracaso desde el principio del proceso de incorporación, con el fin de normalizar el fracaso y demostrar que los miembros del equipo recibirán apoyo, y no serán avergonzados, cuando (no si) este se produzca. De lo contrario, perderás tiempo corrigiendo los comportamientos defensivos que surgen del miedo al fracaso, como el perfeccionismo del que hablamos anteriormente.

Cómo hacer que los empleados se sientan seguros desde el principio

En The Culture Code, Daniel Coyle también sostiene que , para que un empleado se sienta lo suficientemente seguro como para permitirse el fracaso, hay que empezar desde el principio de su trayectoria en la empresa, ya que cuanto antes se sienta seguro en ella, antes podrá comportarse de forma productiva, en lugar de adoptar actitudes defensivas e improductivas.

Coyle define los comportamientos y las acciones que crean un ambiente de apoyo en la oficina como «señales de pertenencia»y sugiere tres cosas que se deben hacer el primer día de una empleada. En primer lugar, muestra interés por su entusiasmo; así le demostrarás que la valoras como persona y la ayudarás a sentirse integrada con los demás. En segundo lugar, explícale cómo podría ascender para que vea qué tipo de futuro le espera en la organización. En tercer lugar, exprese que valora la franqueza, la transparencia y la retroalimentación para indicarle que puede expresarse sin temor a ser despedida.

Según Brown, la resiliencia ante el fracaso tiene dos componentes principales: reconocer la propia reacción emocional ante el fracaso y analizar la interpretación que uno se hace del mismo.

Paso 1: Reconoce tu reacción emocional

Brown explica que, aunque no es necesario saber exactamente qué se siente ante un fracaso o un revés, sí hay que reconocer que las emociones se han desencadenado de alguna manera. Al seguir este paso, se pasa de sentir a pensar, en lugar de caer directamente en un comportamiento defensivo problemático.

Paso 2: Desarrolla tu historia inicial

Brown explica que, cuando uno se enfrenta a un fracaso, de forma natural se inventa una historia para explicar qué ha pasado y por qué. Pero, dado que esta «historia inicial» se basa en información incompleta y en las propias inseguridades, tiende a incluir conexiones que pueden ser ciertas o no.

Para analizar la historia de forma constructiva, debes cuestionar sus distintos elementos para distinguir los hechos de las suposiciones y las inseguridades. Pregúntate: ¿Qué sé realmente sobre la situación? ¿Qué estoy suponiendo sobre las otras personas involucradas? ¿Qué sentimientos están motivando mi reacción?

A continuación, repasa tu historia en voz alta con las personas implicadas. La frase «La historia que me estoy contando a mí mismo...» resulta especialmente útil en estas conversaciones, ya que te permite expresar tus sentimientos e invitar a la otra persona a compartir su versión de los hechos. Abordar la historia de esta manera te permite ver los saltos ilógicos que ha dado tu relato o da pie a una conversación sincera sobre sus pensamientos.

Por ejemplo, imagina que presentas una idea en una reunión y tu compañera Anne mira a otra compañera antes de rechazar tu idea. Tu interpretación inicial podría ser: «Anne miró a Cheryl antes de decir que no. Eso debe significar que han estado hablando de mí y que piensan que mis ideas son estúpidas y que no merecen su tiempo». Pero al analizar esta interpretación, te das cuenta de que lo único que sabes es que Anne miró a Cheryl y que ella rechazó tu idea.

Una vez que comprendas estos sentimientos, habla con Anne y dile: «Cuando planteé esa idea, miraste a Cheryl antes de decir que no. La interpretación que me hago es que vosotras dos habéis estado comentando mis ideas fuera de la reunión y pensáis que no merecen vuestra atención». Entonces, Anne podría simplemente decir: «No, estaba mirando el reloj que hay detrás de Cheryl porque ese día tenía una fecha límite y me estaba retrasando», lo que te proporcionaría un gran alivio.

Cómo hablar del fracaso: lo que dicen otros autores

Las autores de «Conversaciones cruciales» probablemente calificarían cualquier conversación sobre el fracaso como una «conversación crucial», que definen como un debate caracterizado por lo que está en juego, opiniones divergentes y emociones intensas. Su proceso para llevar a cabo este tipo de debate es similar al de Brown, pero ofrecen sugerencias adicionales que pueden ayudarte a afrontar el fracaso de una forma aún más productiva.

Al igual que Brown, los autores sostienen que, para evitar caer en comportamientos defensivos problemáticos, debes reconocer que tus emociones se han visto desencadenadas y replantearte la interpretación inicial que te has formado. Añaden que, para hacerlo de manera eficaz, debes comprender que tus emociones no las crean los demás, sino que tú creas tus emociones. También ofrecen estrategias más prácticas para separar los hechos de las suposiciones en la historia inicial: por ejemplo, recomiendan estar atentos a los términos cargados de emotividad; así, «me miró con el ceño fruncido» puede parecer un hecho, pero «frunció el ceño» es una palabra que expresa un juicio.

A continuación, al igual que Brown, recomiendan hablar con las personas implicadas y proponen un acrónimo para ayudarte a hacerlo: STATE. Compartelos hechos, empezando por los menos controvertidos. Cuentatu versión, explicando las conclusiones a las que estás llegando. Preguntapor las perspectivas de los demás, animándoles a que expongan sus hechos y sus versiones. Hablacon cautela, expresando tu historia como una opinión, no como un hecho. Anima a quese pongan a prueba; en otras palabras, busca de forma proactiva puntos de vista opuestos para contrastar tu teoría con información adicional.

Cuestionamiento de las noticias iniciales en tiempos turbulentos

Brown añade que es especialmente importante guiar a tu equipo para que cuestione y analice sus historias iniciales en momentos de cambio o incertidumbre dentro de la organización, cuando abundan los rumores. La gente tiende a creer en sus propias historias y a contarlas como si fueran verdad, lo que genera inseguridad y ansiedad. Basta con pensar en lo fácil que es que una frase como «Probablemente habrá despidos masivos a finales del verano, lo presiento» se deforme hasta convertirse en «Habrá despidos masivos en agosto».

Brown explica que se pueden evitar estos rumores ofreciendo toda la información posible sobre la situación y hablando con el equipo con transparencia para separar los hechos de la imaginación,antes de que los rumores se extiendan. Abordar ahora los rumores del equipo te llevará algo más de tiempo, pero también te ahorrará tener que perder el tiempo más adelante corrigiendo comportamientos defensivos.

Cómo hablar con tus equipos sobre sus historias iniciales cuando se trabaja a distancia

Si trabajas en un equipo virtual o híbrido en un momento de incertidumbre dentro de tu organización, no intentes abordar las inquietudes iniciales de los miembros de tu equipo por correo electrónico o chat; habla con ellos en persona. Los expertos sostienen que contar con líderes fácilmente accesibles es fundamental para fomentar la transparencia en los equipos que trabajan (en parte) a distancia: Tanto tus empleados presenciales como los que trabajan a distancia deben tener las mismas oportunidades de hacerte preguntas, y obligar a la gente a enviarte un correo electrónico añade una barrera de entrada que no existe cuando se habla en persona. Además, mantener esta conversación por videollamada aumenta las posibilidades de que te des cuenta de que algo va mal, incluso si el miembro de tu equipo no expresa explícitamente sus preocupaciones: la gran mayoría de nuestra comunicación proviene de factores distintos a las palabras que pronunciamos, como nuestros gestos.