Resumen en PDF:Compilar, por Tony Fadell

¿Cuáles son los secretos para triunfar en tu carrera profesional? ¿Cómo se crea una empresa basada en productos que cambie el mundo? El empresario Tony Fadell responde a estas y otras preguntas en *Build*. El libro es en parte una enciclopedia profesional y en parte una autobiografía, y narra con detalle el extraordinario recorrido de Fadell desde la invención del iPhone hasta la creación de Nest (una empresa de dispositivos domésticos inteligentes) y su posterior venta a Google por miles de millones de dólares.

En esta guía, describiremos en primer lugar la trayectoria profesional de Fadell, incluyendo cómo fracasó varias veces en su intento de crear un smartphone antes de alcanzar finalmente el éxito con el iPhone. A continuación, compartiremos los consejos de Fadell para triunfar en cada etapa de tu carrera, tanto si acabas de empezar como si eres director general. También compartiremos sus consejos para crear un negocio exitoso basado en productos y formar un gran equipo. A lo largo del artículo, analizaremos cómo se comparan los consejos de Fadell con los de otros expertos sobre cómo crear productos, negocios y equipos exitosos.

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(Nota breve: El consejo de Fadell es válido si tienes pensado hacer crecer tu empresa desde una startup hasta convertirla en una gran organización y, por lo tanto, necesitas la experiencia necesaria para gestionar ambas. Pero si has puesto en marcha lo que The $100 Startup, un negocioque normalmente solo implica a una persona, no necesitarías esta experiencia, y solo tendrías que contratar a otras personas mucho más adelante en el proceso si quisieras expandir un negocio exitoso. Dicho esto, los expertos sugieren que quizá te convenga contar con un mentor, que pueda ayudarte a superar los retos inesperados al iniciar tu negocio.)

Descubre tu historia

Una vez que tienes una buena idea para un producto, la experiencia necesaria para crear una empresa y a las personas adecuadas con las que desarrollarlo, ¿cómo empiezas a crear el producto? El paso más importante, sostiene Fadell, es descubrir tu historia. En otras palabras, debes averiguar quién quiere tu producto y por qué, diseñar todos los aspectos imaginables de tu producto en torno a esa historia y realizar pruebas para asegurarte de que esa historia funciona.

(Nota breve: El autor de , Eric Ries, coincide en que es fundamental tener en cuenta los deseos de los clientes a la hora de crear un producto. Sin embargo, recomienda averiguar cuáles son esos deseos lo antes posible para maximizar la rentabilidad. Para ello, primero hay que averiguar qué crees que quieren tus clientes y, a continuación, crear un producto mínimo viable (MVP) para comprobar si realmente lo quieren. Este MVP puede no implicar ningún tipo de hardware; simplemente podrías crear una página de destino que describa las características de tu producto y ver cuánto tráfico atraes.)

Fadell explica que analizar a fondo toda la historia con tu equipo (especialmente con el de marketing) es fundamental, ya que determina tanto lo que creas como la forma en que lo vendes , tanto a los inversores como, posteriormente, a los consumidores. Muchas empresas se centran demasiado en el producto en sí, porque creen que eso es lo que están vendiendo; pero, en realidad, una empresa vende una experiencia con un producto, desde cómo lo instala el cliente hasta la atención al cliente que recibe si tiene algún problema. Analizar cada aspecto de esa historia te ayudará a crear y ofrecer la mejor experiencia posible.

(Nota de Shortform: Cuando reflexiones sobre la historia de tu producto, mantén tu ego a raya. De lo contrario, corres el riesgo de tomar decisiones poco acertadas, como hicieron los ejecutivos de Ford al crear el Ford Edsel, un coche considerado uno de los mayores fracasos de lanzamiento de un producto de todos los tiempos. En Business Adventures, John Brooks sostiene que esto ocurrió porque el ego de los ejecutivos, diseñadores y especialistas en marketing de Ford les llevó a crear un producto basado en lo que ellos creían que los consumidores querían, en lugar de uno que respondiera a las demandas reales del mercado. Además, Ford generó una gran expectación publicitaria, pero no cumplió con nada de lo prometido; los primeros compradores del Edsel se quejaron de la calidad y fiabilidad deficientes, y Ford dejó de fabricar el coche tan solo dos años después de su lanzamiento.)

Para contar una historia e e y eficaz, incluye tres elementos. En primer lugar, recuerda a la gente el problema que estás resolviendo para que se entusiasmen con la solución. En segundo lugar, ofrece razones tanto lógicas como emocionales por las que tu solución es la mejor opción posible. En tercer lugar, simplifica los conceptos técnicos para que tus clientes puedan comprenderlos fácilmente y relacionarlos con otras cosas. Si te cuesta definir tu historia, prueba a redactar un comunicado de prensa para aclarar qué quieres que haga tu producto y por qué es importante.

Una historia de producto diferente

Crear una «Storybrand» El autor Donald Miller también recomienda escribir una buena historia en varias partes al desarrollar tu producto. Pero, en lugar de un comunicado de prensa, afirma que deberías crear un «argumento»: un documento que cuente la historia de cómo tu marca ayuda a los clientes a alcanzar sus objetivos.

Miller recomienda incluir siete elementos en este argumento. En primer lugar, hay que comprender 1) qué es lo que quiere el cliente y 2) cuál es el problema que le impide alcanzar esos deseos. A continuación, hay que ganarse la confianza del cliente 3) demostrando que se comprenden sus necesidades y 4) mostrando competencia a la hora de abordar este problema. Por último, 5) dile al cliente que compre tu producto, 6) adviértele de las consecuencias de no hacerlo y 7) muéstrale el final feliz que supone comprar tu producto.

El sistema de Miller no incluye información sobre cómo explicar conceptos técnicos mediante analogías, probablemente porque su texto no está dirigido principalmente a empresas del sector técnico. Sin embargo, sí sugiere otra forma de fomentar el marketing boca a boca: implementar un sistema de recomendaciones que permita a los clientes satisfechos recomendar tu producto a otras personas y que les recompense por ello.

Lanzar y desarrollar el producto

El siguiente paso es lanzar el producto. Fadell afirma que los aspectos en los que hay que centrarse en cada lanzamiento dependerán de la generación de producto en la que se esté trabajando.

La primera generación

Fadell afirma que tu producto de primera generación debe ser «disruptivo»: debe suponer algún tipo de cambio fundamental en la forma en que la gente suele hacer las cosas. Es posible que tengas que revolucionar varios elementos de la experiencia del cliente; Nest revolucionó tanto el termostato (al convertirlo en inteligente) como la forma en que se vendía (al venderlo directamente a los consumidores). Pero no revoluciones tantos elementos que tu producto resulte incomprensible a primera vista. Por ejemplo, el Segway, que pretendía revolucionar el transporte, fracasó en parte porque la gente no entendía cómo utilizarlo.

(Nota breve: La definición de «producto disruptivo» de Fadell coincide con la de Crossing the Chasm , Geoffrey Moore, quien sostiene que un producto de este tipo requiere que el cliente cambie su forma de utilizar un producto para poder adoptarlo. Por el contrario, El dilema del innovador , sugiere que un producto disruptivo revoluciona el mercado; al principio solo atrae a un nicho concreto, pero va ganando popularidad entre el gran público a medida que evoluciona y se perfecciona. Sin embargo, Christensen coincide con Fadell en que los productos disruptivos como Nest suelen requerir una reorganización de otros procesos (como los canales de venta), razón por la cual las empresas consolidadas suelen ignorarlos: reorganizar sus operaciones resulta demasiado costoso.)

Para crear un producto disruptivo, Fadell recomienda trabajar dentro de unos límites claros. Mantén tu equipo y tu presupuesto reducidos; cuanto más crezcan, más probable será que malgastes tiempo y dinero desarrollando funciones innecesarias. Además, establece un calendario claro: el lanzamiento de tu primer producto debería tardar entre nueve y 18 meses. Para cumplirlo, fija varios plazos internos. Cada equipo debe tener plazos recurrentes para asegurarse de que está produciendo lo que debe; también debe haber actualizaciones periódicas del proyecto para garantizar que todos estén en sintonía. Por último, establece una fecha límite para completar el producto. Si, cuando llegues a ese punto, tu producto hace casi todo lo que escribiste en tu comunicado de prensa, estará listo para su lanzamiento.

(Nota de Shortform: Probablemente te llevará mucho más tiempo del que esperas lanzar tu primer producto, ya que los seres humanos somos propensos a la falacia de la planificación: siempre sobreestimamos el tiempo que nos llevará terminar un proyecto, a pesar de tener pruebas claras de lo contrario. Establecer varios plazos internos puede ayudar a mitigar esta falacia, ya que solemos ser mejores estimando cuánto tiempo nos llevará terminar proyectos a corto plazo que a largo plazo. Como alternativa, fija tu plazo más tarde de lo que crees que necesitas; ¡Cómete esa rana! , Brian Tracy, recomienda retrasarla un 20 %. Establecer un plazo realista puede ayudarte a combatir el perfeccionismo que te impide lanzar un producto que ya está casi listo, coincide Big Magic , de Elizabeth Gilbert.)

Si tu lanzamiento fracasa, averigua por qué. Analiza los datos para determinar si tu intuición era errónea o si algún factor externo afectó negativamente al lanzamiento. Una vez que sepas por qué fracasó, aplica estas lecciones a tu próximo lanzamiento, ya sea una nueva versión de este producto o un proyecto completamente nuevo.

(Nota breve: Mantener un equipo y un presupuesto reducidos también puede hacer que los posibles fracasos sean más fáciles de soportar. En Creativity, Inc., Ed Catmull sugiere que el fracaso suele ser difícil de aceptar porque no queremos que se desperdicien todos los recursos que hemos invertido en el proyecto; innovar en entornos de bajo riesgo que utilicen menos recursos puede evitar este problema.)

La segunda generación

Al crear tu producto de segunda generación, no te centres en la disrupción. En su lugar, mejora la primera generación sin cambiar drásticamente las características a las que tus clientes se han acostumbrado. Ahora que dispones de datos reales de clientes reales, estas mejoras se basarán más en esos datos que en tu propia opinión.

(Nota breve: Otros expertos añaden otro aspecto que no debes modificar al actualizar tu producto de primera generación: el nombre. Los estudios indican que , si cambias el nombre, tus clientes esperarán características radicalmente diferentes y podrían dejar de utilizar el producto. Para saber qué debes cambiar, presta atención a los patrones que detectes en los datos; comprender estos patrones te ayudará a tomar decisiones más fundamentadas.)

Además, ten en cuenta la periodicidad. Fadell recomienda lanzar actualizaciones de tus productos siguiendo un calendario predecible; de ese modo, tus clientes sabrán cuándo pueden esperar novedades y tu equipo contará con plazos claros a los que ajustarse. Recomienda lanzar entre una y tres actualizaciones menores y un lanzamiento importante al año.

(Nota breve: Algunos expertos sugieren que se debe ajustar la frecuencia con la que se lanzan las actualizaciones de producto en función de la fase en la que se encuentre la empresa. Si tu empresa aún está creciendo, lanza actualizaciones del producto tan pronto como estén listas para generar expectación. Si tu empresa está más consolidada, crea un calendario de lanzamientos que permita a los desarrolladores priorizar las correcciones más importantes y genere expectación entre los clientes antes de las fechas de lanzamiento previstas. Pero ten cuidado si quieres realizar más de tres actualizaciones menores y un gran lanzamiento al año; si actualizas tu producto con demasiada frecuencia, tus clientes empezarán a ignorar las novedades.)

La tercera generación

Para el lanzamiento del producto de tercera generación, céntrate en generar beneficios. Fadell afirma que es probable que tu producto de primera generación no te reporte beneficios, ya que la mayoría de los clientes suelen mostrarse recelosos ante las nuevas tecnologías. Tu producto de segunda generación debería permitirte recuperar tu inversión; para entonces, ya deberías haber solucionado los problemas de la primera generación y haber creado un producto mejor que funcione bien para tus clientes. El producto de tercera generación es cuando te centras en la rentabilidad para poder mantener el negocio en marcha.

(Nota breve: Aunque Fadell sugiere que se puede esperar hasta la tercera generación para alcanzar la rentabilidad, en Crossing the Chasm (que Fadell cita en su análisis de las generaciones de productos), Moore advierte de que, si tu empresa se financia con capital riesgo (y no con sus propios beneficios), corres el riesgo de desarrollar una «mentalidad de estado del bienestar» y de perder tu sentido de la concentración y la urgencia. En su lugar, Moore aconseja que la empresa se autofinancie con sus beneficios lo antes posible.)

Problemas de manejo

Por muy bien que salgan tus lanzamientos, es probable que te enfrentes a problemas en tu negocio. Fadell recomienda estrategias para hacer frente a tres de los más habituales: la falta de fondos, la falta de conciliación entre la vida laboral y personal, y las catástrofes.

Falta de fondos

Si careces de fondos para tu negocio, tendrás que buscar inversores. Para ello, Fadell recomienda, en primer lugar, que tengas un plan claro sobre cuánto dinero necesitas y para qué lo vas a utilizar exactamente. Sin embargo, deberías disponer de fondos suficientes para unos meses, ya que ese es el tiempo que te llevará encontrar a los inversores adecuados. En segundo lugar, Fadell sugiere que evalúes cuidadosamente a tus inversores, ya que no puedes despedir a un inversor aunque sea malo. Presta atención a cómo te tratan cuando les presentas tu proyecto. Si son irrespetuosos, piden demasiado (más del 22 %) o tienen mala reputación entre otras startups, busca a otra persona.

(Nota breve: Los autores de Blitzscaling recomiendan buscar más dinero del que crees que necesitas y actuar como si tuvieras la mitad de la financiación a la que tienes acceso, ya que es probable que, al recaudar fondos, asumas el mejor de los casos y subestimes el número de dificultades a las que te enfrentarás. Además, ten en cuenta que, por muy bien que evalúes a un inversor de capital riesgo, por muy bien que te traten cuando les presentes tu proyecto y por muy buena que sea su reputación, su objetivo no es el mismo que el tuyo. Los inversores de capital riesgo necesitan obtener rendimientos desmesurados de unas pocas empresas para compensar la mayor parte de los rendimientos de toda su cartera, por lo que no les importa necesariamente que fracases, siempre y cuando una de sus empresas sea un éxito rotundo.)

Falta de conciliación entre la vida laboral y la personal

Otro problema al que puedes enfrentarte al crear una startup es la falta de equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Fadell afirma que, si estás poniendo en marcha un negocio, es probable que dediques la mayor parte de tu tiempo al trabajo; sin embargo, es fundamental que reserves algo de tiempo para ti mismo, de modo que puedas liderar con eficacia. Duerme lo suficiente, cuida tu alimentación y haz ejercicio. Dedica unos cuantos bloques de tiempo a la semana en tu agenda a la reflexión, para que tu cerebro pueda descansar de vez en cuando del trabajo. Si te sientes abrumado por las tareas administrativas, contrata a un asistente para poder centrarte en dirigir tu equipo de forma eficaz. Por último, una vez que el negocio esté en marcha, tómate unas vacaciones y acostúmbrate a dejar que otras personas de tu equipo se encarguen del negocio.

(Nota breve: En Clockwork, Mike Michalowicz advierte contra el enfoque de Fadell, argumentando que los emprendedores que se involucran en las operaciones diarias de su empresa son propensos al agotamiento. Esto no se debe a que descuiden su salud y descanso o a que se vean abrumados por las tareas administrativas. Más bien, no tienen tiempo para mejorar la estructura de la empresa (como sus operaciones diarias), por lo que los pequeños problemas se convierten en crisis, y los emprendedores se agotan al intentar gestionar estas crisis. Michalowicz aboga por desarrollar un enfoque de no intervención en tu negocio que te permita centrarte en tareas más visionarias, y luego tomarte unas vacaciones de cuatro semanas para obligar a tus empleados a aprender a funcionar sin ti.)

Catástrofes

Otro problema al que puedes enfrentarte al crear una startup es algún tipo de «crisis» o catástrofe. Cuando te enfrentes a una catástrofe, tu prioridad principal debe ser resolver el problema. Como líder, debes involucrarte en el trabajo diario de tu equipo para poder averiguar junto a ellos cómo solucionarlo. También debes comunicarte de forma eficaz con tus clientes, disculpándote si es necesario. Solo una vez que hayas solucionado el problema debes analizar por qué ocurrió y ajustar tus procesos para garantizar que no vuelva a suceder algo similar.

(Nota breve: Otros expertos respaldan las recomendaciones de Fadell para hacer frente a una crisis. En De bueno a excelente, Jim Collins sostiene que los líderes mediocres intentan culpar a otros u ocultar las malas noticias cuando algo sale mal; por el contrario, los ejecutivos más eficaces se centran en identificar y resolver el problema para que el mismo error no se repita. Y los autores de Rework están de acuerdo con Fadell en que se deben comunicar los errores a los clientes de inmediato para evitar una atención mediática no deseada. Si es necesario pedir perdón, hay que decir «lo siento», que suena sincero, en lugar de «pido disculpas», que suena distante y frío.)

A continuación, Fadell recomienda que dejes constancia de lo ocurrido. El relato de cómo afrontaste y superaste con éxito una catástrofe es importante para tu empresa; en el futuro, servirá para recordar a tus empleados que podéis superar otra catástrofe porque ya lo habéis hecho antes. (Nota de Shortform: En The Hard Thing About Hard Things, Horowitz escribe que debes hablar de los problemas abiertamente, no porque motive a los futuros empleados, sino porque hacerlo transmite el mensaje deque está bien hablar de los problemas: si un empleado ve un problema, sentirá que puede comunicarlo sin temor a represalias).

Cómo formar el equipo adecuado

En esta sección, hablaremos primero de cómo contratar personal de forma eficaz. A continuación, te explicaremos cómo mantener el compromiso de esos empleados con la empresa. Por último, analizaremos los cuatro tipos de personas que necesitas en tu equipo.

Cómo contratar a las personas adecuadas

La primera clave para formar un equipo excepcional, explica Fadell, es contratar a las personas adecuadas. Esta debería ser la máxima prioridad de tu empresa en la fase de crecimiento, ya que el personal será el factor decisivo para el éxito o el fracaso de tu empresa. Para hacerlo bien, Fadell recomienda desarrollar una estructura de contratación que te ayude a determinar si el candidato encajará bien en la empresa, dejando que sean los clientes internos (IC) del candidato quienes tomen las decisiones de contratación. Como se ha comentado anteriormente, todo el mundo en una empresa tiene IC: las personas con las que comparten resultados. Por ejemplo, el IC de un escritor es su editor, ya que es a quien envía su manuscrito. Los IC deben evaluar a los candidatos para asegurarse de que trabajarán bien juntos.

(Nota breve: En Las cuatro obsesiones de un ejecutivo extraordinario, Patrick Lencioni coincide en que contratar de forma eficaz es esencial para desarrollar tu empresa, pero esto se debe a que contratar a las personas adecuadas garantiza que todos en la empresa respeten sus valores fundamentales. Por lo tanto, Lencioni recomienda evaluar a los posibles candidatos basándose tanto en sus currículos como en su grado de alineación con los valores fundamentales de la empresa, ya que este último aspecto indicará mejor el potencial del candidato. Lencioni también recomienda que los candidatos sean entrevistados por los posibles miembros del equipo, pero sostiene que deben ser entrevistados por el mayor número posible de ellos, tanto para evaluar los valores de los candidatos como para determinar en qué medida encajan con el equipo.)

Cómo mantener el interés de las personas

Fadell sugiere dos estrategias para mantener el compromiso de los candidatos que contrates durante todo el tiempo que permanezcan en tu empresa: gestionar bien las transiciones y dar prioridad a las prestaciones sociales frente a las ventajas adicionales.

Fadell sostiene que gestionar bien las transiciones es esencial para mantener la cultura de la empresa —esos elementos intangibles que valoran tus empleados— y, por lo tanto, para mantener a tus empleados satisfechos. A medida que tu negocio crezca, te enfrentarás a «puntos de inflexión»: transiciones en el tamaño de la empresa que te obligarán a modificar su funcionamiento. A medida que la empresa incorpore a más empleados, tendrás que perfeccionar las descripciones de los puestos, las estructuras jerárquicas y los procesos de comunicación para garantizar que todo el mundo esté al corriente y que la empresa funcione sin problemas.

(Nota de Shortform: Los autores de Managing Transitions sugieren un marco alternativo para analizar la evolución de tu empresa. Los cambios son los acontecimientos externos que le suceden a tu empresa; las transiciones son los procesos psicológicos mediante los cuales tus empleados afrontan el cambio. Al igual que Fadell, los autores coinciden en que es esencial ayudar a los empleados a gestionar estas transiciones desde el punto de vista psicológico, apoyando a las personas afectadas, no porque se vaya a perder la cultura si no se hace, sino porque el cambio que se está intentando implementar fracasará.)

Fadell explica que hay que prepararse para estas transiciones, que inevitablemente provocan grandes cambios en las funciones de los empleados y en la empresa. De lo contrario, se corre el riesgo de perder la cultura que une a los empleados con la empresa y, por ende, a los propios empleados. Para ello, hay que asegurarse de que la cultura que surgió de forma orgánica en las primeras etapas de la empresa se mantenga incluso a medida que esta crece. Antes de cada transición, pide a todo el mundo que escriba lo que le gusta de la empresa y cómo se hacen exactamente las cosas. A continuación, crea sistemas para conservar esas cosas: enseña a los nuevos empleados lo que importa y cómo seguir los procesos antiguos. Mientras estén por escrito, tu empresa podrá mantener su cultura, incluso cuando la gente se vaya.

Otras perspectivas sobre cómo hacer crecer tu empresa

En The Hard Thing About Hard Things, Horowitz coincide en que es necesario adaptar los procesos a medida que la empresa crece. Sin embargo, sugiere que no lo hagas cuando alcances una cifra concreta, sino cuando incorporar a un nuevo empleado te resulte más complicado que asignar más trabajo a los que ya tienes, y esta sensación te impida hacer crecer el equipo lo suficientemente rápido como para alcanzar los objetivos de la empresa. Además, no aboga por pedir a los empleados que definan los procesos que les gustan para poder mantenerlos; más bien, recomienda definir el objetivo final, determinar qué pasos son necesarios para alcanzarlo, medir el éxito de cada paso y hacer que alguien se responsabilice de ese éxito.

Dicho esto, Andrew Grove, autor de High Output Management y cuyas ideas apoya Horowitz, sí hace hincapié en la importancia de la cultura; sostiene que la dirección debe desarrollar y establecer una cultura explicando y demostrando cómo se deben hacer las cosas. Pero esto no es para mantener contentos a los empleados; más bien, es una forma de conseguir que los empleados se comporten como tú quieres, ya que el comportamiento de las personas está controlado por la cultura.

Además, Fadell recomienda dar prioridad a las prestaciones sobre las ventajas adicionales. Las prestaciones son compensaciones no salariales, como el seguro médico; las ventajas adicionales son extras divertidos, como los masajes. Fadell advierte de que ofrecer ventajas adicionales a los empleados es peligroso: cuando las personas reciben regalos constantemente, no los valoran tanto, pero se enfadan si alguien les quita ese regalo. Así que reserva tus limitados fondos para las prestaciones, que la gente valora más.

(Nota de Shortform: Otros expertos coinciden con las definiciones de Fadell sobre prestaciones y beneficios adicionales, pero mencionan un tercer tipo de recompensa que ofrecen las empresas: las recompensas basadas en el rendimiento —The%20Difference%20Between%20Benefits%20and%20Perks,work%20on%20a%20particular%20project.—, que son beneficios adicionales que los empleados reciben solo si cumplen un determinado criterio. Independientemente del tipo, las ventajas adicionales pueden ser más importantes de lo que Fadell cree: pueden ayudarte a atraer y retener a los mejores talentos, especialmente si ofreces las más codiciadas, como horarios flexibles y formación adicional.)

A quién necesitas en tu equipo

Fadell explica que necesitarás cuatro tipos de personas en tu equipo: excelentes gestores de producto, los comerciales adecuados, un buen abogado y un consejo de administración excepcional.

Excelentes jefes de producto

Un buen gestor de producto entiende lo que quiere el cliente, transmite esos deseos al equipo que desarrolla el producto y, posteriormente, los traduce en un mensaje de marketing para compartirlo con los clientes potenciales. Por ejemplo, una gestora de producto de Nest ayudó al equipo encargado de desarrollar una alarma de seguridad a darse cuenta de que las madres buscaban tranquilidad cuando estaban en casa con sus hijos. En respuesta, el equipo incorporó una función que permitía a los clientes abrir las puertas desde dentro sin activar la alarma, pero mantenía el sistema activo para que alertara de la presencia de intrusos. Esta función ayudó a Nest a explicar a sus clientas por qué debían comprar el producto.

Otras características de los buenos gestores de producto

En Inspired, Marty Cagan coincide en que un gestor de producto debe comprender los deseos del cliente y ayudar al equipo de desarrollo a crear funciones que satisfagan dichos deseos. Sin embargo, sostiene que el gestor de producto debe comunicar al responsable de marketing lo que hace el producto, en lugar de crear él mismo el mensaje de marketing.

Sea cual sea el puesto que ocupe el director de producto en tu empresa, presta atención a si se ajusta al perfil de tus clientes. En Nest, una directora de producto se percató de las preocupaciones de las clientas; a menudo, los hombres no son receptivos a las inquietudes de las mujeres porque carecen de experiencia personal con los problemas a los que se enfrentan estas, tal y como señala Caroline Criado-Pérez en Invisible Women. Esto puede ser un problema con los jefes de producto, que en su mayoría son hombres.

Los vendedores adecuados

Fadell sugiere que busques comerciales dispuestos a trabajar al margen del modelo tradicional de comisiones. Si los salarios de tus vendedores dependen únicamente de que el cliente compre el producto, se ven incentivados a vender a toda costa. Por ello, pueden tratar mal al cliente, quizá engañándole sobre las características del producto. En su lugar, implementa una estrategia de comisiones acumuladas. Incentiva a los vendedores para que traten bien a los clientes potenciales dándoles parte de la comisión cuando vendan, y la comisión completa cuanto más tiempo permanezca el cliente con la empresa.

(Nota breve: Otros expertos sugieren que, cuando operan con un modelo basado exclusivamente en comisiones , los comerciales se ven incentivados a vender a toda costa y a engañar a los clientes potenciales sobre los productos. Si tú o los vendedores que quieres contratar se muestran escépticos ante una estrategia de comisiones fijas (quizás porque les preocupa que los clientes se vayan por motivos imprevisibles), prueba a ofrecer a tus vendedores un salario base más comisiones: contar con ese salario base como colchón hará que los vendedores sean menos propensos a recurrir a tácticas de venta engañosas, pero la estructura de comisiones seguirá animándolos a vender).

Un buen abogado

Para dirigir cualquier negocio, hay que tomar decisiones legales. Llegará un momento en el que resultará más rentable contratar a tus propios abogados en lugar de externalizar continuamente los asuntos legales. Fadell recomienda contratar a un abogado que esté familiarizado con las competencias clave de tu negocio. Un generalista no podrá asesorarte de forma eficaz sin contratar a otros abogados especialistas y, además, carecerá de los conocimientos jurídicos necesarios para asesorar a esos especialistas de manera eficaz. Por lo tanto, gastarás más dinero para obtener un asesoramiento de menor calidad.

(Nota breve: Otra opción a la hora de formar un equipo jurídico es contratar a un abogado especializado en startups, es decir, alguien con experiencia en los entresijos legales de la financiación y la creación de empresas. Estos abogados pueden ayudarte a encontrar a los especialistas jurídicos que necesitas; solo tienes que leer detenidamente el contrato para asegurarte de que el abogado especializado en startups no obtenga una remuneración desproporcionada por ello.)

Fadell también advierte que no hay que seguir ciegamente los consejos de tu abogado. El éxito suele requerir asumir riesgos. Un buen abogado te informará de las posibles consecuencias legales de esos riesgos; uno excelente te ayudará a encontrar una solución mejor para alcanzar tus objetivos. Pero, en última instancia, solo tú puedes decidir qué riesgo merece la pena correr. (Nota de Shortform: Otros expertos señalan otra característica de un abogado excelente (y no solo bueno) para una startup: te pondrá en contacto con una amplia gama de expertos—tanto dentro como fuera del ámbito jurídico— que pueden ayudar a tu negocio.)

(Nota breve: No solo el éxito empresarial requiere asumir riesgos. En ¿Quién llorará cuando mueras?, Robin Sharma sostiene que vivir una vida personal plena también requiere asumir riesgos. Pero muchos de nosotros somos reacios al riesgo, por muy bien que nos aconsejen nuestros mentores (o abogados). Si quieres tener menos miedo a asumir riesgos, intenta practicar con decisiones de bajo riesgo y poca presión. Por ejemplo, asume el riesgo de comprar una nueva marca de pasta de dientes. A partir de ahí, puedes ir aumentando poco a poco hasta asumir riesgos mayores.)

Una tabla increíble

Fadell escribe que, una vez que seas director general, también tendrás que formar un buen consejo de administración: son las personas a las que acudirás en busca de consejo y las que pueden despedirte si no cumples con tus obligaciones.

Para crear un buen consejo de administración, es necesario contar con cuatro perfiles: un experto en redes de contactos que pueda presentarte a personas capaces de ayudar a tu empresa; inversores, a ser posible aquellos que comprendan lo duro que es crear una empresa y no se centren exclusivamente en sus posibles beneficios; un responsable de operaciones —alguien que haya creado una empresa anteriormente y a quien puedas pedir consejo—; y, por último, un presidente —alguien que modere las reuniones del consejo, resuelva cualquier conflicto entre los miembros y respalde tu visión ante el consejo—.

(Nota breve: Trillion Dollar Coach ofrece más consejos sobre la creación y gestión de consejos de administración de Bill Campbell, a quien Fadell menciona en Build como su mentor de toda la vida. Además de contar con la experiencia específica que menciona Fadell, todos los miembros del consejo deben preocuparse profundamente por la empresa y estar siempre disponibles y dispuestos a ensuciarse las manos para ayudarte a hacer tu trabajo. Si no acuden preparados a las reuniones o no contribuyen de ninguna manera útil, recuerda que tienes el poder de despedirlos; no es solo al revés.)