Resumen en PDF:Crea, por Tony Fadell

¿Cuáles son los secretos del éxito profesional? ¿Cómo se construye un negocio basado en productos que cambie el mundo? El empresario Tony Fadell responde a estas y otras preguntas en Crea. El libro es en parte una enciclopedia profesional y en parte unas memorias en las que se detalla el extraordinario viaje de Fadell desde que inventó el iPhone hasta que fundó Nest (una empresa de dispositivos domésticos inteligentes) y la vendió a Google por miles de millones de dólares.

En esta guía, primero describiremos la trayectoria profesional de Fadell y cómo fracasó varias veces en su intento de fabricar un smartphone antes de triunfar con el iPhone. A continuación, compartiremos los consejos de Fadell para tener éxito en cada etapa de tu carrera, tanto si acabas de empezar como si ya eres CEO. También compartiremos sus consejos para crear una empresa de éxito basada en productos y formar un gran equipo. En el camino, discutiremos cómo los consejos de Fadell se comparan con los consejos de otros expertos sobre la creación de productos, negocios y equipos exitosos.

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Shortform Nota breve: el consejo de Fadell se aplica si planeas que tu empresa pase de ser una startup a una gran organización y, por tanto, necesitas experiencia para manejar ambas cosas. Pero si empezaste lo que La startup de 100 dólaresGuillebeau denomina microempresa -unnegocio en el que normalmente sólo participa una persona- no necesitarías esta experiencia y sólo tendrías que contratar a otras personas mucho más adelante en el proceso si quisieras ampliar un negocio de éxito. Dicho esto, los expertos sugieren que es posible que sigas necesitando un mentor, que pueda ayudarte a sortear los retos inesperados al poner en marcha tu empresa).

Descubra su El guión

Una vez que se tiene una buena idea para un producto, la experiencia para crear una empresa y la gente adecuada con la que construirla, ¿cómo se empieza a construir el producto? El paso más importante, según Fadell, es descubrir la historia. En otras palabras, debes averiguar quién quiere tu producto y por qué, diseñar todos los aspectos imaginables de tu producto en torno a esa historia y probarla para asegurarte de que funciona.

Shortform Nota breve: El método Lean Startup Eric Ries está de acuerdo en que es crucial tener en cuenta los deseos de los clientes al crear el producto. Sin embargo, recomienda que averigües esos deseos lo antes posible para maximizar la rentabilidad. Para ello, primero averigua qué crees que quieren tus clientes y luego crea un producto mínimo viable (MVP) para comprobar si realmente lo quieren. Es posible que este MVP no implique ningún tipo de hardware; podría limitarse a crear una página de aterrizaje que describa las características de su producto y ver cuánto tráfico atrae).

Fadell explica que pensar en toda la historia con tu equipo (especialmente el de marketing) es esencial porque impulsa tanto lo que construyes como la forma en que lo vendes, a los inversores y más tarde a los consumidores. Muchas empresas se centran demasiado en el producto en sí, porque eso es lo que creen que están vendiendo; pero en realidad, una empresa vende una experiencia con un producto, desde cómo lo instala el cliente hasta el servicio de atención al cliente que encuentra si tiene problemas. Pensar en todos los aspectos de esa historia le ayudará a crear y ofrecer la mejor experiencia posible.

Shortform NotaShortform : Cuando piense en la historia de su producto, mantenga su ego bajo control. De lo contrario, corre el riesgo de tomar decisiones desacertadas, como hicieron los ejecutivos de Ford al crear el Ford Edsel, considerado uno de los mayores fracasos de todos los tiempos en el lanzamiento de un producto. En Aventuras empresarialesJohn Brooks sostiene que esto sucedió porque los egos de los ejecutivos, diseñadores y vendedores de Ford les llevaron a crear un producto basado en lo que pensaban que querían los consumidores, en lugar de uno que respondiera a las demandas reales del mercado. Es más, Ford creó un bombo publicitario que no cumplió en absoluto; los primeros compradores del Edsel se quejaron de una calidad y fiabilidad inferiores, y Ford dejó de fabricar el coche sólo dos años después de su lanzamiento).

Para contar una historia eficaz , incluye tres elementos. En primer lugar, recuerda a la gente la molestia que estás resolviendo para que se entusiasmen con la solución. En segundo lugar, ofrezca razones tanto lógicas como emocionales que demuestren que su solución es la mejor opción posible. Tercero, simplifique los conceptos técnicos para que sus clientes puedan entenderlos fácilmente y relacionarlos con otros. Si le cuesta determinar su historia, pruebe a escribir un comunicado de prensa para aclarar qué quiere que haga su producto y por qué es importante.

Un producto diferente El guión

Cómo construir una StoryBrand el autor Donald Miller, también recomienda escribir una buena historia en varias partes a la hora de construir su producto. Pero en lugar de un comunicado de prensa, afirma que debes crear un "storyline": un documento que cuente la historia de cómo tu marca ayuda a los clientes a alcanzar sus objetivos.

Miller recomienda incluir siete elementos en este argumento. En primer lugar, entienda 1) lo que quiere el cliente y 2) el problema que le impide alcanzar esos deseos. A continuación, consiga que el cliente confíe en usted 3) demostrándole que entiende sus necesidades y 4) mostrándose competente a la hora de abordar este problema. Por último, 5) dígale al cliente que compre su producto, 6) adviértale de las consecuencias de no hacerlo y 7) demuéstrele el final feliz de comprar su producto.

El sistema de Miller no incluye información sobre cómo explicar conceptos técnicos con analogías, presumiblemente porque su texto no está dirigido principalmente a empresas técnicas. Sin embargo, sugiere otra forma de fomentar el marketing boca a boca: Implantar un sistema de recomendación que permita a los clientes satisfechos recomendar su producto a otros y recompensarles por ello.

Lanzamiento y evolución del producto

El siguiente paso es lanzar el producto. Fadell afirma que en qué te centres en cada lanzamiento dependerá de la generación de productos en la que estés trabajando.

La primera generación

Fadell afirma que su producto de primera generación debe ser "disruptivo", es decir, debe representar algún tipo de cambio fundamental en la forma en que la gente hace las cosas normalmente. Es posible que tenga que alterar varios elementos de la experiencia del cliente; Nest alteró tanto el termostato (haciéndolo inteligente) como la forma en que se vendía (vendiéndolo directamente a los consumidores). Pero no altere tantos elementos que su producto no sea inmediatamente comprensible. Por ejemplo, el Segway, que pretendía trastornar el transporte, fracasó en parte porque la gente no entendía cómo utilizarlo.

Shortform Nota breve: la definición de producto disruptivo de Fadell coincide con la de Cruzando el abismo Geoffrey Moore, que sostiene que un producto de este tipo requiere que el cliente cambie su forma de utilizarlo para adoptarlo. Por el contrario, El dilema del innovador sugiere que un producto disruptivo trastorna el mercado; al principio sólo atrae a un determinado nicho, pero gana atractivo general a medida que evoluciona y se hace más refinado. Sin embargo, Christensen está de acuerdo con Fadell en que los productos disruptivos como Nest suelen requerir la reconversión de otros procesos (como los canales de venta), razón por la cual las empresas establecidas suelen ignorarlos: Reequipar sus operaciones es demasiado caro).

Para crear un producto disruptivo, Fadell recomienda trabajar con unas limitaciones claras. Mantén un equipo y un presupuesto reducidos; cuanto más grandes sean, más probable será que pierdas tiempo y dinero creando características innecesarias. Además, fija un calendario claro: Deberías tardar entre nueve y 18 meses en lanzar tu primer producto. Para cumplirlo, crea varios plazos internos. Cada equipo debe tener plazos recurrentes para asegurarse de que están produciendo lo que necesitan; también debe haber actualizaciones periódicas del proyecto para asegurarse de que todo el mundo está en la misma página. Por último, fija una fecha límite para completar el producto. Si, cuando llegues a ese punto, tu producto hace casi todo lo que escribiste en tu comunicado de prensa, estará listo para lanzarse.

Shortform NotaShortform : es probable que tardes mucho más de lo que esperas en lanzar tu primer producto, ya que los humanos estamos sujetos a la falacia de la planificación: Sobrestimamos sistemáticamente el tiempo que tardaremos en terminar un proyecto a pesar de tener pruebas claras de lo contrario. Establecer varios plazos internos puede ayudar a mitigar esta falacia, ya que tendemos a calcular mejor el tiempo que nos llevará terminar proyectos a corto plazo que proyectos a largo plazo. Otra posibilidad es fijar el plazo más tarde de lo que crees que necesitas; ¡Traguese ese sapo! Brian Tracy recomienda retrasarlo un 20%. Fijar un plazo realista puede ayudarte a combatir el perfeccionismo que te impide lanzar un producto que está casi listo, coincide La gran magia Elizabeth Gilbert).

Si su lanzamiento fracasa, averigüe por qué. Examine los datos para determinar si su intuición era errónea o si algo externo perjudicó su lanzamiento. Una vez que sepas por qué fracasó, aplica estas lecciones a tu próximo lanzamiento, ya sea una nueva versión de este producto o un proyecto totalmente nuevo.

Shortform Nota breve: mantener un equipo y un presupuesto reducidos también puede hacer que los posibles fallos sean más fáciles de tolerar. En Creativity, Inc.Ed Catmull sugiere que el fracaso suele ser difícil de aceptar porque no queremos que todos los recursos que invertimos en el proyecto se desperdicien; innovar en entornos de bajo riesgo que utilicen menos recursos puede evitar este problema).

La segunda generación

Cuando cree su producto de segunda generación, no se centre en la disrupción. En su lugar, mejore la primera generación sin cambiar drásticamente las funciones a las que se han acostumbrado sus clientes. Ahora que dispone de datos reales de clientes reales, las mejoras se basarán más en esos datos que en su opinión.

Shortform Nota breve: Otros expertos añaden algo más que no debe cambiar al actualizar su producto de primera generación: el nombre. Las investigaciones sugieren que, si cambia el nombre, sus clientes esperarán características muy diferentes y podrían dejar de utilizar el producto. Para saber qué debe cambiar, preste atención a cualquier patrón que observe en los datos; comprender estos patrones le ayudará a tomar decisiones más informadas).

Además, hay que tener en cuenta el calendario. Fadell recomienda lanzar actualizaciones de los productos con un calendario predecible; de este modo, los clientes sabrán cuándo esperar nuevos productos y el equipo tendrá plazos claros para trabajar. Recomienda lanzar de una a tres pequeñas actualizaciones y un gran lanzamiento al año.

Shortform NotaShortform : algunos expertos sugieren que cambie la frecuencia con la que lanza actualizaciones de productos en función de la fase en la que se encuentre su empresa. Si su empresa aún está creciendo, publique las actualizaciones del producto tan pronto como estén listas para crear expectación. Si su empresa está más consolidada, cree un calendario de lanzamientos, que permita a los desarrolladores dar prioridad a las correcciones más importantes y genere expectación entre los clientes antes de las fechas de lanzamiento previstas. Pero tenga cuidado si quiere hacer más de tres actualizaciones menores y un gran lanzamiento cada año; si actualiza su producto con demasiada frecuencia, sus clientes empezarán a ignorar las novedades).

Tercera generación

Para el lanzamiento de la tercera generación de productos, céntrate en ganar dinero. Fadell afirma que el producto de primera generación probablemente no le hará ganar dinero, ya que la mayoría de los clientes desconfían de las nuevas tecnologías. El producto de segunda generación debería permitirle recuperar sus inversiones; en este punto, debería haber solucionado los problemas de la primera generación y haber creado un producto mejor que funcione bien para sus clientes. El producto de tercera generación es cuando se centra en la rentabilidad para poder mantener el negocio.

Shortform NotaShortform : Aunque Fadell sugiere que se puede esperar hasta la tercera generación para crecer de forma rentable, en Cruzando el abismo (que Fadell cita en su debate sobre las generaciones de productos), Moore advierte de que si tu empresa funciona con capital riesgo (y no con sus propios beneficios), corres el riesgo de desarrollar una "mentalidad de estado del bienestar" y perder el sentido de la concentración y la urgencia. En su lugar, Moore aconseja que te conviertas en autosuficiente con los beneficios lo antes posible).

Problemas de gestión

Por muy bien que vayan tus lanzamientos, es probable que te encuentres con problemas en tu negocio. Fadell recomienda estrategias para tres de los más comunes: la falta de fondos, la falta de equilibrio entre trabajo y vida personal, y las catástrofes.

Falta de fondos

Si te faltan fondos para tu negocio, tendrás que encontrar inversores. Para ello, Fadell recomienda en primer lugar que tengas un plan claro sobre cuánto dinero deseas y para qué lo vas a utilizar específicamente. Sin embargo, deberías tener dinero suficiente para unos meses, ya que ese es el tiempo que te llevará encontrar a los inversores adecuados. En segundo lugar, Fadell sugiere que investigues cuidadosamente a tus inversores, ya que no puedes despedir a un inversor aunque sea malo. Fíjate en cómo te tratan cuando les haces una propuesta. Si son irrespetuosos, quieren demasiado (más del 22%) o tienen mala reputación entre otras startups, busca a otro.

Shortform NotaShortform : Los autores de Blitzscaling recomiendan buscar más dinero del que se cree necesitar y actuar como si se dispusiera de la mitad de la financiación a la que se tiene acceso, ya que es probable que se asuma el mejor de los escenarios a la hora de conseguir dinero y se subestime el número de dificultades a las que habrá que enfrentarse. Además, ten en cuenta que, por muy bien que investigues a un inversor de capital riesgo, por muy bien que te trate cuando se lo presentas y por muy buena que sea su reputación, su objetivo no es el mismo que el tuyo. Los fondos de capital riesgo necesitan rendimientos extraordinarios en unas pocas empresas para obtener la mayor parte de los rendimientos de toda su cartera, así queno les importa necesariamente que fracases, siempre que una de sus empresas sea un éxito de ventas).

Falta de equilibrio entre trabajo y vida privada

Otro problema que puede surgir al crear una startup es la falta de equilibrio entre trabajo y vida personal. Fadell afirma que, si estás empezando un negocio, es probable que pases la mayor parte del tiempo en el trabajo; sin embargo, es esencial que te reserves algo de tiempo para ti mismo, de modo que seas capaz de liderar con eficacia. Duerme, aliméntate y haz ejercicio adecuadamente. Dedica unos bloques semanales de tu agenda a la reflexión para que tu cerebro pueda descansar de vez en cuando del trabajo. Si estás abrumado con las tareas administrativas, contrata a un asistente para que puedas centrarte en dirigir a tu equipo con eficacia. Por último, una vez que el negocio esté en marcha, tómese vacaciones y entrénese para dejar que otras personas de su equipo se ocupen del negocio.

Shortform NotaShortform : En ClockworkMike Michalowicz advierte contra el enfoque de Fadell, argumentando que los empresarios que se implican en las operaciones diarias de su empresa son propensos al agotamiento. Esto no se debe a que descuiden su salud y descanso o estén abrumados por las tareas administrativas. Más bien, no tienen tiempo para mejorar el marco de la empresa (como sus operaciones diarias), por lo que los pequeños problemas se convierten en crisis, y los empresarios se queman al intentar gestionar estas crisis. Michalowicz aboga por desarrollar un enfoque de no intervención en la empresa que le permita centrarse en un trabajo más visionario, y luego tomarse cuatro semanas de vacaciones para obligar a sus empleados a aprender a funcionar sin usted).

Catástrofes

Otro problema al que puedes enfrentarte al crear una startup es algún tipo de "crisis" o catástrofe. Cuando te encuentras con una catástrofe, tu primera prioridad es solucionar el problema. Como líder, debes sumergirte en el trabajo diario que hace tu equipo para averiguar con ellos cómo solucionarlo. También debe comunicarse eficazmente con sus clientes, disculpándose si es necesario. Solo una vez solucionado el problema debe examinar por qué ocurrió y ajustar sus procesos para asegurarse de que no vuelva a ocurrir algo similar.

Shortform Nota breve: Otros expertos apoyan las recomendaciones de Fadell para afrontar una crisis. En Good to GreatJim Collins argumenta que los líderes mediocres intentan echar la culpa a los demás u ocultar las malas noticias cuando algo va mal; en cambio, los ejecutivos más eficaces se centran en descubrir y solucionar el problema para que no se repita el mismo error. Y los autores de Rework coinciden con Fadell en que hay que comunicar los errores a los clientes de inmediato para evitar la atención mediática no deseada. Si es necesario pedir disculpas, di "lo siento", que suena sincero, en lugar de "me disculpo", que suena distante y distante).

A continuación, Fadell recomienda recordar lo sucedido. La narración de cómo te enfrentaste con éxito a una catástrofe y luchaste contra ella es importante para tu empresa; en el futuro, recordará a tus empleados que puedes luchar contra otra catástrofe porque ya lo has hecho antes.Shortform Nota breve: En Emprender y liderar una startup, Horowitz escribe que hay que hablar de los problemas abiertamente no porque motive a los futuros empleados, sino porque al hacerlo se envía el mensaje de que está bien hablar de los problemas: siun empleado ve un problema, sentirá que puede comunicarlo sin miedo a repercusiones).

Cómo crear el equipo adecuado

En esta sección, hablaremos primero de cómo contratar personal de forma eficaz. A continuación, compartiremos cómo mantener a esas personas comprometidas en la empresa. Por último, hablaremos de los cuatro tipos de personas que necesita en su equipo.

Cómo contratar a las personas adecuadas

La primera clave para crear un equipo increíble, explica Fadell, es contratar a las personas adecuadas. Esta debería ser la mayor prioridad de tu empresa en la fase de crecimiento, ya que las personas harán o desharán tu empresa. Para hacerlo bien, Fadell recomienda que desarrolles una estructura de contratación que te ayude a decidir si el candidato funcionará bien en la empresa dejando que los clientes internos (CI) del candidato tomen las decisiones de contratación. Como ya hemos dicho, en una empresa todo el mundo tiene clientes internos, es decir, personas con las que comparte resultados. Por ejemplo, el CI de un escritor es su editor, ya que es a él a quien presenta su manuscrito. Los CI deben investigar a los candidatos para asegurarse de que trabajarán bien juntos.

Shortform Nota breve: En Las cuatro obsesiones de un ejecutivo extraordinarioPatrick Lencioni está de acuerdo en que la contratación eficaz es esencial para construir la empresa, pero esto se debe a que contratar a las personas adecuadas garantiza que todos los miembros de la empresa respeten sus valores fundamentales. Por lo tanto, Lencioni recomienda evaluar a los posibles candidatos basándose tanto en su currículum como en su alineación con los valores fundamentales de la empresa; esto último indicará mejor el potencial del candidato. Lencioni también recomienda que los candidatos sean entrevistados por posibles miembros del equipo, pero sostiene que deberían ser entrevistados por el mayor número posible de ellos, tanto para evaluar los valores de los candidatos como para determinar lo bien que se compenetran con el equipo).

Cómo mantener el compromiso

Fadell sugiere dos estrategias para mantener el compromiso de los candidatos que contrate durante su estancia en la empresa: Gestionar bien las transiciones y dar prioridad a los beneficios sobre las ventajas.

Fadell sostiene que gestionar bien las transiciones es esencial para mantener la cultura de su empresa -los elementos intangibles que valoran sus empleados- y, por tanto, para mantener contentos a sus empleados. A medida que su empresa crezca, se enfrentará a "puntos de ruptura", es decir, cambios de tamaño que le obligarán a modificar el funcionamiento de la empresa. A medida que aumente el número de empleados, tendrá que perfeccionar las descripciones de los puestos de trabajo, las estructuras jerárquicas y los procesos de comunicación para garantizar que todo el mundo esté informado y que la empresa funcione sin problemas.

Shortform Nota breve: Los autores de Dirigiendo el Cambio sugieren un marco alternativo para ver la evolución de su empresa. Los cambios son los acontecimientos externos que le ocurren a su empresa; las transiciones son los procesos psicológicos mediante los cuales sus empleados afrontan el cambio. Al igual que Fadell, los autores coinciden en que es esencial ayudar a los empleados a gestionar psicológicamente estas transiciones apoyando a las personas afectadas, no porque vaya a perder la cultura si no lo hace, sino porque el cambio que intenta implantar fracasará).

Fadell explica que hay que prepararse para estas transiciones, que inevitablemente provocan grandes cambios en las funciones de los empleados y en la empresa. De lo contrario, corre el riesgo de perder la cultura que vincula a los empleados con su empresa y, por tanto, a los propios empleados. Para ello, asegúrese de que la cultura que creció orgánicamente en las primeras etapas de su empresa se mantiene incluso a medida que crece. Antes de cada transición, pida a todos que escriban lo que les gusta de la empresa y exactamente cómo hacen las cosas. A continuación, cree sistemas para mantener esas cosas: Enseñe a los nuevos empleados lo que importa y cómo seguir los procesos antiguos. Mientras estén por escrito, su empresa podrá mantener su cultura, aunque la gente se vaya.

Otras perspectivas sobre la ampliación de su empresa

En Emprender y liderar una startupHorowitz está de acuerdo en que es necesario ampliar los procesos a medida que crece la empresa. Sin embargo, sugiere que no lo hagas cuando alcances una cifra específica, sino cuando añadir un nuevo empleado te parezca más difícil que añadir más trabajo a los empleados que ya tienes, y esta sensación te impida hacer crecer el equipo con la rapidez suficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Además, no es partidario de pedir a los empleados que definan los procesos que les gustan para poder conservarlos, sino de definir el objetivo final, averiguar qué pasos hay que dar para alcanzarlo, medir el éxito de cada paso y responsabilizar a alguien de ese éxito.

Dicho esto, Andrew Grove, que escribió Cómo aumentar el rendimiento de los directivos y cuyas ideas apoya Horowitz, sí hace hincapié en la importancia de la cultura; sostiene que la dirección debe desarrollar y establecer la cultura tanto explicando como demostrando cómo hacer las cosas. Pero no se trata de mantener contentos a los empleados, sino de conseguir que se comporten como uno quiere, ya que el comportamiento de las personas está controlado por la cultura.

Además, Fadell te insta a dar prioridad a los beneficios sobre las prebendas. Los beneficios son compensaciones no salariales, como el seguro médico; las prebendas son gratificaciones divertidas, como los masajes. Fadell advierte de que dar gratificaciones a los empleados es peligroso: Cuando la gente recibe regalos constantemente, no valora tanto el regalo, pero sigue enfadándose si alguien se lo quita. Así que reserve sus limitados fondos para beneficios, que la gente valora más.

Shortform Nota breve: otros expertos están de acuerdo con las definiciones de Fadell de beneficios y gratificaciones, pero mencionan un tercer tipo de recompensa que dan las empresas: las recompensas basadas en el rendimiento-,The%20Difference%20Between%20Benefits%20and%20Perks,work%20on%20a%20particular%20project.), que son gratificaciones que los empleados reciben sólo si cumplen una determinada norma. Sean del tipo que sean, las gratificaciones pueden ser más importantes de lo que Fadell cree: Pueden ayudarle a atraer y retener a los mejores talentos, sobre todosi ofrece los tipos más codiciados, como horarios flexibles y formación adicional).

A quién necesita en su equipo

Fadell explica que necesitarás cuatro tipos de personas en tu equipo: grandes gestores de producto, los vendedores adecuados, un buen abogado y una junta directiva increíble.

Grandes gestores de productos

Un gran gestor de producto entiende lo que quiere el cliente, comunica esos deseos al equipo que construye el producto y, más tarde, los traduce en un mensaje de marketing para compartir con los clientes potenciales. Por ejemplo, una jefa de producto de Nest ayudó al equipo que creaba una alarma de seguridad a darse cuenta de que las madres querían tranquilidad cuando estaban en casa con sus hijos. En respuesta, el equipo incorporó una función que permitía a los clientes abrir las puertas desde dentro sin activar la alarma, pero manteniendo el sistema activo para que alertara de intrusos. Esta función ayudó a Nest a explicar a sus clientas por qué debían comprar el producto.

Otras características de los buenos gestores de productos

En InspiradoMarty Cagan está de acuerdo en que un gestor de productos debe comprender los deseos del cliente y ayudar al equipo de creación de productos a crear características que satisfagan esos deseos. Sin embargo, argumenta que el gestor de producto debe comunicar lo que hace el producto al comercializador en lugar de crear él mismo el mensaje de marketing.

Sea cual sea la función que desempeñe el gestor de producto en su empresa, preste atención a su adecuación al perfil del cliente. En Nest, una gestora de producto se dio cuenta de las preocupaciones de las clientas; a menudo, los hombres no son receptivos a las preocupaciones de las mujeres porque no tienen experiencia personal con los problemas a los que se enfrentan las mujeres, como señala Caroline Criado-Perez en Mujeres invisibles. Esto puede ser un problema con los jefes de producto, que en su mayoría son hombres.

Los vendedores adecuados

Fadell sugiere encontrar vendedores dispuestos a trabajar fuera del modelo tradicional de comisiones. Si los sueldos de los vendedores dependen únicamente de si el cliente compra el producto, estarán incentivados para vender a toda costa. Por ello, pueden tratar mal al cliente, quizá engañándole sobre las características del producto. En lugar de eso, aplique una estrategia de comisiones. Incentive a los vendedores para que traten bien a los clientes potenciales dándoles una parte de la comisión cuando vendan, y la comisión completa cuanto más tiempo permanezca el cliente en la empresa.

Shortform Nota breve: otros expertos sugieren que los vendedores se ven incentivados a vender a toda costa y a engañar a los clientes potenciales sobre los productos si operan con un modelo basado exclusivamente en comisiones. Si usted o los vendedores que quiere contratar se muestran escépticos ante una estrategia de comisiones (quizá porque les preocupa que los clientes se marchen por motivos imprevisibles), pruebe a ofrecer a sus vendedores un salario base más comisiones: Tener ese salario base como colchón hará que los vendedores sean menos propensos a recurrir a tácticas de venta engañosas, pero la estructura de comisiones seguirá animándoles a vender).

Un buen abogado

Para dirigir cualquier empresa, hay que tomar decisiones jurídicas. En algún momento, será más rentable contratar a tus propios abogados en lugar de externalizar continuamente las cuestiones legales. Fadell recomienda contratar a un abogado familiarizado con las principales competencias de tu negocio. Un generalista no podrá asesorarte eficazmente sin contratar a otros abogados especialistas y, además, carecerá de los conocimientos jurídicos necesarios para asesorar eficazmente a esos especialistas. Así que gastará más dinero para obtener peor asesoramiento.

Shortform Nota breve: Otra vía que puedes seguir a la hora de crear un equipo jurídico es contratar a un abogado especializado en startups, alguiencon experiencia en los entresijos legales de la financiación y puesta en marcha de una empresa. Estos abogados pueden ayudarte a encontrar los especialistas jurídicos que necesitas; sólo tienes que leer atentamente tu acuerdo para asegurarte de que el abogado de la startup no gana una cantidad de dinero desmesurada por hacerlo).

Fadell también advierte del peligro de seguir ciegamente los consejos de un abogado. El éxito exige a menudo asumir riesgos. Un buen abogado te informará de las posibles consecuencias legales de esos riesgos; uno bueno te ayudará a encontrar una solución mejor para lograr tus objetivos. Pero, en última instancia, sólo usted puede decidir lo que merece la pena arriesgar.Shortform NotaShortform : Otros expertos señalan otro signo de un gran (y no sólo buen) abogado para startups: Te pondrá en contacto con una amplia gama de expertos -tantodentro como fuera del ámbito jurídico- que pueden ayudar a tu negocio).

Shortform Nota breve: No sólo el éxito empresarial exige asumir riesgos. En Who Will Cry When You Die? (¿Quién llorará cuando mueras?), Robin Sharma sostiene que vivir una vida personal plena también exige asumir riesgos. Pero muchos de nosotros tenemos aversión al riesgo, por muy bien que nos aconsejen nuestros mentores (o abogados). Si quieres tener menos miedo a asumir riesgos, prueba a practicar con decisiones de bajo riesgo y poca presión. Por ejemplo, arriésguese a comprar una nueva marca de dentífrico. A partir de ahí, puedes ir aumentando poco a poco hasta asumir riesgos mayores).

Un tablero increíble

Fadell escribe que una vez que seas CEO, también necesitarás crear un buen consejo de administración: Son las personas a las que pedirás consejo y las que pueden despedirte si lo haces mal.

Para crear un buen consejo de administración es necesario incluir a cuatro tipos de personas: un experto en redes que pueda presentarle a personas que puedan ayudar a su empresa; inversores, idealmente aquellos que sean compasivos con la ardua tarea de crear una empresa y no se centren exclusivamente en sus posibles beneficios; una persona de operaciones, alguien que haya creado una empresa antes y cuyo cerebro pueda aprovechar; y, por último, un presidente, alguien que facilite las reuniones del consejo, aborde cualquier malentendido entre los miembros del consejo y apoye su visión con el consejo.

Shortform Nota breve: El coach de Sillicon Valley ofrece más consejos sobre la creación y gestión de consejos de administración de Bill Campbell, a quien Fadell menciona en Crea como mentor desde hace mucho tiempo. Además de tener la experiencia específica que menciona Fadell, todos los miembros del consejo deben preocuparse profundamente por la empresa y estar siempre disponibles y dispuestos a ensuciarse las manos para ayudarte a hacer tu trabajo. Si no acuden preparados a las reuniones o no contribuyen de forma útil, recuerda que tienes el poder de despedirlos; no es al revés).