Resumen en PDF:La estrategia del océano azul, por W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne

¿Cansado de competir cara a cara con otras empresas? ¿Siente que su estrategia difiere poco de la competencia que le rodea? W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugieren que la respuesta a los problemas competitivos es crear un océano azul: un mercado completamente nuevo para una idea innovadora, que permita a su empresa evitar competir con sus rivales, porque no tiene rivales directos.

En La estrategia del océano azulKim y Mauborgne explican cómo se puede crear un mercado de este tipo centrándose en las características del producto que realmente interesan a los clientes y descartando las que no les interesan. Así se crea una nueva oferta de producto que no existe actualmente, en un espacio sin competidores directos.

En esta guía exploraremos cómo desarrollar un La estrategia del océano azul, cómo ejecutarlo y cómo anticipar posibles problemas. También veremos cómo se alinea La estrategia del océano azul con otros marcos de estrategia empresarial y en qué difiere.

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7. Tenga en cuenta las necesidades de los clientes potenciales

Kim y Mauborgne le aconsejan que vaya más allá de la demanda existente e incluya en su evaluación a personas que actualmente no son clientes pero pueden llegar a serlo. Si puede resolver un problema que impide a la gente comprar productos de su sector, puede crear un océano azul de nueva demanda tanto dentro como fuera de los límites tradicionales del sector.

(Shortform nota: la ampliación del mercado a clientes potenciales también es un elemento clave de la estrategia de Moore, pero él lo presenta como un proceso por fases: Primero te diriges a un nicho de mercado, luego, a medida que tu producto domina ese nicho y gana credibilidad como líder del mercado en él, te expandes a otro nicho adyacente y repites el proceso).

Cómo visualizar la innovación del océano azul

Para ayudar a visualizar su estrategia y ver si aporta un valor único, Kim y Mauborgne presentan el gráfico estratégico del océano azul, una herramienta gráfica que también denominan "lienzo estratégico". Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, enumera las características de la competencia, es decir, los atributos de su producto.
• El eje vertical representa el valor o énfasis que le das a cada característica.

Kim y Mauborgne explican que se traza el valor de cada característica en el gráfico como un punto y se conectan los puntos para crear una curva estratégica, que es esencialmente la trayectoria que sigue el producto a través de los distintos atributos. Esto se hace tanto para el producto (o la posible nueva oferta) como para las principales alternativas.

Por ejemplo:

(Shortform nota: el gráfico de estrategia de Kim y Mauborgne se hace eco de la tendencia empresarial de presentar las estrategias empresariales de forma sucinta en una sola hoja, como una hoja A3, un Business Model Canvas o un Lean Canvas. Sin embargo, solo el gráfico de La estrategia del océano azul presenta su información visualmente, lo que lo hace más fácil de usar; las otras presentaciones requieren que el usuario lea detenidamente mucho texto y evalúe mentalmente en qué se diferencia su producto. Por esta razón, muchos encuentran el gráfico La estrategia del océano azul más fácil de usar).

Kim y Mauborgne señalan que si la trayectoria de su producto sigue de cerca a la de otro producto (como el producto X y el producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces no está aportando un valor único, sino que está aplicando una estrategia de océano rojo para competir directamente con los productos existentes. Para La estrategia del océano azul, es necesario que la curva de su estrategia difiera significativamente de la de cualquier otra empresa.

(Shortform nota: Ries y Trout sugieren que a veces se puede crear un valor único sin cambiar el producto en sí, simplemente identificando lo que hace que su oferta sea única y mostrando a los clientes por qué estas diferencias son significativas a través de la publicidad. Por ejemplo, puede que su producto sea un poco más pequeño que cualquier otro del mercado, así que lo comercializa como la única oferta de este tipo para niños. Si su marketing tiene éxito, habrá creado una nueva característica (apto para niños) en el cuadro de estrategias sin cambiar en absoluto el producto en sí).

Los autores también señalan que si su curva es muy plana, es posible que su oferta no esté lo suficientemente centrada: está intentando ser todo para todos los clientes, y acabará siendo una mala alternativa para todos ellos.

(Shortform nota: Ries y Trout también observan que apelar a un público específico es crucial para comercializar con éxito un producto, y añaden el matiz de que mantener este enfoque puede ser psicológicamente difícil porque es contrario a la intuición: Para dirigirse a un sector específico del mercado, hay que renunciar a dirigirse a otros sectores, por lo que uno se dirige a menos clientes para conseguir más ventas. Esta contraintuición hace que sea fácil cometer el error de intentar ser todo para todos).

2. Precios estratégicos

Tienes un producto que aporta un valor único, pero para beneficiarte de este océano azul, necesitas ponerle el precio adecuado. Kim y Mauborgne recomiendan un proceso de tres pasos para seleccionar tu precio y garantizar la rentabilidad de tu océano azul.

Shortform NotaShortform : En Cruzando el abismoMoore identifica tres estrategias básicas de fijación de precios, que proporcionan un contexto útil para este debate: Los precios orientados al cliente se fijan en función del valor que el producto aporta al cliente y de lo que éste puede esperar, dadas sus alternativas. Los precios orientados al vendedor se fijan en función de los costes propios y del margen de beneficio deseado. Los precios orientados al distribuidor se fijan para motivar a los distribuidores, haciendo que el producto sea el más rentable para ellos).

Paso 1: Identifique su Amplitud precios

Kim y Mauborgne recomiendan catalogar el precio de las alternativas de sus clientes y utilizar estos datos para establecer una gama de precios que sea competitiva con estas alternativas. Dicen que esto ayudará a maximizar tu base de clientes y, por tanto, tus ingresos.

La The Advantage de los precios orientados al distribuidor

Esto es lo que Moore llamaría "fijación de precios orientada al cliente" (fijar los precios en función del valor para el cliente o de sus expectativas). Moore, sin embargo, no aconseja utilizar la fijación de precios orientada al cliente, sino que aboga por la fijación de precios orientada al distribuidor, que consiste en fijar el precio de su producto de tal manera que sea lo más rentable que su distribuidor pueda vender, de modo que su distribuidor esté motivado para hacer un esfuerzo adicional a la hora de promocionar su producto.

Nótese que Moore desarrolló su estrategia para Cruzando el abismo específicamente para productos de alta tecnología de empresa a empresa, en los que el distribuidor suele desempeñar un papel crucial en la adopción: Un vendedor líder en un sector determinado puede dar credibilidad instantánea a un nuevo producto optando por distribuirlo. Dado que este modelo de fijación de precios se aplica a una situación tan específica, es posible que este método no sea útil para su producto. Sin embargo, la estrategia de Moore puede ofrecer ventajas en cualquier ámbito en el que su distribuidor desempeñe un papel especialmente significativo a la hora de determinar su volumen de ventas.

Paso 2: Elija un precio dentro de la Amplitud

Una vez identificado el rango de precios, Kim y Mauborgne aconsejan seleccionar un precio dentro de ese rango en función de dos características:

1. Defensibilidad: Cuanto más difícil les resulte a sus competidores imitar su producto (debido a la protección de patentes, secretos comerciales u otras ventajas únicas que tenga su empresa), más alto podrá fijar su precio.
2. Escala: Cuanto mayores sean las economías de escala (cuánto disminuye el coste por unidad al aumentar el volumen) y mayores sean los efectos de red (cuánto aumenta la utilidad o el atractivo de su producto a medida que crece la base de usuarios), más bajo querrá fijar su precio, para estimular una amplia adopción.

(Shortform note: Arguably, scale is just part of defensibility, because the first-scalar advantage makes your product harder to imitate. Si su producto tiene efectos de red significativos, en los que tener una gran base de usuarios lo hace más valioso para sus clientes, será más difícil para los rivales competir con usted. Incluso sin efectos de red, cuanto mayor sea su operación, más caro le resultará a los demás imitarla).

Paso 3: Gestionar los costes para lograr un margen de beneficios

Una vez que tenga su precio estratégico, Kim y Mauborgne le aconsejan que calcule su coste objetivo decidiendo qué margen de beneficio desea y aplicándolo después al precio elegido. Argumentan que no debe dejar que los costes dicten los precios, ni debe reducir los beneficios de su producto para ajustarlos a sus costes, porque si lo hace pondrá en peligro la adopción masiva. Si no puedes reducir los costes hasta un nivel que te permita obtener un beneficio adecuado, entonces tu idea no funcionará y tendrás que volver a la mesa de diseño.

(Shortform nota: la directriz de Kim y Mauborgne de averiguar primero el precio objetivo y luego gestionar los costes para alcanzarlo podría considerarse una aplicación empresarial de la directriz de Stephen Covey de empezar con el objetivo en mente. Empezar con una comprensión clara del estado final deseado (o, en este caso, el precio de venta al público) permite trazar un rumbo hacia él y evaluar su viabilidad de forma más definitiva).

3. Ejecución

Ahora que ya tienes una estrategia, es hora de ejecutarla. Kim y Mauborgne identifican cuatro obstáculos que tendrás que superar para implantar La estrategia del océano azul en tu empresa, y ofrecen consejos para superarlos.

1. El déficit de reconocimiento: Antes de implantar una solución de océano azul, hay que convencer a las partes interesadas de que existe un problema que merece la pena resolver. Organiza reuniones con los clientes insatisfechos o ponles cara a cara con el problema, en lugar de confiar en métricas impersonales.

(Shortform nota: asegúrate de que tú también conoces personalmente el problema, para poder presentar tu solución a nivel personal, de forma que sirva a los intereses de tus interlocutores. Según Daniel Pink, esta es una de las claves de la venta eficaz).

2. El déficit de capital: Kim y Mauborgne observan que las empresas que necesitan un cambio estratégico suelen tener un déficit de recursos. Para solucionar este problema, los autores aconsejan estudiar dónde se obtiene el mayor y el menor valor por dólar gastado, de modo que se pueda maximizar el rendimiento desplazando los recursos.

(Shortform nota: En Las 48 leyes del poderRobert Greene se hace eco de este principio y lo generaliza, diciendo que la clave para avanzar es centrarse en lo que generará el mayor beneficio. Lo aplica no solo a los recursos físicos, sino también a las relaciones y las alianzas).

3. La falta de iniciativa: Inculcar a tu equipo la motivación para realizar el cambio puede ser un obstáculo en sí mismo. Kim y Mauborgne aconsejan dividir la estrategia en pequeños bloques accionables para que el cambio no parezca tan desalentador.

Shortform Nota breve: En Hábitos mínimosel Dr. BJ Fogg propone que la clave para cambiar el comportamiento de una persona es diseñar un cambio lo suficientemente pequeño como para que no necesite una motivación tremenda para cambiar).

Los autores también insisten en la importancia de que la aplicación de la estrategia sea un proceso justo para que el equipo la apoye. Si los miembros del equipo se sienten escuchados y respetados en el proceso de toma de decisiones, es más probable que acepten una decisión aunque personalmente no estén de acuerdo con ella.

(Shortform nota: En Rompe la barrera del NOChris Ross y Tahl Raz observan que la gente suele hacer todo lo posible por oponerse a lo que considera injusto, aunque ello implique tomar decisiones irracionales. Esto es lo que usted intenta evitar: Si la gente percibe tu La estrategia del océano azul como un cambio injusto en la dirección de la empresa, puede que lo rechacen a pesar de sus méritos).

4. El déficit de cooperación: Kim y Mauborgne observan que las organizaciones suelen librar batallas internas para conseguir hacer las cosas. Aconsejan contar con una persona en el equipo de gestión estratégica que conozca la política corporativa por experiencia propia. Su función es ayudarle a anticipar quién estará de su lado o en su contra, entender a la oposición y movilizar apoyos.

(Shortform nota: En Las 48 leyes del poderRobert Greene subraya que conocer los secretos de tus oponentes te permite predecir su comportamiento y, en última instancia, controlarlos. Sugiere que si te relacionas con la gente de forma amistosa e interesada, en un entorno social, a menudo te revelarán sus intereses, planes e incluso debilidades. Si eres demasiado conocido como partidario de los cambios que se avecinan, y sospechas que los oponentes a los cambios no se abrirán a ti directamente, necesitas a alguien en tu equipo que pueda socializar por ti para averiguar cómo se siente realmente la gente).