Resumen en PDF:La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne

¿Estás cansado de competir cara a cara con otras empresas? ¿Tienes la sensación de que tu estrategia apenas se diferencia de la de la competencia que te rodea? W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugieren que la respuesta a los problemas de competencia es crear un «océano azul»: un mercado totalmente nuevo para una idea innovadora, que permita a tu empresa evitar competir con rivales, ya que no tiene rivales directos.

En «La estrategia del océano azul», Kim y Mauborgne explican cómo se puede crear un mercado de este tipo centrándose en las características del producto que realmente importan a los clientes y descartando aquellas que no les interesan. De este modo, se crea una nueva oferta de producto que aún no existe, en un espacio sin competidores directos.

En esta guía, analizaremos cómo desarrollar una estrategia del océano azul, cómo ponerla en práctica y cómo anticiparse a posibles problemas. También veremos cómo se integra la estrategia del océano azul con otros marcos de estrategia empresarial y en qué aspectos difiere de ellos.

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7. Ten en cuenta las necesidades de los clientes potenciales

Kim y Mauborgne te aconsejan que, en tu análisis, vayas más allá de la demanda existente e incluyas a personas que, aunque actualmente no sean clientes, podrían llegar a serlo. Si consigues resolver un problema que impide a las personas comprar productos en tu sector, podrías crear un «océano azul» de nueva demanda, tanto dentro como fuera de los límites tradicionales del sector.

(Nota breve: Ampliar el mercado para llegar a clientes potenciales es también un elemento clave de la estrategia de Moore, pero él lo presenta como un proceso por fases: primero te centras en un nicho de mercado; luego, a medida que tu producto domina ese nicho y gana credibilidad como líder del mercado en él, te expandes a otro nicho adyacente y repites el proceso.)

Cómo visualizar la innovación del «Océano Azul»

Para ayudarte a visualizar tu estrategia y comprobar si aporta un valor único, Kim y Mauborgne presentan el gráfico de la estrategia del océano azul, una herramienta gráfica a la que también denominan «lienzo estratégico». Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, se enumeran las características de la competencia, es decir, los atributos de tu producto.
• El eje vertical representa el valor o la importancia que le das a cada característica.

Kim y Mauborgne explican que hay que representar el valor de cada característica en el gráfico como un punto y unir los puntos para crear una curva estratégica, que es, en esencia, la trayectoria que sigue tu producto a lo largo de los distintos atributos. Esto se hace tanto para tu producto (o posible nueva oferta) como para sus principales alternativas.

Por ejemplo:

(Nota breve: El esquema estratégico de Kim y Mauborgne se hace eco de la tendencia empresarial de presentar las estrategias de negocio de forma concisa en una sola hoja, como una hoja A3, el Business Model Canvas o el Lean Canvas. Sin embargo, solo el gráfico de la estrategia del océano azul presenta la información de forma visual, lo que lo hace más fácil de usar; las demás presentaciones obligan al usuario a leer atentamente una gran cantidad de texto y a evaluar mentalmente en qué se diferencia su producto. Por este motivo, a muchos les resulta más fácil de usar el gráfico de la estrategia del océano azul.)

Kim y Mauborgne señalan que, si la trayectoria de tu producto sigue de cerca la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces no estás aportando un valor único: estás aplicando una estrategia de «océano rojo» para competir directamente con los productos ya existentes. Para una estrategia de «océano azul», lo que debes buscar es que tu curva estratégica se desvíe significativamente de la de todas las demás empresas.

(Nota resumida: Ries y Trout sugieren que, en ocasiones, se puede crear un valor único sin modificar el producto en sí, simplemente identificando qué hace que tu oferta sea única y mostrando a los clientes, a través de la publicidad, por qué estas diferencias son significativas. Por ejemplo, tal vez tu producto sea solo un poco más pequeño que cualquiera de los demás del mercado, por lo que lo comercializas como la única oferta de este tipo para niños. Si tu estrategia de marketing tiene éxito, habrás creado una nueva característica (adaptado a los niños) en el gráfico estratégico sin modificar en absoluto el producto en sí.)

Los autores también señalan que, si tu curva es muy plana, es posible que tu oferta no esté lo suficientemente centrada: estás intentando ser todo para todos los clientes y acabarás siendo una mala opción para todos ellos.

(Nota breve: Ries y Trout señalan asimismo que dirigirse a un público específico es fundamental para comercializar con éxito un producto, y añaden el matiz de que mantener este enfoque puede resultar psicológicamente difícil porque va en contra de la intuición: para dirigirse a un sector específico del mercado, hay que renunciar a dirigirse a otros sectores, por lo que se dirige a menos clientes con el fin de aumentar las ventas. Este carácter contrario a la intuición hace que sea fácil cometer el error de intentar ser todo para todos.)

2. Fijación estratégica de precios

Tienes un producto que ofrece un valor único, pero para sacar partido de este «océano azul», debes fijar el precio adecuado. Kim y Mauborgne recomiendan un proceso de tres pasos para fijar el precio y garantizar la rentabilidad de tu «océano azul».

(Nota breve: En «Crossing the Chasm», Moore identifica tres estrategias básicas de fijación de precios, que proporcionan un contexto útil para este debate: la fijación de precios orientada al cliente consiste en establecer el precio en función del valor que el producto aporta al cliente y de lo que este probablemente espere, teniendo en cuenta las alternativas de las que dispone. La fijación de precios orientada al proveedor consiste en establecer el precio en función de los propios costes y del margen de beneficio deseado. La fijación de precios orientada al distribuidor consiste en establecer el precio para motivar a los distribuidores, haciendo que la venta de tu producto sea lo más rentable para ellos.)

Paso 1: Determina tu rango de precios

Kim y Mauborgne recomiendan recopilar información sobre los precios de las alternativas de tus clientes y utilizar estos datos para establecer una gama de precios que resulte competitiva frente a dichas alternativas. Afirman que esto te ayudará a maximizar tu base de clientes y, por lo tanto, tus ingresos.

Las ventajas de una política de precios orientada a los distribuidores

Esto es lo que Moore denominaría «fijación de precios orientada al cliente» (establecer los precios en función del valor para el cliente o de sus expectativas). Sin embargo, Moore no recomienda utilizar la fijación de precios orientada al cliente, sino que aboga por la fijación de precios orientada al distribuidor, que consiste en fijar el precio de tu producto de tal forma que sea el artículo más rentable que tu distribuidor pueda vender, de modo que este se sienta motivado a esforzarse al máximo a la hora de promocionar tu producto.

Ten en cuenta que Moore desarrolló su estrategia de «Crossing the Chasm» específicamente para productos de alta tecnología del sector B2B, en los que el distribuidor suele desempeñar un papel crucial en la adopción: un proveedor líder en un sector determinado puede otorgar credibilidad inmediata a un nuevo producto al decidir distribuirlo. Dado que este modelo de fijación de precios se aplica a una situación tan específica, es posible que este método no resulte útil para tu producto. Sin embargo, la estrategia de Moore puede ofrecer ventajas en cualquier ámbito en el que tu distribuidor desempeñe un papel especialmente significativo a la hora de determinar tu volumen de ventas.

Paso 2: Elige un precio dentro del rango

Una vez que hayas determinado tu rango de precios, Kim y Mauborgne te aconsejan que elijas un precio dentro de ese rango basándote en dos características:

1. Defensabilidad: Cuanto más difícil resulte para tus competidores imitar tu producto (gracias a la protección de patentes, los secretos comerciales u otras ventajas exclusivas de tu empresa), más alto podrás fijar el precio.
2. Escala: Cuanto mayores sean las economías de escala (en qué medida disminuye el coste por unidad al aumentar el volumen) y los efectos de red (en qué medida aumenta la utilidad o el atractivo de tu producto a medida que crece la base de usuarios), más bajo deberás fijar el precio para fomentar una adopción generalizada.

(Nota breve: Podría decirse que la escala es solo una parte de la capacidad de defensa, ya que la ventaja del primer escalador hace que tu producto sea más difícil de imitar. Si tu producto tiene efectos de red significativos —es decir, si el hecho de contar con una amplia base de usuarios lo hace más valioso para tus clientes—, a tus rivales les resultará más difícil competir contigo. Incluso sin efectos de red, cuanto mayor sea tu operación, más caro resultará para los demás replicarla.)

Paso 3: Gestionar los costes para alcanzar un margen de beneficio

Una vez que tengas tu precio estratégico, Kim y Mauborgne te aconsejan que calcules tu coste objetivo decidiendo qué margen de beneficio deseas y aplicándolo luego al precio elegido. Sostienen que no debes dejar que los costes dicten los precios, ni rebajar las ventajas de tu producto para ajustarlo a sus costes, ya que hacerlo pondría en peligro su adopción masiva. Si no puedes reducir tus costes hasta un nivel que permita obtener un beneficio adecuado, entonces afirman que tu idea no funcionará y que debes volver a empezar desde cero.

(Nota breve: La recomendación de Kim y Mauborgne de fijar primero el precio objetivo y, a continuación, gestionar los costes para alcanzarlo podría considerarse una aplicación empresarial de la recomendación de Stephen Covey de «empezar con la meta en mente». Partir de una comprensión clara del resultado final deseado (o, en este caso, del precio de venta al público) permite trazar un plan para alcanzarlo y evaluar su viabilidad de forma más definitiva.)

3. Ejecución

Ahora que ya tienes una estrategia, es hora de ponerla en práctica. Kim y Mauborgne señalan cuatro obstáculos que tendrás que superar para aplicar una estrategia del océano azul en tu empresa, y ofrecen consejos sobre cómo superarlos.

1. La falta de reconocimiento: Antes de poder poner en práctica una solución de «océano azul», debes convencer a las partes interesadas de que existe un problema que merece la pena resolver. Organiza encuentros con clientes insatisfechos o haz que se enfrenten directamente al problema, en lugar de basarte en métricas impersonales.

(Nota breve: Asegúrate de que tú mismo también conoces bien el problema, para poder presentar tu solución desde un punto de vista personal, de forma que redunde en beneficio de tus partes interesadas. Según Daniel Pink, esta es una de las claves para una venta eficaz.)

2. La falta de capital: Kim y Mauborgne señalan que las empresas que necesitan un cambio estratégico suelen adolecer de una falta de recursos. Para hacer frente a este problema, los autores aconsejan analizar en qué áreas los recursos generan el mayor y el menor valor por cada dólar invertido, de modo que se puedan maximizar los beneficios reasignando los recursos.

(Nota de Shortform: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene se hace eco de este principio y lo generaliza, afirmando que la clave para avanzar es centrarse en lo que generará el mayor beneficio. Lo aplica no solo a los recursos materiales, sino también a las relaciones y las alianzas.)

3. La falta de iniciativa: Infundir en tu equipo la motivación necesaria para llevar a cabo el cambio puede suponer un obstáculo en sí mismo. Kim y Mauborgne aconsejan dividir la estrategia en pequeños pasos prácticos para que el cambio no resulte tan abrumador.

(Nota de «Shortform»: En Tiny Habits, el Dr. BJ Fogg propone que la clave para cambiar el comportamiento de una persona consiste en diseñar un cambio lo suficientemente pequeño como para que no se necesite una motivación enorme para llevarlo a cabo.)

Los autores también destacan la importancia de que la puesta en práctica de tu estrategia sea un proceso justo, con el fin de conseguir que tu equipo la respalde. Si los miembros de tu equipo se sienten escuchados y respetados en el proceso de toma de decisiones, será más probable que acepten una decisión aunque, personalmente, no estén de acuerdo con ella.

(Nota breve: En *Never Split the Difference*, Chris Ross y Tahl Raz señalan que las personas suelen hacer todo lo posible por oponerse a cualquier cosa que consideren injusta, aunque eso implique tomar decisiones irracionales. Esto es lo que intentas evitar: si las personas perciben tu estrategia del océano azul como un cambio injusto en la dirección de la empresa, pueden rechazarla a pesar de sus méritos.)

4. La falta de cooperación: Kim y Mauborgne señalan que, a menudo, en las organizaciones se producen luchas internas a la hora de llevar a cabo las tareas. Aconsejan contar con una persona en el equipo de gestión estratégica que conozca la política corporativa por experiencia propia. Su función es ayudarte a anticipar quién se pondrá de tu lado o en tu contra, comprender a la oposición y movilizar apoyos.

(Nota de Shortform: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene destaca que conocer los secretos de tus oponentes te permite predecir su comportamiento y, en última instancia, controlarlos. Sugiere que, si te relacionas con la gente de forma amistosa y mostrándote interesado, en un entorno social, a menudo revelarán sus intereses, planes e incluso debilidades. Si eres demasiado conocido por ser partidario de los cambios que se avecinan y sospechas que quienes se oponen a ellos no se abrirán contigo directamente, necesitas a alguien en tu equipo que pueda socializar en tu nombre para averiguar cómo se siente realmente la gente.)