Resumen en PDF:Estrategia del océano azul, de W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne

¿Cansado de competir cara a cara con otras empresas? ¿Tienes la sensación de que tu estrategia apenas se diferencia de la de la competencia que te rodea? W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugieren que la respuesta a los problemas de competencia es crear un «océano azul»: un mercado totalmente nuevo para una idea innovadora, que permita a tu empresa evitar competir con rivales, ya que no tiene rivales directos.

En «La estrategia del océano azul», Kim y Mauborgne explican cómo se puede crear un mercado de este tipo centrándose en las características del producto que realmente importan a los clientes y descartando aquellas que no les interesan. De este modo, se crea una nueva oferta de producto que aún no existe, en un espacio sin competidores directos.

En esta guía, analizaremos cómo desarrollar una estrategia del océano azul, cómo ponerla en práctica y cómo anticiparse a posibles problemas. También veremos en qué medida la estrategia del océano azul se alinea con otros marcos de estrategia empresarial y en qué aspectos difiere de ellos.

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7. Ten en cuenta las necesidades de los clientes potenciales

Kim y Mauborgne recomiendan ir más allá de la demanda existente e incluir en tu análisis a personas que, aunque actualmente no sean clientes, podrían llegar a serlo. Si logras resolver un problema que impide a las personas comprar productos en tu sector, podrías crear un «océano azul» de nueva demanda, tanto dentro como fuera de los límites tradicionales del sector.

(Nota breve: Ampliar el mercado hacia clientes potenciales es también un elemento clave de la estrategia de Moore, pero él lo presenta como un proceso por fases: primero hay que centrarse en un nicho de mercado; luego, a medida que el producto se impone en ese nicho y gana credibilidad como líder del mercado, hay que expandirse a otro nicho adyacente y repetir el proceso.)

Cómo visualizar la innovación del océano azul

Para ayudarte a visualizar tu estrategia y ver si aporta un valor único, Kim y Mauborgne presentan el gráfico de la estrategia del océano azul, una herramienta gráfica que también denominan «lienzo estratégico». Consiste en un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, se enumeran las características de la competencia, es decir, las características de tu producto.
• El eje vertical representa el valor o la importancia que le das a cada característica.

Kim y Mauborgne explican que hay que representar el valor de cada característica en el gráfico como un punto y unir los puntos para crear una curva estratégica, que es, en esencia, la trayectoria que sigue el producto a lo largo de los distintos atributos. Esto se hace tanto para el propio producto (o la nueva oferta prevista) como para sus principales alternativas.

Por ejemplo:

(Nota breve: El gráfico estratégico de Kim y Mauborgne se hace eco de la tendencia empresarial de presentar las estrategias de negocio de forma concisa en una sola hoja, como una hoja A3, el Business Model Canvas o el Lean Canvas. Sin embargo, solo el gráfico de la estrategia del océano azul presenta la información de forma visual, lo que lo hace más fácil de usar; las demás presentaciones obligan al usuario a leer atentamente una gran cantidad de texto y a evaluar mentalmente en qué se diferencia su producto. Por este motivo, a muchos les resulta más fácil de usar el gráfico de la estrategia del océano azul).

Kim y Mauborgne señalan que, si la trayectoria de tu producto sigue de cerca la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces no estás aportando un valor único: estás aplicando una estrategia de «océano rojo» para competir directamente con los productos ya existentes. Para una estrategia de «océano azul», lo que debes buscar es que tu curva estratégica se desvíe significativamente de la de todas las demás empresas.

(Nota breve: Ries y Trout sugieren que, en ocasiones, se puede crear un valor único sin modificar el producto en sí, simplemente identificando qué hace que tu oferta sea única y mostrando a los clientes, a través de la publicidad, por qué esas diferencias son significativas. Por ejemplo, tal vez tu producto sea solo un poco más pequeño que cualquier otro del mercado, por lo que lo comercializas como la única opción de este tipo para niños. Si tu estrategia de marketing tiene éxito, habrás creado una nueva característica (adaptado a los niños) en el cuadro estratégico sin cambiar en absoluto el producto en sí.)

Los autores también señalan que, si tu curva es muy plana, es posible que tu oferta no esté lo suficientemente centrada: estás intentando satisfacer a todos los clientes, y acabarás siendo una opción poco satisfactoria para todos ellos.

(Nota breve: Ries y Trout señalan asimismo que dirigirse a un público específico es fundamental para comercializar con éxito un producto, y añaden el matiz de que mantener este enfoque puede resultar psicológicamente difícil, ya que va en contra de la intuición: para dirigirse a un sector específico del mercado, hay que renunciar a dirigirse a otros sectores, por lo que se dirige a menos clientes con el fin de aumentar las ventas. Esta contradicción con la intuición hace que sea fácil caer en el error de intentar ser todo para todos.)

2. Fijación estratégica de precios

Tienes un producto que ofrece un valor único, pero para sacar partido de este «océano azul», debes fijar el precio adecuado. Kim y Mauborgne recomiendan un proceso de tres pasos para fijar el precio y garantizar la rentabilidad de tu «océano azul».

(Nota breve: En Crossing the Chasm, Moore identifica tres estrategias básicas de fijación de precios, que proporcionan un contexto útil para este debate: la fijación de precios orientada al cliente consiste en establecer el precio en función del valor que el producto aporta al cliente y de lo que este probablemente esperaría, dadas las alternativas disponibles. La fijación de precios orientada al proveedor consiste en establecer el precio en función de los propios costes y del margen de beneficio deseado. La fijación de precios orientada al distribuidor consiste en establecer el precio para motivar a los distribuidores, haciendo que la venta de su producto sea lo más rentable para ellos.)

Paso 1: Determina tu presupuesto

Kim y Mauborgne recomiendan recopilar los precios de las alternativas que tienen tus clientes y utilizar esos datos para establecer una gama de precios que resulte competitiva frente a dichas alternativas. Afirman que esto te ayudará a ampliar al máximo tu base de clientes y, por lo tanto, a aumentar tus ingresos.

Las ventajas de una política de precios orientada a los distribuidores

Esto es lo que Moore denominaría «fijación de precios orientada al cliente» (establecer los precios en función del valor para el cliente o de sus expectativas). Sin embargo, Moore no recomienda utilizar la fijación de precios orientada al cliente, sino que aboga por la fijación de precios orientada al distribuidor, es decir, fijar el precio de tu producto de tal manera que sea lo más rentable que tu distribuidor pueda vender, de modo que este se sienta motivado a hacer un esfuerzo adicional a la hora de promocionar tu producto.

Ten en cuenta que Moore desarrolló su estrategia de «Crossing the Chasm» específicamente para productos de alta tecnología del sector B2B, en los que el distribuidor suele desempeñar un papel crucial en la adopción: un proveedor líder en un sector determinado puede otorgar credibilidad inmediata a un nuevo producto al decidir distribuirlo. Dado que este modelo de precios se aplica a una situación tan específica, es posible que este método no resulte útil para tu producto. Sin embargo, la estrategia de Moore puede ofrecer ventajas en cualquier ámbito en el que su distribuidor desempeñe un papel especialmente significativo a la hora de determinar su volumen de ventas.

Paso 2: Elige un precio dentro del rango

Una vez que hayas determinado tu rango de precios, Kim y Mauborgne te aconsejan que elijas un precio dentro de ese rango basándote en dos características:

1. Justificación del precio: Cuanto más difícil les resulte a tus competidores imitar tu producto (gracias a la protección de las patentes, los secretos comerciales u otras ventajas exclusivas de tu empresa), más alto podrás fijar el precio.
2. Escala: Cuanto mayores sean las economías de escala (es decir, cuánto disminuye el coste por unidad al aumentar el volumen) y los efectos de red (es decir, cuánto aumenta la utilidad o el atractivo de tu producto a medida que crece la base de usuarios), más bajo deberás fijar el precio para fomentar una adopción generalizada.

(Nota breve: Podría decirse que la escala es solo una parte de la capacidad de defensa, ya que la ventaja de ser el primero en el mercado hace que tu producto sea más difícil de imitar. Si tu producto tiene efectos de red significativos —es decir, si contar con una amplia base de usuarios lo hace más valioso para tus clientes—, a tus rivales les resultará más difícil competir contigo. Incluso sin efectos de red, cuanto mayor sea tu operación, más costoso resultará para otros replicarla.)

Paso 3: Gestionar los costes para lograr un margen de beneficio

Una vez que tengas tu precio estratégico, Kim y Mauborgne te aconsejan que calcules tu coste objetivo decidiendo qué margen de beneficio deseas y aplicándolo luego al precio elegido. Sostienen que no debes permitir que los costes dicten los precios, ni rebajar las prestaciones de tu producto para ajustarlas a los costes, ya que hacerlo pondría en peligro su adopción masiva. Si no puedes reducir tus costes a un nivel que permita obtener un beneficio adecuado, entonces dicen que tu idea no funcionará y que debes volver a empezar desde cero.

(Nota breve: La recomendación de Kim y Mauborgne de fijar primero el precio objetivo y luego gestionar los costes para alcanzarlo podría considerarse una aplicación empresarial de la recomendación de Stephen Covey de «empezar con el fin en mente». Partir de una comprensión clara del resultado final deseado (o, en este caso, del precio de venta al público) permite trazar un plan para alcanzarlo y evaluar su viabilidad con mayor certeza.)

3. Ejecución

Ahora que ya tienes una estrategia, es hora de ponerla en práctica. Kim y Mauborgne señalan cuatro obstáculos que tendrás que superar para implementar una estrategia del océano azul en tu empresa, y ofrecen consejos sobre cómo superarlos.

1. La falta de reconocimiento: antes de poder poner en práctica una solución de «océano azul», debes convencer a las partes interesadas de que existe un problema que merece la pena resolver. Organiza encuentros con clientes insatisfechos o haz que se enfrenten directamente al problema, en lugar de basarte en métricas impersonales.

(Nota breve: Asegúrate de que tú mismo también conoces bien el problema, para poder presentar tu solución desde un punto de vista personal, de una forma que redunde en beneficio de tus interlocutores. Según Daniel Pink, esta es una de las claves para una venta eficaz.)

2. La falta de recursos: Kim y Mauborgne señalan que las empresas que necesitan un cambio estratégico suelen adolecer de una falta de recursos. Para hacer frente a este problema, los autores aconsejan analizar en qué áreas los recursos generan el mayor y el menor valor por cada euro invertido, con el fin de maximizar la rentabilidad mediante la redistribución de los recursos.

(Nota de Shortform: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene se hace eco de este principio y lo generaliza, afirmando que la clave para avanzar es centrarse en lo que generará el mayor beneficio. Lo aplica no solo a los recursos físicos, sino también a las relaciones y las alianzas.)

3. La falta de iniciativa: Infundir en tu equipo la motivación necesaria para llevar a cabo el cambio puede suponer un obstáculo en sí mismo. Kim y Mauborgne aconsejan dividir la estrategia en pequeños pasos prácticos para que el cambio no resulte tan abrumador.

(Nota de Tiny Habits: En Tiny Habits, el Dr. BJ Fogg propone que la clave para cambiar el comportamiento de una persona es diseñar un cambio lo suficientemente pequeño como para que no se necesite una motivación enorme para llevarlo a cabo.)

Los autores también destacan la importancia de que la implementación de la estrategia sea un proceso justo, con el fin de conseguir el apoyo de tu equipo. Si los miembros de tu equipo se sienten escuchados y respetados en el proceso de toma de decisiones, serán más propensos a aceptar una decisión, incluso si personalmente no están de acuerdo con ella.

(Nota breve: En Never Split the Difference, Chris Ross y Tahl Raz observan que la gente suele hacer todo lo posible por oponerse a cualquier cosa que considere injusta, aunque eso implique tomar decisiones irracionales. Esto es lo que intentas evitar: si la gente percibe tu estrategia de océano azul como un cambio injusto en la dirección de la empresa, puede que la rechacen a pesar de sus méritos.)

4. La falta de cooperación: Kim y Mauborgne señalan que, a menudo, en las organizaciones se producen conflictos internos a la hora de llevar a cabo las tareas. Aconsejan contar con una persona en el equipo de gestión estratégica que conozca de primera mano la política interna de la empresa. Su función es ayudarte a anticipar quién se pondrá de tu lado y quién en tu contra, comprender a la oposición y movilizar apoyos.

(Nota de Shortform: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene destaca que conocer los secretos de tus oponentes te permite predecir su comportamiento y, en última instancia, controlarlos. Sugiere que si te relacionas con la gente de forma amistosa y mostrándote interesado, en un entorno social, a menudo revelarán sus intereses, planes e incluso debilidades. Si eres demasiado conocido como partidario de los cambios que se avecinan y sospechas que los que se oponen a ellos no se abrirán contigo directamente, necesitas a alguien en tu equipo que pueda socializar en tu nombre para averiguar cómo se siente realmente la gente.)