Resumen en PDF:Estrategia del océano azul, por W. Chan Kim y Renée A. Mauborgne

¿Cansado de competir cara a cara con otras empresas? ¿Siente que su estrategia difiere poco de la competencia que le rodea? W. Chan Kim y Renée Mauborgne sugieren que la respuesta a los problemas competitivos es crear un océano azul: un mercado completamente nuevo para una idea innovadora, que permita a su empresa evitar competir con sus rivales, ya que no tiene rivales directos.

En Blue Ocean Strategy, Kim y Mauborgne analizan cómo se puede crear un mercado de este tipo centrándose en las características del producto que realmente importan a los clientes y descartando aquellas que no les interesan. De este modo, se crea una nueva oferta de productos que aún no existe, en un espacio sin competidores directos.

En esta guía, exploraremos cómo desarrollar una estrategia del océano azul, cómo ejecutarla y cómo anticipar posibles problemas. También analizaremos cómo la estrategia del océano azul se alinea con otros marcos de estrategia empresarial y en qué se diferencia.

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7. Considera las necesidades de los clientes potenciales.

Kim y Mauborgne aconsejan ir más allá de la demanda existente e incluir a personas que actualmente no son clientes, pero que podrían llegar a serlo según su evaluación. Si puede resolver un problema que impide a las personas comprar productos de su sector, puede crear un océano azul de nueva demanda tanto dentro como fuera de los límites tradicionales del sector.

(Nota breve: Ampliar su mercado a clientes potenciales también es un elemento clave de la estrategia de Moore, pero él lo presenta como un proceso por fases: primero se dirige a un nicho de mercado, luego, a medida que su producto domina ese nicho y gana credibilidad como líder del mercado en ese ámbito, se expande a otro nicho adyacente y repite el proceso).

Cómo visualizar la innovación del océano azul

Para ayudar a visualizar su estrategia y ver si aporta un valor único, Kim y Mauborgne presentan el gráfico de la estrategia del océano azul, una herramienta gráfica que también denominan «lienzo estratégico». Se trata de un gráfico lineal bidimensional:

• En el eje horizontal, enumeras las características de la competencia, es decir, los atributos de tu producto.
• El eje vertical representa el valor o énfasis que le das a cada característica.

Kim y Mauborgne explican que se traza el valor de cada característica en el gráfico como un punto y se conectan los puntos para crear una curva estratégica, que es esencialmente la trayectoria que sigue el producto a través de los distintos atributos. Esto se hace tanto para el producto (o la posible nueva oferta) como para sus principales alternativas.

Por ejemplo:

(Nota breve: El gráfico estratégico de Kim y Mauborgne se hace eco de la tendencia empresarial de presentar estrategias de negocio de forma sucinta en una sola hoja, como una hoja A3, un lienzo de modelo de negocio o un lienzo Lean. Sin embargo, solo el gráfico de la estrategia del océano azul presenta la información de forma visual, lo que lo hace más fácil de usar; las otras presentaciones requieren que el usuario lea atentamente una gran cantidad de texto y evalúe mentalmente en qué se diferencia su producto. Por esta razón, muchos consideran que el gráfico de la estrategia del océano azul es más fácil de usar).

Kim y Mauborgne señalan que si la trayectoria de tu producto sigue de cerca la de otro producto (como el Producto X y el Producto Y en nuestro gráfico de ejemplo), entonces no estás aportando un valor único, sino que estás aplicando una estrategia de océano rojo para competir directamente con los productos existentes. Para una estrategia de océano azul, lo que quieres es que tu curva estratégica se desvíe significativamente de la de todas las demás empresas.

(Nota breve: Ries y Trout sugieren que, en ocasiones, se puede crear un valor único sin cambiar el producto en sí, simplemente identificando lo que hace que su oferta sea única y mostrando a los clientes por qué estas diferencias son significativas a través de la publicidad. Por ejemplo, tal vez su producto sea un poco más pequeño que cualquier otro del mercado, por lo que lo comercializa como la única oferta de este tipo para niños. Si su estrategia de marketing tiene éxito, habrá creado una nueva característica (apto para niños) en el cuadro estratégico sin cambiar en absoluto el producto en sí).

Los autores también señalan que si tu curva es muy plana, es posible que tu oferta no esté lo suficientemente enfocada: estás intentando ser todo para todos los clientes y acabarás siendo una mala alternativa para todos ellos.

(Nota breve: Ries y Trout también observan que atraer a un público específico es crucial para comercializar con éxito un producto, y añaden el matiz de que mantener este enfoque puede ser psicológicamente difícil porque es contrario a la intuición: para dirigirse a un sector específico del mercado, hay que renunciar a dirigirse a otros sectores, por lo que se apunta a menos clientes para conseguir más ventas. Esta contradicción con la intuición hace que sea fácil cometer el error de intentar ser todo para todos).

2. Fijación estratégica de precios

Tienes un producto que ofrece un valor único, pero para beneficiarte de este océano azul, debes fijarle el precio adecuado. Kim y Mauborgne recomiendan un proceso de tres pasos para seleccionar tu precio y garantizar la rentabilidad de tu océano azul.

(Nota breve: En Crossing the Chasm, Moore identifica tres estrategias básicas de fijación de precios, que proporcionan un contexto útil para este debate: la fijación de precios orientada al cliente consiste en fijar el precio en función del valor que el producto aporta al cliente y de lo que este probablemente esperará, dadas las alternativas que tiene. La fijación de precios orientada al proveedor consiste en fijar el precio en función de los propios costes y del margen de beneficio deseado. La fijación de precios orientada al distribuidor consiste en fijar el precio para motivar a los distribuidores, haciendo que el producto sea lo más rentable posible para ellos).

Paso 1: Identifique su rango de precios

Kim y Mauborgne recomiendan catalogar el precio de las alternativas de sus clientes y utilizar estos datos para establecer una gama de precios que sea competitiva con respecto a dichas alternativas. Afirman que esto le ayudará a maximizar su base de clientes y, por lo tanto, sus ingresos.

La ventaja de los precios orientados al distribuidor

Esto es lo que Moore denominaría «precios orientados al cliente» (fijar los precios en función del valor para el cliente o las expectativas del cliente). Sin embargo, Moore no recomienda utilizar precios orientados al cliente, sino que aboga por precios orientados al distribuidor, es decir, fijar el precio de su producto de manera que sea lo más rentable que su distribuidor pueda vender, para que este se sienta motivado a hacer un esfuerzo adicional a la hora de promocionar su producto.

Tenga en cuenta que Moore desarrolló su estrategia para Crossing the Chasm específicamente para productos de alta tecnología entre empresas, en los que el distribuidor suele desempeñar un papel crucial en la adopción: un proveedor líder en un sector determinado puede dar credibilidad instantánea a un nuevo producto al decidir distribuirlo. Dado que este modelo de precios se aplica a una situación tan específica, es posible que este método no sea útil para su producto. Sin embargo, la estrategia de Moore puede ofrecer ventajas en cualquier ámbito en el que su distribuidor desempeñe un papel especialmente importante a la hora de determinar su volumen de ventas.

Paso 2: Elija un precio dentro del rango

Una vez que hayas identificado tu rango de precios, Kim y Mauborgne te aconsejan seleccionar un precio dentro de ese rango basándote en dos características:

1. Defensibilidad: Cuanto más difícil sea para tus competidores imitar tu producto (debido a la protección de patentes, secretos comerciales u otras ventajas únicas que tiene tu empresa), más alto podrás fijar tu precio.
2. Escala: cuanto mayores sean las economías de escala (cuánto disminuye el coste por unidad al aumentar el volumen) y mayores sean los efectos de red (cuánto aumenta la utilidad o el atractivo de su producto a medida que crece la base de usuarios), más bajo querrá fijar su precio para estimular una amplia adopción.

(Nota breve: Podría decirse que la escala es solo una parte de la capacidad de defensa, ya que la ventaja del primer escalar hace que su producto sea más difícil de imitar. Si su producto tiene efectos de red significativos, en los que contar con una gran base de usuarios lo hace más valioso para sus clientes, será más difícil para sus rivales competir con usted. Incluso sin efectos de red, cuanto mayor sea su operación, más caro será para otros replicarla).

Paso 3: Gestionar los costes para lograr un margen de beneficio

Una vez que tengas tu precio estratégico, Kim y Mauborgne te aconsejan calcular tu coste objetivo decidiendo qué margen de beneficio deseas y aplicándolo al precio elegido. Argumentan que no debes dejar que los costes dicten los precios, ni reducir las ventajas de tu producto para ajustarlo a sus costes, ya que hacerlo pondría en peligro su adopción masiva. Si no puede reducir sus costes a un nivel que le permita obtener un beneficio adecuado, entonces dicen que su idea no funcionará y que debe volver a empezar desde cero.

(Nota breve: La directriz de Kim y Mauborgne de determinar primero el precio objetivo y luego gestionar los costes para alcanzarlo podría considerarse una aplicación empresarial de la directriz de Stephen Covey de comenzar con el objetivo en mente. Comenzar con una comprensión clara del estado final deseado (o, en este caso, el precio de venta al público) permite trazar un camino hacia él y evaluar su viabilidad de forma más definitiva).

3. Ejecución

Ahora que ya tienes una estrategia, es hora de ponerla en práctica. Kim y Mauborgne identifican cuatro obstáculos que tendrás que superar para implementar una estrategia del océano azul en tu empresa y ofrecen consejos sobre cómo superarlos.

1. La falta de reconocimiento: antes de poder implementar una solución de océano azul, hay que convencer a las partes interesadas de que existe un problema que vale la pena resolver. Organice reuniones con clientes insatisfechos o póngalos cara a cara con el problema, en lugar de basarse en métricas impersonales.

(Nota breve: asegúrate de que tú también estás familiarizado con el problema, para poder presentar tu solución a nivel personal, de una manera que beneficie los intereses de las partes interesadas. Según Daniel Pink, esta es una de las claves para vender de manera eficaz).

2. El déficit de capital: Kim y Mauborgne observan que las empresas que necesitan un cambio estratégico suelen tener un déficit de recursos. Para abordar este problema, los autores aconsejan analizar dónde se obtiene el mayor y el menor rendimiento por cada dólar invertido, de modo que se pueda maximizar la rentabilidad mediante la redistribución de los recursos.

(Nota breve: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene se hace eco de este principio y lo generaliza, afirmando que la clave para avanzar es centrarse en lo que generará el mayor beneficio. Lo aplica no solo a los recursos físicos, sino también a las relaciones y alianzas).

3. La falta de iniciativa: inculcar en tu equipo la motivación necesaria para llevar a cabo el cambio puede ser un obstáculo en sí mismo. Kim y Mauborgne aconsejan dividir tu estrategia en pequeños bloques viables para que el cambio no resulte tan abrumador.

(Nota breve: En Tiny Habits, el Dr. BJ Fogg propone que la clave para cambiar el comportamiento de una persona es diseñar un cambio lo suficientemente pequeño como para que no se necesite una gran motivación para cambiar).

Los autores también hacen hincapié en la importancia de que la implementación de la estrategia sea un proceso justo para que el equipo se sume a ella. Si los miembros del equipo se sienten escuchados y respetados en el proceso de toma de decisiones, será más probable que acepten una decisión, incluso si personalmente no están de acuerdo con ella.

(Nota breve: En Nunca dividas la diferencia, Chris Ross y Tahl Raz observan que las personas suelen hacer todo lo posible por oponerse a cualquier cosa que consideren injusta, incluso si eso implica tomar decisiones irracionales. Esto es lo que se intenta evitar: si las personas perciben la estrategia del océano azul como un cambio injusto en la dirección de la empresa, es posible que la rechacen a pesar de sus ventajas).

4. La falta de cooperación: Kim y Mauborgne observan que las organizaciones suelen tener luchas internas para llevar a cabo sus tareas. Aconsejan contar con una persona en el equipo de gestión estratégica que conozca la política corporativa por experiencia propia. Su función es ayudarle a anticipar quién estará de su lado o en su contra, comprender a la oposición y movilizar apoyos.

(Nota breve: En Las 48 leyes del poder, Robert Greene destaca que conocer los secretos de tus oponentes te permite predecir su comportamiento y, en última instancia, controlarlos. Sugiere que si te relacionas con la gente de manera amistosa e interesada, en un entorno social, a menudo revelarán sus intereses, planes e incluso debilidades. Si eres demasiado conocido como partidario de los cambios que se avecinan y sospechas que los oponentes a los cambios no se abrirán directamente contigo, necesitas a alguien en tu equipo que pueda socializar por ti para averiguar cómo se siente realmente la gente).