Resumen del PDF:Blink, de Malcolm Gladwell

Normalmente pensamos que los juicios instantáneos son perezosos, superficiales y probablemente erróneos. ¿Pero es eso realmente así? En Blink, Malcolm Gladwell sostiene que los juicios instantáneos pueden ser tan buenos como —o incluso mejores que— las decisiones que tomamos cuando analizamos una situación con detenimiento. Blink profundiza en cómo y por qué tomamos las decisiones instintivas que tomamos, cuándo no es seguro confiar en nuestro instinto y qué podemos hacer para que todos nuestros juicios instantáneos sean más inteligentes, menos sesgados y más eficientes.

En esta guía, estructuramos los argumentos de Gladwell y actualizamos las investigaciones en las que se basa, analizando cómo podrían funcionar los juicios instantáneos en el cerebro. Además, te ofrecemos algunas estrategias adicionales para maximizar la precisión de tus juicios instantáneos.

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Los juicios precipitados son un misterio

Otro problema de los juicios precipitados es que no comprendemos bien cómo funcionan.

Como señala Gladwell, a menudo somos incapaces de explicar por qué o cómo llegamos a una conclusión rápida, aunque esa conclusión sea correcta. Sabemos algo, pero no sabemos cómo lo sabemos, y eso resulta frustrante. Es difícil confiar en algo que no se puede explicar.

Dado que la mayoría de nosotros no nos sentimos cómodos si no sabemos exactamente qué nos ha llevado a formarnos una opinión precipitada, tendemos a racionalizar o a inventar explicaciones inexactas para nuestras acciones o pensamientos. Pero, en lugar de ayudarnos a descubrir la verdad, la racionalización a menudo nos aleja aún más de ella. Sin embargo, no mentimos a propósito: en realidad, creemos las mentiras que nuestra mente consciente construye para explicar las decisiones de la mente inconsciente.

¿Las racionalizaciones provienen del hemisferio izquierdo?

Las racionalizaciones podrían ser una forma de «encubrir» una comunicación defectuosa entre los hemisferios cerebrales. Las investigaciones con pacientes con cerebro dividido pueden ofrecer algunas pistas sobre cómo funciona. Los pacientes con cerebro dividido son personas a las que se les ha seccionado el cuerpo calloso —el haz de fibras nerviosas que conecta los hemisferios izquierdo y derecho— para tratar una epilepsia grave.

En un paciente con cerebro dividido, los dos hemisferios están aislados entre sí. Michael Gazzaniga y sus colegas investigaron qué ocurre cuando se envían estímulos diferentes a los dos hemisferios de los pacientes con cerebro dividido; por ejemplo, si al hemisferio derecho se le muestra una imagen y al izquierdo otra diferente. En los pacientes con cerebro dividido, el hemisferio en el que se localiza el lenguaje (el izquierdo en la mayoría de las personas) no puede acceder a la información presentada al hemisferio derecho. Estos pacientes pueden identificar correctamente ambas imágenes que se les han mostrado, pero solo pueden explicar su elección de la imagen mostrada al hemisferio izquierdo. Por lo tanto, inventan una razón para su elección de la otra imagen que parece lógica pero que en realidad es incorrecta, de forma muy similar a como lo hacemos nosotros cuando racionalizamos.

Hay dos problemas a la hora de justificar nuestros juicios precipitados:

Problema n.º 1: La racionalización conduce a explicaciones inexactas de nuestras decisiones.

Gladwell recurre al «problema de las dos cuerdas» para demostrar hasta qué punto nuestras explicaciones racionales pueden alejarse de la realidad. En un estudio de 1931, el psicólogo Norman Maier colgó dos cuerdas del techo de una habitación en la que también había varios muebles y otras herramientas. Las cuerdas estaban lo suficientemente separadas como para que, si se sujetaba una con la mano, no se pudiera alcanzar la otra. Pidió a los voluntarios que propusieran tantas formas de atar las dos cuerdas como pudieran. Había tres soluciones obvias utilizando los muebles y las herramientas proporcionados, que la mayoría de la gente descubrió con bastante facilidad. También había una cuarta solución, no tan obvia: hacer que una de las cuerdas se balanceara, colocarse junto a la otra y agarrar la cuerda que se balanceaba antes de atarlas juntas.

Si un voluntario tenía dificultades para dar con esta cuarta solución, el psicólogo cruzaba la sala y, de forma casual, chocaba con una de las cuerdas, haciendo que se balanceara. El gesto era tan sutil que el subconsciente de los voluntarios captaba la sugerencia, mientras que su mente consciente no se daba cuenta. Tras eso, la mayoría de las personas daban con la cuarta solución.

• Cuando se les pidió que explicaran cómo se les había ocurrido la cuarta solución, los voluntarios dijeron, por ejemplo, que la solución se les ocurrió al pensar en monos balanceándose en los árboles, que recordaron algo de una clase de física o que la idea simplemente se les pasó por la cabeza.

Esas personas no estaban mintiendo. Simplemente estaban dando automáticamente las explicaciones que su mente consciente consideraba más plausibles. No tenían ni idea de que el psicólogo les había dado la respuesta al golpear la cuerda.

¿Mejora un «tiempo muerto» nuestra capacidad para resolver problemas?

Los psicólogos denominan al tipo de problema que investigó Maier un «problema de intuición»: un problema cuya solución surge, aparentemente, de la nada. A menudo se recomienda alejarse un tiempo del problema para «incubar» la solución, pero ¿es este un buen consejo? Los científicos no se ponen de acuerdo sobre si un periodo de incubación resulta útil. Un metaanálisis de 2011 de estudios publicados entre 1964 y 2007 sobre los periodos de incubación y la resolución de problemas reveló que el panorama es complejo. Los periodos de incubación parecen ayudar en problemas que requieren pensamiento divergente, pero menos en problemas con soluciones preestablecidas. También hay pruebas de que alargar el periodo de incubación puede ayudar a generar soluciones de alta calidad, al igual que llenar ese periodo con tareas cognitivamente sencillas en lugar de descansar por completo.

Problema n.º 2: La racionalización conduce a una toma de decisiones y a un rendimiento peores.

Gladwell señala que el lenguaje es la herramienta principal de la mente racional. Recurrir al lenguaje (y, por lo tanto, activar nuestra mente racional) cuando una tarea se lleva a cabo mejor mediante el subconsciente puede sofocar las intuiciones.

Piensa en cualquier desconocido que hayas visto hoy, quizá el camarero que te preparó el café esta mañana. Imagina que alguien te pidiera que describieras a ese camarero con el mayor detalle posible, incluyendo sus rasgos faciales, el color del pelo, la ropa y las joyas.

Si tuvieras que identificar a esta persona en una rueda de reconocimiento, lo harías mucho peor después de describirla que antes. El mero hecho de describirla borra la imagen de tu mente, al trasladarla del inconsciente al consciente.

Esto es lo que se conoce como «efecto de eclipse verbal». En lugar de recordar lo que viste, estás recordando tu descripción, la cual, debido a las limitaciones del lenguaje, siempre será menos precisa que tu recuerdo visual. Cuando das una explicación, anulas la compleja experiencia que estás describiendo. (Nota de Shortform: el efecto de eclipse verbal no solo se aplica a los rostros. También afecta a otros recuerdos visuales, así como a nuestros recuerdos de sabores y sonidos.)

Las implicaciones en la vida real del «overshadowing» verbal

No se han realizado suficientes estudios sobre las implicaciones del «efecto de eclipse verbal» en el ámbito de la justicia penal. Sin embargo, parece lógico que denunciar un delito o prestar testimonio como testigo ocular pueda afectar a la memoria de las víctimas y los testigos y hacer que su testimonio sea menos fiable. Mitigar el «efecto de eclipse verbal» no es fácil, pero podría haber una forma de reducir sus efectos. Un estudio de 2008 reveló que el efecto de «sombreado verbal» afecta menos a las personas mayores que a las más jóvenes, en parte porque las personas mayores tienen «una mayor destreza verbal». Esto sugiere que mejorar las habilidades verbales podría reducir la susceptibilidad al efecto de «sombreado verbal».

Cómo hacer frente a los problemas derivados de la racionalización

Tienes dos opciones para evitar que la racionalización te impida tomar buenas decisiones.

Opción n.º 1 de Gladwell: No intentes explicar tus decisiones impulsivas. Respeta los misterios del subconsciente y admite que no siempre tienes las respuestas, ni siquiera las relacionadas con tus propias decisiones. Una vez que has inventado una historia para explicar una decisión inconsciente, es difícil deshacerse de ella. Nos creemos las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los demás.

(Nota breve: La sugerencia de Gladwell de evitar explicar las decisiones es más fácil de decir que de hacer, y *Blink* no ofrece más consejos al respecto. Sin embargo, Daniel Kahneman sí ofrece estrategias para contrarrestar la«falacia narrativa», o la tendencia a explicar acontecimientos aleatorios o irracionales con historias coherentes. En primer lugar, aplica tu explicación a otros resultados. Si puede explicar más de un resultado distinto, probablemente sea poco sólida. En segundo lugar, desconfía de los patrones muy consistentes en tus propias narrativas y en las de los demás. Esto debería alertarte sobre la selección selectiva de ejemplos o la información ocultada.)

Opción n.º 2 de Gladwell: Intenta mejorar tu percepción consciente mediante tecnología o técnicas de grabación que ralenticen el flujo de información. Por ejemplo, utiliza vídeos a cámara lenta para analizar la técnica deportiva. Esto permite que tu mente consciente alcance a tu inconsciente, dándote la oportunidad de revisar tus juicios inconscientes.

(Nota breve: Esta idea subyace al uso cada vez más frecuente de las repeticiones a cámara lenta en el arbitraje deportivo. En el pasado, los árbitros tenían que tomar decisiones rápidas basándose únicamente en lo que veían en tiempo real. Las repeticiones a cámara lenta permiten un análisis más detallado de lo que ocurrió exactamente, y hay pruebas de que pueden modificar sustancialmente los procesos de toma de decisiones de los árbitros, lo que les lleva a sancionar las faltas con mayor severidad.)

Por qué no siempre sabemos lo que nos gusta

¿Cómo determinamos nuestras propias preferencias? Resulta que el «thin-slicing» también se aplica a la hora de decidir qué nos gusta y qué no.

Nuestras preferencias pueden parecer bastante independientes del contexto. Sin embargo, como señala Gladwell, el «thin-slicing» puede fallar a la hora de saber lo que nos gusta. Hay tres razones que lo explican: la transferencia de sensaciones, la falta de familiaridad y la falta de experiencia.

Razón n.º 1: Transferencia de sensaciones

En la transferencia sensorial, los aspectos del entorno en el que nos encontramos influyen en nuestra percepción de un objeto concreto. Este fenómeno se aplica habitualmente en el ámbito del marketing.

Por ejemplo, nos cuesta distinguir entre un producto y su envase. Cambios como el color del alimento o de su envase, el peso del envase o la ubicación de la imagen del producto en el paquete pueden influir en nuestra valoración de un producto concreto. Percibimos el envase como parte del producto, no como algo independiente de él. (Nota de Shortform: La influencia del envase en nuestras expectativas sobre el sabor del producto puede ser muy específica. Por ejemplo, los tipos de letra redondeados pueden llevarnos a esperar sabores dulces, mientras que los tipos de letra más angulosos nos llevan a esperar sabores ácidos.)

Razón n.º 2: Desconocimiento

Como señala Gladwell, a veces nos desagrada algo sin más motivo que el hecho de que nos resulte desconocido. Probamos, escuchamos o vemos algo diferente y el subconsciente lo interpreta automáticamente como algo malo.

El «thin-slicing» falla cuando el subconsciente carece de experiencias previas con las que comparar la nueva experiencia.

La familiaridad y el efecto de mera exposición

Nuestro rechazo hacia lo desconocido puede explicarse en parte por lo que se conoce como el«efecto de mera exposición». El efecto de mera exposición se produce cuando empezamos a sentir afinidad por algo simplemente porque ya lo hemos visto antes. Se trata de un efecto sorprendentemente sólido que se ha observado en todas las culturas, tanto para estímulos procesados de forma subliminal como consciente, e incluso de forma prenatal (por ejemplo, los recién nacidos muestran preferencia por las voces, los cuentos y la música que escuchaban con frecuencia mientras estaban en el útero). La otra cara de este efecto, por supuesto, es que cuanto menos expuestos hayamos estado a algo, menos probable es que respondamos positivamente a ello.

Razón n.º 3: Falta de experiencia

Una tercera razón que aduce Gladwell para explicar el fracaso de los juicios basados en «thin-slicing» es que carecemos de los conocimientos especializados pertinentes. A los expertos no les engaña el envase de un producto y no les desanima lo desconocido. Los expertos cuentan con la formación necesaria para saber lo que les gusta y con el vocabulario para explicarlo.

(Nota breve: cualquier campo de especialización cuenta con un vocabulario técnico que permite establecer distinciones más sutiles y, por lo tanto, facilita una comunicación más precisa que el lenguaje coloquial. A veces, convertirse en experto implica «desaprender» asociaciones de palabras que quizá hayamos adquirido en contextos más generales. Por ejemplo, los profesores de física pueden ayudar a sus alumnos a comprender los conceptos enseñándoles el significado específico de los términos técnicos clave en el ámbito de la física.)

¿Cómo podemos mejorar nuestros juicios precipitados?

La mayoría de nosotros pensamos que no podemos controlar nuestras reacciones instintivas. Esta suposición es errónea y derrotista. Gladwell sostiene que podemos mejorar nuestra toma de decisiones instintiva mediante un entrenamiento deliberado y tomándonos nuestro tiempo.

Además de adquirir experiencia, Gladwell propone dos estrategias para mejorar nuestras decisiones instintivas: podemos ensayar y podemos practicar la lectura de mentes.

Estrategia n.º 1: Ensayar

Gladwell recomienda que practiques la toma de decisiones, sobre todo en entornos y circunstancias que imiten situaciones estresantes. Por ejemplo, ensaya tu próxima entrevista de trabajo o presentación en un entorno que se parezca lo más posible al evento real.

(Nota breve: Norman Doidge sostiene en El cerebro que se cambia a sí mismo que, cuando practicas algo, aumentas la eficiencia de tu cerebro a la hora de ejecutar esa tarea. Las tareas nuevas requieren un gran esfuerzo cognitivo, ya que movilizan un gran número de neuronas en diferentes áreas del cerebro. La práctica ayuda a nuestro cerebro a determinar qué redes o neuronas son las más adecuadas para la tarea y a fijar sus respuestas, liberando así capacidad cognitiva para versiones cada vez más complejas de la misma.)

Estrategia n.º 2: Practica la lectura de mentes

Como explica Gladwell, interpretamos los pensamientos de los demás recabando información de sus rostros. Podemos mejorar nuestra capacidad para comprender a los demás y, por consiguiente, formarnos una opinión más acertada sobre ellos en un instante, si nos ejercitamos en la interpretación de sus expresiones faciales.

Los seres humanos somos animales muy sociables. Nuestros cerebros están programados para captar señales que nos ayudan a desenvolvernos en el complejo mundo social. Una parte importante de esto es ser capaz de hacer buenas conjeturas sobre lo que pasa por la mente de otras personas. (Nota de Shortform: En psicología, esta capacidad de construir un modelo de la mente de otra persona se denomina «Teoría de la Mente». Incluye estar al tanto de los conocimientos de la otra persona —¿tiene la misma información que yo?— así como adivinar su estado emocional.)

Para mejorar nuestra capacidad de «leer la mente», Gladwell recomienda que utilicemos las microexpresiones como pistas para saber qué piensan los demás. Las microexpresiones son expresiones que hacemos de forma inconsciente. Son casi imperceptibles y duran una fracción de segundo. Puede que se te dé bien controlar en general las expresiones de tu rostro, pero seguirás haciendo gestos involuntarios que delatan tus verdaderos pensamientos y sentimientos.

(Nota breve: La eficacia del análisis de microexpresiones, especialmente para la detección de mentiras, es objeto de controversia. En primer lugar, las mentiras no siempre van acompañadas de microexpresiones: un estudio las detectó solo en alrededor del 20 % de los participantes a los que se les había indicado que ocultaran o neutralizaran sus expresiones naturales. Cuando se producían microexpresiones, a menudo no coincidían con la emoción que se estaba ocultando.)

Consejos adicionales para tomar decisiones con rapidez

A lo largo del libro, Gladwell sugiere varias formas de tomar mejores decisiones rápidas. Debemos limitar la cantidad de información que tenemos en cuenta, evitar racionalizar y ensayar (sobre todo en situaciones estresantes). También debemos ser conscientes de cómo los sesgos inconscientes —por ejemplo, el efecto Warren Harding, la transferencia de sensaciones y el efecto de mera exposición— obstaculizan la toma de buenas decisiones rápidas, y hacer todo lo posible por contrarrestar estos sesgos. ¿De qué otra forma puedes mejorar tus decisiones? Puedes:

• Ten en cuenta los efectos de las emociones pasajeras en la toma de decisiones. Daniel Goleman señala en Inteligencia emocional que, cuando estás de buen humor, tiendes a tomar decisiones más optimistas; cuando te sientes decaído, tomas decisiones más pesimistas.

• Ten en cuenta los sesgos cognitivos que influyen en tu decisión. En Pensar, rápido y lento, Daniel Kahneman describe algunos sesgos comunes en la cognición humana que se relacionan con nuestra forma de pensar sobre el dinero. En primer lugar, tendemos a juzgar los resultados basándonos en un punto de referencia cognitivo fijo que nos parece «neutral» (normalmente nuestra situación actual). En segundo lugar, evaluamos nuestras finanzas en términos relativos en lugar de absolutos (por ejemplo, un aumento de 100 dólares se percibe mucho mejor si se parte de 100 dólares que si se parte de 900 dólares). Y en tercer lugar, mientras que las ganancias nos hacen sentir bien, las pérdidas de la misma cuantía nos hacen sentir desproporcionadamente mal. Ten cuidado con las decisiones precipitadas que surgen de estos sesgos, ya que pueden llevarte por mal camino.

• Aprende a distinguir cuándo conviene tomar decisiones rápidas y cuándo no. Algunas decisiones se prestan más a un enfoque rápido, mientras que otras se benefician de una reflexión más detenida (por poner un ejemplo extremo, piensa en elegir qué sabor de magdalena comprar para acompañar tu café de la mañana frente a decidir si le pides a alguien que se case contigo). Para las decisiones sobre magdalenas, no lo dudes. Para las decisiones sobre el matrimonio, suele ser mejor un proceso más meditado.

• Reflexiona sobre tu forma de abordar el proceso de toma de decisiones en sí mismo. En *La paradoja de la elección*, el psicólogo Barry Schwartz sostiene que hay dos formas principales en que las personas abordan la toma de decisiones: o bien intentan elegir la mejor opción posible entre una amplia gama de alternativas («maximizadores»), o bien aplican un conjunto de criterios a la decisión y eligen la primera opción que satisfaga dichos criterios de forma aceptable («satisficadores»). La maximización puede parecer el mejor enfoque, pero resulta que, en comparación con los «satisficers», los «maximizers» son menos felices, están menos satisfechos con sus vidas, se sienten más deprimidos y son más propensos al arrepentimiento. Si eres un «maximizer», plantéate probar el método de los «satisficers».