Resumen en PDF:Blink, por Malcolm Gladwell

Normalmente pensamos que los juicios precipitados son perezosos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? En Blink, Malcolm Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos, o incluso mejores, que las decisiones que tomamos cuando analizamos una situación cuidadosamente. Blink profundiza en cómo y por qué tomamos las decisiones instintivas que tomamos, cuándo no es seguro confiar en nuestro instinto y qué podemos hacer para que todos nuestros juicios precipitados sean más inteligentes, menos sesgados y más eficientes.

En esta guía, añadimos cierta estructura a los argumentos de Gladwell y actualizamos la investigación en la que se basa, analizando cómo pueden funcionar los juicios instantáneos en el cerebro. También te ofrecemos algunas estrategias adicionales para maximizar la precisión de tus juicios instantáneos.

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Los juicios precipitados son un misterio.

Otro problema de los juicios precipitados es que no entendemos bien cómo funcionan.

Como señala Gladwell, a menudo somos incapaces de explicar por qué o cómo llegamos a una conclusión precipitada, incluso si esa conclusión es correcta. Sabemos algo, pero no sabemos cómo lo sabemos, y eso es frustrante. Es difícil confiar en algo que no se puede explicar.

Como la mayoría de nosotros no nos sentimos cómodos si no sabemos exactamente qué nos llevó a tomar una decisión precipitada, tendemos a racionalizar o inventar explicaciones inexactas para nuestras acciones o pensamientos. Pero en lugar de ayudarnos a descubrir la verdad, la racionalización a menudo nos aleja aún más de ella. Sin embargo, no mentimos a propósito: en realidad creemos las mentiras que nuestra mente consciente construye para explicar las decisiones de la mente inconsciente.

¿Las racionalizaciones provienen del hemisferio izquierdo?

Las racionalizaciones podrían ser una forma de «encubrir» la comunicación defectuosa entre los hemisferios cerebrales. Las investigaciones con pacientes con cerebro dividido pueden ofrecer algunas pistas sobre cómo funciona. Los pacientes con cerebro dividido son personas a las que se les ha seccionado el cuerpo calloso —el tracto de fibras nerviosas que conecta los hemisferios izquierdo y derecho— para tratar la epilepsia grave.

En un paciente con cerebro dividido, los dos hemisferios están separados entre sí. Michael Gazzaniga y sus colegas investigaron qué sucede cuando hay diferentes estímulos en los dos hemisferios de los pacientes con cerebro dividido, por ejemplo, si se muestra una imagen al hemisferio derecho y otra diferente al izquierdo. En los pacientes con cerebro dividido, el hemisferio en el que se encuentra el lenguaje (el izquierdo para la mayoría de las personas) no puede acceder a la información presentada al hemisferio derecho. Estos pacientes pueden identificar correctamente las dos imágenes que se les han mostrado, pero solo pueden explicar su elección de la imagen mostrada al hemisferio izquierdo. Por lo tanto, inventan una razón para su elección de la otra imagen que parece lógica, pero que en realidad es incorrecta, tal y como hacemos nosotros cuando racionalizamos.

Hay dos problemas con la racionalización de nuestros juicios precipitados:

Problema n.º 1: La racionalización conduce a explicaciones inexactas de nuestras decisiones.

Gladwell analiza el problema de las dos cuerdas para demostrar hasta qué punto nuestras explicaciones racionales pueden alejarse de la verdad. En un estudio realizado en 1931, el psicólogo Norman Maier colgó dos cuerdas del techo de una habitación en la que también había varios muebles y otras herramientas. Las cuerdas estaban lo suficientemente separadas como para que, si se sostenía una cuerda en la mano, no se pudiera alcanzar la otra. Pidió a los voluntarios que propusieran tantas formas como pudieran de atar las dos cuerdas entre sí. Había tres soluciones obvias utilizando los muebles y herramientas proporcionados, que la mayoría de la gente descubrió con bastante facilidad. También había una cuarta solución, no tan obvia: hacer balancear una de las cuerdas, colocarse junto a la otra y agarrar la cuerda que se balanceaba antes de atarlas entre sí.

Si un voluntario tenía dificultades para encontrar esta cuarta solución, el psicólogo cruzaba la habitación y chocaba casualmente con una de las cuerdas, haciendo que se balanceara. El movimiento era tan sutil que el inconsciente de los voluntarios captaba la sugerencia, mientras que su mente consciente no lo hacía. Después de eso, la mayoría de las personas encontraban la cuarta solución.

• Cuando se les pidió que explicaran cómo se les ocurrió la cuarta solución, los voluntarios dijeron, por ejemplo, que la solución se les ocurrió cuando pensaron en monos balanceándose en los árboles, recordaron algo de una clase de física o simplemente se les ocurrió la idea.

Estas personas no estaban mintiendo. Simplemente estaban dando automáticamente las explicaciones que su cerebro consciente consideraba más plausibles. No tenían ni idea de que el psicólogo les había dado la respuesta al golpear la cuerda.

¿Mejora nuestra capacidad para resolver problemas un «tiempo muerto»?

Los psicólogos denominan al tipo de problema que investigó Maier «problema de intuición»: un problema cuya solución parece surgir de la nada. A menudo se recomienda alejarse del problema durante un tiempo para «incubar» la solución, pero ¿es este un buen consejo? Los científicos no se ponen de acuerdo sobre si el periodo de incubación es útil. Un metaanálisis de 2011 de estudios publicados entre 1964 y 2007 sobre los periodos de incubación y la resolución de problemas reveló que el panorama es complejo. Los periodos de incubación parecen ayudar en los problemas que requieren un pensamiento divergente, pero menos en los problemas con soluciones preestablecidas. También hay pruebas de que alargar el periodo de incubación puede ayudar a producir soluciones de alta calidad, al igual que llenar el periodo de incubación con tareas cognitivamente fáciles en lugar de descansar por completo.

Problema n.º 2: La racionalización conduce a una peor toma de decisiones y a un peor rendimiento.

Gladwell señala que el lenguaje es la herramienta principal de la mente racional. Utilizar el lenguaje (y, por lo tanto, activar nuestra mente racional) cuando una tarea se realiza mejor con la mente inconsciente puede acabar con las ideas.

Piensa en cualquier desconocido que hayas visto hoy, tal vez el barista que te preparó el café esta mañana. Supón que alguien te pidiera que describieras al barista con el mayor detalle posible, incluyendo rasgos faciales, color de pelo, ropa y joyas.

Si tuvieras que identificar a esta persona en una rueda de reconocimiento, te iría mucho peor después de describirla que antes. El acto de describir borra la imagen de tu mente al sacarla del inconsciente y llevarla al consciente.

Esto es lo que se conoce como «eclipse verbal». En lugar de recordar lo que viste, estás recordando tu descripción, que, debido a las limitaciones del lenguaje, siempre será menos precisa que tu memoria visual. Cuando te explicas, anulas la compleja experiencia que estás explicando. (Nota breve: el eclipse verbal no solo se aplica a los rostros. También afecta a otros recuerdos visuales, así como a nuestros recuerdos de sabores y sonidos) .

Las implicaciones en el mundo real del «overshadowing» verbal

No se han realizado suficientes estudios sobre las implicaciones del efecto de sombreado verbal en el ámbito de la justicia penal. Sin embargo, parece lógico que denunciar un delito o prestar testimonio como testigo ocular pueda afectar a la memoria de las víctimas y los testigos y hacer que su testimonio sea menos fiable. Mitigar el efecto de sombreado verbal no es fácil, pero podría haber una forma de disminuir sus efectos. Un estudio de 2008 descubrió que el efecto de sombreado verbal afecta menos a los adultos mayores que a los jóvenes, en parte porque los adultos mayores tienen «una mayor destreza verbal». Esto sugiere que mejorar las habilidades verbales podría reducir la susceptibilidad al efecto de sombreado verbal.

Cómo contrarrestar los problemas causados por la racionalización

Tienes dos opciones para evitar que la racionalización se interponga en el camino de las buenas decisiones.

Opción n.º 1 de Gladwell: No intentes explicar tus decisiones precipitadas. Respeta los misterios del inconsciente y admite que no siempre tienes las respuestas, ni siquiera las relacionadas con tus propias decisiones. Una vez que has creado una historia para explicar una decisión inconsciente, es difícil deshacerse de ella. Creemos en las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los demás.

(Nota breve: la sugerencia de Gladwell de evitar explicar tus decisiones es más fácil de decir que de hacer, y Blink no ofrece más consejos al respecto. Sin embargo, Daniel Kahneman sí ofrece estrategias para contrarrestar la«falacia narrativa», o la tendencia a explicar acontecimientos aleatorios o irracionales con historias coherentes. En primer lugar, aplique su explicación a otros resultados. Si puede explicar más de un resultado distinto, probablemente sea poco sólida. En segundo lugar, desconfíe de los patrones muy consistentes en sus propias narrativas y en las de los demás. Esto debería alertarle sobre la selección selectiva de ejemplos o la ocultación de información).

Opción n.º 2 de Gladwell: Intenta mejorar tu percepción consciente mediante tecnología o técnicas de grabación que ralenticen el flujo de información. Por ejemplo, utiliza vídeos a cámara lenta para analizar técnicas deportivas. Esto permite que tu mente consciente se ponga al nivel de tu inconsciente, lo que te da la oportunidad de revisar tus juicios inconscientes.

(Nota breve: Esta idea subyace al uso cada vez mayor de las repeticiones a cámara lenta en el arbitraje deportivo. En el pasado, los árbitros tenían que tomar decisiones rápidas basándose únicamente en lo que veían en tiempo real. Las repeticiones a cámara lenta permiten un análisis más detallado de lo que ocurrió exactamente, y hay pruebas de que pueden cambiar sustancialmente los procesos de toma de decisiones de los árbitros, llevándolos a sancionar las faltas con mayor severidad).

Por qué no siempre sabemos lo que nos gusta

¿Cómo determinamos nuestras propias preferencias? Resulta que el «thin-slicing» también se aplica a la hora de decidir lo que nos gusta y lo que no nos gusta.

Nuestras preferencias pueden parecer bastante independientes del contexto. Pero, como señala Gladwell, el «thin-slicing» puede fallar cuando se trata de saber lo que nos gusta. Hay tres razones para ello: la transferencia de sensaciones, la falta de familiaridad y la falta de experiencia.

Razón n.º 1: Transferencia de sensaciones

En la transferencia sensorial, los aspectos del entorno en el que nos encontramos influyen en nuestra percepción de un objeto concreto. Este fenómeno se aplica habitualmente en marketing.

Por ejemplo, nos cuesta distinguir entre un producto y su envase. Cambiar aspectos como el color de los alimentos o su envase, el peso del envase o la ubicación de la imagen del producto en el paquete puede influir en nuestra valoración de un producto concreto. Percibimos el envase como parte del producto, no como algo independiente de él. (Nota breve: la influencia del envase en nuestras expectativas sobre el sabor del producto puede ser muy específica. Por ejemplo, las tipografías redondeadas pueden hacernos esperar sabores dulces, mientras que las tipografías más angulosas nos hacen esperar sabores ácidos).

Razón n.º 2: Desconocimiento

Como señala Gladwell, a veces nos desagrada algo sin otra razón que el hecho de que nos resulte desconocido. Probamos, escuchamos o vemos algo diferente y el inconsciente lo registra automáticamente como malo.

El análisis superficial falla cuando la mente inconsciente no tiene experiencias previas con las que comparar la nueva experiencia.

La familiaridad y el efecto de mera exposición

Nuestra aversión por las cosas que nos resultan desconocidas puede explicarse en parte por lo que se conoce como«efecto de mera exposición». El efecto de mera exposición se produce cuando empezamos a gustarnos cosas simplemente porque hemos estado expuestos a ellas anteriormente. Se trata de un efecto sorprendentemente sólido que se ha observado en todas las culturas, tanto para estímulos procesados de forma subliminal como consciente, e incluso antes del nacimiento (por ejemplo, los bebés recién nacidos muestran preferencia por las voces, los cuentos y la música que escuchaban con frecuencia mientras estaban en el útero). La otra cara de este efecto, por supuesto, es que cuanto menos expuestos hemos estado a algo, menos probable es que respondamos positivamente a ello.

Razón n.º 3: Falta de experiencia

Una tercera razón que Gladwell da para el fracaso de los juicios superficiales es que carecemos de la experiencia relevante. Los expertos no se dejan engañar por el empaque de un producto y no se desaniman por lo desconocido. Los expertos tienen la formación necesaria para saber lo que les gusta y el vocabulario para explicarlo.

(Nota breve: cualquier campo de especialización incorpora vocabulario técnico que permite distinciones más precisas y, por lo tanto, favorece una comunicación más precisa que el lenguaje coloquial. A veces, convertirse en experto implica «desaprender» asociaciones de palabras que podemos haber formado en contextos más generales. Por ejemplo, los profesores de física pueden ayudar a sus alumnos a comprender conceptos enseñándoles el significado específico de la física de palabras técnicas clave).

¿Cómo podemos mejorar nuestros juicios precipitados?

La mayoría de nosotros pensamos que no podemos controlar nuestras reacciones instintivas. Esta suposición es errónea y derrotista. Gladwell sostiene que podemos mejorar nuestra toma de decisiones instintiva mediante un entrenamiento deliberado y ralentizando el proceso.

Además de adquirir experiencia, Gladwell propone dos estrategias para mejorar nuestras decisiones rápidas: podemos ensayar y podemos practicar la lectura de mentes.

Estrategia n.º 1: Ensayar

Gladwell sugiere que practiques la toma de decisiones, especialmente en entornos y circunstancias que imiten situaciones estresantes. Por ejemplo, ensaya tu próxima entrevista de trabajo o presentación en un entorno que se parezca lo más posible al evento real.

(Nota breve: Norman Doidge sostiene en El cerebro que se cambia a sí mismo que cuando practicas algo, aumentas la eficiencia de tu cerebro para ejecutar esa tarea. Las tareas nuevas requieren un gran esfuerzo cognitivo, ya que movilizan una gran cantidad de neuronas en diferentes áreas del cerebro. La práctica ayuda a nuestro cerebro a determinar qué redes o neuronas son las más adecuadas para la tarea y a fijar sus respuestas, liberando capacidad cognitiva para versiones cada vez más difíciles de la tarea).

Estrategia n.º 2: Practica leer la mente

Como explica Gladwell, leemos la mente de las personas recopilando información de sus rostros. Podemos mejorar nuestra capacidad para comprender a los demás y, en consecuencia, emitir juicios más precisos sobre ellos, practicando la lectura de sus expresiones faciales.

Los seres humanos somos animales muy sociales. Nuestros cerebros están sintonizados con señales que nos ayudan a desenvolvernos en el complejo mundo social. Una parte importante de esto es ser capaz de adivinar lo que pasa por la mente de otras personas. (Nota breve: en psicología, esta capacidad de construir un modelo de la mente de otra persona se denomina «teoría de la mente». Incluye estar al tanto de los conocimientos de la otra persona —¿tiene la misma información que yo?— y adivinar su estado emocional).

Para mejorar nuestra capacidad de leer la mente, Gladwell recomienda que utilicemos las microexpresiones como pistas sobre lo que piensan otras personas. Las microexpresiones son expresiones que hacemos inconscientemente. Son casi imperceptibles y duran una fracción de segundo. Puede que seas bueno controlando en general las expresiones de tu rostro, pero seguirás haciendo expresiones involuntarias que delatan tus verdaderos pensamientos y sentimientos.

(Nota breve: La eficacia del análisis de microexpresiones, especialmente para la detección de mentiras, es controvertida . En primer lugar, las mentiras no siempre están asociadas a microexpresiones: un estudio las encontró solo en alrededor del 20 % de los participantes a los que se les había indicado que ocultaran o neutralizaran sus expresiones naturales. Cuando se produjeron microexpresiones, a menudo eran inconsistentes con la emoción que se ocultaba).

Consejos adicionales para la toma rápida de decisiones

A lo largo del libro, Gladwell sugiere varias formas en las que podemos tomar mejores decisiones rápidas. Debemos limitar la cantidad de información que consideramos, evitar racionalizar y ensayar (especialmente en situaciones estresantes). También debemos ser conscientes de cómo los sesgos inconscientes —por ejemplo, el efecto Warren Harding, la transferencia de sensaciones y el efecto de mera exposición— obstaculizan la toma de buenas decisiones rápidas y hacer todo lo posible por contrarrestar estos sesgos. ¿De qué otra manera puede mejorar sus decisiones? Puede:

• Sé consciente de los efectos de las emociones transitorias en la toma de decisiones. Daniel Goleman señala en Inteligencia emocional que cuando estás de buen humor, tiendes a tomar decisiones más optimistas; cuando te sientes deprimido, tomas decisiones más pesimistas.

• Ten en cuenta los sesgos cognitivos que influyen en tu decisión. En Pensar rápido, pensar despacio, Daniel Kahneman describe algunos sesgos comunes en la cognición humana que se relacionan con nuestra forma de pensar sobre el dinero. En primer lugar, tendemos a juzgar los resultados basándonos en un punto de referencia cognitivo fijo que nos parece «neutral» (normalmente nuestra situación actual). En segundo lugar, evaluamos nuestras finanzas en términos relativos en lugar de absolutos (por ejemplo, un aumento de 100 dólares se percibe mucho mejor si se parte de 100 dólares que si se parte de 900 dólares). Y en tercer lugar, mientras que las ganancias se perciben como algo positivo, las pérdidas de la misma cuantía se perciben como algo desproporcionadamente negativo. Ten cuidado con las decisiones precipitadas que se derivan de estos sesgos, ya que pueden llevarte por mal camino.

• Aprende a distinguir cuándo es apropiado tomar decisiones rápidas y cuándo no. Algunas decisiones se prestan más a un enfoque rápido, mientras que otras se benefician de un enfoque más meditado (como ejemplo extremo, piensa en elegir qué sabor de muffin comprar para acompañar tu café matutino frente a decidir si pedirle a alguien que se case contigo). Para las decisiones sobre muffins, no lo pienses dos veces. Para las decisiones sobre el matrimonio, suele ser preferible un proceso más consciente.

• Considera tu enfoque del proceso de toma de decisiones en sí mismo. En La paradoja de la elección, el psicólogo Barry Schwartz sostiene que hay dos formas principales en que las personas abordan la toma de decisiones: o bien intentan elegir la mejor opción de entre una amplia gama de opciones («maximizadores»), o bien aplican un conjunto de criterios a una decisión y eligen la primera opción que satisfaga de forma aceptable dichos criterios («satisficers»). Maximizar puede parecer el mejor enfoque, pero resulta que, en comparación con los satisficers, los maximizers son menos felices, están menos satisfechos con sus vidas, están más deprimidos y son más propensos a arrepentirse. Si eres un maximizer, considera probar el método satisficer.