Resumen en PDF:Inteligencia intuitiva, por Malcolm Gladwell

Solemos pensar que los juicios rápidos son vagos, superficiales y probablemente erróneos. Pero, ¿lo son realmente? En Inteligencia intuitivaMalcolm Gladwell sostiene que los juicios precipitados pueden ser tan buenos -o incluso mejores- que las decisiones que tomamos cuando analizamos detenidamente una situación. Inteligencia intuitiva El libro profundiza en cómo y por qué tomamos las decisiones viscerales que tomamos, cuándo no es seguro confiar en nuestros instintos y qué podemos hacer para que todos nuestros juicios precipitados sean más inteligentes, menos sesgados y más eficientes.

En esta guía, estructuramos los argumentos de Gladwell y actualizamos las investigaciones en las que se basa, analizando cómo funcionan los juicios rápidos en el cerebro. También le ofrecemos algunas estrategias adicionales para maximizar la precisión de sus juicios rápidos.

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Los juicios rápidos son un misterio

Otro problema de los juicios rápidos es que no entendemos bien cómo funcionan.

Como señala Gladwell, a menudo somos incapaces de explicar por qué o cómo llegamos a un juicio instantáneo, aunque ese juicio sea correcto. Sabemos algo, pero no sabemos cómo lo sabemos, y eso es frustrante. Es difícil confiar en algo que no se puede explicar.

Como la mayoría de nosotros no nos sentimos cómodos si no sabemos exactamente qué nos hizo llegar a un determinado juicio precipitado, tendemos a racionalizar o inventar explicaciones inexactas para nuestras acciones o pensamientos.... Pero en lugar de ayudarnos a descubrir la verdad, racionalizar a menudo nos aleja de ella. Pero no mentimos a propósito: En realidad, nos creemos las mentiras que nuestra mente consciente construye para explicar las decisiones de la mente inconsciente.

¿Provienen las racionalizaciones del hemisferio izquierdo?

Las racionalizaciones podrían ser una forma de "encubrir" una comunicación defectuosa entre hemisferios cerebrales. La investigación con pacientes con doble cerebro puede ofrecer algunas pistas sobre su funcionamiento. Se trata de personas a las que se les ha seccionado el cuerpo calloso -el tracto de fibras nerviosas que conecta los hemisferios izquierdo y derecho- para tratar una epilepsia grave.

En un paciente con cerebro escindido, los dos hemisferios están separados. Michael Gazzaniga y sus colegas investigaron qué ocurre cuando los dos hemisferios de los pacientes con cerebro escindido reciben información diferente, por ejemplo, si al hemisferio derecho se le muestra una imagen y al izquierdo otra distinta. En los pacientes con cerebro escindido, el hemisferio en el que se localiza el lenguaje (el izquierdo en la mayoría de las personas) no puede acceder a la información presentada al hemisferio derecho. Estos pacientes pueden identificar correctamente las dos imágenes que se les muestran, pero sólo pueden explicar su elección de la imagen mostrada al hemisferio izquierdo. Así que se inventan una razón para su elección de la otra imagen que parece lógica pero que en realidad es incorrecta, como hacemos nosotros cuando racionalizamos.

Racionalizar nuestros juicios precipitados plantea dos problemas:

Problema nº 1: Racionalizar conduce a explicaciones inexactas de nuestras decisiones.

Gladwell analiza el problema de las dos cuerdas para demostrar hasta qué punto nuestras explicaciones racionales pueden desviarse de la verdad. En un estudio realizado en 1931, el psicólogo Norman Maier colgó dos cuerdas del techo de una habitación en la que también había varios muebles y otros utensilios. Las cuerdas estaban lo suficientemente separadas como para que, si se sujetaba una con la mano, no se pudiera alcanzar la otra. Pidió a los voluntarios que idearan todas las formas posibles de atar las dos cuerdas. Había tres soluciones obvias utilizando los muebles y las herramientas proporcionadas, que la mayoría de la gente resolvió con bastante facilidad. También había una cuarta solución no obvia: hacer oscilar una de las cuerdas, colocarse junto a la otra y agarrar la cuerda oscilante antes de atarlas juntas.

Si un voluntario tenía problemas para producir esta cuarta solución, el psicólogo cruzaba la habitación y chocaba casualmente con una de las cuerdas, haciendo que se balanceara. El movimiento era tan sutil que las mentes inconscientes de los voluntarios captaban la sugerencia, mientras que sus mentes conscientes no lo hacían. Después de eso, la mayoría de la gente dio con la cuarta solución.

• Cuando se les pidió que explicaran cómo se les había ocurrido la cuarta solución, los voluntarios dijeron, por ejemplo, que la solución se les ocurrió cuando pensaron en monos columpiándose en los árboles, recordaron algo de una lección de física o simplemente se les ocurrió la idea.

Estas personas no mentían. Sólo estaban produciendo automáticamente las explicaciones que sus cerebros conscientes encontraban más plausibles. No tenían ni idea de que el psicólogo les había dado la respuesta cuando golpeó la cuerda.

¿Mejora un "tiempo muerto" nuestra capacidad para resolver problemas?

Los psicólogos llaman "problema de insight" al tipo de problema que investigó Maier: un problema para el que se presenta una solución aparentemente de la nada. A menudo se recomienda alejarse del problema para "incubar" la solución, pero ¿es un buen consejo? Los científicos están divididos sobre si un periodo de incubación es útil. Un metaanálisis de 2011 de estudios publicados entre 1964 y 2007 sobre los periodos de incubación y la resolución de problemas concluyó que el panorama es complejo. Los periodos de incubación parecen ser útiles para los problemas que requieren un pensamiento divergente, pero no tanto para los problemas con soluciones preestablecidas. También hay pruebas de que alargar el periodo de incubación puede ayudar a producir soluciones de alta calidad, al igual que llenar el periodo de incubación con tareas cognitivamente fáciles en lugar de descansar por completo.

Problema nº 2: Racionalizar conduce a una toma de decisiones y un rendimiento peores.

Gladwell señala que el lenguaje es la principal herramienta de la mente racional. Utilizar el lenguaje (y, por tanto, activar nuestra mente racional) cuando una tarea la realiza mejor la mente inconsciente puede acabar con las ideas.

Piense en cualquier desconocido que haya visto hoy, quizá el camarero que le ha hecho el café por la mañana. Supón que alguien te pide que describas al camarero con el mayor detalle posible, incluidos los rasgos faciales, el color del pelo, la ropa y las joyas.

Si tuvieras que elegir a esa persona de una rueda de reconocimiento, lo harías mucho peor después de describirla que antes. El acto de describir borra la imagen de tu mente haciéndola pasar del inconsciente al consciente.

Esto es ensombrecimiento verbal. En lugar de recordar lo que viste, recuerdas tu descripción, que, debido a los límites del lenguaje, siempre será menos precisa que tu memoria visual. Cuando te explicas, anulas la experiencia compleja que estás explicando. (Shortform nota: El ensombrecimiento verbal no sólo se aplica a los rostros. También afecta a otros recuerdos visuales, así como a nuestros recuerdos de sabores y sonidos).

Implicaciones reales de la sombra verbal

No se han realizado suficientes estudios sobre las implicaciones del ensombrecimiento verbal para el ámbito de la justicia penal. Sin embargo, parece lógico que la denuncia de un delito o el testimonio de un testigo presencial puedan afectar a la memoria de las víctimas y los testigos y hacer que su testimonio sea menos fiable. Mitigar el ensombrecimiento verbal no es fácil, pero podría haber una forma de disminuir sus efectos. Un estudio de 2008 descubrió que el ensombrecimiento verbal afecta menos a los adultos mayores que a los más jóvenes, en parte porque los adultos mayores tienen "mayor pericia verbal". Esto sugiere que mejorar tus habilidades verbales podría disminuir tu susceptibilidad al eclipsamiento verbal.

Cómo contrarrestar los problemas causados por la racionalización

Tienes dos opciones para evitar que la racionalización se interponga en el camino de las buenas decisiones.

Opción nº 1 de Gladwell: No intentes explicar tus decisiones precipitadas. Honra los misterios de la mente inconsciente y admite que no siempre tienes las respuestas, ni siquiera las relativas a tus propias decisiones. Una vez que has creado una historia para explicar una decisión inconsciente, es difícil deshacerse de ella. Nos creemos las historias que nos contamos a nosotros mismos y a los demás.

(Shortform nota: la sugerencia de Gladwell de que evites explicar tus decisiones es más fácil de decir que de hacer, y Inteligencia intuitiva no ofrece más consejos. Sin embargo, Daniel Kahneman sí ofrece estrategias para contrarrestar la "falacia narrativa", o la tendencia a explicar sucesos aleatorios o irracionales con historias coherentes. En primer lugar, aplique su explicación a otros resultados. Si puede explicar más de un resultado distinto, probablemente sea endeble. En segundo lugar, desconfíe de los patrones muy coherentes en sus propios relatos y en los de los demás. Esto debería alertarte de la selección de ejemplos o de información soterrada).

Opción nº 2 de Gladwell: Intenta mejorar tu percepción consciente mediante tecnología o técnicas de grabación que ralenticen el flujo de información. Por ejemplo, utilice vídeos a cámara lenta para analizar técnicas deportivas. Esto permite que tu mente consciente se ponga al día con tu inconsciente, dándote la oportunidad de volver a comprobar tus juicios inconscientes.

(Shortform nota: Esta idea subyace en el creciente uso de las repeticiones a cámara lenta en el arbitraje deportivo. Antes, los árbitros tenían que tomar decisiones rápidas basándose sólo en lo que veían en tiempo real. Las repeticiones a cámara lenta permiten un análisis más detallado de lo que ocurrió exactamente, y hay pruebas de que pueden cambiar sustancialmente el proceso de toma de decisiones de los árbitros, llevándoles a penalizar las faltas con más dureza).

Por qué no siempre sabemos lo que nos gusta

¿Cómo determinamos nuestras preferencias? Resulta que el corte fino también se aplica a la hora de decidir lo que nos gusta y lo que no.

Nuestras preferencias pueden parecer bastante independientes del contexto. Pero, como señala Gladwell, cuando se trata de saber lo que nos gusta, las cosas pueden salir mal. Hay tres razones para ello: la transferencia de sensaciones, la falta de familiaridad y la falta de experiencia.

Razón nº 1: Transferencia de sensaciones

En la transferencia de sensaciones, los aspectos del entorno en el que nos encontramos influyen en nuestra percepción de un objeto concreto. Este fenómeno se aplica comúnmente en marketing.

Por ejemplo, nos cuesta distinguir entre un producto y su envase. Cambios como el color del alimento o de su envase, el peso del envase o la ubicación de la imagen del producto en el paquete pueden influir en nuestra valoración de un producto concreto. Experimentamos el envase como parte del producto, no como algo independiente de él. (Shortform nota: Las influencias del envase en nuestras expectativas sobre el sabor del producto pueden ser muy específicas. Por ejemplo, los tipos de letra redondeados pueden hacernos esperar sabores dulces, mientras que los tipos de letra más afilados nos hacen esperar sabores ácidos).

Razón nº 2: Desconocimiento

Como señala Gladwell, a veces nos disgusta algo sin más razón que la de que no nos resulta familiar. Probamos, oímos o vemos algo diferente y la mente inconsciente lo registra automáticamente como malo.

El corte fino falla cuando la mente inconsciente no tiene experiencias previas con las que comparar la nueva experiencia.

La familiaridad y el mero efecto de exposición

Nuestra aversión a las cosas que no nos son familiares puede explicarse en parte por lo que se conoce como "efecto de mera exposición". El efecto de mera exposición se produce cuando nos empiezan a gustar las cosas sólo porque ya hemos estado expuestos a ellas antes. Es un efecto sorprendentemente sólido que se ha observado en todas las culturas, tanto para estímulos procesados subliminalmente como conscientemente, e incluso prenatalmente (por ejemplo, los recién nacidos muestran preferencia por voces, cuentos y música que escucharon con frecuencia mientras estaban en el útero). La otra cara de este efecto, por supuesto, es que cuanta menos exposición hayamos tenido a algo, menos probable será que respondamos positivamente a ello.

Razón nº 3: Falta de experiencia

Una tercera razón que Gladwell aduce para explicar el fracaso de los juicios ligeros es que carecemos de los conocimientos pertinentes. Los expertos no se dejan engañar por el envoltorio de un producto ni por su desconocimiento. Los expertos tienen la formación necesaria para saber lo que les gusta y el vocabulario para explicarlo.

(Shortform nota: cualquier campo de especialización incorpora un vocabulario técnico que permite distinciones más finas, y por tanto favorece una comunicación más precisa, que el habla profana. A veces, convertirse en un experto implica "desaprender" asociaciones de palabras que podemos haber formado en contextos más generales. Por ejemplo, los profesores de física pueden ayudar a sus alumnos a entender conceptos enseñándoles el significado específico para la física de palabras técnicas clave).

¿Cómo podemos mejorar nuestros juicios instantáneos?

La mayoría de nosotros pensamos que no podemos controlar nuestras reacciones instintivas. Esta suposición es errónea y derrotista. Gladwell argumenta que podemos mejorar nuestras decisiones instintivas mediante un entrenamiento deliberado y bajando el ritmo.

Además de adquirir experiencia, Gladwell propone dos estrategias para mejorar nuestras decisiones rápidas: Podemos ensayar y podemos practicar la lectura mental.

Estrategia nº 1: Ensayar

Gladwell sugiere que practiques la toma de decisiones, especialmente en entornos y circunstancias que imiten situaciones estresantes. Por ejemplo, ensaya tu próxima entrevista de trabajo o presentación en un entorno que refleje lo más fielmente posible el acontecimiento real.

(Shortform nota: Norman Doidge argumenta en El cerebro que se transforma que cuando se practica algo, aumenta la eficacia del cerebro para ejecutar la tarea. Las tareas nuevas requieren un gran esfuerzo cognitivo, ya que requieren un gran número de neuronas en distintas áreas del cerebro. La práctica ayuda a nuestro cerebro a determinar qué redes o neuronas son las más adecuadas para la tarea y a fijar sus respuestas, liberando capacidad cognitiva para versiones cada vez más exigentes de la tarea).

Estrategia nº 2: Practicar la lectura mental

Como explica Gladwell, leemos la mente de las personas recogiendo información de sus rostros. Practicando la lectura de las expresiones faciales podemos entender mejor a los demás y, por tanto, emitir juicios más precisos sobre ellos.

Los humanos somos animales muy sociales. Nuestros cerebros están sintonizados con señales que pueden ayudarnos a navegar por el complejo mundo social. Una parte importante de esto es ser capaz de hacer buenas conjeturas sobre lo que está pasando en la mente de otras personas. (Shortform nota: En psicología, esta capacidad de construir un modelo de la mente de otra persona se denomina "Teoría de la Mente". Incluye hacer un seguimiento de los conocimientos de la otra persona -¿tiene la misma información que yo?-, así como adivinar su estado emocional).

Para mejorar la lectura de la mente, Gladwell recomienda que utilicemos las microexpresiones como pistas de lo que piensan otras personas. Las microexpresiones son expresiones que hacemos inconscientemente. Son casi imperceptibles, duran una fracción de segundo. Puede que seas bueno controlando las expresiones de tu cara, pero aún así harás expresiones involuntarias que traicionan tus verdaderos pensamientos y sentimientos.

(Shortform nota: La eficacia del análisis de microexpresiones, especialmente para la detección de mentiras, es controvertida. En primer lugar, las mentiras no siempre están asociadas a microexpresiones: Un estudio las detectó sólo en el 20% de los participantes a los que se había ordenado enmascarar o neutralizar sus expresiones naturales. Cuando se producían microexpresiones, solían ser incoherentes con la emoción que se ocultaba).

Consejos adicionales para tomar decisiones rápidas

A lo largo del libro, Gladwell sugiere varias formas de tomar mejores decisiones precipitadas. Deberíamos limitar la cantidad de información que tenemos en cuenta, evitar racionalizar y ensayar (sobre todo en situaciones de estrés). También deberíamos ser conscientes de cómo los prejuicios inconscientes -por ejemplo, el efecto Warren Harding, la transferencia de sensaciones y el efecto de mera exposición- se interponen en el camino de las buenas decisiones rápidas y hacer todo lo posible por contrarrestarlos. ¿De qué otra forma puede mejorar sus decisiones? Puede hacerlo:

• Sea consciente de los efectos de las emociones pasajeras en la toma de decisiones. Daniel Goleman señala en La inteligencia emocional que cuando uno está de buen humor, tiende a tomar decisiones más optimistas; cuando está deprimido, toma decisiones más pesimistas.

• Considera los sesgos cognitivos que estás aportando a una decisión. En Pensar rápido, pensar despacioDaniel Kahneman describe algunos sesgos comunes en la cognición humana relacionados con nuestra forma de pensar sobre el dinero. En primer lugar, tendemos a juzgar los resultados basándonos en un punto de referencia cognitivo fijo que nos parece "neutral" (normalmente nuestra situación actual). En segundo lugar, evaluamos nuestras finanzas en términos relativos y no absolutos (por ejemplo, un aumento de 100 dólares nos parece mucho mejor si empezamos con 100 dólares que si empezamos con 900). Y tercero, mientras que las ganancias nos hacen sentir bien, las pérdidas de la misma cantidad nos hacen sentir desproporcionadamente mal. Tenga cuidado con las decisiones precipitadas que surgen de estos prejuicios, ya que pueden llevarle por mal camino.

• Aprende a distinguir cuándo son apropiadas las decisiones rápidas y cuándo no. Algunas decisiones son más adecuadas para un enfoque rápido, mientras que otras se benefician de un enfoque más meditado (como ejemplo extremo, considere elegir qué sabor de magdalena comprar con su café matutino frente a decidir si va a pedirle a alguien que se case con usted). En el caso de las magdalenas, hay que tomar decisiones rápidas. Para las decisiones matrimoniales, suele ser deseable un proceso más consciente.

• Piense en cómo afronta el proceso de toma de decisiones. En The Paradox of Choice (La paradoja de la elección), el psicólogo Barry Schwartz afirma que hay dos formas principales de tomar decisiones: O bien intentan elegir la mejor opción entre un amplio abanico de opciones ("maximizadores"), o bien incorporan una serie de criterios a la decisión y eligen la primera opción que satisfaga aceptablemente los criterios ("satisfactores"). Maximizar puede parecer el mejor enfoque, pero resulta que, en comparación con los satisfechos, los maximizadores son menos felices, están menos satisfechos con su vida, más deprimidos y son más propensos a arrepentirse. Si eres un maximizador, plantéate probar el método del satisfacedor.