PDF-Zusammenfassung:Zero to One, von Peter Thiel

Zero to One ist der unkonventionelle Ratschlag des Unternehmers und Risikokapitalgebers Peter Thiel für Technologie-Startups. Thiel, Mitbegründer von PayPal und erster externer Investor von Facebook, argumentiert, dass die Technologie stagniert. Die meisten neuen Unternehmen verbessern bestehende Produkte schrittweise, aber Thiel argumentiert, dass die wertvollsten und bahnbrechenden Startups etwas Neues schaffen. Sie bewegen die Welt von Null auf Eins. Die Schaffung neuer Dinge ist nicht nur der beste Weg zu Gewinnen, sondern auch der einzige Weg für den menschlichen Fortschritt. In diesem Leitfaden vergleichen wir Thiels Perspektive mit der Blue-Ocean-Strategie von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Geoffrey Moores Strategie für Hightech-Start-ups und den Erkenntnissen anderer Innovationsexperten.

(Fortsetzung)...

In „The Innovator’s Dilemma“führt Clayton Christensen Thiels Beobachtung weiter aus, dass etablierte Unternehmen selten revolutionäre Technologien entwickeln. Laut Christensen entstehen revolutionäre Innovationen in der Regel in Märkten, die zu klein sind, um für etablierte Unternehmen interessant zu sein, obwohl sie von dort aus exponentiell wachsen können.

Um Thiels Argument, dass Einzelpersonen in der Regel nicht über die Ressourcen verfügen, um revolutionäre Erfindungen zu entwickeln, näher zu erläutern: Finanzberater schätzen, dass für die Entwicklung einer neuen Erfindung mindestens etwa 25.000 US-Dollar erforderlich sind. Diese Schätzung umfasst nur 2.000 US-Dollar für die technische Entwicklung, was bedeutet, dass Ihre Erfindung nur etwa eine halbe Woche Entwicklungsarbeit erfordert. Die Kosten für die Einrichtung der Produktion sind darin nicht enthalten. Diese Schätzung wäre also realistisch für ein Produkt wie eine einfache Telefon-App, die ein Software-Ingenieur in wenigen Stunden erstellen kann und deren Herstellung nichts kostet, aber physische Produkte und komplexere Softwareprodukte würden erheblich mehr kosten und wären damit für die meisten einzelnen Innovatoren unerschwinglich.

1. Revolutionäre Technologie

Zunächst einmal fragt Thiel, ob Sie eine Idee für eine revolutionäre Technologie haben, auf der Sie Ihr Start-up aufbauen können. Mit anderen Worten: Welche großartige Chance haben Sie entdeckt, die alle anderen übersehen haben? Wie Thiel erklärt, gibt es zwei Elemente, um diese Frage zu beantworten:

Erstens: Haben Sie wirklich eine großartige Chance erkannt? Thiel warnt davor, dass eine schrittweise Verbesserung einer bestehenden Technologie in der Regel keine großartige Chance darstellt. Stattdessen brauchen Sie einen Durchbruch, der grundlegend neue Fähigkeiten bietet oder zumindest die bestehenden Fähigkeiten um das Zehnfache erhöht.

Zweitens: Sind Sie der Einzige, der diese Chance erkannt hat? Wenn andere bereits dieselbe Chance erkannt haben, lohnt es sich wahrscheinlich nicht, sie zu verfolgen, da die Konkurrenz Ihre Gewinne auffressen wird.

Kurzkommentar: Revolutionäre Technologien erkennen

Thiel sagt, man brauche eine Idee für eine Technologie, die einzigartige, revolutionäre Fähigkeiten bietet. In „Blue Ocean Strategy“ vertreten Kim und Mauborgne eine ähnliche These und beschreiben anschließend Analyseinstrumente, mit denen sich die Einzigartigkeit einer Idee bewerten lässt. Ein Instrument, mit dem sich auf einen Blick erkennen lässt, wie einzigartig das vorgeschlagene Produkt wäre, ist ihr Strategie-Diagramm. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse listen Sie die Eigenschaften oder Funktionen auf, die Ihr vorgeschlagenes Produkt bieten würde.
• Die vertikale Achse stellt dar, inwieweit Ihr Produkt die einzelnen Merkmale aufweist.

Um Ihr Strategiediagramm zu erstellen, tragen Sie den Wert jedes Merkmals als Punkt in das Diagramm ein und verbinden die Punkte, um eine Strategiekurve zu erstellen, sowohl für Ihr vorgeschlagenes Produkt als auch für die ähnlichsten Alternativen, die Kunden derzeit zur Verfügung stehen. Ein allgemeines Beispiel könnte etwa so aussehen:

Wie Kim und Mauborgne betonen, ist Ihr Produkt nicht einzigartig genug, um einen unumstrittenen Markt zu schaffen, wenn sein Verlauf dem eines anderen Produkts sehr ähnlich ist (wie Produkt X und Produkt Y in unserem Beispieldiagramm). Sie weisen außerdem darauf hin, dass Ihr Angebot möglicherweise nicht fokussiert genug ist, wenn die Kurve Ihres Produkts sehr flach verläuft (wie Produkt Z): Sie versuchen, allen Kunden alles zu bieten, und werden am Ende für alle eine schlechte Alternative sein.

Angesichts der Ausführungen von Thiel muss Ihr vorgeschlagenes Produkt außerdem in mindestens einem Merkmal mindestens zehnmal besser abschneiden als jedes andere Produkt. Dies ist auf der vertikalen Achse des Diagramms zu sehen, sodass die Strategietabelle von Kim und Mauborgne eine Möglichkeit bietet, die Einzigartigkeit Ihrer Idee in Bezug auf den Wert, den sie für Kunden bietet, zu visualisieren. Dies kann Ihnen dabei helfen, festzustellen, ob sie wirklich revolutionär ist.

2. Strategisches Timing

Selbst wenn Sie der Erste sind, der eine revolutionäre Technologie erfindet, fordert Thiel Sie auf, zu überlegen, ob es der richtige Zeitpunkt ist, diese zu produzieren und zu vermarkten. Um seinen Standpunkt zu verdeutlichen, vergleicht er den Mikroprozessormarkt der 1970er Jahre mit dem Solarenergiemarkt der frühen 2000er Jahre. Ab den 1970er Jahren stieg die Leistungsfähigkeit von Mikroprozessoren exponentiell an, ebenso wie der Markt für diese Produkte. Die Zeit war gekommen, in der Mikroprozessoren den Markt revolutionieren würden.

Im Gegensatz dazu gab es Anfang der 2000er Jahre einen Anstieg des Interesses an Solarenergie, aber die Leistungsfähigkeit von Solarzellen verbesserte sich in dieser Zeit nur geringfügig. Schließlich platzte die Investitionsblase und viele Solarunternehmen gingen in Konkurs. Es war nicht die richtige Zeit für Solarenergie, um den globalen Energiemarkt zu revolutionieren.

Zeitplanung und Technologie

Ist das Timing wirklich von der technologischen Reife zu trennen?

Thiel führt die Solarenergieblase der frühen 2000er Jahre als Beispiel für ein verpasstes Timing an, aber es scheint, dass der einzige Grund, warum es nicht der richtige Zeitpunkt für Solarenergie war, darin lag, dass die Technologie noch nicht ausgereift war oder sich nicht schnell genug weiterentwickelte. Hätte ein Solarenergieunternehmen von 2006 bis 2010 die Effizienz seiner Solarmodule jedes Jahr verdoppeln können, hätte es alle damals verfügbaren Kredite, Zuschüsse und Investitionsmittel nutzen können, um seine Produktionskapazitäten zu erweitern, und wäre wahrscheinlich sehr erfolgreich gewesen. Somit scheint Thiels Beispiel die Unterscheidung zwischen Zeitpunkt und technologischer Reife zu verwischen.

Dennoch kann das Timing den Erfolg Ihres Startups beeinflussen, selbst wenn Ihre Kerntechnologie solide ist. Wie Thiel beispielsweise hervorhebt, waren in den 1970er Jahren sowohl die Technologie als auch das Timing für die Mikroprozessorindustrie günstig. Aber stellen Sie sich vor, was passiert wäre, wenn Benjamin Franklin in den 1770er Jahren einen Mikroprozessor erfunden hätte. Selbst wenn es ein guter Prozessor gewesen wäre, hätte er zu dieser Zeit keine Chance gehabt: Die Produktionskosten wären astronomisch hoch gewesen, da es keine Infrastruktur für die Siliziumverarbeitung gab – er hätte einzelne Handwerker dafür bezahlen müssen, reines Silizium in kleinen Mengen herzustellen, und andere Handwerker dafür, aus dem Silizium Chips zu fertigen, jeweils nur wenige auf einmal. Und die Vermarktung wäre extrem schwierig gewesen, da sich zu dieser Zeit niemand für Mikroprozessoren interessierte – die Gesellschaft hatte noch nicht erkannt, wie nützlich Elektrizität ist, geschweige denn elektronische Computer.

Das Timing hängt also mit der technologischen Reife zusammen, aber in einem weiteren Sinne. Ihr Produkt muss zu seiner Zeit revolutionär sein (Solarzellen waren im Jahr 2000 nicht revolutionär), aber nicht zu weit seiner Zeit voraus , damit es praktisch ist und Interesse weckt (wie ein Mikroprozessor im 18. Jahrhundert).

3. Ein großartiges Team

Wenn Sie ein Unternehmen gründen, sollte Ihr Team laut Thiel durch die einzigartige Mission Ihres Unternehmens geeint sein. Er sagt auch, dass es wichtig ist, Führungskräfte auszuwählen, die sich gut genug kennen, um sicherzustellen, dass sich sowohl ihre technischen Fähigkeiten als auch ihre Persönlichkeiten ergänzen. Eine großartige Kombination technischer Fähigkeiten in Ihrem Team bringt Sie nicht weiter, wenn die Teammitglieder nicht miteinander auskommen. Thiel betont, dass Sie auch eine Struktur und klar definierte Rollen benötigen, damit alle an einem Strang ziehen, um das Unternehmen voranzubringen. Er erklärt, dass Sie drei Entscheidungen treffen müssen, um diese Struktur zu etablieren:

• Eigenkapital: Wer wird rechtlicher Eigentümer des Unternehmens sein? Es ist nicht ungewöhnlich, dass Gründer, Investoren und Mitarbeiter alle einen Anteil am Eigentum eines Start-ups haben.
• Leitung: Wer trifft die wichtigen Entscheidungen darüber, was das Unternehmen tun wird? In vielen Start-ups übernimmt diese Funktion ein Vorstand, der sich aus den Gründern und Investoren zusammensetzt.
• Betrieb: Wer findet heraus, wie die hochgesteckten Ziele des Unternehmens erreicht werden können, und übernimmt die Verantwortung für die Erledigung der Arbeit? Manchmal übernimmt ein Gründer diese Verantwortung, manchmal stellt das Unternehmen einen Chief Executive Officer (CEO) ein, und manchmal wird diese Funktion auf die Mitarbeiter verteilt.

Darüber hinaus betont Thiel, wie wichtig es ist, neuen Mitarbeitern die Mission Ihres Unternehmens zu vermitteln, wenn Sie zusätzliche Mitarbeiter einstellen. Er rät dazu, Menschen einzustellen, die die einzigartige Mission Ihres Unternehmens überzeugend finden und mit den Menschen zusammenarbeiten möchten, die bereits zu Ihrem Team gehören – und nicht Menschen, die nur auf Geld oder besondere Vergünstigungen aus sind.

Insbesondere warnt Thiel davor, Ihrem CEO zu viel zu bezahlen. Seiner Ansicht nach motivieren Gehaltsschecks Menschen nur kurzfristig, da das Gehalt vom aktuellen Wert des Unternehmens abgeleitet wird und nicht von seinem zukünftigen Wert. Dies kann auf Führungsebene besonders problematisch sein, da es entscheidend ist, einen CEO zu haben, der eine Vision für die Zukunft des Unternehmens hat. Wenn Sie Ihrem CEO zu viel bezahlen, kann dies seine Motivation untergraben, alles zu tun, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Darüber hinaus setzt die Vergütung der Geschäftsführerin Maßstäbe für den Rest des Unternehmens: Wenn sie ein hohes Gehalt bezieht, erwarten ihre Untergebenen eine entsprechend hohe Vergütung. Wenn sie Probleme vertuscht, um die aktuelle Situation besser darzustellen und damit ihre kurzfristigen Interessen zu schützen, werden ihre Untergebenen es ihr gleichtun. Wenn sie jedoch Probleme direkt angeht und sich für das Wachstum des Unternehmens einsetzt, in der Hoffnung auf zukünftige Belohnungen, kann dies ihre Untergebenen dazu inspirieren, es ihr gleichzutun.

Ein großartiges Team einstellen

In „The Hard Thing About Hard Things“gibt Ben Horowitz Ratschläge zur Einstellung von Mitarbeitern, die sowohl Thiels Sichtweise bestätigen als auch zusätzliche Einblicke bieten.

Wie Thiel betont auch Horowitz, dass die einzigartige Mission Ihres Unternehmens dazu dienen sollte, Ihr Team zu einen und zu motivieren. Er bevorzugt es, diese Mission als Ihre „Vision” zu bezeichnen, und beschreibt sie als die Geschichte dessen, was Ihr Unternehmen leisten kann, warum es sowohl für Sie als auch für die Welt wichtig ist und wie es Sie von allen anderen Unternehmen unterscheidet.

Wenn es um die Einstellung von Mitarbeitern geht, schließt sich Horowitz Thiels Ratschlag an, Menschen zu suchen, die den Erfolg des Unternehmens als ihren Weg zum persönlichen Erfolg betrachten, und nicht solche, deren persönliche Ambitionen den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen. Darüber hinaus erklärt er, wie wichtig es ist, Mitarbeiter aufgrund ihrer besonderen Stärken einzustellen, die es ihnen ermöglichen, sich in ihrer Rolle auszuzeichnen, anstatt alle Kandidaten mit Schwächen jeglicher Art auszusortieren und dann einfach denjenigen einzustellen, der übrig bleibt.

Dazu müssen Sie natürlich jede Position, die Sie besetzen möchten, genau verstehen. Dies wiederum erfordert klar definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, was Thiels Argument unterstreicht, dass jeder im Team eine einzigartige Rolle haben sollte.

Wenn es um die Aufteilung des Eigenkapitals, die allgemeine Ausrichtung und den täglichen Betrieb des Unternehmens geht, ist es laut Horowitz entscheidend, dass die Gründer eine aktive Rolle bei der Leitung und dem Betrieb des Unternehmens übernehmen. Seiner Erfahrung nach sind es die Gründer, die die einzigartige Mission des Unternehmens wirklich verstehen. Sie sind es, die diese Mission neuen Mitarbeitern am besten vermitteln und sie am besten in konkrete Maßnahmen umsetzen können, an denen die Mitarbeiter arbeiten können. Ohne sie würde ein Start-up vom Kurs abkommen.

4. Effektive Verteilung

Thiel behauptet, dass die Planung der Vertriebskanäle für Ihr Produkt ein wesentlicher Bestandteil der Produktentwicklung ist. Er erklärt, dass bei der Planung Ihrer Vertriebsstrategie zwei Aspekte zu berücksichtigen sind:

• Der Customer Lifetime Value (CLV) ist der Gewinn, den Sie im Laufe Ihrer Beziehung zu einem Kunden erzielen. Wenn Sie beispielsweise Autos mit einem Gewinn von etwa 5.000 Dollar pro Fahrzeug verkaufen und Ihr durchschnittlicher Kunde etwa 40 Jahre lang alle 10 Jahre ein neues Auto kauft, dann beträgt Ihr CLV 20.000 Dollar. Oder wenn Sie Vitamine verkaufen, die ein Kunde täglich einnimmt, mit einem Gewinn von 0,05 Dollar pro Tablette, und der durchschnittliche Kunde Ihre Vitamine vierzig Jahre lang einnimmt, dann beträgt Ihr CLV 730 Dollar.
• Die Kundenakquisitionskosten (CAC) sind die Kosten, die Sie für die Gewinnung eines Kunden aufwenden. Wenn Sie beispielsweise 1 Million Dollar für Marketing ausgeben und 5.000 neue Kunden gewinnen, betragen Ihre CAC 200 Dollar pro Kunde.

(Kurznotiz: Die Begriffe CLV (Customer Lifetime Value) und CAC (Customer Acquisition Cost) wurden offenbar von Robert Shaw und Merlin Stone in ihrem 1988 erschienenen Buch „Database Marketing“ geprägt. Database Marketinggeprägt worden. CLV wird in anderen Quellen auch mit LCV (Lifetime Customer Value) oder LTV (Lifetime Value) anstelle von CLV abgekürzt.)

Thiel erklärt, dass Ihr CLV bestimmt, welche Arten von Marketing Sie in Betracht ziehen können, da Ihr CLV höher sein muss als Ihre Kundenakquisitionskosten, damit Sie einen Gewinn erzielen können.

(Kurzform: Andere Quellen bekräftigen diese Aussage und sagen, dass die CAC 30 % des CLV nicht überschreiten sollte, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung rentabel ist.)

Thiel diskutiert vier Arten von Marketing mit unterschiedlichen Kundenakquisitionskosten:

• Virales Marketing ist die kostengünstigste Art des Marketings. Dabei werden nur wenige Personen eingeladen, Ihr Produkt auszuprobieren, in der Regel per E-Mail oder über soziale Medien, und dann darauf vertraut, dass diese ersten Kunden die Nachricht weiterverbreiten. Es eignet sich ideal für kostengünstige (oder kostenlose) Produkte mit einem niedrigen CLV, da es fast nichts kostet und Ihr Kundenstamm exponentiell wachsen kann.
• Massenwerbung (z. B. Fernsehwerbung) kann teuer sein, hat jedoch niedrige Kundenakquisitionskosten, da Sie damit viele potenzielle Kunden gleichzeitig erreichen können. Daher ist sie die Methode der Wahl für die meisten Konsumgüter.
• Der Direktvertrieb ist teurer, da Ihre Vertriebsmitarbeiter jeden Kunden persönlich treffen müssen. Bei Einzelverkäufen im Wert von 10.000 bis 100.000 US-Dollar ist diese persönliche Betreuung jedoch gerechtfertigt und möglicherweise notwendig, um das Vertrauen Ihrer Kunden zu gewinnen, indem Sie ihnen zeigen, wie Ihr Produkt ihre speziellen Probleme lösen kann.
• Komplexe Verkäufe sind am teuersten, da sie die persönliche Beteiligung Ihres CEO erfordern, um sich mit mehreren Interessengruppen über hochwertige Verkäufe (in der Regel über 1 Million Dollar) abzustimmen, die Ihr Kunde möglicherweise als risikoreich empfindet.

Eine zweite Meinung zu Vertriebskanälen

In „Crossing the Chasm“diskutiert der Unternehmens- und Marketingberater Geoffrey Moore Marketing- und Vertriebskanäle für Start-up-Unternehmen, ähnlich wie Thiel.

Thiel präsentiert virales Marketing als den kostengünstigsten Marketingkanal, der sich für Produkte mit niedrigem CLV eignet. Moore hingegen betrachtet virales Marketing nicht als separaten Marketingkanal. Stattdessen argumentiert er, dass Mundpropaganda (die die Grundlage des viralen Marketings bildet) immer entscheidend für den Verkaufserfolg ist und dass der Zweck Ihrer Marketingkampagne lediglich darin besteht, Mundpropaganda in Umlauf zu bringen.

Wenn Sie die CAC so gering wie möglich halten müssen, empfiehlt Moore, Ihr Produkt über einen webbasierten Self-Service zu vertreiben und gezielte Werbung zu schalten, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Er weist darauf hin, dass digitale Werbung, die sich an Personen richtet, deren Interessen und demografische Merkmale am besten zu Ihrem Produkt passen, eine viel geringere CAC verursacht als nicht zielgerichtete Massenwerbung.

Im Gegensatz zu Thiel empfiehlt Moore keine Massenwerbung, zumindest nicht für Start-ups. Ein wesentlicher Bestandteil seiner Strategie ist die Ausrichtung auf einen bestimmten Nischenmarkt, der klein genug ist, damit Ihr Start-up ihn dominieren kann. Massenwerbung präsentiert Ihr Produkt einem breiten Publikum, aber wenn Ihr Produkt speziell für eine kleine Gruppe von Zielkunden entwickelt wurde, ist dies kontraproduktiv.

Moores Ratschläge zu Direkt- und Komplexverkäufen ähneln denen von Thiel, weisen jedoch einige zusätzliche Nuancen auf. Vor allem beschreibt er eine besondere Art von Komplexverkauf, bei der ein Unternehmen Ihr Produkt als Komponente in seinem eigenen Produkt einsetzen möchte. Ein Beispiel: Sie erfinden eine verbesserte Getriebeart, und ein Automobilhersteller ist daran interessiert, diese in seinen Fahrzeugen zu verwenden.

In diesem Fall sind die ersten Personen, die Sie für den Verkauf gewinnen müssen, die Ingenieure des Kunden. Daher sollten Sie technische Informationen zu Ihrem Produkt online veröffentlichen, wo Ingenieure sie finden können – und sich dabei an harte Fakten halten, da Ingenieure nicht gut auf Werbemaßnahmen reagieren. Bieten Sie Demonstrationen oder zusätzliche Informationen an, damit Sie mit den Ingenieuren in Kontakt treten können. Sobald Sie die Ingenieure davon überzeugt haben, dass Ihr Produkt gut zu ihren technischen Zielen passt, können sie Ihre Vertriebsmitarbeiter mit den Führungskräften in Kontakt bringen, die tatsächlich über die Kaufentscheidung entscheiden.

Moore beschreibt auch einige Kanäle, die Thiel nicht erwähnt, darunter Value-Added Reseller (VARs) und „Sales 2.0“. Er sagt, dass VARs besonders nützlich sind, um Hightech-Produkte an Menschen zu vermarkten, die nicht besonders technikaffin sind, da VARs lokale, persönliche Schulungen und Support anbieten.

Sales 2.0 stellt einen Zwischenschritt zwischen Direktvertrieb und Online-Selbstbedienung dar: Sie haben eine Website, die zunächst allgemeine Informationen bereitstellt, aber wenn der Nutzer durch Anklicken eines Links Interesse bekundet, verbindet die Website ihn mit einem Live-Vertriebsmitarbeiter. Dieses hybride System kann ideal für Situationen sein, in denen der CLV zwischen dem Niveau liegt, bei dem Sie ein Direktvertriebsmodell verwenden würden, und dem Niveau, bei dem Sie auf Massenmarketing zurückgreifen würden.

5. Dauerhafter Wert

Ihr Ziel ist es, ein Monopol aufzubauen, das langfristige Gewinne generiert, indem Sie ein revolutionäres Produkt einführen, das niemand sonst bieten kann. Thiel merkt an, dass Sie dazu als Erster Ihr Produkt auf den Markt bringen müssen. Allerdings warnt er auch davor, dass der erste Schritt nur ein Mittel zum Zweck ist und kein Selbstzweck.

Können Sie dauerhaften Wert prognostizieren?

Um zu beurteilen, ob Ihr Produkt das Potenzial hat, in 10 oder 20 Jahren den Markt zu dominieren, müssen Sie Vorhersagen über die Zukunft treffen. In Superforecastingdiskutieren Philip Tetlock und Dan Gardner die Kunst und Wissenschaft des Prognostizierens und konzentrieren sich dabei auf die Eigenschaften von „Superprognostikern”, also Menschen, deren Vorhersagen häufiger zutreffen als zufällige Vermutungen.

Superforecaster neigen dazu, alles aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und achten darauf, kognitive Verzerrungen zu vermeiden. Sie neigen auch dazu, alles eher in Wahrscheinlichkeiten als in Absolutheiten zu denken, und sie legen mehr Wert auf aggregierte Statistiken als auf die Details eines bestimmten Falls. Vor allem aber vermeiden Superforecaster es, Vorhersagen für mehr als ein Jahr im Voraus zu treffen, da Studien zeigen, dass selbst die besten Prognostiker die Lage der Welt in einigen Jahren nicht genau vorhersagen können.

Der Zeithorizont von einem Jahr bedeutet, dass es wahrscheinlich nicht möglich ist, genaue und detaillierte Vorhersagen über den Markt für Ihr Produkt in 10 oder 20 Jahren zu treffen. Letztendlich werden Sie herausfinden, ob Ihr Produkt einen dauerhaften Wert hat, aber Sie können dies nicht im Voraus vorhersagen. Dennoch ist es ratsam, gängige Vorurteile zu vermeiden und den Markt für Ihr Produkt aus möglichst vielen Perspektiven zu analysieren. Letztendlich ist Ihre Vorhersage vielleicht nur eine Vermutung, aber zumindest eine fundierte Vermutung.