PDF-Zusammenfassung:„Zero to One“, von Peter Thiel

„Zero to One“ ist der unkonventionelle Ratgeber des Unternehmers und Risikokapitalgebers Peter Thiel für Technologie-Start-ups. Thiel, Mitbegründer von PayPal und erster externer Investor bei Facebook, vertritt die Ansicht, dass die Technologie stagniert. Die meisten neuen Unternehmen verbessern bestehende Produkte schrittweise, doch Thiel argumentiert, dass die wertvollsten und bahnbrechendsten Start-ups etwas Neues schaffen. Sie bewegen die Welt von Null auf Eins. Das Schaffen neuer Dinge ist nicht nur der beste Weg zu Gewinnen – es ist auch der einzige Weg für den menschlichen Fortschritt. In diesem Leitfaden vergleichen wir Thiels Perspektive mit der „Blue Ocean Strategy“ von W. Chan Kim und Renée Mauborgne, Geoffrey Moores Strategie für Hightech-Start-ups sowie den Erkenntnissen anderer Innovationsexperten.

(Fortsetzung)...

In „The Innovator’s Dilemma“geht Clayton Christensen näher auf Thiels Beobachtung ein, dass etablierte Unternehmen selten revolutionäre Technologien entwickeln. Laut Christensen entstehen revolutionäre Innovationen in der Regel zunächst in Märkten, die zu klein sind, um für etablierte Unternehmen von Interesse zu sein, obwohl sie von dort aus exponentiell wachsen können.

Um Thiels Argument näher zu erläutern, dass Einzelpersonen in der Regel nicht über die Ressourcen verfügen, um revolutionäre Erfindungen zu entwickeln: Finanzberater schätzen, dass die Entwicklung einer neuen Erfindung mindestens etwa 25.000 US-Dollar kostet. Diese Schätzung umfasst lediglich 2.000 US-Dollar für die technische Entwicklung, was bedeutet, dass Ihre Erfindung nur etwa eine halbe Woche an Entwicklungsarbeit erfordert. Die Kosten für den Aufbau der Produktion sind darin nicht enthalten. Diese Schätzung wäre also realistisch für ein Produkt wie eine einfache Smartphone-App, die ein Softwareentwickler in wenigen Stunden erstellen kann und deren Herstellung nichts kostet; physische Produkte und komplexere Softwareprodukte würden jedoch erheblich mehr kosten, was sie für die meisten einzelnen Innovatoren unerschwinglich machen würde.

1. Revolutionäre Technologie

Zunächst einmal fragt Thiel, ob Sie eine Idee für eine bahnbrechende Technologie haben, auf der Sie Ihr Start-up aufbauen können. Mit anderen Worten: Welche großartige Chance haben Sie erkannt, die alle anderen übersehen haben? Wie Thiel erklärt, umfasst die Beantwortung dieser Frage zwei Aspekte:

Erstens: Haben Sie wirklich eine großartige Chance erkannt? Thiel warnt davor, dass eine schrittweise Verbesserung einer bestehenden Technologie in der Regel keine großartige Chance darstellt. Stattdessen benötigen Sie einen Durchbruch, der grundlegend neue Möglichkeiten eröffnet oder zumindest die bestehenden Möglichkeiten um den Faktor 10 steigert.

Zweitens: Sind Sie der Einzige, der diese Chance erkannt hat? Wenn andere bereits dieselbe Chance erkannt haben, lohnt es sich wahrscheinlich nicht, sie zu verfolgen, da die Konkurrenz Ihre Gewinne auffressen wird.

Kurzkommentar: Revolutionäre Technologien erkennen

Thiel sagt, man brauche eine Idee für eine Technologie, die einzigartige, revolutionäre Möglichkeiten bietet. In „Blue Ocean Strategy“ vertreten Kim und Mauborgne eine ähnliche These und beschreiben anschließend analytische Instrumente, mit denen sich beurteilen lässt, wie einzigartig die eigene Idee ist. Ein Instrument, mit dem man auf einen Blick erkennen kann, wie einzigartig das geplante Produkt wäre, ist ihr Strategiediagramm. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse listen Sie die Eigenschaften oder Funktionen auf, die Ihr vorgeschlagenes Produkt bieten würde.
• Die vertikale Achse gibt an, in welchem Umfang Ihr Produkt die einzelnen Merkmale aufweist.

Um Ihr Strategiediagramm zu erstellen, tragen Sie den Wert jedes Merkmals als Punkt in das Diagramm ein und verbinden die Punkte miteinander, um eine Strategiekurve zu erstellen – sowohl für Ihr geplantes Produkt als auch für die ähnlichsten Alternativen, die den Kunden derzeit zur Verfügung stehen. Ein allgemeines Beispiel könnte etwa so aussehen:

Wie Kim und Mauborgne betonen: Wenn die Entwicklung Ihres Produkts eng an die eines anderen Produkts angelehnt ist (wie Produkt X und Produkt Y in unserer Beispielgrafik), ist Ihr geplantes Produkt nicht einzigartig genug, um einen Markt ohne Konkurrenz zu schaffen. Sie weisen außerdem darauf hin, dass Ihr Angebot möglicherweise nicht fokussiert genug ist, wenn die Kurve Ihres geplanten Produkts sehr flach verläuft (wie bei Produkt Z): Sie versuchen, allen Kunden alles zu bieten, und werden am Ende für alle eine schlechte Alternative sein.

Im Sinne von Thiels Ausführungen muss Ihr vorgeschlagenes Produkt zudem bei mindestens einem Merkmal mindestens zehnmal besser abschneiden als jedes andere Produkt. Dies lässt sich an der vertikalen Achse des Diagramms ablesen, sodass das Strategiediagramm von Kim und Mauborgne eine Möglichkeit bietet, die Einzigartigkeit Ihrer Idee im Hinblick auf den Mehrwert für die Kunden zu veranschaulichen. Dies kann Ihnen dabei helfen, festzustellen, ob sie wirklich revolutionär ist.

2. Strategisches Timing

Selbst wenn Sie der Erste sind, der eine revolutionäre Technologie erfindet, fordert Thiel Sie auf, zu überlegen, ob es der richtige Zeitpunkt ist, diese zu produzieren und zu vermarkten. Um seinen Standpunkt zu verdeutlichen, stellt er den Mikroprozessormarkt der 1970er Jahre dem Solarenergiemarkt der frühen 2000er Jahre gegenüber. Ab den 1970er Jahren stiegen die Leistungsfähigkeiten von Mikroprozessoren exponentiell an, ebenso wie der Markt für diese. Die Zeit war reif für Mikroprozessoren, den Markt zu revolutionieren.

Im Gegensatz dazu gab es Anfang der 2000er Jahre einen sprunghaften Anstieg des Interesses an Solarenergie, doch die Leistungsfähigkeit von Solarzellen verbesserte sich in dieser Zeit nur geringfügig. Schließlich platzte die Investitionsblase, und viele Solarunternehmen gingen in Konkurs. Es war noch nicht die Zeit dafür, dass die Solarenergie den globalen Energiemarkt revolutionierte.

Zeitplanung und Technologie

Lässt sich der richtige Zeitpunkt wirklich von der technologischen Reife trennen?

Thiel führt die Solarenergie-Blase der frühen 2000er Jahre als Beispiel für ein verpasstes Timing an, doch es scheint, als sei der einzige Grund, warum es noch nicht der richtige Zeitpunkt für Solarenergie war, darin gelegen, dass die Technologie noch nicht ausgereift war oder sich nicht schnell genug weiterentwickelte. Hypothetisch gesehen: Hätte ein Solarenergieunternehmen von 2006 bis 2010 den Wirkungsgrad seiner Solarmodule jedes Jahr verdoppeln können, hätte es alle damals verfügbaren Kredite, Fördermittel und Investitionskapital nutzen können, um seine Produktionskapazitäten auszubauen, und wäre damit wahrscheinlich sehr erfolgreich gewesen. Somit scheint Thiels Beispiel die Unterscheidung zwischen dem richtigen Zeitpunkt und der technologischen Reife zu verwischen.

Dennoch kann der richtige Zeitpunkt den Erfolg Ihres Start-ups beeinflussen, selbst wenn Ihre Kerntechnologie solide ist. Wie Thiel beispielsweise hervorhebt, stimmten in den 1970er Jahren sowohl die Technologie als auch der Zeitpunkt für die Mikroprozessorindustrie. Aber stellen Sie sich einmal vor, was passiert wäre, wenn Benjamin Franklin in den 1770er Jahren einen Mikroprozessor erfunden hätte. Selbst wenn es ein guter Prozessor gewesen wäre, hätte er zu jener Zeit keine Chance gehabt: Die Produktionskosten wären astronomisch hoch gewesen, da es noch keine Infrastruktur für die Siliziumverarbeitung gab – er hätte einzelne Handwerker dafür bezahlen müssen, reines Silizium in kleinen Chargen herzustellen, und andere Handwerker, um aus dem Silizium Chips zu fertigen, jeweils nur wenige auf einmal. Und die Vermarktung wäre äußerst schwierig gewesen, da sich damals niemand für Mikroprozessoren interessierte – die Gesellschaft hatte den Nutzen der Elektrizität noch nicht erkannt, geschweige denn den von elektronischen Computern.

Der richtige Zeitpunkt hängt also mit der technologischen Reife zusammen, allerdings in einem weiter gefassten Sinne. Ihr Produkt muss zu seiner Zeit revolutionär sein (Solarzellen waren im Jahr 2000 nicht revolutionär), darf seiner Zeit aber nicht zu weit voraus sein , um praxistauglich zu sein und Interesse zu wecken (wie ein Mikroprozessor im 18. Jahrhundert).

3. Ein großartiges Team

Wenn man ein Unternehmen gründet, sollte das Team laut Thiel durch die einzigartige Mission des Unternehmens geeint sein. Er betont zudem, wie wichtig es ist, Führungskräfte auszuwählen, die sich gut genug kennen, um sicherzustellen, dass sich sowohl ihre fachlichen Fähigkeiten als auch ihre Persönlichkeiten ergänzen. Eine hervorragende Kombination aus technischen Fähigkeiten in Ihrem Team bringt Sie nicht weiter, wenn die Teammitglieder nicht miteinander auskommen. Thiel betont, dass Sie zudem eine Struktur und klar definierte Rollen benötigen, damit alle an einem Strang ziehen, um das Unternehmen voranzubringen. Er erklärt, dass Sie zur Etablierung dieser Struktur drei Entscheidungen treffen müssen:

• Eigenkapital: Wer ist rechtlich gesehen Eigentümer des Unternehmens? Es ist nicht ungewöhnlich, dass Gründer, Investoren und Mitarbeiter gleichermaßen Anteile an einem Start-up halten.
• Führung: Wer trifft die strategischen Entscheidungen darüber, wie das Unternehmen vorgehen wird? In vielen Start-ups übernimmt ein Vorstand, der sich aus den Gründern und Investoren zusammensetzt, diese Funktion.
• Betrieb: Wer wird herausfinden, wie die übergeordneten Ziele des Unternehmens erreicht werden können, und die Verantwortung für die Umsetzung übernehmen? Manchmal übernimmt ein Gründer diese Verantwortung, manchmal stellt das Unternehmen einen Vorstandsvorsitzenden (CEO) ein, und manchmal wird diese Aufgabe auf die Mitarbeiter verteilt.

Darüber hinaus betont Thiel, wie wichtig es ist, neuen Mitarbeitern die Mission Ihres Unternehmens klar zu vermitteln, wenn Sie weitere Mitarbeiter einstellen. Er rät dazu, Menschen einzustellen, die die einzigartige Mission Ihres Unternehmens überzeugend finden und mit den Menschen zusammenarbeiten möchten, die bereits zu Ihrem Team gehören – und nicht solche, die nur auf Geld oder besondere Vergünstigungen aus sind.

Insbesondere warnt Thiel davor, den CEO zu hoch zu bezahlen. Seiner Ansicht nach motivieren Gehälter Menschen nur kurzfristig, da die Vergütung sich aus dem aktuellen Wert des Unternehmens ableitet und nicht aus dessen zukünftigem Wert. Dies kann auf Führungsebene besonders problematisch sein, da es entscheidend ist, einen CEO zu haben, der eine Vision für die Gestaltung der Zukunft des Unternehmens hat. Eine zu hohe Vergütung Ihres CEO kann dessen Motivation untergraben, alles zu tun, was nötig ist, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Zudem setzt die Vergütung der Geschäftsführerin Maßstäbe für den Rest des Unternehmens: Wenn sie ein üppiges Gehalt bezieht, erwarten ihre Mitarbeiter eine entsprechend hohe Vergütung. Wenn sie Probleme vertuscht, um die aktuelle Situation besser aussehen zu lassen und damit ihre kurzfristigen Interessen zu schützen, werden ihre Mitarbeiter es ihr gleichtun. Wenn sie jedoch Probleme direkt angeht und sich für das Wachstum des Unternehmens einsetzt, in der Hoffnung auf zukünftige Belohnungen, könnte dies ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, es ihr gleichzutun.

Ein großartiges Team zusammenstellen

In „The Hard Thing About Hard Things“gibt Ben Horowitz Ratschläge zur Einstellung von Mitarbeitern, die sowohl Thiels Sichtweise untermauern als auch zusätzliche Einblicke bieten.

Genau wie Thiel betont auch Horowitz, dass die einzigartige Mission Ihres Unternehmens dazu dienen sollte, Ihr Team zu einen und zu motivieren. Er bezeichnet diese Mission lieber als Ihre „Vision“ und beschreibt sie als die Geschichte davon, wozu Ihr Unternehmen fähig ist, warum dies sowohl für Sie als auch für die Welt von Bedeutung ist und wie es Sie von allen anderen Unternehmen unterscheidet.

Was die Einstellung von Mitarbeitern angeht, schließt sich Horowitz Thiels Rat an, Menschen zu suchen, die den Erfolg des Unternehmens als ihren Weg zum persönlichen Erfolg betrachten, und nicht solche, deren persönliche Ambitionen den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen. Darüber hinaus betont er, wie wichtig es ist, bei der Einstellung auf die spezifischen Stärken zu achten, die es der neuen Mitarbeiterin ermöglichen, in ihrer Rolle zu glänzen, anstatt alle Kandidaten mit Schwächen jeglicher Art auszusortieren und dann einfach denjenigen einzustellen, der übrig bleibt.

Dazu muss man natürlich jede Position verstehen, für die man Mitarbeiter einstellt. Dies setzt wiederum klar definierte Rollen und Zuständigkeiten voraus, was Thiels Argument untermauert, dass jeder im Team eine einzigartige Rolle haben sollte.

Was die Aufteilung der Anteile, die strategische Ausrichtung und das Tagesgeschäft des Unternehmens angeht, argumentiert Horowitz, dass es entscheidend ist, dass die Gründer eine aktive Rolle bei der Leitung und Führung des Unternehmens übernehmen. Seiner Erfahrung nach sind es die Gründer, die die einzigartige Mission des Unternehmens wirklich verstehen. Sie sind es, die diese Mission neuen Mitarbeitern am besten vermitteln und sie am besten in konkrete Maßnahmen umsetzen können, an denen die Mitarbeiter arbeiten können. Ohne sie gerät ein Start-up vom Kurs ab.

4. Effektiver Vertrieb

Thiel betont, dass die Planung des Vertriebs Ihres Produkts ein wesentlicher Bestandteil der Produktentwicklung ist. Er erläutert, dass bei der Planung Ihrer Vertriebsstrategie zwei Aspekte zu berücksichtigen sind:

• Der Customer Lifetime Value (CLV) ist der Gewinn, den Sie im Laufe Ihrer Geschäftsbeziehung mit einem Kunden erzielen. Wenn Sie beispielsweise Autos mit einem Gewinn von etwa 5.000 Dollar pro Fahrzeug verkaufen und Ihr durchschnittlicher Kunde etwa 40 Jahre lang alle 10 Jahre ein neues Auto kauft, beträgt Ihr CLV 20.000 Dollar. Oder: Wenn Sie Vitamine verkaufen, die ein Kunde täglich einnimmt, mit einem Gewinn von 0,05 $ pro Tablette, und der durchschnittliche Kunde Ihre Vitamine vierzig Jahre lang einnimmt, dann beträgt Ihr CLV 730 $.
• Die Kundenakquisitionskosten (CAC) sind der Betrag, den Sie für die Gewinnung eines Kunden ausgeben. Wenn Sie beispielsweise 1 Million Dollar für Marketing ausgeben und dadurch 5.000 neue Kunden gewinnen, betragen Ihre CAC 200 Dollar pro Kunde.

(Anmerkung: Die Begriffe CLV (Customer Lifetime Value) und CAC (Customer Acquisition Cost) scheinen von Robert Shaw und Merlin Stone in ihrem 1988 erschienenen Buch „Database Marketing“geprägt worden zu sein. CLV wird in anderen Quellen statt CLV auch mit LCV (Lifetime Customer Value) oder LTV (Lifetime Value) abgekürzt.)

Thiel erklärt, dass Ihr CLV darüber entscheidet, welche Marketingmaßnahmen Sie in Betracht ziehen können, da Ihr CLV höher sein muss als Ihre Kundenakquisitionskosten, damit Sie einen Gewinn erzielen können.

(Anmerkung von Shortform: Andere Quellen bekräftigen diese Aussage und führen an, dass die CAC 30 % des CLV nicht überschreiten sollte, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung rentabel ist.)

Thiel erläutert vier Arten des Marketings mit unterschiedlichen Kundenakquisitionskosten:

• Virales Marketing ist die kostengünstigste Form des Marketings. Dabei werden zunächst nur wenige Personen – in der Regel per E-Mail oder über soziale Medien – dazu eingeladen, Ihr Produkt auszuprobieren, und anschließend darauf gesetzt, dass diese ersten Kunden die Nachricht weiterverbreiten. Es eignet sich ideal für kostengünstige (oder kostenlose) Produkte mit einem niedrigen CLV, da es fast nichts kostet und ein exponentielles Wachstum Ihres Kundenstamms ermöglicht.
• Massenwerbung (wie beispielsweise Fernsehwerbung) kann zwar kostspielig sein, verursacht jedoch geringe Kundenakquisitionskosten, da sie es ermöglicht, viele potenzielle Kunden auf einmal zu erreichen. Daher ist sie für die meisten Konsumgüter die Methode der Wahl.
• Der Direktvertrieb ist teurer, da Ihre Vertriebsmitarbeiter jeden Kunden persönlich treffen müssen. Bei Einzelverkäufen im Wert von 10.000 bis 100.000 US-Dollar ist diese persönliche Betreuung jedoch gerechtfertigt und möglicherweise sogar notwendig, um das Vertrauen Ihrer Kunden zu gewinnen, indem Sie ihnen zeigen, wie Ihr Produkt ihre spezifischen Probleme lösen kann.
• Komplexe Verkäufe sind am teuersten, da sie das persönliche Engagement Ihres Geschäftsführers erfordern, um bei hochpreisigen Geschäften (in der Regel über 1 Million US-Dollar), die Ihr Kunde möglicherweise als risikoreich empfindet, die Koordination mit mehreren Beteiligten sicherzustellen.

Eine zweite Meinung zu Vertriebskanälen

In „Crossing the Chasm“erörtert der Unternehmens- und Marketingberater Geoffrey Moore Marketing- und Vertriebskanäle für Start-up-Unternehmen, ähnlich wie Thiel.

Thiel stellt virales Marketing als den kostengünstigsten Marketingkanal dar, der sich für Produkte mit niedrigem CLV eignet. Moore hingegen betrachtet virales Marketing nicht als eigenständigen Marketingkanal. Stattdessen argumentiert er, dass Mundpropaganda (die die Grundlage des viralen Marketings bildet) für den Verkaufserfolg stets entscheidend ist und der Zweck Ihrer Marketingkampagne lediglich darin besteht, Mundpropaganda in Gang zu bringen.

Wenn Sie die CAC so gering wie möglich halten möchten, empfiehlt Moore, Ihr Produkt über einen webbasierten Selbstbedienungsservice zu vertreiben und gezielte Werbung einzusetzen, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Er weist darauf hin, dass digitale Anzeigen, die auf Personen ausgerichtet sind, deren Interessen und demografische Merkmale am besten zu Ihrem Produkt passen, eine deutlich niedrigere CAC bewirken als nicht zielgerichtete Massenwerbung.

Im Gegensatz zu Thiel rät Moore davon ab, Massenwerbung einzusetzen – zumindest nicht für Start-ups. Ein wesentlicher Bestandteil seiner Strategie ist die Ausrichtung auf einen bestimmten Nischenmarkt, der klein genug ist, damit Ihr Start-up ihn dominieren kann. Durch Massenwerbung wird Ihr Produkt zwar einem breiten Publikum präsentiert, doch wenn Ihr Produkt speziell für eine kleine Zielgruppe konzipiert ist, ist dies kontraproduktiv.

Moores Ratschläge zu direkten und komplexen Verkäufen ähneln denen von Thiel, weisen jedoch einige zusätzliche Nuancen auf. Vor allem beschreibt er eine besondere Art des komplexen Verkaufs, bei der ein Unternehmen daran interessiert ist, Ihr Produkt als Komponente in seinem eigenen Produkt einzusetzen. Ein Beispiel: Sie erfinden vielleicht eine verbesserte Getriebeart, und ein Automobilhersteller ist daran interessiert, diese in seinen Fahrzeugen zu verwenden.

In diesem Fall sind die Ingenieure des Kunden die ersten, die Sie für sich gewinnen müssen, um den Verkauf abzuschließen. Sie sollten daher technische Informationen zu Ihrem Produkt online veröffentlichen, wo Ingenieure diese finden können – und sich dabei an harte Fakten halten, da Ingenieure auf werbliches Marketing nicht gut ansprechen. Bieten Sie Vorführungen oder zusätzliche Informationen an, um Kontakt zu den Ingenieuren des Kunden herzustellen. Sobald Sie die Ingenieure davon überzeugt haben, dass Ihr Produkt gut zu ihren technischen Zielen passt, können diese Ihre Vertriebsmitarbeiter mit den Führungskräften in Kontakt bringen, die tatsächlich über die Kaufentscheidungsbefugnis verfügen.

Moore beschreibt außerdem einige Vertriebskanäle, die Thiel nicht erwähnt, darunter Value-Added-Reseller (VARs) und „Sales 2.0“. Er erklärt, dass VARs besonders nützlich sind, um Hightech-Produkte an Menschen zu vermarkten, die nicht besonders technikaffin sind, da die VARs vor Ort persönliche Schulungen und Support anbieten.

Sales 2.0 stellt einen Zwischenschritt zwischen Direktvertrieb und Online-Selbstbedienung dar: Sie verfügen über eine Website, die zunächst allgemeine Informationen bereitstellt; sobald die Nutzerin jedoch durch Anklicken eines Links Interesse bekundet, wird sie über die Website mit einem Vertriebsmitarbeiter in Echtzeit verbunden. Dieses hybride System kann ideal für Situationen sein, in denen der CLV zwischen dem Niveau liegt, bei dem Sie ein Direktvertriebsmodell einsetzen würden, und dem Niveau, bei dem Sie auf Massenmarketing zurückgreifen würden.

5. Bleibender Wert

Ihr Ziel ist es, ein Monopol aufzubauen, das langfristige Gewinne abwirft, indem Sie ein revolutionäres Produkt auf den Markt bringen, mit dem niemand sonst mithalten kann. Thiel merkt an, dass Sie dafür als Erster Ihr Produkt auf den Markt bringen müssen. Allerdings warnt er auch davor, dass der Vorsprung lediglich ein Mittel zum Zweck ist und kein Selbstzweck.

Lässt sich dauerhafter Wert vorhersagen?

Um zu beurteilen, ob Ihr Produkt das Potenzial hat, den Markt in 10 oder 20 Jahren zu dominieren, müssen Sie Prognosen über die Zukunft erstellen. In „Superforecasting“erörtern Philip Tetlock und Dan Gardner die Kunst und Wissenschaft des Vorhersagens und konzentrieren sich dabei auf die Eigenschaften von „Superforecastern“ – Menschen, deren Vorhersagen häufiger zutreffen als zufällige Vermutungen.

Superprognostiker neigen dazu, alles aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten, und achten sorgfältig darauf, kognitive Verzerrungen zu vermeiden. Außerdem neigen sie dazu, alles eher unter dem Gesichtspunkt von Wahrscheinlichkeiten als in absoluten Kategorien zu betrachten, und sie messen aggregierten Statistiken mehr Bedeutung bei als den Details eines einzelnen Falls. Vor allem aber vermeiden Superprognostiker es, Vorhersagen für einen Zeitraum von mehr als einem Jahr zu treffen, da Studien zeigen, dass selbst die besten Prognostiker den Zustand der Welt in mehreren Jahren nicht genau vorhersagen können.

Der Zeithorizont von einem Jahr bedeutet, dass es wahrscheinlich nicht möglich ist, genaue und detaillierte Prognosen über den Markt für Ihr Produkt in 10 oder 20 Jahren zu erstellen. Letztendlich werden Sie herausfinden, ob Ihr Produkt im Laufe der Zeit einen dauerhaften Wert hat oder nicht, aber Sie können dies nicht im Voraus vorhersagen. Dennoch ist es ratsam, häufige Verzerrungen zu vermeiden und den Markt für Ihr Produkt aus möglichst vielen Perspektiven zu analysieren. Letztendlich mag Ihre Prognose nur eine Vermutung sein, aber zumindest wird es eine fundierte Vermutung sein.