PDF Zusammenfassung:Zero to One, von Peter Thiel

Zero to One ist der unkonventionelle Ratschlag des Unternehmers und Risikokapitalgebers Peter Thiel für Technologie-Start-ups. Thiel, Mitbegründer von PayPal und der erste externe Investor von Facebook, vertritt die Ansicht, dass die Technologie stagniert. Die meisten neuen Unternehmen verbessern bestehende Produkte inkrementell, aber Thiel argumentiert, dass die wertvollsten und bahnbrechendsten Startups etwas Neues schaffen. Sie bringen die Welt von Null auf Eins. Die Schaffung neuer Dinge ist nicht nur der beste Weg, um Gewinne zu erzielen - sie ist auch der einzige Weg für den menschlichen Fortschritt. In diesem Leitfaden vergleichen wir Thiels Perspektive mit der von W. Chan Kim und Renée Mauborgne in Der Blaue Ozean als Strategie, Geoffrey Moores Strategie für Hightech-Startups und den Erkenntnissen anderer Innovationsexperten.

(Fortsetzung)...

Unter Das Dilemma des Innovatorsgeht Clayton Christensen auf Thiels Beobachtung ein, dass etablierte Unternehmen nur selten revolutionäre Technologien hervorbringen. Christensen zufolge beginnen revolutionäre Innovationen in der Regel in Märkten, die zu klein sind, um etablierte Unternehmen zu interessieren, obwohl sie von dort aus exponentiell wachsen können.

Um auf Thiels Argument einzugehen, dass Einzelpersonen in der Regel nicht über die Mittel verfügen, um revolutionäre Erfindungen zu entwickeln, schätzen Finanzberater, dass für die Entwicklung einer neuen Erfindung mindestens 25.000 Dollar erforderlich sind. In dieser Schätzung sind nur 2.000 Dollar für die Entwicklung enthalten, was bedeutet, dass Ihre Erfindung nur etwa eine halbe Woche Entwicklungsarbeit erfordert. Auch die Kosten für den Aufbau der Produktion sind darin nicht enthalten. Diese Schätzung wäre also realistisch für ein Produkt wie eine einfache Telefonanwendung, die ein Software-Ingenieur in wenigen Stunden erstellen kann und deren Herstellung nichts kostet, aber physische Produkte und fortschrittlichere Softwareprodukte würden erheblich mehr kosten, was sie für die meisten Einzelinnovatoren unerreichbar macht.

1. Revolutionäre Technologie

Zuallererst fragt Thiel, ob Sie eine Idee für eine revolutionäre Technologie haben, auf der Sie Ihr Startup aufbauen können. Mit anderen Worten: Welche großartige Gelegenheit haben Sie erkannt, die alle anderen übersehen haben? Wie Thiel erklärt, gibt es zwei Elemente, um diese Frage zu beantworten:

Erstens: Haben Sie wirklich eine große Chance erkannt? Thiel gibt zu bedenken, dass eine inkrementelle Verbesserung einer bestehenden Technologie in der Regel keine große Chance darstellt. Stattdessen brauchen Sie einen Durchbruch, der grundlegend neue Möglichkeiten bietet oder zumindest die vorhandenen Möglichkeiten um den Faktor 10 erhöht.

Zweitens: Sind Sie der Einzige, der diese Chance erkannt hat? Wenn andere die gleiche Chance bereits erkannt haben, lohnt es sich wahrscheinlich nicht, sie zu verfolgen, denn der Wettbewerb wird Ihre Gewinne aufzehren.

Shortform : Revolutionäre Technologie erkennen

Thiel sagt, dass man eine Idee für eine Technologie braucht, die einzigartige, revolutionäre Fähigkeiten bieten kann. Unter Der Blaue Ozean als Strategiestellen Kim und Mauborgne eine ähnliche Behauptung auf und beschreiben Analyseinstrumente, mit denen sich die Einzigartigkeit Ihrer Idee beurteilen lässt. Ein Instrument, mit dem Sie auf einen Blick erkennen können, wie einzigartig Ihr vorgeschlagenes Produkt wäre, ist ihr Strategiediagramm. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse führen Sie die Merkmale oder Fähigkeiten auf, die Ihr vorgeschlagenes Produkt bieten würde.
• Die vertikale Achse gibt an, wie viel von jedem Merkmal Ihr Produkt bietet.

Um Ihr Strategiediagramm zu erstellen, tragen Sie den Wert jedes Merkmals als Punkt in das Diagramm ein und verbinden die Punkte, um eine Strategiekurve zu erstellen, sowohl für Ihr vorgeschlagenes Produkt als auch für die nächsten Alternativen, die den Kunden derzeit zur Verfügung stehen. Ein allgemeines Beispiel könnte etwa so aussehen:

Kim und Mauborgne weisen darauf hin, dass Ihr vorgeschlagenes Produkt nicht einzigartig genug ist, um einen unangefochtenen Markt zu schaffen, wenn die Entwicklung Ihres Produkts eng an ein anderes Produkt angelehnt ist (wie Produkt X und Produkt Y in unserem Beispieldiagramm). Sie weisen auch darauf hin, dass Ihr Angebot nicht zielgerichtet genug ist, wenn die Produktkurve sehr flach ist (wie bei Produkt Z): Sie versuchen, alles für alle Kunden zu sein, und werden am Ende eine schlechte Alternative für alle Kunden sein.

In Anbetracht von Thiels Ausführungen muss Ihr vorgeschlagenes Produkt auch bei mindestens einem Merkmal mindestens 10-mal besser abschneiden als jedes andere Produkt. Dies ist auf der vertikalen Achse des Diagramms zu sehen. Das Strategiediagramm von Kim und Mauborgne bietet also eine Möglichkeit, die Einzigartigkeit Ihrer Idee in Bezug auf den Wert, den sie den Kunden bietet, zu visualisieren. So können Sie feststellen, ob sie wirklich revolutionär ist.

2. Strategisches Timing

Selbst wenn Sie der Erste sind, der eine revolutionäre Technologie erfindet, fordert Thiel Sie auf, darüber nachzudenken, ob es der richtige Zeitpunkt ist, sie zu produzieren und zu vermarkten. Zur Veranschaulichung vergleicht er den Markt für Mikroprozessoren in den 1970er Jahren mit dem Markt für Solarenergie in den frühen 2000er Jahren. Ab den 1970er Jahren stiegen die Fähigkeiten von Mikroprozessoren exponentiell an, ebenso wie der Markt für sie. Es war an der Zeit, dass Mikroprozessoren den Markt aufmischten.

In den frühen 2000er Jahren hingegen stieg das Interesse an der Solarenergie sprunghaft an, aber die Leistungsfähigkeit der Solarzellen verbesserte sich in dieser Zeit nur geringfügig. Schließlich platzte die Investitionsblase und viele Solarunternehmen scheiterten. Es war nicht die Zeit, in der die Solarenergie den globalen Energiemarkt aufmischen konnte.

Zeitplan und Technologie

Ist das Timing wirklich von der technologischen Reife trennbar?

Thiel stellt die Solarenergie-Blase der frühen 2000er Jahre als Beispiel für ein schlechtes Timing dar, aber es scheint, dass der einzige Grund dafür, dass es nicht der richtige Zeitpunkt für die Solarenergie war, darin lag, dass die Technologie noch nicht bereit war oder sich nicht schnell genug weiterentwickelte. Wäre ein Solarenergieunternehmen hypothetisch in der Lage gewesen, den Wirkungsgrad seiner Solarmodule von 2006 bis 2010 jedes Jahr zu verdoppeln, hätte es alle damals verfügbaren Kredite, Zuschüsse und Investitionsmittel nutzen können, um seine Produktionskapazitäten zu erweitern, und es wäre wahrscheinlich sehr erfolgreich gewesen. In diesem Sinne scheint Thiels Beispiel den Unterschied zwischen Timing und technologischer Reife zu verwischen.

Dennoch kann das Timing den Erfolg eines Startups beeinflussen, selbst wenn die Kerntechnologie solide ist. Wie Thiel betont, waren zum Beispiel sowohl die Technologie als auch der Zeitpunkt für die Mikroprozessorindustrie in den 1970er Jahren richtig. Aber stellen Sie sich vor, was passiert wäre, wenn Benjamin Franklin in den 1770er Jahren einen Mikroprozessor erfunden hätte. Selbst wenn es sich um einen guten Prozessor gehandelt hätte, wäre er zu dieser Zeit nirgends zu finden gewesen: Die Produktionskosten wären astronomisch gewesen, weil es keine Infrastruktur für die Siliziumverarbeitung gab - er hätte einzelne Handwerker dafür bezahlen müssen, reines Silizium in kleinen Chargen herzustellen, und andere Handwerker dafür, aus dem Silizium Chips zu fertigen, jeweils einige wenige. Und die Vermarktung wäre extrem schwierig gewesen, weil sich damals niemand für Mikroprozessoren interessierte - die Gesellschaft hatte den Nutzen von Elektrizität noch nicht erkannt, geschweige denn von elektronischen Computern.

Das Timing hängt also mit der technologischen Reife zusammen, allerdings in einem weiteren Sinne. Ihr Produkt muss zu seiner Zeit revolutionär sein (Solarzellen waren im Jahr 2000 nicht revolutionär), darf aber seiner Zeit nicht zu weit voraus sein, um praktisch zu sein und Interesse zu wecken (wie ein Mikroprozessor in den 1700er Jahren).

3. Ein großartiges Team

Wenn Sie ein Unternehmen gründen, sollte Ihr Team laut Thiel durch die einzigartige Mission Ihres Unternehmens geeint sein. Er sagt auch, dass es wichtig ist, Führungskräfte auszuwählen, die sich gegenseitig gut genug kennen, um sicher zu sein, dass sowohl ihre technischen Fähigkeiten als auch ihre Persönlichkeiten sich ergänzen. Eine großartige Kombination von technischen Fähigkeiten in Ihrem Team bringt Sie nicht weiter, wenn die Teammitglieder nicht miteinander auskommen können. Thiel betont, dass Sie auch eine Struktur und klar definierte Rollen benötigen, damit alle Beteiligten das Unternehmen vorantreiben können. Er erklärt, dass Sie zur Schaffung dieser Struktur drei Entscheidungen treffen müssen:

• Eigenkapital: Wer ist rechtlich gesehen der Eigentümer des Unternehmens? Es ist nicht ungewöhnlich, dass Gründer, Investoren und Mitarbeiter alle einen Anteil an einem Startup haben.
• Leitung: Wer trifft die übergeordneten Entscheidungen darüber, was das Unternehmen tun wird? In vielen Start-ups übernimmt ein Vorstand, bestehend aus den Gründern und Investoren, diese Funktion.
• Betrieb: Wer findet heraus, wie die hochgesteckten Ziele des Unternehmens erreicht werden können, und übernimmt die Verantwortung dafür, dass die Arbeit erledigt wird? Manchmal übernimmt ein Gründer diese Verantwortung, manchmal stellt das Unternehmen einen Chief Executive Officer (CEO) dafür ein, und manchmal wird diese Funktion auf die Mitarbeiter verteilt.

Wenn Sie zusätzliche Mitarbeiter einstellen, betont Thiel, wie wichtig es ist, ihnen die Mission Ihres Unternehmens zu vermitteln. Er rät, Mitarbeiter einzustellen, die die einzigartige Mission Ihres Unternehmens überzeugend finden und mit der Art von Menschen zusammenarbeiten wollen, die bereits in Ihrem Team sind - und nicht mit Menschen, die nur auf Geld oder besondere Vergünstigungen aus sind.

Thiel warnt insbesondere davor, den CEO zu hoch zu bezahlen. Seiner Ansicht nach motivieren Gehaltsschecks nur kurzfristig, da sich die Vergütung vom gegenwärtigen Wert des Unternehmens ableitet, nicht von seinem zukünftigen Wert. Dies kann auf der Führungsebene besonders problematisch sein, da es entscheidend ist, einen CEO mit einer Vision für die Zukunft des Unternehmens zu haben. Wenn Sie Ihrem CEO zu viel zahlen, kann dies seine Motivation untergraben, alles zu tun, um die langfristigen Ziele des Unternehmens zu erreichen.

Außerdem setzt das Gehalt des Vorstandsvorsitzenden den Standard für den Rest des Unternehmens: Wenn sie einen fetten Gehaltsscheck bezieht, werden ihre Untergebenen eine entsprechend hohe Vergütung erwarten. Wenn sie Probleme vertuscht, um die aktuelle Situation besser aussehen zu lassen und damit ihre kurzfristigen Interessen zu schützen, werden ihre Untergebenen das Gleiche tun. Wenn sie jedoch Probleme direkt anspricht und sich für das Wachstum des Unternehmens einsetzt, in der Hoffnung auf künftige Belohnungen, kann dies ihre Untergebenen dazu inspirieren, das Gleiche zu tun.

Ein großartiges Team einstellen

Unter Die schwierige Sache mit den schwierigen Dingengibt Ben Horowitz Ratschläge für die Einstellung von Mitarbeitern, die sowohl Thiels Sichtweise bestätigen als auch zusätzliche Erkenntnisse liefern.

Wie Thiel betont auch Horowitz, dass die einzigartige Mission Ihres Unternehmens dazu dienen sollte, Ihr Team zu vereinen und zu motivieren. Er zieht es vor, diese Mission als "Vision" zu bezeichnen, und beschreibt sie als die Geschichte dessen, was Ihr Unternehmen zu tun in der Lage ist, warum es sowohl für Sie als auch für die Welt wichtig ist und wie es sich von jedem anderen Unternehmen da draußen unterscheidet.

Wenn es um die Einstellung von Mitarbeitern geht, schließt sich Horowitz Thiels Ermahnung an, Menschen zu finden, die den Erfolg des Unternehmens als ihren Weg zum persönlichen Erfolg sehen, und nicht Menschen, deren persönliche Ambitionen den Interessen des Unternehmens zuwiderlaufen. Außerdem erklärt er, wie wichtig es ist, bei der Einstellung auf die besonderen Stärken zu achten, die es dem neuen Mitarbeiter ermöglichen, sich in seiner Rolle hervorzutun, anstatt alle Kandidaten mit Schwächen auszusortieren und denjenigen einzustellen, der übrig bleibt.

Dazu müssen Sie natürlich jede Rolle, die Sie besetzen wollen, verstehen. Dies wiederum erfordert klar definierte Rollen und Zuständigkeiten, was Thiels Standpunkt unterstreicht, dass jeder im Team eine eigene Rolle haben sollte.

Wenn es um die Aufteilung des Eigenkapitals, die Leitung auf höchster Ebene und den täglichen Betrieb des Unternehmens geht, argumentiert Horowitz, dass es entscheidend ist, dass die Gründer eine aktive Rolle bei der Leitung und dem Betrieb des Unternehmens übernehmen. Seiner Erfahrung nach sind die Gründer diejenigen, die die einzigartige Mission des Unternehmens wirklich verstehen. Sie sind diejenigen, die neuen Mitarbeitern die Mission am besten vermitteln und sie am besten in konkrete Maßnahmen umsetzen können. Ohne sie wird ein Startup vom Weg abkommen.

4. Wirksame Verteilung

Thiel behauptet, dass die Planung des Vertriebs Ihres Produkts ein wesentlicher Bestandteil der Produktgestaltung ist. Er erklärt, dass es zwei Überlegungen für die Planung Ihrer Verkaufsstrategie gibt:

• Der Customer Lifetime Value ( CLV) ist der Gewinn, den Sie im Laufe Ihrer Beziehung zu einem Kunden erzielen. Wenn Sie beispielsweise Autos mit einem Gewinn von etwa 5.000 $ pro Auto verkaufen und Ihr durchschnittlicher Kunde 40 Jahre lang alle 10 Jahre ein neues Auto kauft, dann beträgt Ihr CLV 20.000 $. Oder wenn Sie Vitamine verkaufen, die ein Kunde jeden Tag einnehmen würde, und zwar mit einem Gewinn von 0,05 $ pro Tablette, und der durchschnittliche Kunde nimmt Ihre Vitamine vierzig Jahre lang ein, dann beträgt Ihr CLV 730 $.
• Die Kundenakquisitionskosten oder CAC sind der Betrag, den Sie ausgeben, um einen Kunden zu gewinnen. Wenn Sie zum Beispiel 1 Million Dollar für Marketing ausgeben und 5.000 neue Kunden gewinnen, betragen Ihre CAC 200 Dollar pro Kunde.

Shortform Hinweis: Die Begriffe CLV (Customer Lifetime Value) und CAC (Customer Acquisition Cost) scheinen von Robert Shaw und Merlin Stone in ihrem 1988 erschienenen Buch geprägt worden zu sein, Datenbank-Marketing. In anderen Quellen wird CLV auch mit LCV (Lifetime Customer Value) oder LTV (Lifetime Value) anstelle von CLV abgekürzt).

Thiel erklärt, dass Ihr CLV bestimmt, welche Arten von Marketing Sie in Betracht ziehen können, da Ihr CLV höher sein muss als Ihre Kundenakquisitionskosten, damit Sie einen Gewinn erzielen.

Shortform Hinweis: Andere Quellen ergänzen diese Behauptung und sagen, dass die CAC nicht mehr als 30 % des CLV betragen sollten, damit ein Produkt oder eine Dienstleistung rentabel ist).

Thiel erörtert vier Arten des Marketings mit unterschiedlichen Kundenakquisitionskosten:

• Virales Marketing ist die kostengünstigste Form des Marketings. Dabei werden nur einige wenige Personen eingeladen, Ihr Produkt auszuprobieren, in der Regel per E-Mail oder über die sozialen Medien, und dann verlassen Sie sich darauf, dass diese ersten Kunden Ihr Produkt weiter empfehlen. Es ist ideal für kostengünstige (oder kostenlose) Produkte mit einem niedrigen CLV, denn es kostet fast nichts und ermöglicht Ihrem Kundenstamm ein exponentielles Wachstum.
• Massenwerbung (z. B. Fernsehwerbung) kann teuer sein, hat aber niedrige Kosten für die Kundenakquise , weil man damit viele potenzielle Kunden auf einmal erreichen kann. Daher ist sie die Methode der Wahl für die meisten Konsumgüter.
• Der Direktverkauf ist teurer, weil Ihre Vertriebsmitarbeiter jeden Kunden persönlich treffen müssen. Bei Einzelverkäufen im Wert von 10.000 bis 100.000 $ ist diese persönliche Betreuung jedoch vertretbar und kann notwendig sein, um das Vertrauen Ihrer Kunden zu gewinnen, indem Sie ihnen zeigen, wie Ihr Produkt ihre speziellen Probleme lösen kann.
• Komplexe Verkäufe sind am teuersten, da sie das persönliche Engagement Ihres CEOs erfordern, um sich mit mehreren Beteiligten bei Verkäufen von hohem Wert (in der Regel über 1 Million US-Dollar) abzustimmen, die Ihr Kunde als risikoreich einstufen könnte.

Eine zweite Meinung zu Vertriebskanälen

Unter Überwindung der Klufterörtert der Unternehmens- und Marketingberater Geoffrey Moore ähnlich wie Thiel Marketing- und Vertriebskanäle für Start-up-Unternehmen.

Thiel stellt virales Marketing als den billigsten Marketingkanal dar, der sich für Produkte mit niedrigem CLV eignet. Moore hingegen behandelt virales Marketing nicht als eigenständigen Marketingkanal. Stattdessen argumentiert er, dass die Mund-zu-Mund-Propaganda (die Grundlage des viralen Marketings) immer entscheidend für den Verkaufserfolg ist und der Zweck Ihrer Marketingkampagne lediglich darin besteht, die Mund-zu-Mund-Propaganda in Umlauf zu bringen.

Wenn Sie die CAC so gering wie möglich halten wollen, empfiehlt Moore, Ihr Produkt über einen webbasierten Self-Service zu vertreiben und gezielte Werbung zu schalten, um Ihr Produkt bekannt zu machen. Er weist darauf hin, dass digitale Werbung, die auf die Personen abzielt, deren Interessen und demografische Merkmale am besten zu Ihrem Produkt passen, einen viel niedrigeren CAC-Wert aufweist als ungezielte Massenwerbung.

Anders als Thiel empfiehlt Moore keine Massenwerbung, zumindest nicht für Start-ups. Ein wichtiger Teil seiner Strategie besteht darin, einen spezifischen Nischenmarkt anzusteuern, der klein genug ist, dass Ihr Startup ihn dominieren kann. Massenwerbung bringt Ihr Produkt einem breiten Publikum nahe, aber wenn Ihr Produkt speziell für eine kleine Gruppe von Zielkunden konzipiert ist, ist dies kontraproduktiv.

Moores Ratschläge für den direkten und komplexen Verkauf ähneln denen von Thiel, allerdings mit einigen zusätzlichen Nuancen. Vor allem beschreibt er eine besondere Art von komplexem Verkauf, bei dem ein Unternehmen Ihr Produkt als Komponente in seinem Produkt verwenden möchte. Ein Beispiel: Sie haben ein besseres Getriebe erfunden, und ein Automobilhersteller ist daran interessiert, es in seinen Fahrzeugen zu verwenden.

In diesem Fall sind die ersten Personen, die Sie für den Verkauf gewinnen müssen, die Ingenieure des Kunden. Daher sollten Sie technische Informationen über Ihr Produkt online stellen, wo die Ingenieure sie finden können, und sich an harte Fakten halten, da Ingenieure nicht gut auf Werbemarketing reagieren. Bieten Sie Vorführungen oder zusätzliche Informationen an, damit Sie mit den Ingenieuren des Kunden in Kontakt treten können. Sobald Sie die Ingenieure davon überzeugt haben, dass Ihr Produkt gut zu ihren technischen Zielen passt, können sie Ihre Vertriebsmitarbeiter mit den Führungskräften in Verbindung setzen, die die eigentliche Kaufkompetenz haben.

Moore beschreibt auch einige Kanäle, die Thiel nicht erwähnt, darunter Value-Added Reseller (VARs) und "Sales 2.0". Er sagt, dass VARs besonders nützlich für die Vermarktung von Hightech-Produkten an Menschen sind, die nicht besonders technikaffin sind, weil der VAR vor Ort persönliche Schulungen und Unterstützung anbietet.

Vertrieb 2.0 ist ein Zwischenschritt zwischen Direktvertrieb und Online-Selbstbedienung: Sie haben eine Website, die zunächst allgemeine Informationen bereitstellt, aber wenn der Nutzer durch Anklicken eines Links sein Interesse bekundet, verbindet die Website ihn mit einem Live-Vertriebsmitarbeiter. Dieses hybride System kann ideal für Situationen sein , in denen der CLV zwischen dem Niveau eines Direktvertriebsmodells und dem Niveau des Massenmarketings liegt.

5. Dauerhafter Wert

Ihr Ziel ist es, durch die Einführung eines revolutionären Produkts, mit dem niemand sonst mithalten kann, ein Monopol aufzubauen, das langfristige Gewinne bringt. Thiel merkt an, dass man dazu der Erste sein muss, der sein Produkt einführt. Er gibt aber auch zu bedenken, dass der erste Schritt nur ein Mittel zum Zweck ist und kein Selbstzweck.

Können Sie dauerhafte Werte vorhersagen?

Um zu beurteilen, ob Ihr Produkt das Potenzial hat, den Markt in 10 oder 20 Jahren zu beherrschen, müssen Sie Prognosen über die Zukunft machen. Unter Superforecastingerörtern Philip Tetlock und Dan Gardner die Kunst und Wissenschaft der Vorhersage, wobei sie sich auf die Eigenschaften von "Superforecastern" konzentrieren, d. h. Menschen, deren Vorhersagen häufiger richtig sind als zufällige Schätzungen.

Superforecasters neigen dazu, alles aus einer Vielzahl von Blickwinkeln zu betrachten und sind darauf bedacht, kognitive Verzerrungen zu vermeiden. Sie neigen auch dazu, alles in Form von Wahrscheinlichkeiten und nicht in Form von absoluten Werten zu betrachten, und sie legen mehr Wert auf Gesamtstatistiken als auf die Details eines bestimmten Falles. Vor allem aber vermeiden es Superforecasts, Vorhersagen für mehr als ein Jahr im Voraus zu treffen, denn Studien zeigen, dass selbst die besten Prognostiker den Zustand der Welt in einigen Jahren nicht genau vorhersagen können.

Der Zeithorizont von einem Jahr bedeutet, dass es wahrscheinlich nicht möglich ist, genaue, detaillierte Vorhersagen über den Markt für Ihr Produkt in 10 oder 20 Jahren zu treffen. Letztendlich werden Sie herausfinden, ob Ihr Produkt im Laufe der Zeit einen dauerhaften Wert hat oder nicht, aber Sie können es nicht im Voraus vorhersagen. Dennoch ist es ratsam, gängige Vorurteile zu vermeiden und den Markt für Ihr Produkt aus möglichst vielen Perspektiven zu analysieren. Am Ende wird Ihre Vorhersage vielleicht nur eine Vermutung sein, aber zumindest eine fundierte Vermutung.