Zusammenfassung als PDF:Die 4 Disziplinen der Umsetzung, von Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling

Wenn Sie eine Veränderung vornehmen möchten, entwickeln Sie eine Strategie. Das ist der einfache Teil – als Nächstes müssen Sie herausfinden, wie Sie die Strategie umsetzen können. Die 4 Disziplinen der Umsetzung nutzen und verfeinern vier Disziplinen, mit denen Sie Ihre Strategie umsetzen können. Wenn Sie Fokus, Hebelwirkung, Engagement und Verantwortlichkeit anwenden , werden Sie nicht nur Ihre Strategien umsetzen, sondern auch dauerhafte Verhaltensänderungen als Führungskraft und als Organisation bewirken.

In diesem Leitfaden verbinden wir die Ideen der Autoren mit denen aus anderen beliebten Selbsthilfe- und Business-Ratgebern wie „Awaken the Giant Within“ und „Smarter Faster Better“, um einen umfassenden Überblick über die Theorien und Techniken von „The 4 Disciplines of Execution“ zu geben. Wir werden auch untersuchen, wo die Methoden der Autoren in der Praxis möglicherweise unvollständig oder unbewiesen sind. Insgesamt bietet dieser Leitfaden den Hintergrund und die Werkzeuge, um die Prozesse in diesem Buch effektiv anzugehen.

(Fortsetzung)...

4. Schreiben Sie es auf. Legen Sie Ihr Ziel fest und formulieren Sie es gemäß Regel Nr. 4: „Von (aktuelle Situation) zu (angestrebte Situation) bis (Frist).“

(Kurzer Hinweis: Das Aufschreiben von Zielen dient nicht nur der Dokumentation, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass man diese Ziele umsetzt und erreicht – laut einer Studieum 20 bis 40 %. Das liegt daran, dass man sich etwas, das man aufschreibt, eher merkt und für wichtiger hält, als wenn man sich einfach darauf verlässt, sich an sein Ziel zu erinnern.)

Disziplin 2: Hebelwirkung

Disziplin 2 konzentriert sich darauf, von Ihrer aktuellen Situation zu der in Disziplin 1 definierten Zielsituation zu gelangen. McChesney , Huling und Covey bezeichnen diese Disziplin als „Hebelwirkung“, da es darum geht, Ihre Anstrengungen effektiver einzusetzen. Anstatt zu versuchen, ein großes, schweres Ziel direkt anzugehen, lenken Sie Ihre Energie auf damit verbundene Ziele, auf die Sie tatsächlich Einfluss nehmen können, was Ihr Unternehmen wiederum seinem Hauptziel näher bringt (so wie man einen Hebel benutzt, um einen schweren Stein zu bewegen, anstatt zu versuchen, ihn selbst anzuheben).

Die Autoren weisen darauf hin, dass ein großes Problem bei der Umsetzung darin besteht, dass Menschen in der Regel Ergebnisse messen. Ergebnisse – oder nachlaufende Messgrößen – sind jedoch feststehend:Sie können sich nach der Messung nicht mehr ändern und geben keinen Aufschluss darüber, wie man vorgehen soll. Wenn esbeispielsweise Ihr Ziel ist, einen bestimmten Geldbetrag anzusparen, ist Ihr einziger Messwert möglicherweise der Kontostand: Liegt dieser unter Ihrem Ziel, erfahren Sie nichts darüber, wie Sie ihn erhöhen können.

Deshalb empfehlen McChesney, Huling und Covey, dass Sie einen Weg finden, Ihre Anstrengungen – also die „Vorlaufgrößen“ – zu messen, anstatt nur Ihre Ergebnisse. Wenn Sie also versuchen, Geld zu sparen, könnten Sie messen, wie viele Stunden Sie in einer Woche gearbeitet haben und wie viel Geld Sie in dieser Woche ausgegeben haben (Ergebnisse). Wenn Sie sich jedoch darauf konzentrieren, mehr zu arbeiten und weniger auszugeben (Ihre Anstrengungen zu steigern), werden Sie Ihr Ziel, Geld zu sparen, ganz natürlich erreichen – das ist viel effektiver, als einfach nur Ihr Bankkonto zu überprüfen und zu hoffen, dass der Kontostand höher ist als zuvor.

Die Autoren erklären, dass die von Ihnen verwendeten Frühindikatoren zwei wesentliche Eigenschaften aufweisen müssen: Sie müssen prädiktiv sein ( eine Veränderung des Aufwands führt zu einer Veränderung der Ergebnisse) und sie müssen beeinflussbar sein ( Ihr Team muss in der Lage sein, die Messwerte direkt zu beeinflussen, ohne auf andere Teams angewiesen zu sein).

Wie wählt man also geeignete Kennzahlen zur Leistungsmessung für ein Team oder ein Unternehmen aus? Die Autoren empfehlen, dieselben vier Schritte anzuwenden, die Sie bereits bei der Zielsetzung verwendet haben.

1. Brainstorming: Fragen Sie sich, welche Veränderungen sich auf das Ziel oder die Ziele Ihres Teams auswirken würden. Denken Sie über Dinge nach, die Sie noch nie zuvor getan haben, über Dinge, die Sie verbessern könnten, und über Dinge, die Sie schlecht machen und die Sie behindern könnten. Schauen Sie sich die Maßnahmen erfolgreicher Unternehmen an, um sich inspirieren zu lassen. Beziehen Sie Ihr Team in das Brainstorming mit ein.
2. Überlegen Sie: Sehen Sie sich die Liste der Maßnahmen an , die Sie im Brainstorming erarbeitet haben. Welche davon werden den größten Einfluss auf die Ziele Ihres Teams haben?
3. Prüfen Sie Folgendes: Ihr Leistungsindikator muss vorausschauend, nachhaltig, messbar und wirkungsvoll sein. Er muss sich auf das Teamziel auswirken, vom Team und nicht vom Teamleiter gesteuert werden und beeinflussbar sein – Ihr Team muss die Kontrolle darüber haben –, sodass er nicht zu mehr als 20 % von einem anderen Team abhängt.
4. Schreiben: Die Formulierungen für Leistungsindikatoren müssen zwar kein strenges Format wie Zielformulierungen aufweisen, sollten aber dennoch konkret sein, mit einem einfachen Verb beginnen und prägnant formuliert sein. Sie sollten klare Erwartungen vermitteln – muss der Leistungsindikator täglich oder wöchentlich erfüllt werden? Wie oft, in welchem Umfang und mit welcher Qualität? Beziehen sie sich auf die Teamleistung oder die individuelle Leistung ?

Wie Sportler ihr Bestes geben

Die Konzentration auf den Einsatz statt auf die Ergebnisse spiegelt die Denkweise wider, mit der viele Sportler es schaffen, stets ihre beste Leistung zu erbringen. Laut dem Sportpsychologen Jim Taylor ist die Konzentration auf Ergebnisse (wie den Sieg oder die Niederlage im Spiel) aus mehreren Gründen ineffektiv:

• Wenn man sich Gedanken über Ergebnisse macht (vor allem über schlechte Ergebnisse), wird man nervös, was einen daran hindern kann, seine beste Leistung zu bringen.

• Die Ergebnisse liegen größtenteils außerhalb deiner Kontrolle – sie hängen von deinen Teamkollegen, deinen Gegnern und bis zu einem gewissen Grad vom Zufall ab.

Daher schlägt Taylor stattdessen vor, sich folgende drei Ziele zu setzen:

• Vor dem Spiel: Bereite dich vor. Tu alles, was in deiner Macht steht, um so gut wie möglich auf das Spiel vorbereitet zu sein.

• Im Spiel: Gib alles. Gib dich nicht damit zufrieden, „gut“ zu spielen – gib dein Allerbestes. Geh aufs Ganze, nutze deine Chancen und geh bis an deine Grenzen.

• Nach dem Spiel: Bereue nichts. Ganz gleich , wie das Ergebnis ausgefallen ist – sei dir bewusst, dass du dein Bestes gegeben hast. Anstatt Zeit und Energie damit zu verschwenden, dem letzten Wettkampf nachzutrauern, fang lieber an, dich auf den nächsten vorzubereiten.

All diese Grundsätze gelten auch für die Geschäftswelt: Wenn man sich zu sehr auf Ergebnisse konzentriert, kann dies zu kurzsichtigen, reaktiven Entscheidungen führen, die Ihr Unternehmen oder Ihr Team daran hindern, sein Bestes zu geben. Es ist besser, sich so gut wie möglich auf jede Herausforderung vorzubereiten, sein Bestes zu geben und sich dann auf die nächste Herausforderung vorzubereiten.

Bereich 3: Engagement

In Disziplin 3 raten die Autoren Ihnen, Ihr Team zu motivieren, indem Sie die 4 Disziplinen in ein Spiel verwandeln, das es gewinnen kann. Sie haben bereits in den beiden vorangegangenen Disziplinen etwas zur Motivationsförderung beigetragen, indem Sie Ihre Teammitglieder zum Teamziel und zu den Leitindikatoren befragt haben. Wenn Menschen ihre eigenen Ziele wählen und Eigenverantwortung übernehmen, sind sie motivierter. Sie sind auch motivierter, wenn sie an einem Wettbewerb teilnehmen, den ihr Team gewinnen kann –Menschen haben einen natürlichen Drang zum Wettkampf und lieben es zu gewinnen.

McChesney, Huling und Covey schlagen vor, eine Anzeigetafel für das Spiel zu entwerfen; noch besser ist es, wenn Ihre Mitarbeiter diese selbst entwerfen und erstellen. Diese Anzeigetafel muss Ihrem Team zeigen, ob es auf der Gewinnerseite steht (ob es auf dem richtigen Weg ist, das Ziel zu erreichen), und sie erinnert ständig an das Spiel, das Sie alle gewinnen wollen. Die Anzeigetafel könnte beispielsweise ein Diagramm mit zwei Linien sein: eine, die von Ihrer Ausgangssituation über den vorgegebenen Zeitraum (wie in Disziplin 1 beschrieben) bis zu Ihrer Zielsituation verläuft, und eine weitere, die Ihren tatsächlichen Fortschritt in Richtung dieses Ziels anzeigt.

Die Autoren empfehlen, eine eigene Übersicht zur Erfassung des Arbeitsaufwands zu erstellen – vielleicht ein Diagramm, in dem jedes Teammitglied festhält, was es in dieser Woche bisher geschafft hat.

Gegenargument: Gamification ist nicht bewiesen

Was die Autoren in diesem Abschnitt beschreiben, wird als Gamifizierung bezeichnet: die Nutzung von Spielelementen wie Punkteständen, Ranglisten und Leistungsabzeichen, um die Arbeit ansprechender zu gestalten. Gamifizierung ist jedoch ein relativ neues Konzept, und es ist derzeit unklar, wie wirksam sie ist.

Gamification entstand aus der Beobachtung, dass Gamer gerne stundenlang repetitive Aufgaben erledigen – die oberflächlich betrachtet denen ähneln, die sie bei der Arbeit verrichten –, ohne dafür eine greifbare Belohnung zu erhalten. Laut dieser Theorie könnten Manager und Führungskräfte, wenn es ihnen gelänge, die Arbeit durch den Einsatz von Spielelementen ähnlich unterhaltsam zu gestalten, von einer gesteigerten Arbeitsmoral und Produktivität der Mitarbeiter profitieren – die Mitarbeiter wären zufriedener und das Unternehmen würde mehr Gewinn erzielen, was eine Win-Win-Situation schaffen würde.

Leider hat Gamification bisher nur mäßige Ergebnisse erzielt. Zu den häufigsten Kritikpunkten an diesem Ansatz gehören:

• Es ist ein neuer Name für alte Ideen. Mitarbeiterwettbewerbe und Ranglisten sind keineswegs neu (so gab es beispielsweise Auszeichnungen wie „Mitarbeiter des Monats“ schon lange vor dem Aufkommen der Gamifizierung).

• Das kann herablassend wirken. Mitarbeiter arbeiten für Geld; der Versuch, das Engagement mit Preisen und Abzeichen zu steigern, kann den Eindruck erwecken, als wolle man sie mit billigen Spielereien für sich gewinnen, anstatt die Gehälter zu erhöhen.

• Das geht am Kern der Sache vorbei. Spieler spielen Spiele, weil sie Spaß machen. Wenn man Spielmechanismen auf etwas anwendet, das von Natur aus keinen Spaß macht , wird man die Leute nicht begeistern können – daher ist Gamification zum Scheitern verurteilt.

Disziplin 4: Verantwortlichkeit

In Disziplin 4 empfehlen die Autoren, wöchentliche Besprechungen zur Rechenschaftslegung abzuhalten – sie nennen diese „WIG“-Sitzungen (Wildly Important Goal). Da das Erreichen des Ziels nun zu einer Art Spiel geworden ist, sind die Mitarbeiter sowohl ihren Teamkollegen als auch ihrem Vorgesetzten gegenüber rechenschaftspflichtig. Wenn Menschen wissen, dass andere sich auf sie verlassen, sind sie motivierter und engagierter, geben sich mehr Mühe, und die Leistung wird zu einer Frage des persönlichen Stolzes. Regelmäßige Zielbesprechungen und die Anwesenheitspflicht sind der Schlüssel zu dieser Disziplin – Rechenschaftspflicht erfordert Beständigkeit.

Den Autoren zufolge sollte die Zielsitzung mindestens einmal pro Woche stattfinden, weniger als 30 Minuten dauern und eine konkrete Tagesordnung haben: die Übersicht tabellarisch durchgehen, über die Verpflichtungen der vergangenen Woche berichten (und diese würdigen) sowie neue Verpflichtungen festlegen.

McChesney, Huling und Covey betonen, dass die in Zielsitzungen eingegangenen Verpflichtungen Einfluss auf die aktuelle Leistungsmessung haben müssen (Routineaufgaben – also das endlose Tagesgeschäft der Unternehmensführung – haben in diesen Sitzungen nichts zu suchen). Verpflichtungen müssen zielgerichtet, konkret und wirkungsvoll sein und sollten nicht länger als eine Woche in Anspruch nehmen. Die Person, die die Verpflichtung eingeht, muss in der Lage sein, den Großteil der Arbeit selbst zu erledigen.

Die Autoren fügen hinzu, dass Führungskräfte ebenfalls wöchentliche Verpflichtungen eingehen sollten. Am wirksamsten sind dabei Verpflichtungen , die ihrem Team helfen, die individuellen Verpflichtungen zu erfüllen und die Umsetzung zu verbessern. Wenn ein Teammitglied beispielsweise eine neue Software benötigt, könnte eine Führungskraft die Genehmigung für den Kauf einholen.

Verantwortlichkeit setzt Eigenverantwortung voraus

Um Mitarbeiter für ihre Verpflichtungen zur Rechenschaft zu ziehen, muss man ihnen zunächst die Möglichkeit geben, diese Verpflichtungen zu erfüllen. Die Autoren sagen, dass Teammitglieder ihre Ziele selbst wählen sollten und dass jede individuelle Verpflichtung für die Person, die sie eingegangen ist, erreichbar sein muss, doch sie gehen nie direkt auf die Befähigung der Mitarbeiter ein.

Die Führungsherausforderung erklärt, wie man Mitarbeiter befähigt, und weist darauf hin, dass Befähigung direkt zu Verantwortungsbewusstsein führt. Kurz gesagt funktioniert das so:

• Geben Sie den Mitarbeitern die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und umzusetzen – und bauen Sie so viele Kontrollmechanismen und Genehmigungsverfahren wie möglich ab.

• Mitarbeiter sollen für ihre Entscheidungen und Handlungen zur Verantwortung gezogen werden – sowohl für die guten als auch für die schlechten.

• Die Mitarbeiter entwickeln ganz natürlich ein Verantwortungsbewusstsein. Da sie eigenverantwortlich handeln und die Vorteile (oder Nachteile) ihrer Entscheidungen selbst tragen, entwickeln sie ein Gefühl der Eigenverantwortung für ihre Arbeit: Es fühlt sich wirklich wie ihre eigene Arbeit an und nicht wie etwas, das sie für ihren Chef oder das Unternehmen tun.

In „The Leadership Challenge“ wird zudem darauf hingewiesen, dass Mitarbeiter, denen Verantwortung übertragen wird und die Rechenschaft ablegen müssen, sich viel stärker für ihre Arbeit engagieren (man denke an Disziplin 3) – da sie sich für ihre eigenen Projekte verantwortlich fühlen, gehen sie ganz selbstverständlich über ihre konkret zugewiesenen Rollen und Aufgaben hinaus, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Die vier Disziplinen auf Organisationsebene umsetzen

Die Autoren stellen sechs Schritte vor, um die „4 Disciplines“ unternehmensweit umzusetzen:

1. Wähle das übergeordnete Ziel aus. Befolge die Schritte aus Disziplin 1.
2. Legen Sie Teamziele und Leitindikatoren fest. Befolgen Sie dabei die Schritte aus den Disziplinen 1 und 2.
3. Schulen Sie Führungskräfte in den „4 Disciplines“. Die Schulung behandelt die Grundlagen der „4 Disciplines“, wie man sie den Teams vermittelt und mit ihnen kommuniziert, wie man Feedback einholt, sowie Rollenspiele zur Übung. Die Autoren stellen auf ihrer Website kostenlose Ressourcen hierfür zur Verfügung und bieten zudem kostenpflichtige Beratungs- und Schulungsdienstleistungen an.
4. Starten Sie das Programm. Die Teamleiter halten mit ihren jeweiligen Teams eine zweistündige Auftaktbesprechung ab, in der sie die „4 Disciplines“ erläutern, die Ziele und Leitindikatoren vorstellen und Feedback dazu einholen sowie die Ergebnisübersicht erklären.
5. Begleitete Umsetzung. Eine Person , die mit den „4 Disciplines“ bestens vertraut ist, unterstützt alle Teilnehmer bei der wöchentlichen Praxis, an Zielsitzungen teilzunehmen, Verpflichtungen einzugehen und den Fortschritt zu dokumentieren.
6. Vierteljährliche Treffen. Alle paar Monate nehmen die Führungskräfte an einer für Führungskräfte konzipierten Zielsitzung teil. Jeder Teamleiter berichtet über die Fortschritte seines Teams und kann für seine Erfolge gewürdigt werden.

Widerstände gegen Veränderungen überwinden

Ein Aspekt, auf den McChesney, Huling und Covey in diesem Prozess nicht ausdrücklich eingehen, ist die Notwendigkeit, die Mitarbeiter für die neue Ausrichtung zu gewinnen. Größere Veränderungen in Unternehmens- oder Teamprozessen (wie beispielsweise die Einführung der „4 Disciplines“) führen oft zu Widerstand seitens der Mitarbeiter und Teammitglieder.

Diesem Widerstand vorzubeugen – und damit umzugehen, falls er doch auftritt – kann entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung der „4 Disciplines“ und anderer großer Veränderungen sein. Hier ist eine Methode, um Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden:

• Schaffen Sie Bewusstsein. Bringen Sie die Menschen dazu , über die Veränderung zu sprechen, auch wenn ihre ersten Reaktionen darauf vielleicht nicht positiv ausfallen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, intensiv darüber zu diskutieren, und nehmen Sie Kritik und Feedback gerne entgegen.

• Erläutern Sie die Gründe dafür. Sobald die Mitarbeiter wissen, was geschieht , erklären Sie ihnen, warum dies geschieht und inwiefern der neue Prozess ihnen und dem Unternehmen insgesamt zugutekommt.

• Passen Sie den Prozess an. Nehmen Sie das Feedback der Mitarbeiter ernst, insbesondere das derjenigen, die der Veränderung am stärksten ablehnend gegenüberstehen. Wenn Sie auf ihre Bedenken eingehen, lässt sich eine gute Veränderung oft noch weiter verbessern, und die Mitarbeiter fühlen sich stärker in den Prozess eingebunden, wenn sie dazu beitragen können.

• Gestehen Sie vergangene Fehler ein. Wenn Ihr Unternehmen in der Vergangenheit bereits schlechte Veränderungen vorgenommen hat – auch wenn Sie selbst nichts damit zu tun hatten –, könnte es Ihnen schwerfallen, Mitarbeiter oder Teammitglieder davon zu überzeugen, dass dieser neue Prozess zum Besten ist. Der beste Weg, vergangene Misserfolge zu überwinden, besteht darin, sie einzugestehen und, wenn möglich, die Fehler der Vergangenheit zu korrigieren.

Profitieren Sie von dauerhaften Verhaltensänderungen

Während Ihr Team und Ihre Organisation den „4 Disciplines“-Prozess durchlaufen, werden die Verhaltensweisen, die Ihre Teammitglieder in den einzelnen Disziplinen angenommen haben (wie Engagement und Verantwortungsbewusstsein), allmählich zur Gewohnheit.

Den Autoren zufolge gibt es in diesem Prozess fünf Phasen der Verhaltensänderung:

• Schaffen Sie die Voraussetzungen. In dieser Phase wird Ihr Team in die Festlegung des Teamziels und der Leitindikatoren sowie in die Vereinbarung eines Termins für die wöchentliche Zielsitzung einbezogen.
• Starten Sie den Prozess. Starten Sie das Programm offiziell . Die besten 20 % Ihres Teams werden sofort mitmachen, 20 % werden Widerstand leisten und 60 % werden sich irgendwo dazwischen bewegen. Stellen Sie sicher, dass alle den Prozess befolgen, und zeigen Sie als Führungskraft Ihr Engagement für die Methode.
• Erzielen Sie gute Ergebnisse. Sobald Ihr Team erste Ergebnisse sieht, wird es den neuen Veränderungen weniger ablehnend gegenüberstehen, sich stärker in den Prozess einbringen und mehr Verantwortung für den eigenen Beitrag dazu übernehmen.
• Erzielen Sie noch bessere Ergebnisse. Die Teammitglieder ändern nun aktiv ihr Verhalten, oft sogar über die Vorgaben der Führungskräfte hinaus. Die Leistung des gesamten Teams verbessert sich.
• Die vier Disziplinen sind zur zweiten Natur geworden. Wenn Ihr Team sein Ziel erreicht hat, sind die Verhaltensweisen, die es dafür angewandt hat, bereits zur Gewohnheit geworden. Ihr Team ist bestens auf die nächste Herausforderung vorbereitet, und das erreichte Ziel geht wieder in den Alltag über.

Gegenargument: Man sollte sich nicht auf seinen Lorbeeren ausruhen

Es reicht nicht immer aus, eine organisatorische Umstellung wie die „4 Disciplines“ durchzuführen und darauf zu vertrauen, dass sich die Veränderungen auch dauerhaft durchsetzen. Deshalb die Geschäftsfabel „Unser Eisberg schmilzt“ einen weiteren Schritt vorsieht, nachdem Sie Ihr Ziel erreicht haben: Werden Sie nicht selbstgefällig.

Anstatt sich selbst auf die Schulter zu klopfen und zum Alltag zurückzukehren, betonen die Autoren von „Iceberg“ , Holger Rathgeber und John Kotter, dass zwei Dinge notwendig sind, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen weiterhin von der Arbeit Ihres Teams profitiert:

• Stellen Sie sicher, dass die Änderungen Bestand haben. Die Autoren von „4 Disciplines“ sind zuversichtlich, dass die Mitarbeiter ihre Methode von selbst beibehalten werden – dennoch ist es effektiver, den Prozess und die Erwartungen offiziell in Ihre Unternehmens- oder Teamrichtlinien aufzunehmen. Dadurch wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter (auch diejenigen, die beim ersten Mal nicht an dem Prozess beteiligt waren) wissen, wie sie Ziele effektiv setzen und erreichen können und warum dies wichtig ist.

• Seien Sie bereit, den Prozess erneut zu durchlaufen. Es wird immer wieder Veränderungen geben, an die man sich anpassen muss, und neue Ziele, die es anzustreben gilt; daher müssen Sie stets bereit sein, die 4 Disziplinen erneut anzuwenden. Die gute Nachricht ist, dass es nach dem ersten Mal einfacher sein wird, da Ihre Mitarbeiter (größtenteils) mit dem Prozess vertraut sein werden und gesehen haben, dass er effektiv ist – daher wird es weniger Widerstand geben und weniger Zeit für die Einweisung in den Prozess verloren gehen.