PDF Zusammenfassung:Die 4 Disziplinen der Umsetzung, von Chris McChesney, Sean Covey und Jim Huling

Wenn man etwas verändern will, muss man sich eine Strategie überlegen. Das ist der einfache Teil - als Nächstes müssen Sie herausfinden, wie Sie die Strategie umsetzen können. Die 4 Disziplinen der Umsetzung nutzt und verfeinert vier Disziplinen, mit denen Sie Ihre Strategie umsetzen können. Wenn Sie Fokus, Hebelwirkung, Engagement und Verantwortlichkeit anwenden , werden Sie nicht nur Ihre Strategien umsetzen, sondern auch dauerhafte Verhaltensänderungen als Führungskraft und als Organisation bewirken.

In diesem Leitfaden verbinden wir die Ideen der Autoren mit denen aus anderen populären Selbsthilfe- und Business-Ratgebern wie Das Robbins Power Prinzip und Smarter Faster Better , um einen abgerundeten Überblick über die Theorien und Techniken von The 4 Disciplines of Execution zu geben. Wir werden auch untersuchen, wo die Methoden der Autoren möglicherweise unvollständig oder in der Praxis nicht bewährt sind. Zusammengenommen bietet dieser Leitfaden den Hintergrund und die Werkzeuge, um die Prozesse in diesem Buch effektiv anzugehen.

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4. Schreiben. Wählen Sie Ihr Ziel und schreiben Sie es in dem in Regel Nr. 4 angegebenen Format: "Von (aktueller Zustand) zu (gewünschter Zustand) bis (Termin)".

Shortform Hinweis: Das Aufschreiben von Zielen dient nicht nur der Protokollierung, sondern erhöht auch die Wahrscheinlichkeit, dass Sie diese Ziele verfolgen und erreichen - einer Studie zufolge um 20 %bis 40 %. Denn wenn Sie etwas aufschreiben, behalten Sie es eher im Gedächtnis und halten es für wichtig, als wenn Sie nur darauf vertrauen, dass Sie sich an Ihr Ziel erinnern).

Disziplin 2: Hebelwirkung

Disziplin 2 konzentriert sich darauf, von Ihrer aktuellen Situation zu der gewünschten Situation zu gelangen, die Sie in Disziplin 1 definiert haben. McChesney, Huling und Covey nennen diese Disziplin "Hebelwirkung", weil es darum geht, Ihre Anstrengungen effektiver zu nutzen. Anstatt zu versuchen, ein großes, schweres Ziel direkt voranzutreiben, lenken Sie Ihre Energie auf verwandte Ziele, die Sie tatsächlich beeinflussen können, was wiederum Ihr Unternehmen seinem Hauptziel näher bringt (so wie man einen Hebel benutzt, um einen schweren Felsen zu bewegen, anstatt zu versuchen, ihn selbst anzuheben).

Ein großes Problem bei der Umsetzung besteht nach Ansicht der Autoren darin, dass in der Regel Ergebnisse gemessen werden. Aber Ergebnisse oder zeitlich verzögerte Messungen sind fix - siekönnen sich nicht mehr ändern, wenn sie einmal gemessen wurden, und sie geben Ihnen keine Informationen darüber, wie Sie weiter vorgehen sollen. Wenn Ihr Ziel beispielsweise darin besteht, einen bestimmten Geldbetrag anzusparen, ist Ihr einziger Messwert vielleicht der Betrag auf Ihrem Bankkonto: Wenn es niedriger ist als Ihr Ziel, erfahren Sie nichts darüber, wie Sie es erhöhen können.

Aus diesem Grund empfehlen McChesney, Huling und Covey, einen Weg zu finden, um Ihre Bemühungen zu messen, und nicht nur Ihre Ergebnisse. Wenn Sie also versuchen, Geld zu sparen, könnten Sie messen, wie viele Stunden Sie in einer Woche gearbeitet und wie viel Geld Sie in dieser Woche ausgegeben haben (Ergebnisse). Wenn Sie sich jedoch darauf konzentrieren, mehr zu arbeiten und weniger auszugeben (Ihre Anstrengungen zu erhöhen), werden Sie Ihr Ziel, Geld zu sparen, auf natürliche Weise erreichen - das ist viel effektiver, als einfach nur Ihr Bankkonto zu überprüfen und zu hoffen, dass es höher ist als zuvor.

Die Autoren erläutern, dass die von Ihnen verwendeten Lead Measures zwei wesentliche Merkmale aufweisen müssen: Sie müssen prädiktiv sein (eine Änderung des Aufwands führt zu einer Änderung der Ergebnisse) und sie müssen beeinflussbar sein (Ihr Team muss in der Lage sein, die Messung direkt zu beeinflussen, ohne sich auf andere Teams zu verlassen).

Wie wählt man also gute Leistungsmessungen für ein Team oder ein Unternehmen aus? Die Autoren schlagen die gleichen vier Schritte vor, die Sie auch bei der Zielsetzung verwendet haben.

1. Machen Sie ein Brainstorming: Fragen Sie sich, welche Änderungen sich auf das Ziel oder die Ziele Ihres Teams auswirken würden. Überlegen Sie, was Sie noch nie gemacht haben, was Sie verbessern könnten und was Sie schlecht machen, was Sie behindern könnte. Lassen Sie sich von den Maßnahmen erfolgreicher Unternehmen inspirieren. Beziehen Sie Ihr Team in das Brainstorming mit ein.
2. Beurteilen Sie: Betrachten Sie die Liste der Maßnahmen, die Sie in einem Brainstorming zusammengestellt haben. Welche Maßnahmen haben die größte Wirkung auf die Ziele Ihres Teams?
3. Prüfen: Ihre Aufwandsmessung muss vorhersehbar, wartbar, messbar und wirkungsvoll sein. Sie muss sich auf das Teamziel auswirken, vom Team und nicht von der Führungskraft gesteuert werden, und sie muss beeinflussbar sein - Ihr Team muss die Kontrolle darüber haben - sie sollte also nicht zu mehr als 20 % von einem anderen Team abhängen.
4. Schreiben: Die Erklärungen zu den Aufwandsmaßnahmen haben kein strenges Format wie eine Zielerklärung, aber sie sollten dennoch spezifisch sein, mit einem einfachen Verb beginnen und prägnant sein. Sie sollten die Erwartungen klar formulieren - muss die Leitmaßnahme täglich oder wöchentlich durchgeführt werden? Wie oft, wie viel und wie gut? Geht es um die Leistung des Teams oder des Einzelnen ?

Wie Athleten ihr Bestes geben

Die Konzentration auf die Anstrengung und nicht auf die Ergebnisse entspricht der Denkweise, die viele Sportler an den Tag legen, um konstant ihr Bestes zu geben. Laut dem Sportpsychologen Jim Taylor ist die Konzentration auf Ergebnisse (wie Sieg oder Niederlage) aus mehreren Gründen unwirksam:

• Die Sorge um Ergebnisse (insbesondere schlechte Ergebnisse) macht Sie nervös, was Sie davon abhalten kann, Ihr Bestes zu geben.

• Die Ergebnisse liegen weitgehend außerhalb Ihrer Kontrolle - sie hängen von Ihren Mitspielern, Ihren Gegnern und in gewissem Maße auch vom Zufall ab.

Daher schlägt Taylor vor, stattdessen diese drei Ziele zu verfolgen:

• Vor dem Spiel: Bereiten Sie sich vor. Tun Sie alles, was in Ihrer Macht steht, um so gut wie möglich auf das Spiel vorbereitet zu sein.

• Im Spiel: Gib dein Bestes. Geben Sie sich nicht damit zufrieden, "gut" zu spielen - spielen Sie Ihr absolut Bestes. Gehen Sie aufs Ganze, gehen Sie Risiken ein und gehen Sie an Ihre Grenzen.

• Nach dem Spiel: Bereue nichts. Egal, wie der Wettkampf ausgegangen ist, Sie sollten wissen, dass Sie Ihr Bestes gegeben haben. Anstatt Zeit und Energie damit zu verschwenden, den letzten Wettkampf zu bedauern, sollten Sie sich auf den nächsten vorbereiten.

All diese Grundsätze gelten auch für Unternehmen: Wenn Sie sich zu sehr auf die Ergebnisse konzentrieren, können Sie kurzsichtige, reaktionäre Entscheidungen treffen, die Ihr Unternehmen oder Team daran hindern, sein Bestes zu geben. Es ist besser, sich so gut wie möglich auf die jeweilige Herausforderung vorzubereiten, sein Bestes zu geben und sich dann auf die nächste Herausforderung vorzubereiten.

Fachgebiet 3: Engagement

In Disziplin 3 empfehlen Ihnen die Autoren, Ihr Team zu engagieren, indem Sie die 4 Disziplinen zu einem Spiel machen, das es gewinnen kann. Sie haben bereits in den beiden vorangegangenen Disziplinen etwas für das Engagement getan, indem Sie Ihre Teammitglieder über das Teamziel und die Führungsmaßnahmen befragt haben. Wenn Mitarbeiter ihre eigenen Ziele wählen und sich verantwortlich fühlen, sind sie engagierter. Sie sind auch engagierter, wenn sie an einem Wettbewerb teilnehmen, den ihr Team gewinnen kann - Menschenhaben einen natürlichen Drang zum Wettbewerb und lieben es, zu gewinnen.

McChesney, Huling und Covey schlagen vor, eine zum Spiel passende Anzeigetafel zu entwerfen; noch besser ist es, sie von Ihren Mitarbeitern entwerfen und erstellen zu lassen. Diese Anzeigetafel muss Ihrem Team mitteilen, ob es gewinnt (ob es auf dem richtigen Weg ist, das Ziel zu erreichen), und sie ist eine ständige Erinnerung an das Spiel, das Sie alle zu gewinnen versuchen. Die Anzeigetafel könnte zum Beispiel ein Diagramm mit zwei Linien sein: eine, die von der Ausgangssituation bis zur gewünschten Situation in der vorgesehenen Zeit reicht (wie in Disziplin 1 angegeben), und eine andere, die den tatsächlichen Fortschritt auf dem Weg zu diesem Ziel anzeigt.

Die Autoren empfehlen, für die Messung des Arbeitsaufwands ein separates Bild zu erstellen, z. B. ein Diagramm, in dem jedes Teammitglied festhält, was es in der Woche bisher erreicht hat.

Kontrapunkt: Gamification ist unbewährt

Was die Autoren in diesem Abschnitt beschreiben, ist als Gamification bekannt: die Verwendung von Spielelementen wie Punkten, Bestenlisten und Leistungsabzeichen, um die Arbeit interessanter zu machen. Gamification ist jedoch eine relativ neue Idee, und es ist derzeit unklar, wie effektiv sie ist.

Gamification begann mit der Beobachtung, dass Gamer gerne stundenlang sich wiederholende Aufgaben erledigen - oberflächlich betrachtet ähnlich wie bei der Arbeit -, ohne eine greifbare Belohnung zu erhalten. Wenn Manager und Führungskräfte die Arbeit durch die Anwendung von Spielelementen ähnlich angenehm gestalten könnten, so die Theorie, würden sie Vorteile für die Arbeitsmoral und die Produktivität der Mitarbeiter erzielen - die Mitarbeiter wären zufriedener und das Unternehmen wäre profitabler, was eine Win-Win-Situation schaffen würde.

Leider sind die Ergebnisse der Gamification nicht sehr überzeugend. Zu den häufigsten Kritikpunkten an dieser Praxis gehören:

• Es ist ein neuer Name für alte Ideen. Mitarbeiterwettbewerbe und Bestenlisten sind keine neuen Ideen (die Auszeichnung "Mitarbeiter des Monats" gab es zum Beispiel schon lange vor der Gamification).

• Es kann sich herablassend anfühlen. Mitarbeiter arbeiten für Geld; der Versuch, das Engagement mit Preisen und Abzeichen zu steigern, kann sich so anfühlen, als ob Sie versuchen, sie mit billigen Gimmicks statt mit einer Gehaltserhöhung für sich zu gewinnen.

• Das geht am Thema vorbei. Gamer spielen Spiele, weil sie Spaß machen. Die Anwendung von Spielmechanismen auf etwas, das nicht von Natur aus Spaß macht, wird die Leute nicht dazu bringen, sich zu engagieren, so dass die Gamifizierung zum Scheitern verurteilt ist.

Disziplin 4: Rechenschaftspflicht

In Discipline 4 empfehlen die Autoren, eine wöchentliche Verantwortlichkeitssitzung abzuhalten, die sie als WIG-Sitzung (Wildly Important Goal) bezeichnen. Da das Erreichen des Ziels nun ein Spiel ist, sind die Mitarbeiter sowohl ihren Teamkollegen als auch ihrem Chef gegenüber verantwortlich. Wenn die Mitarbeiter wissen, dass andere sich auf sie verlassen, sind sie motivierter und engagierter, strengen sich mehr an und ihre Leistung wird zu einer Frage des persönlichen Stolzes. Regelmäßige Zielvereinbarungen und die obligatorische Anwesenheit sind der Schlüssel zu dieser Disziplin - Rechenschaftspflicht erfordert Beständigkeit.

Den Autoren zufolge sollte die Zielsitzung mindestens einmal pro Woche stattfinden, weniger als 30 Minuten dauern und eine bestimmte Tagesordnung haben: Überprüfen Sie den Anzeiger, berichten Sie über die Verpflichtungen der letzten Woche (und feiern Sie sie), und legen Sie neue Verpflichtungen fest.

McChesney, Huling und Covey sagen, dass die Verpflichtungen in den Zielsitzungen Einfluss auf die Messung der aktuellen Anstrengungen haben müssen (Aufgaben, die sich überschlagen - das endlose Tagesgeschäft der Unternehmensführung - gehören nicht in diese Sitzungen). Verpflichtungen müssen zielgerichtet, spezifisch und wirkungsvoll sein und dürfen nicht länger als eine Woche in Anspruch nehmen. Die Person, die die Verpflichtung eingeht, muss in der Lage sein, den größten Teil der Arbeit selbst zu erledigen.

Die Autoren fügen hinzu, dass Führungskräfte auch wöchentliche Verpflichtungen eingehen sollten. Die effektivsten Zusagen für Führungskräfte sind solche, die ihrem Team helfen, ihre individuellen Verpflichtungen zu erfüllen und ihre Ausführung zu verbessern. Wenn zum Beispiel ein Teammitglied eine neue Software benötigt, könnte eine Führungskraft die Genehmigung für den Kauf einholen.

Rechenschaftspflicht erfordert Befähigung

Um Mitarbeiter für ihre Verpflichtungen zur Rechenschaft zu ziehen, müssen Sie sie zunächst in die Lage versetzen, diese Verpflichtungen zu erfüllen. Die Autoren sagen, dass Teammitglieder ihre eigenen Ziele wählen sollten und dass jede einzelne Verpflichtung von der Person, die sie eingegangen ist, erreicht werden kann, aber sie gehen nie direkt auf die Befähigung der Mitarbeiter ein.

Die Herausforderung für die Führung erklärt, wie man Mitarbeiter befähigen kann, und weist darauf hin, dass Befähigung direkt zu Verantwortlichkeit führt. Kurz gesagt, es funktioniert folgendermaßen:

• Geben Sie den Mitarbeitern die Befugnis, Entscheidungen zu treffen und sie auszuführen - beseitigen Sie so viele Kontrollen und Genehmigungsverfahren durch die Vorgesetzten wie möglich.

• Machen Sie Ihre Mitarbeiter für ihre Entscheidungen und Handlungen verantwortlich, sowohl für die guten als auch die schlechten.

• Die Mitarbeiter entwickeln auf natürliche Weise ein Gefühl der Verantwortlichkeit. Da sie eigenverantwortlich handeln und die Vorteile (oder Strafen) ihrer Entscheidungen ernten, entwickeln sie ein Gefühl der Verantwortung für ihre Arbeit: Es fühlt sich wirklich wie ihre Arbeit an und nicht wie etwas, das sie für ihren Chef oder das Unternehmen tun.

In der Leadership Challenge wird auch darauf hingewiesen, dass sich befähigte, rechenschaftspflichtige Mitarbeiter viel stärker für ihre Arbeit engagieren (denken Sie an Disziplin 3) - weil sie sich für ihre eigenen Projekte verantwortlich fühlen, werden sie ganz natürlich über die ihnen zugewiesenen Rollen und Aufgaben hinausgehen, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen.

Umsetzung der vier Disziplinen auf organisatorischer Ebene

Die Autoren geben sechs Schritte vor, um die 4 Disziplinen in einer gesamten Organisation umzusetzen:

1. Wählen Sie das Gesamtziel. Verwenden Sie die Schritte in Disziplin 1.
2. Wählen Sie Teamziele und Leitmaßnahmen. Verwenden Sie die Schritte in den Disziplinen 1 und 2.
3. Schulung der Führungskräfte in den 4 Disziplinen. In der Schulung wird erläutert, was die Disziplinen sind, wie sie unterrichtet und an ihre Teams weitergegeben werden, wie man Feedback einholt und Rollenspiele durchführt. Die Autoren stellen auf ihrer Website kostenlose Ressourcen zur Verfügung und bieten auch kostenpflichtige Beratungs- und Schulungsdienste an.
4. Starten Sie das Programm. Die Teamleiter halten eine zweistündige Einführungsveranstaltung mit ihren jeweiligen Teams ab, in der sie die 4 Disziplinen erläutern, Feedback zu den Zielen und Leitmaßnahmen vermitteln und einholen und den Anzeiger erklären.
5. Angeleitete Ausführung. Jemand, der mit den 4 Disziplinen bestens vertraut ist, hilft jedem bei der wöchentlichen Praxis, an den Zielsitzungen teilzunehmen, Verpflichtungen einzugehen und die Ergebnisse zu dokumentieren.
6. Vierteljährliche Treffen. Alle paar Monate nehmen die Führungskräfte an einer Leader-Version einer Zielsitzung teil. Jeder Teamleiter bespricht die Fortschritte seines Teams und kann auch für seine Erfolge ausgezeichnet werden.

Überwindung des Widerstands gegen Veränderungen

Eine Sache, die McChesney, Huling und Covey in diesem Prozess nicht explizit ansprechen, ist die Notwendigkeit, die Mitarbeiter für die neue Richtung, die Sie einschlagen, zu gewinnen. Größere Veränderungen in Unternehmens- oder Teamprozessen (wie z. B. die Einführung der 4 Disziplinen) führen oft zu Widerständen von Mitarbeitern und Teammitgliedern.

Die Überwindung dieses Widerstands - und der Umgang mit ihm, wenn er denn auftritt - kann der Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung der 4 Disziplinen und anderer wichtiger Veränderungen sein. Hier ist eine Methode, um den Widerstand gegen Veränderungen zu überwinden:

• Erhöhen Sie das Bewusstsein. Bringen Sie die Menschen dazu, über die Veränderung zu sprechen, auch wenn das, was sie dazu zu sagen haben, zunächst nicht gut ist. Erlauben Sie Ihren Mitarbeitern, intensive Diskussionen darüber zu führen, und begrüßen Sie Kritik und Feedback.

• Erklären Sie, warum. Sobald die Mitarbeiter wissen, was geschieht, sollten Sie ihnen erklären , warum dies geschieht und wie der neue Prozess ihnen und dem Unternehmen insgesamt zugute kommt.

• Passen Sie den Prozess an. Nehmen Sie das Feedback der Mitarbeiter ernst, insbesondere das derjenigen, die am meisten gegen die Veränderung sind. Wenn man auf ihre Bedenken eingeht, kann man eine gute Veränderung oft noch besser machen, und sie werden sich stärker in den Prozess eingebunden fühlen, wenn sie dazu beitragen können.

• Gestehen Sie Fehler der Vergangenheit ein. Wenn Ihr Unternehmen in der Vergangenheit schlechte Änderungen vorgenommen hat, selbst wenn Sie nichts mit diesen Änderungen zu tun hatten, werden Sie möglicherweise Schwierigkeiten haben, Ihre Mitarbeiter oder Teammitglieder davon zu überzeugen, dass dieser neue Prozess das Beste sein wird. Der beste Weg, die Fehler der Vergangenheit zu überwinden, besteht darin, sie einzugestehen und, wenn möglich, die Fehler der Vergangenheit zu korrigieren.

Profitieren Sie von dauerhaften Verhaltensänderungen

Wenn Ihr Team und Ihre Organisation den 4-Disziplinen-Prozess durchlaufen, werden die Verhaltensweisen, die Ihre Teammitglieder in den einzelnen Disziplinen angenommen haben (wie Engagement und Verantwortlichkeit), zur Gewohnheit werden.

Den Autoren zufolge gibt es fünf Phasen der Verhaltensänderung während dieses Prozesses:

• Legen Sie den Rahmen fest. In dieser Phase beteiligt sich Ihr Team an der Auswahl des Teamziels und der Leitmaßnahmen und legt einen Zeitpunkt für die wöchentliche Zielsitzung fest.
• Beginnen Sie den Prozess. Lancieren Sie das Programm offiziell. Die besten 20 % Ihres Teams werden sofort mitmachen, 20 % werden sich sträuben, und 60 % werden irgendwo in der Mitte liegen. Achten Sie darauf, dass alle dem Prozess folgen, und zeigen Sie als Führungskraft Engagement für die Methode.
• Gute Ergebnisse sehen. Sobald Ihr Team erste Ergebnisse sieht, wird es sich nicht mehr so sehr gegen die neuen Veränderungen sträuben, sondern sich stärker für den Prozess engagieren und mehr Verantwortung für seinen eigenen Beitrag übernehmen.
• Sehen Sie noch bessere Ergebnisse. Jetzt ändern die Teammitglieder aktiv ihr Verhalten, oft sogar mehr, als die Führungsmessungen erfordern. Die Leistung des gesamten Teams verbessert sich.
• Die 4 Disziplinen sind zur zweiten Natur geworden. Wenn Ihr Team sein Ziel erreicht hat, sind die Verhaltensweisen, die es sich angeeignet hat, um es zu erreichen, zur Gewohnheit geworden. Ihr Team wird gut auf die nächste Herausforderung vorbereitet sein, und das erreichte Ziel wird wieder in die tägliche Flut aufgenommen.

Kontrapunkt: Werden Sie nicht selbstzufrieden

Es reicht nicht immer aus, einen organisatorischen Wandel wie die 4 Disziplinen zu vollziehen und darauf zu vertrauen, dass die Veränderungen von Dauer sein werden. Deshalb ist die Geschäftsfabel Unser Eisberg schmilzt einen weiteren Schritt, nachdem Sie Ihr Ziel erreicht haben: Werden Sie nicht selbstgefällig.

Anstatt sich selbst auf die Schulter zu klopfen und zur Tagesordnung überzugehen, sagen die Iceberg-Autoren Holger Rathgeber und John Kotter, dass es zwei Dinge gibt, die notwendig sind, um sicherzustellen, dass Ihr Unternehmen weiterhin von der Arbeit Ihres Teams profitiert:

• Stellen Sie sicher, dass die Änderungen von Dauer sind. Die Autoren von "4 Disciplines" sind zuversichtlich, dass die Mitarbeiter ihre Methode von sich aus weiter anwenden werden - effektiver ist es jedoch, den Prozess und die Erwartungen offiziell in die Unternehmens- oder Teamrichtlinien aufzunehmen. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter (auch diejenigen, die beim ersten Mal nicht am Prozess beteiligt waren) wissen, wie man effektiv Ziele setzt und erreicht und warum dies wichtig ist.

• Seien Sie bereit, es wieder zu tun. Es wird immer wieder Veränderungen geben, an die Sie sich anpassen müssen, und neue Ziele, die Sie anstreben, so dass Sie immer bereit sein müssen, die 4 Disziplinen erneut zu durchlaufen. Die gute Nachricht ist, dass es nach dem ersten Mal einfacher sein wird, weil Ihre Mitarbeiter (meistens) mit dem Prozess vertraut sind und gesehen haben, dass er effektiv ist - daher wird es weniger Widerstand geben und weniger Zeit für die Vermittlung des Prozesses verloren gehen.