PDF Zusammenfassung:Skalieren auch Sie!, von Verne Harnisch

Unter Skalieren auch Sie!behandelt Verne Harnish die wichtigsten Strategien, um Ihr Unternehmen von einer kleinen Firma zu einem Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern auszubauen. Diese Facetten umfassen

• Formulierung einer klaren Vision für das, was Ihr Unternehmen letztendlich sein soll - gestützt auf eine Reihe von Grundwerten
• Umsetzung der richtigen langfristigen, mehrjährigen Strategie zur Verwirklichung dieser Vision
• das richtige Team zusammenzustellen, indem neue Mitarbeiter durch kluge Einstellungspraktiken an Bord geholt werden und die vorhandenen Mitarbeiter regelmäßig geschult werden, um ihre Leistung auf höchstem Niveau zu halten
• Steuerung der Umsetzung durch Zuweisung von Kernfunktionen an Personen, die dafür verantwortlich sind, Festlegung und Verfolgung von Leistungskennzahlen (KPIs), Aufrechterhaltung eines gesunden Cashflows und Maximierung der Arbeitsproduktivität Ihres Unternehmens

(Fortsetzung)...

Einer der frühesten und bekanntesten Anwender dieser Matrixstruktur ist der globale Konsumgüterriese Procter & Gamble. P&G besitzt 65 der bekanntesten Konsumgütermarken der Welt, die in sechs SGEs organisiert sind, von denen jede für eine Familie von Produktkategorien und die Marken, die diese Produktkategorien bedienen, verantwortlich ist. Jede SGE ist für Umsatz, Gewinn, Cash und Wertschöpfung innerhalb ihres Sektors in den Hauptmärkten von P&G in Nordamerika, Westeuropa und Asien verantwortlich. Die Verantwortung für diese Funktionen in den aufstrebenden Märkten in Latein- und Mittelamerika, Osteuropa, Afrika, dem Nahen Osten und Ozeanien ist einer separaten Einheit für aufstrebende Märkte zugeordnet.

Vor- und Nachteile der Matrixstruktur

Eine Matrixstruktur bringt einige wichtige Vorteile mit sich. Da die Funktionen nicht in isolierten Abteilungen untergebracht sind, ist die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern oft einfacher. Dies führt zu einem kohärenteren Arbeitsumfeld. Da SGEs in Matrixstrukturen gemeinsame Ressourcen wie Buchhaltung oder Personalwesen nutzen, kann ein Unternehmen durch diese Struktur auch erhebliche Einsparungen erzielen. Und schließlich können Matrixstrukturen das Wachstum und die Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeiter fördern. Da die Mitarbeiter in einer SGE mit einer Vielzahl von Projekten, Herausforderungen und Kunden konfrontiert sind, werden sie in der Regel vielseitiger und flexibler.

Aber es gibt auch Nachteile. Aufgrund von sich überschneidenden Berichtshierarchien sind die Mitarbeiter oft mehr als einem Vorgesetzten unterstellt. Dies kann zu Verwirrung bei den Mitarbeitern und zu Konflikten zwischen den Vorgesetzten desselben Mitarbeiters führen, wenn ihre Prioritäten nicht übereinstimmen. Und da Matrixstrukturen dazu neigen, Mitarbeitern die Verantwortung für mehrere Projekte gleichzeitig zu übertragen, kann das System schnell zu Burnout, Unzufriedenheit und Fluktuation führen, wenn es nicht richtig gehandhabt wird.

Über den Gründer hinausgehen

Schließlich argumentiert Harnish, dass mit dem Wachstum und dem Fortschreiten der Strategie mehr Produktlinien, mehr Standorte, mehr Ausgaben, mehr Mitarbeiter, mehr Wettbewerber und mehr Marketingbedarf entstehen. Dies erfordert natürlich, dass der Gründer einige Funktionen delegiert und neue Mitarbeiter einstellt, die Experten für die neuen und komplexen Funktionen des Unternehmens sind. Harnish warnt davor, dass dies für Gründer und Unternehmer oft schwierig sein kann, da sie nur ungern andere über den künftigen Kurs "ihres" Unternehmens entscheiden lassen.

Aber, so Harnish, eine Strategie hilft, diese Art von Machtkämpfen und Revierkämpfen zu verhindern, weil sie einen ergebnisorientierten Prozess schafft und nicht einen persönlichkeitsgesteuerten Prozess, der einenklaren Fokus, Richtlinien und Verfahren mit sich bringt, die das Unternehmen auf Kurs halten, unabhängig von den Launen des Gründers.

Vorsicht vor dem Kult des Gründers

Gründer, die als visionäre oder einzigartige Schöpfer wahrgenommen werden, stellen für ihre Unternehmen oft ein Problem dar, wenn die Firmen wachsen. Im Silicon Valley hat der "Gründerkult" - eine Art Verehrung für vermeintlich regelbrechende, kreativ denkende Visionäre wie Steve Jobs von Apple, Bill Gates von Microsoft und Mark Zuckerberg von Facebook - häufig dazu geführt, dass Investoren Geld in Unternehmen mit schlecht durchdachten Geschäftsmodellen und/oder inkohärenten Rentabilitätspfaden gesteckt haben, die auf wenig mehr als dem Charisma oder der Verkaufskunst des Gründers/CEO beruhten.

Eine Studie hat nämlich gezeigt, dass Unternehmen, die von ihren Gründern geführt werden, im Vergleich zu anderen Führungsstrukturen bei einer Reihe von Managementkriterien - einschließlich derFestlegung von Zwischenwachstumszielen und der Belohnung talentierter Mitarbeiter - eher schlecht abschneiden.

Bauen Sie Ihr Team auf

Harnish schreibt, dass, sobald Sie die Vision Ihres Unternehmens formuliert und die Strategie entwickelt haben, um diese Vision zum Leben zu erwecken, es an der Zeit ist, die wichtigste Ressource Ihres Unternehmens zu entwickeln: seine Mitarbeiter. Ohne gute Mitarbeiter werden alle Wachstumsbemühungen nur von kurzer Dauer sein und verpuffen, bevor sie überhaupt begonnen haben. Um erfolgreich expandieren zu können, müssen Sie ein All-Star-Team aufbauen, von der obersten Führungsebene über das mittlere Management bis hin zu den einfachen Angestellten.

Um ein solches Spitzenteam aufzubauen, muss man sowohl die Art und Weise ändern, wie man neue Mitarbeiter einstellt, als auch die Art und Weise, wie man die bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter schult und motiviert.

Taktik Nr. 1 für Neueinstellungen: Konzentrieren Sie sich auf die Leistungen, nicht auf die Stellenbeschreibungen

Harnish sagt, dass Sie bei der Schaffung neuer Stellen auf das Verfassen von Stellenbeschreibungen verzichten sollten. Stellenbeschreibungen sind genau das, wonach sie klingen: Beschreibungen. Sie beschreiben lediglich, was eine Person jeden Tag ankreuzen muss, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Und wenn Sie sich zu sehr darauf konzentrieren, stellen Sie am Ende Leute ein, die nichts anderes tun, als Kästchen anzukreuzen.

Harnish empfiehlt, Rollen nicht mit Blick auf bestimmte alltägliche Aufgaben zu konzipieren, sondern solche, bei denen die Mitarbeiter von Jahr zu Jahr bestimmte Ziele erreichen sollen. Wenn Sie sich auf die Fähigkeit konzentrieren, Ergebnisse zu erzielen, und nicht auf Personen, deren Erfahrung einfach nur der Stellenbeschreibung entspricht, können Sie den Interviewprozess verfeinern und die richtige Art von Bewerbern aussuchen. Sie werden besser in der Lage sein, Kandidaten zu finden, die mit der Vision und den Spitzenleistungen Ihres Unternehmens übereinstimmen.

Shortform Hinweis: Andere Autoren haben festgestellt, dass viele Stellenbeschreibungen unter einer Reihe von Problemen leiden. Sie sind oft veraltet, weil der Personalverantwortliche jedes Mal dieselbe Stellenbeschreibung für eine bestimmte Stelle verwendet, wenn diese neu besetzt werden muss. Sie können auch zu vage formuliert sein, so dass sowohl Bewerber als auch Personalverantwortliche keine klare Vorstellung von den Aufgaben und Verantwortlichkeiten, den Qualifikationen und den Erfolgsmaßstäben für die Stelle haben. Um bessere Stellenbeschreibungen zu verfassen, die Antworten von der Art von Bewerbern hervorrufen, die Sie einstellen möchten, sollten Sie den Prozess des Verfassens von Stellenbeschreibungen zu einer gemeinschaftlichen Anstrengung machen, indem Sie Beiträge von Kollegen und Mitarbeitern sowie dem direkten Vorgesetzten der Stelle einholen).

Taktik Nr. 2 für neue Mitarbeiter: Umfassendes Vorstellungsgespräch

Harnish empfiehlt, die Bewerber mit Telefoninterviews zu prüfen und nur die letzten fünf bis zehn Kandidaten einzuladen. Sie sollten die Kandidaten bitten, einen vollständigen chronologischen Überblick über ihren beruflichen Werdegang zu geben und dabei auf besondere Herausforderungen, Erfahrungen und Höhepunkte bei jeder ihrer Tätigkeiten hinzuweisen. Dieser gründliche Ansatz, der als "Topgrading"-Interview bekannt ist, gibt Ihnen einen viel tieferen Einblick in die Persönlichkeit, das Temperament, den Charakter und die Belastbarkeit eines Bewerbers als ein typisches Interview.

Harnish argumentiert, dass das Verständnis dieser Eigenschaften Ihnen helfen kann, besser zu bestimmen, ob die Persönlichkeit des Bewerbers gut zur Kultur, zur Vision und zu den Werten Ihres Unternehmens passt. Er merkt an, dass dies viel mehr zählen kann als die messbaren Fähigkeiten oder die Erfahrung eines Bewerbers.

Persönlichkeit vs. Erfahrung: Top-Unternehmer äußern sich

Die Frage, ob man Mitarbeiter in erster Linie aufgrund ihrer Erfahrung oder ihrer Persönlichkeit einstellt, wird kontrovers diskutiert. Der Gründer der Virgin Group, Richard Branson, bevorzugt Einstellungen auf der Grundlage von Persönlichkeit, emotionaler Intelligenz und kultureller Eignung für das Unternehmen. Branson argumentiert, dass berufsspezifisches Wissen zwar immer gelehrt werden kann, dass aber die emotionalen oder temperamentvollen Eigenschaften, die jemanden zu einer guten oder schlechten Besetzung einer Stelle machen, angeboren sind. Für Branson kann keine noch so gute Ausbildung etwas daran ändern, wenn jemand die falsche Persönlichkeit hat.

Robert Herjavec, Gründer und CEO der Herjavec-Gruppe (und einer der Juroren bei Shark Tank), ist hingegen der Meinung, dass die Fähigkeiten und der Grad der Konzentration eines Bewerbers die wichtigsten Attribute sind, wenn es um Einstellungsentscheidungen geht. Herjavec sagt, dass ein Vorstellungsgespräch so strukturiert sein muss, dass der Interviewer zwischen guten Leistungen und solchen unterscheiden kann, die sich in Vorstellungsgesprächen nur gut präsentieren können.

Aktuelle Mitarbeiter: Aufbau der Kultur durch Schulung

Harnish schreibt, dass für die Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen sind, der Aufbau einer wertebasierten Erfolgskultur eine entscheidende Komponente bei jeder Aufstockung ist. Kulturen sind eine Reihe von Normen, Verhaltensweisen und Werten, die das tägliche Verhalten bestimmen. Als Führungskraft wollen Sie die Voraussetzungen für eine Kultur schaffen, die Innovation, Risikobereitschaft und strategisches Denken anstelle von Selbstgefälligkeit und kurzfristigem Denken schätzt. Harnish schreibt, dass Sie Ihre Mitarbeiter dazu bringen müssen, Ihre Skalierungsstrategie zu unterstützen, und dass es ein guter Anfang ist, neuen Mitarbeitern die Werte und Prioritäten klar zu machen, wenn sie das Unternehmen betreten.

Darüber hinaus empfiehlt Harnish Bootcamps, Retreats und regelmäßige Schulungen, um diese Botschaft zu untermauern. Auch wenn die Organisation dieser Veranstaltungen und die Teilnahme an Schulungen Geld kosten, ist es gut angelegtes Geld, das sich langfristig sicher auszahlen wird.

Verwenden Sie Rollenspiele in Ihrem Training

Unter Die ultimative Verkaufsmaschineweist Chet Holmes darauf hin, dass nicht jedes Training ausreicht. Sie muss konsequent, regelmäßig, interaktiv und unterhaltsam sein. Einmalige jährliche Schulungsveranstaltungen, bei denen die Mitarbeiter einfach nur ein paar Stunden lang belehrt werden, haben keine nachhaltige Wirkung. Echter Kompetenzaufbau, schreibt Holmes, entsteht, wenn die Mitarbeiter in die Schulung einbezogen werden und ihre Erfahrungen beim Lernen mitgestalten. Dazu eignen sich Rollenspiele, die Ihrem Vertriebsteam helfen, sich selbst weiterzubilden, während sie heikle Szenarien aus dem wirklichen Leben durchspielen.

In einigen Unternehmen ist das Rollenspieltraining sogar fester Bestandteil der Unternehmenskultur. Unter Spitzenleistungführt Anders Ericsson das Beispiel von Blue Bunny Ice Cream an. Dieses Unternehmen nutzte seine regelmäßigen Treffen zwischen den regionalen Verkaufsleitern und den leitenden Verkaufsleitern, um Rollenspiele zu veranstalten, bei denen die regionalen Verkaufsleiter üben, wie sie einem Kunden gegenüber auftreten, und Feedback zu ihrem Vorgehen erhalten. Ericsson schreibt, dass dies nicht nur dazu beiträgt, die Fähigkeiten zu verfeinern, die für das nächste Kundengespräch benötigt werden, sondern auch dazu, dass sich alle im Unternehmen an den Gedanken des Übens und Trainierens gewöhnen - weil es einfach ein normaler Teil des Geschäftsalltags wird.

Umsetzung sicherstellen

Inzwischen haben Sie die meisten Voraussetzungen geschaffen, um zu wachsen, zu expandieren und Ihrem ehrgeizigen Ziel näher zu kommen. Sie haben Ihre Vision definiert, eine mehrjährige Strategie entwickelt, um sie zu verwirklichen, und das richtige Team zusammengestellt, um das Ganze zu realisieren.

Aber selbst wenn Sie all das getan haben, können Sie als Führungskraft nicht einfach weggehen und davon ausgehen, dass die gesamte Operation von alleine läuft. Sie müssen vor Ort sein, um die Umsetzung des Skalierungsplans zu begleiten. Harnish schreibt, dass es dafür vier Schlüssel gibt:

• Fördern Sie die Verantwortlichkeit, indem Sie sicherstellen, dass jede Funktion und jeder Prozess einer Person zugewiesen ist.
• Legen Sie Zwischenziele fest, um die Zustimmung des Unternehmens zu sichern, und lernen Sie dabei wertvolle Lektionen.
• Verfolgen Sie Ihre Fortschritte mit KPIs.
• Denken Sie nicht nur an den Gewinn, sondern auch an die Aufrechterhaltung eines gesunden Cashflows.

Förderung der Rechenschaftspflicht

Harnish schreibt, dass wirksame Personalverwaltungssysteme für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie unerlässlich sind. Entscheidend ist, dass die Mitarbeiter für die Prozesse und Funktionen, die sie betreffen, verantwortlich sind.

Übertragen Sie die Verantwortung für jede Kernfunktion und jeden Prozess auf eine einzige Person. Sie ist jetzt der Eigentümer. Alles, was in Ihrem Unternehmen getan wird, sollte einen Absender haben - jemanden, der für diese Funktion verantwortlich ist, der dafür geradesteht, wenn etwas schief geht, und an den sich die Mitarbeiter Ihres Unternehmens wenden können, wenn sie Probleme in diesem Bereich haben. Aber obwohl jede Funktion einer Person unterstellt sein sollte und es in keiner Funktion jemanden geben sollte, der dafür verantwortlich ist, sollte keine einzelne Person zu viele Verantwortlichkeiten haben.

Leistungsstarke Teams und Verantwortlichkeit

Unter Die fünf Dysfunktionen eines Teamsschreibt Patrick Lencioni, dass die Bereitschaft, an die Leistung der Kollegen hohe Anforderungen zu stellen, ein entscheidendes Merkmal gut funktionierender Teams ist. Sie sind dazu in der Lage, weil sich jeder darüber im Klaren ist, was von ihm und seinen Teamkollegen erwartet wird, und weil er sich wohlfühlt, verletzlich zu sein und Feedback zu geben.

Wenn es an Verantwortlichkeit mangelt, so Lencioni, fördern Teams niedrige Standards und zwingen die Führungskraft dazu, die einzige Quelle der Disziplin zu sein. Er empfiehlt, dass Teams konstruktiven Gruppendruck ausüben, indem sie Teamziele und -standards veröffentlichen und regelmäßige Prozessüberprüfungen einführen. Sie können auch Team-Belohnungen erhalten, was die Teams zur Zusammenarbeit motiviert und Einzelpersonen, die ihren Beitrag nicht leisten, aufzeigt.

Zwischenziele setzen

Harnish schreibt, dass Sie sich kleinere Zwischenziele auf dem Weg zu größeren Zielen setzen müssen, um Ihre Vision zu verwirklichen. Da sich Ihr Hauptziel wahrscheinlich über mehrere Jahre erstrecken wird, sollten Ihre Zwischenziele in monatliche, vierteljährliche und jährliche Benchmarks aufgeteilt werden. Dies ist für eine erfolgreiche Umsetzung von entscheidender Bedeutung, denn diese Zwischenziele - und die öffentliche Feier, wenn sie erreicht oder übertroffen werden - tragen dazu bei, die Akzeptanz zu sichern und das gesamte Unternehmen auf die Vision auszurichten. Wenn die Mitarbeiter sehen, dass echte Fortschritte erzielt werden, fällt es ihnen viel leichter, sich der Vision anzuschließen und ihre individuellen Aufgaben und Verantwortlichkeiten als Teil einer unternehmensweiten Strategie zur Verwirklichung dieser Vision zu sehen.

Zwischenziele können auch wichtige Lerngelegenheiten sein. Wenn Sie ein Zwischenziel verfehlen, bedeutet das nicht unbedingt, dass Ihre Strategie zum Scheitern verurteilt ist. Anstatt voreilig zu reagieren und den gesamten Skalierungsplan über den Haufen zu werfen (wie es viel zu viele Unternehmen tun), rät Harnish, erst einmal durchzuatmen und zu versuchen, herauszufinden, was passiert ist. Oft ist es nur eine Frage der Umverteilung von Ressourcen und der Feinabstimmung einiger Prozesse, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. In der Tat gibt es meist eine produktive Lektion, die man lernen und anwenden kann.

Shortform Hinweis: Sie können die Zwischenziele noch weiter in umsetzbare Unternehmensziele untergliedern. Dies sind die konkreten Schritte, die die Mitarbeiter Ihres Unternehmens unternehmen müssen, um ein Zwischenziel zu erreichen. Wenn also eines Ihrer kurzfristigen Ziele darin besteht, bis zum Ende des Quartals fünf neue Mitarbeiter für den Vertrieb einzustellen, könnten die umsetzbaren Unternehmensziele darin bestehen, die Stellen bei Indeed auszuschreiben, die Bewerber zu prüfen und bis Ende des Monats Vorstellungsgespräche zu vereinbaren. Alle umsetzbaren Geschäftsziele sollten einer bestimmten Person zugewiesen werden und spezifische, gezielte Fristen haben).

Verfolgen Sie Ihren Fortschritt mit KPIs

Harnish schreibt, dass man nicht umsetzen kann, was man nicht misst. Da jede wichtige Funktion in Ihrem Unternehmen nun einer bestimmten Person zugewiesen (und für sie verantwortlich) ist, sollten Sie Key Performance Indicators (KPIs) ausgiebig nutzen. Dabei handelt es sich um Statistiken, die auf den Punkt bringen, ob eine Abteilung, ein Funktionsbereich oder eine bestimmte Person ihren Beitrag leistet.

Es gibt viele Arten von KPI. Es kann sich um harte, quantitative Finanzdaten handeln (wie Gewinn pro Aktie oder Verschuldungsgrad) oder um eher "weiche", qualitative Kennzahlen (wie Maßnahmen zur Kundenzufriedenheit). Als Führungskraft müssen Sie den Managern die Erwartung vermitteln, dass die Leistung regelmäßig gemessen und bewertet wird, um sicherzustellen, dass die Umsetzung reibungslos verläuft. Um die Fortschritte in Echtzeit zu verfolgen, können Sie sogar darauf bestehen, dass Ihnen bestimmte Messgrößen (wie der Cashflow) täglich vorgelegt werden.

Harnish schreibt, dass Ihre Gruppe für strategisches Denken wöchentlich zusammenkommen sollte, um den Fortschritt der Wachstumsinitiative zu bewerten. Sie können Echtzeitdaten und Berichte von Kunden, Mitarbeitern, Zulieferern und anderen Stakeholdern nutzen, um zu bewerten, wie die Strategie verläuft, und eventuell notwendige Anpassungen vorzunehmen.

Verwenden Sie das OKR-System, um die Ziele Ihres Unternehmens zu verfolgen

Unter OKR Objectives & Key Resultsargumentiert John Doerr, dass der Schlüssel zur Entwicklung nützlicher Kennzahlen darin besteht, die OKRs (Objectives and Key Results) Ihres Unternehmens zu ermitteln. Das Ziel ist das ultimative Ziel, das, was Sie und Ihr Team erreichen wollen. Wenn Sie ein Vertriebsteam sind, dann könnte Ihr Ziel als Gesamtumsatz oder möglicherweise als Nettoumsatz definiert werden. Doerr betont, dass Ihre Ziele, wie auch immer sie lauten, messbar, konkret und handlungsorientiert sein müssen: Wenn sie nicht greifbar sind oder der Einzelne nichts tun kann, um darauf hinzuarbeiten, dann sind es keine echten Ziele.

Die wichtigsten Ergebnisse sind die Sprossen auf der Leiter zu Ihrem Ziel. Dies sind die Teilziele, die das Erreichen Ihres Endziels erleichtern. Für ein Vertriebsteam könnten dies die Gesamtzahl der Anrufe oder E-Mails an Kunden, neue eingehende Leads oder die Konversionsrate sein. Um das OKR-System einzuführen, rät Doerr, zunächst die wichtigsten Aufgaben zu ermitteln, die Ihr Unternehmen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erledigen muss. Sobald Sie die Ziele Ihres Unternehmens ermittelt haben, weisen Sie Abteilungen, Teams und Einzelpersonen an, ihre eigenen Ziele zu ermitteln. Jedes Ziel, unabhängig davon, ob es sich um ein individuelles oder ein Abteilungsziel handelt, sollte mit den wichtigsten Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Beachten Sie, dass KPIs und OKRs nicht dasselbe sind. OKRs sind ein umfassenderer und umfassenderer Rahmen für die Steuerung des Wachstums eines Unternehmens. KPIs messen die Leistung eines Unternehmens bei bestimmten Aufgaben innerhalb eines bestehenden Rahmens. Die Ziele innerhalb des OKR-Rahmens ähneln jedoch der "Vision", wie sie von Harnish beschrieben wird. Außerdem können einzelne KPIs manchmal gleichbedeutend mit den Schlüsselergebnissen im OKR-Rahmen sein.

Cashflow aufrechterhalten

Harnish warnt davor, dass all Ihr visionäres und strategisches Denken ins Leere laufen könnte, wenn Sie nicht für einen angemessenen Cashflow sorgen.

Bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie stellen viele Unternehmen fest, dass sich das Wachstum nicht von selbst bezahlt macht. Vielmehr kann das Wachstum schnell die Bargeldreserven aufzehren . Und das ist ein Problem, denn Sie brauchen Bargeld, um Ihre Gehälter zu zahlen, Schulden zu finanzieren, die täglichen Betriebskosten zu bestreiten, aber auch, um neue Projekte zu finanzieren und in die Gewinnung neuer Kunden zu investieren.

Im Allgemeinen, so Harnish, sollten Sie bestrebt sein, die Betriebsausgaben von zwei vollen Monaten in bar zu haben. Alles was darunter liegt, gefährdet Ihr Unternehmen im Falle eines Liquiditätsengpasses durch unvorhergesehene Ausgaben oder einen plötzlichen Umsatzrückgang.

Die Kosten der Barreserven

Einige andere Wirtschaftsautoren gehen sogar über die Empfehlungen von Harnish hinaus und empfehlen den Unternehmen, Bargeld und andere liquide Mittel im Wert von drei bis sechs Monaten der Betriebsausgaben zu halten. Dies gilt insbesondere für stark saisonabhängige Unternehmen, die ziemlich hohe Barreserven benötigen, um die umsatzschwachen Zeiten des Kalenderjahres zu überstehen. Wenn Sie noch tiefer gehen, können Sie Ihre Barreserven aufteilen in 1) ein monatliches Betriebskonto, das die Ausgaben für den umsatzschwächsten Monat des Jahres abdeckt, und 2) einen Fonds für unvorhergesehene Ereignisse wie den Verlust eines wichtigen Kunden, einen Streik oder eine Naturkatastrophe.

Beachten Sie, dass es auch so etwas wie zu viel Bargeld geben kann. Wenn ein Unternehmen auf einem Vielfachen der Barmittel sitzt, die es zur Deckung seiner Betriebs- und Notfallkonten benötigt, kann dies ein Zeichen dafür sein, dass die Unternehmensleitung keine sinnvollen Möglichkeiten findet, dieses Geld zu investieren. Wenn die Zinsen, die das Unternehmen durch das Halten von Bargeld erzielt, geringer sind als die Eigenkapitalrendite, die es erzielen könnte, wenn dieses Geld in ein neues Projekt investiert würde, dann stellt das Halten von Bargeld tatsächlich einen teuren Opportunitätskostenfaktor dar.

Denken Sie über den Profit hinaus

Harnish weist darauf hin, dass viele Unternehmen den Fehler machen, sich nur um die vierteljährlichen oder jährlichen Gewinne zu kümmern, anstatt sich um ihre kontinuierliche Liquidität zu kümmern. Dies kann schwerwiegende Folgen haben.

Ein bargeldarmes Unternehmen (egal wie hoch seine Gewinne auch sein mögen) wird von den Banken immer als großes Kreditrisiko betrachtet. Die Banken sind verständlicherweise besorgt, dass Sie nicht in der Lage sein werden, Ihren regelmäßigen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen, wenn Sie nicht über einen soliden Bargeldbestand verfügen. Schließlich können Sie die monatlichen Zahlungen für Ihre Geschäftskredite nicht mit Gewinnen leisten, die möglicherweise erst am Ende des Jahres anfallen.

Außerdem, so Harnish, wissen die Banken, dass bestimmte Finanzberichte durch geschickte Buchführung leicht manipuliert werden können, um Ihr Unternehmen gesünder aussehen zu lassen, als es tatsächlich ist. Aber es ist schwieriger, die Zahlen einer Kapitalflussrechnung zu manipulieren.

Shortform Hinweis: In der Buchhaltung gibt es drei Hauptabschlüsse, von denen jeder etwas Einzigartiges über die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens aussagt: 1) Bilanzen, 2) Gewinn- und Verlustrechnungen und 3) Kapitalflussrechnungen. Eine Bilanz ist eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt, die Aufschluss darüber gibt, welche Vermögenswerte ein Unternehmen besitzt, welche Verbindlichkeiten es hat und wie viel Eigenkapital die Aktionäre haben. Eine Gewinn- und Verlustrechnung zeigt die über einen bestimmten Zeitraum - in der Regel vierteljährlich oder jährlich - erzielten Einnahmen sowie die mit der Erzielung dieser Einnahmen verbundenen direkten Kosten. Die Kapitalflussrechnung, die Harnish als die wichtigste bezeichnet, zeigt die Schwankungen des Kassenbestands über einen bestimmten Zeitraum).

Suche nach Arbeitsproduktivität

Harnish schreibt, dass ein letzter Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung die Verfolgung Ihrer Arbeitsproduktivität ist. Mit anderen Worten: Wie viel Umsatz kommt für jeden Dollar, der für Arbeit ausgegeben wird, zurück? Durch die Messung der Bruttomarge (Umsatz abzüglich der Lohnnebenkosten) könne man für jeden Dollar, den man für Arbeit ausgibt, mehr Effizienz und Möglichkeiten finden.

Harnish geht davon aus, dass Sie, wenn Ihr Unternehmen reibungslos und mit hoher Arbeitseffizienz arbeitet, in der Lage sein sollten, 15 % Gewinn als Prozentsatz der Nettoeinnahmen zu erzielen (das Maximum in den meisten reifen Märkten). Sobald Sie diesen Wert erreicht haben, ist dies Ihr Signal, in neue produktive Arbeitskräfte zu investieren. Wenn Sie nicht in neue Arbeitskräfte investieren, so warnt er, wird Ihr vorhandener Talentpool stagnieren (qualifizierte Mitarbeiter gehen in den Ruhestand oder verlassen das Unternehmen, oder alte Fähigkeiten veralten), und Sie werden Ihren Wettbewerbsvorteil verlieren.

Harnish empfiehlt, die Arbeitsproduktivität insgesamt zu erhöhen:

• Lohnerhöhungen für Leistungsträger
• Einstellung neuer Talente
• Entlassung ineffektiver oder leistungsschwacher Mitarbeiter

Shortform Hinweis: Wie Harnish schreibt, gibt es zwar einige Dinge, die einzelne Unternehmen tun können, um die Arbeitsproduktivität zu steigern, aber die Produktion pro Arbeitskraft oder die Produktion pro Arbeitsstunde wird häufig von globalen makroökonomischen Kräften bestimmt, die zu groß sind, um sie auf Unternehmensebene zu beeinflussen. Zum Beispiel, in Grundlegende Wirtschaftslehrestellt Thomas Sowell fest, dass viel darüber gesprochen wird, dass amerikanische Waren nicht mit Waren konkurrieren können, die von Niedriglohnarbeitern in ärmeren Ländern hergestellt werden. Aber in Wirklichkeit, so stellt er fest, produzieren amerikanische Arbeiter mehr pro Arbeitsstunde als ärmere Arbeiter anderswo. Mit anderen Worten: Amerikanische Arbeitnehmer sind pro Produktionseinheit effizienter. Diese Effizienz kann auf bessere Maschinen, höhere Kapitalinvestitionen, ein höheres durchschnittliches Bildungsniveau oder größere Skalenerträge zurückzuführen sein. Sowell stellt zum Beispiel fest, dass die durchschnittliche Arbeitsproduktivität in Indien 15 % derjenigen in den USA beträgt. Das bedeutet, dass die Einstellung eines indischen Arbeiters selbst bei 20 % der Kosten eines US-Arbeiters teurer wäre).