PDF-Zusammenfassung:Ausweitung, von Verne Harnish

In „Scaling Up“ behandelt Verne Harnish wichtige Strategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen von einem kleinen Betrieb zu einem Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern ausbauen können. Dazu gehören unter anderem

• Eine klare Vision davon formulieren, wie Ihr Unternehmen letztendlich aussehen soll – verankert in einer Reihe von Grundwerten
• Die Umsetzung der richtigen langfristigen, mehrjährigen Strategie, um diese Vision zu verwirklichen
• Das richtige Team zusammenstellen – durch kluge Einstellungsverfahren zur Gewinnung neuer Mitarbeiter und regelmäßige Schulungen, damit Ihre bestehenden Mitarbeiter weiterhin Spitzenleistungen erbringen
• Die Umsetzung vorantreiben, indem Kernaufgaben einzelnen Mitarbeitern zugewiesen werden, die dafür verantwortlich sind, Leistungskennzahlen (KPIs) festlegen und überwachen, einen gesunden Cashflow sicherstellen und die Arbeitsproduktivität Ihres Unternehmens maximieren

(Fortsetzung)...

Einer der ersten und bekanntesten Vertreter dieser Matrixstruktur ist der globale Konsumgüterkonzern Procter & Gamble. P&G besitzt 65 der weltweit bekanntesten Konsumgütermarken, die in sechs strategischen Geschäftseinheiten (SBUs) organisiert sind, von denen jede für eine Familie von Produktkategorien und die dazugehörigen Marken verantwortlich ist. Jede SBU ist für Umsatz, Gewinn, Cashflow und Wertschöpfung innerhalb ihres Sektors in den Hauptmärkten von P&G in Nordamerika, Westeuropa und Asien verantwortlich, während die Zuständigkeit für diese Funktionen in den Schwellenmärkten Latein- und Mittelamerikas, Osteuropas, Afrikas, des Nahen Ostens und Ozeaniens einer separaten Schwellenmarkt-Einheit übertragen ist.

Vor- und Nachteile der Matrixstruktur

Eine Matrixstruktur bietet einige wichtige Vorteile. Da die Funktionen nicht in voneinander abgeschotteten Abteilungen untergebracht sind, ist die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern oft einfacher. Dies führt zu einem harmonischeren Arbeitsumfeld. Da die strategischen Geschäftseinheiten (SBUs) innerhalb von Matrixstrukturen gemeinsame Ressourcen wie die Buchhaltung oder die Personalabteilung nutzen, kann das Unternehmen durch den Einsatz dieser Struktur zudem erhebliche Einsparungen erzielen. Schließlich können Matrixstrukturen die persönliche Entwicklung und die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter fördern. Da die Mitarbeiter einer strategischen Geschäftseinheit (SBU) mit einer Vielzahl unterschiedlicher Projekte, Herausforderungen und Kunden konfrontiert sind, werden sie in der Regel vielseitiger und agiler.

Es gibt jedoch auch Nachteile. Aufgrund sich überschneidender Berichtsstrukturen unterstehen Mitarbeiter oft mehr als einem Vorgesetzten. Dies kann zu Verwirrung bei den Mitarbeitern und zu Konflikten zwischen den Vorgesetzten desselben Mitarbeiters führen, wenn deren Prioritäten nicht übereinstimmen. Und da Matrixstrukturen dazu neigen, dass Mitarbeiter für mehrere Projekte gleichzeitig verantwortlich sind, kann das System bei unsachgemäßer Steuerung schnell zu Burnout, Unzufriedenheit und Fluktuation führen.

Über den Gründer hinauswachsen

Abschließend argumentiert Harnish, dass Sie mit zunehmendem Wachstum und der Weiterentwicklung Ihrer Strategie mehr Produktlinien, mehr Standorte, mehr Ausgaben, mehr Mitarbeiter, mehr Wettbewerber und einen höheren Marketingbedarf haben werden. Das erfordert natürlich, dass der Gründer bestimmte Aufgaben delegiert und neue Mitarbeiter einstellt, die Experten für die neu entstehenden und komplexen Aufgabenbereiche des Unternehmens sind. Harnish warnt davor, dass dies für Gründer und Unternehmer oft schwierig sein kann, da sie möglicherweise zögern, anderen Mitspracherecht bei der zukünftigen Ausrichtung „ihres“ Unternehmens einzuräumen.

Harnish schreibt jedoch, dass eine festgelegte Strategie dazu beiträgt, solche Machtkämpfe und Revierkämpfe zu verhindern, da sie einen ergebnisorientierten statt eines personenorientierten Prozesses schafft– und damit klare Schwerpunkte, Richtlinien und Abläufe vorgibt, die das Unternehmen auf Kurs halten, unabhängig von den Launen des Gründers.

Vorsicht vor dem Gründer-Kult

Gründer, die als visionäre oder einzigartige Schöpfer gelten, stellen ihre Unternehmen im Zuge des Wachstums oft vor Probleme. Im Silicon Valley hat der „Kult um den Gründer“ – eine Art Verehrung für vermeintlich regelbrechende, kreativ denkende Visionäre nach dem Vorbild von Steve Jobs von Apple, Bill Gates von Microsoft und Mark Zuckerberg von Facebook – häufig dazu geführt, dass Investoren Geld in Unternehmen mit schlecht durchdachten Geschäftsmodellen und/oder inkohärenten Wegen zur Rentabilität gesteckt haben, die sich lediglich auf das Charisma oder die Überzeugungskraft des Gründers bzw. CEO stützten.

Tatsächlich hat eine Studie gezeigt, dass Unternehmen, die von ihren Gründern geführt werden, im Vergleich zu anderen Führungsstrukturen bei einer Vielzahl von Managementkriterien– darunter die Festlegung von Zwischenzielen für das Wachstum und die Belohnung talentierter Mitarbeiter – tendenziell schlechter abschneiden.

Stellen Sie Ihr Team zusammen

Harnish schreibt, dass es, sobald Sie die Vision Ihres Unternehmens formuliert und die Strategie zur Umsetzung dieser Vision ausgearbeitet haben, an der Zeit ist, die wichtigste Ressource Ihres Unternehmens zu entwickeln: Ihre Mitarbeiter. Ohne qualifizierte Mitarbeiter werden alle Wachstumsbemühungen nur von kurzer Dauer sein und im Sande verlaufen, noch bevor Sie überhaupt richtig loslegen können. Um erfolgreich zu skalieren, müssen Sie ein Spitzenteam aufbauen – von der obersten Führungsebene über das mittlere Management bis hin zu den Mitarbeitern an der Basis.

Um dieses Spitzenteam aufzubauen, muss man sowohl die Art und Weise ändern, wie man neue Mitarbeiter einstellt, als auch die Art und Weise, wie man die bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter schult und motiviert.

Strategie Nr. 1 bei der Einstellung neuer Mitarbeiter: Konzentrieren Sie sich auf Erfolge, nicht auf Stellenbeschreibungen

Harnish sagt , dass man bei der Schaffung neuer Stellen die Praxis, Stellenbeschreibungen zu verfassen, aufgeben sollte. Stellenbeschreibungen sind genau das, wonach sie klingen: Beschreibungen. Sie geben lediglich an, welche Kriterien eine Person täglich erfüllen muss, um ihre Arbeit zu erledigen. Und wenn man sich zu sehr darauf konzentriert, stellt man am Ende Leute ein, die nichts anderes tun, als Kriterien abzuhaken.

Anstatt Stellen mit Blick auf bestimmte alltägliche Aufgaben zu gestalten, empfiehlt Harnish, Stellen so zu konzipieren, dass die Mitarbeiter Jahr für Jahr bestimmte Ziele erreichen sollen. Wenn Sie den Fokus auf die Fähigkeit legen, Ergebnisse zu erzielen, anstatt auf Personen, deren Erfahrung lediglich den Stellenbeschreibungen entspricht, wird dies den Bewerbungsprozess optimieren und Ihnen helfen, die richtigen Kandidaten auszuwählen. So sind Sie besser in der Lage, Kandidaten zu finden, die mit der Vision und den Stärken Ihres Unternehmens im Einklang stehen.

(Anmerkung von Shortform: Andere Autoren haben darauf hingewiesen, dass viele Stellenbeschreibungen unter einer Reihe gemeinsamer Probleme leiden. Oft sind sie stark veraltet, da der Personalverantwortliche bei jeder Neubesetzung einer bestimmten Stelle einfach dieselbe Stellenbeschreibung verwendet. Zudem sind sie mitunter zu vage formuliert, sodass sowohl Bewerber als auch Personalverantwortliche nur ein unklares Bild davon erhalten, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Qualifikationen und Erfolgskriterien für die Stelle gelten. Um bessere Stellenbeschreibungen zu verfassen, die Reaktionen von genau den Bewerbern hervorrufen, die Sie einstellen möchten, sollten Sie den Prozess der Erstellung der Stellenbeschreibung zu einer gemeinsamen Aufgabe machen und dabei Input von Kollegen sowie vom direkten Vorgesetzten der betreffenden Position einholen.)

Strategie Nr. 2 für die Neueinstellung: Umfassendes Vorstellungsgespräch

Harnish empfiehlt, Bewerber zunächst in Telefoninterviews zu prüfen und nur die fünf bis zehn besten Kandidaten zu einem persönlichen Gespräch einzuladen. Sie sollten die Bewerber bitten, einen vollständigen chronologischen Überblick über ihren beruflichen Werdegang zu geben und dabei auf konkrete Herausforderungen, Erfahrungen und Höhepunkte in jeder ihrer bisherigen Positionen einzugehen. Dieser gründliche Ansatz, der als „Topgrading“-Interview bekannt ist, verschafft Ihnen weitaus tiefere Einblicke in die Persönlichkeit, das Temperament, den Charakter und die Belastbarkeit eines Bewerbers als ein herkömmliches Vorstellungsgespräch.

Harnish argumentiert, dass das Verständnis dieser Eigenschaften Ihnen dabei helfen kann, besser einzuschätzen, ob die Persönlichkeit dieses Bewerbers gut zur Unternehmenskultur, zur Vision und zu den Werten Ihres Unternehmens passt. Er weist darauf hin, dass dies weitaus wichtiger sein kann als die messbaren Fähigkeiten oder der Erfahrungsstand einer Person.

Persönlichkeit vs. Erfahrung: Führende Unternehmer nehmen Stellung

Die Frage, ob bei der Einstellung vor allem auf Erfahrung oder auf die Persönlichkeit geachtet werden sollte, ist umstritten. Richard Branson, Gründer der Virgin Group, befürwortet eine Einstellung, die auf Persönlichkeit, emotionaler Intelligenz und der kulturellen Passung zum Unternehmen basiert. Branson argumentiert, dass berufsspezifisches Wissen zwar immer vermittelt werden könne, die emotionalen oder charakterlichen Eigenschaften, die jemanden für eine Stelle geeignet oder ungeeignet machen, jedoch angeboren seien. Für Branson kann kein noch so umfangreiches Training etwas daran ändern, wenn jemand die falsche Persönlichkeit hat.

Andererseits sagt Robert Herjavec, Gründer und CEO der Herjavec Group (und einer der Juroren bei „Shark Tank“), dass die Fähigkeiten und die Konzentrationsfähigkeit eines Bewerbers die wichtigsten Eigenschaften bei Einstellungsentscheidungen sind. Herjavec erklärt, dass ein Vorstellungsgespräch so strukturiert sein muss, dass der Interviewer zwischen leistungsstarken Bewerbern und solchen unterscheiden kann, die sich lediglich gut im Vorstellungsgespräch präsentieren können.

Derzeitige Mitarbeiter: Die Unternehmenskultur durch Schulungen stärken

Harnish schreibt, dass für Mitarbeiter, die bereits im Unternehmen tätig sind, der Aufbau einer werteorientierten Erfolgskultur ein entscheidender Bestandteil jeder Expansionsstrategie ist. Unter Kultur versteht man die Gesamtheit der Normen, Verhaltensweisen und Werte, die das tägliche Handeln leiten. Als Führungskraft sollten Sie die Voraussetzungen für eine Kultur schaffen, die Innovation, Risikobereitschaft und strategisches Denken fördert, anstatt Selbstzufriedenheit und kurzfristiges Denken. Harnish schreibt, dass Sie die Mitarbeiter von Ihrer Wachstumsstrategie überzeugen müssen, und ein guter Anfang ist es, neuen Mitarbeitern die Werte und Prioritäten bereits bei ihrem Eintritt in das Unternehmen klar zu vermitteln.

Darüber hinaus empfiehlt Harnish Bootcamps, Retreats und regelmäßige Schulungen, um diese Botschaft zu untermauern. Auch wenn die Organisation dieser Veranstaltungen und die Schulungskosten Geld kosten, ist dies gut investiertes Geld, das sich langfristig sicherlich auszahlen wird.

Setzen Sie Rollenspiele in Ihren Schulungen ein

In „The Ultimate Sales Machine“warnt Chet Holmes davor, dass nicht jede Schulung ausreicht. Sie muss konsistent, regelmäßig, interaktiv und unterhaltsam sein. Einmalige jährliche Schulungsveranstaltungen, bei denen den Mitarbeitern lediglich ein paar Stunden lang Vorträge gehalten werden, haben keine nachhaltige Wirkung. Echter Kompetenzaufbau, so schreibt Holmes, entsteht erst dann, wenn die Mitarbeiter aktiv in die Schulung eingebunden sind und ihre Lernerfahrungen selbst mitgestalten. Rollenspiele eignen sich hierfür hervorragend und helfen Ihrem Vertriebsteam, seine eigene Weiterbildung selbst zu steuern, während es knifflige Szenarien aus der Praxis durchspielt.

Tatsächlich machen manche Unternehmen das Rollenspiel-Training selbst zu einem festen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur. In „Peak“führt Anders Ericsson das Beispiel von Blue Bunny Ice Cream an. Dieses Unternehmen nutzte seine regelmäßigen Besprechungen zwischen den regionalen Vertriebsleitern und den leitenden Vertriebsmanagern, um Rollenspiele durchzuführen, in denen die regionalen Vertriebsleiter das Führen eines Verkaufsgesprächs mit einem Kunden üben und Feedback zu ihrer Vorgehensweise erhalten. Ericsson schreibt, dass dies nicht nur dazu beiträgt, die für das nächste Kundengespräch erforderlichen Fähigkeiten zu verfeinern, sondern auch alle Mitarbeiter des Unternehmens an die Idee des Übens und Trainierens gewöhnt – weil es einfach zu einem normalen Bestandteil des Arbeitsalltags wird.

Umsetzung sicherstellen

Mittlerweile sind die meisten Voraussetzungen gegeben, um mit dem Wachstum und der Expansion zu beginnen und Ihrem ehrgeizigen Ziel näher zu kommen. Sie haben Ihre Vision definiert, eine mehrjährige Strategie zu deren Umsetzung ausgearbeitet und das richtige Team zusammengestellt, um all dies zu verwirklichen.

Doch selbst nachdem all das erledigt ist, können Sie als Führungskraft nicht einfach weggehen und davon ausgehen, dass der gesamte Betrieb von selbst läuft. Sie müssen vor Ort sein, um die Umsetzung des Ausbauplans zu begleiten. Harnish schreibt, dass es hierfür vier Schlüssel gibt:

• Fördern Sie die Verantwortlichkeit, indem Sie sicherstellen, dass jede Aufgabe und jeder Prozess einer bestimmten Person zugewiesen wird.
• Setzen Sie sich Zwischenziele, um die Unterstützung des Unternehmens zu gewinnen und dabei wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen.
• Verfolgen Sie Ihre Fortschritte anhand von KPIs.
• Denken Sie über den reinen Gewinn hinaus und konzentrieren Sie sich auf die Aufrechterhaltung eines gesunden Cashflows.

Verantwortlichkeit fördern

Harnish schreibt, dass effektive Personalmanagementsysteme für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie unerlässlich sind. Entscheidend ist , dass die Mitarbeiter für die Prozesse und Aufgabenbereiche, an denen sie beteiligt sind, Verantwortung übernehmen.

Weisen Sie für jede Kernfunktion und jeden Kernprozess die Verantwortung einer einzigen Person zu. Diese Person ist nun dafür verantwortlich. Alles, was in Ihrem Unternehmen erledigt wird, sollte einen Ansprechpartner haben – jemanden, der für diese Funktion verantwortlich ist, die Verantwortung übernimmt, wenn etwas schiefgeht, und an den sich die Mitarbeiter Ihres Unternehmens wenden können, wenn sie Probleme in diesem Bereich haben. Doch während jede Funktion einer einzigen Person unterstellt sein sollte und es für keine Funktion an einer verantwortlichen Person mangeln darf, sollte keine einzelne Person zu viele Verantwortlichkeiten tragen.

Leistungsstarke Teams und Verantwortlichkeit

In „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“schreibt Patrick Lencioni, dass die Bereitschaft, Kollegen an hohen Leistungsstandards zu messen, ein entscheidendes Merkmal gut funktionierender Teams ist. Sie sind dazu in der Lage, weil jedem klar ist, was von ihm selbst und seinen Teamkollegen erwartet wird, und weil jeder kein Problem damit hat, sich verletzlich zu zeigen und Feedback zu geben.

Wenn es an Verantwortlichkeit mangelt, so argumentiert Lencioni, fördern Teams niedrige Standards und zwingen die Führungskraft dazu, die alleinige Instanz für Disziplin zu werden. Er empfiehlt, dass Teams konstruktiven Gruppendruck ausüben, indem sie Teamziele und -standards veröffentlichen und regelmäßige Prozessüberprüfungen einführen. Außerdem können sie Teamprämien erhalten, was die Teams zur Zusammenarbeit motiviert und dazu anregt, Personen zu benennen, die ihren Beitrag nicht leisten.

Zwischenziele festlegen

Harnish schreibt, dass man auf dem Weg zu größeren Zielen, die der Verwirklichung der Vision dienen, kleinere Zwischenziele setzen muss. Da Ihr Hauptziel wahrscheinlich ein mehrjähriges Vorhaben ist, sollten Ihre Zwischenziele in monatliche, vierteljährliche und jährliche Meilensteine unterteilt werden. Dies ist entscheidend für eine erfolgreiche Umsetzung, denn diese Zwischenziele – und die öffentliche Würdigung, wenn sie erreicht oder übertroffen werden – tragen dazu bei, die Akzeptanz zu sichern und das gesamte Unternehmen auf die Vision auszurichten. Wenn die Mitarbeiter echte Fortschritte erkennen, fällt es ihnen viel leichter, sich mit der Vision zu identifizieren und ihre individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten als Teil einer unternehmensweiten Strategie zur Verwirklichung dieser Vision zu verstehen.

Auch Zwischenziele können wichtige Lernmöglichkeiten sein. Wenn Sie ein Zwischenziel verfehlen, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass Ihre Strategie zum Scheitern verurteilt ist. Anstatt voreilig zu reagieren und den gesamten Skalierungsplan über den Haufen zu werfen (wie es viel zu viele Unternehmen tun), rät Harnish dazu, erst einmal tief durchzuatmen und zu versuchen, herauszufinden, was passiert ist. Oft reicht es schon aus, Ressourcen neu zu verteilen und einige Prozesse anzupassen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Tatsächlich lässt sich daraus in der Regel eine wertvolle Erkenntnis gewinnen, die man umsetzen kann.

(Kurzer Hinweis: Sie können die Zwischenziele noch weiter in umsetzbare Geschäftsziele untergliedern. Dabei handelt es sich um die konkreten Schritte, die die Mitarbeiter Ihres Unternehmens unternehmen müssen, um ein Zwischenziel zu erreichen. Wenn eines Ihrer kurzfristigen Ziele beispielsweise darin besteht, bis zum Ende des Quartals fünf neue Mitarbeiter für den Vertrieb einzustellen, könnten umsetzbare Geschäftsziele darin bestehen, die Stellenanzeigen auf Indeed zu veröffentlichen, Bewerber zu prüfen und bis Ende des Monats Vorstellungsgespräche zu vereinbaren. Alle umsetzbaren Geschäftsziele sollten einer bestimmten Person zugewiesen werden und konkrete, zielgerichtete Fristen haben.)

Verfolgen Sie Ihre Fortschritte anhand von KPIs

Harnish schreibt, dass man das, was man nicht misst, auch nicht umsetzen kann. Da mittlerweile für jede wichtige Funktion in Ihrem Unternehmen eine bestimmte Person zuständig (und verantwortlich) ist, sollten Sie in großem Umfang auf Leistungskennzahlen (KPIs) zurückgreifen. Dabei handelt es sich um Kennzahlen, die Aufschluss darüber geben, ob eine Abteilung, ein Funktionsbereich oder eine bestimmte Person ihren Beitrag leistet.

Es gibt viele Arten von KPIs. Dabei kann es sich um harte, quantitative Finanzkennzahlen (wie den Gewinn pro Aktie oder das Verhältnis von Fremd- zu Eigenkapital) oder um eher „weiche“, qualitative Kennzahlen (wie Messgrößen zur Kundenzufriedenheit) handeln. Als Führungskraft vermitteln Sie den Managern einfach die Erwartung, dass die Leistung regelmäßig gemessen und bewertet wird, um sicherzustellen, dass die Umsetzung reibungslos verläuft. Um den Fortschritt in Echtzeit zu verfolgen, können Sie sogar darauf bestehen, dass Ihnen bestimmte Fortschrittskennzahlen (wie der Cashflow) täglich vorgelegt werden.

Harnish schreibt, dass sich Ihre Gruppe für strategisches Denken wöchentlich treffen sollte, um den Fortschritt der Wachstumsinitiative zu bewerten. Dabei kann sie Echtzeitdaten und Berichte von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und anderen Interessengruppen heranziehen, um den Verlauf der Strategie zu bewerten und gegebenenfalls erforderliche Anpassungen vorzunehmen.

Nutzen Sie das OKR-System, um die Ziele Ihres Unternehmens zu verfolgen

In „Measure What Matters“argumentiert John Doerr, dass der Schlüssel zur Entwicklung nützlicher Kennzahlen darin liegt, die OKRs – also die Ziele und Schlüsselergebnisse – Ihres Unternehmens zu identifizieren. Das Ziel ist das Endziel, das, wofür Sie und Ihr Team da sind. Wenn Sie ein Vertriebsteam sind, könnte Ihr Ziel beispielsweise als Gesamtumsatz oder möglicherweise als Nettoumsatz definiert werden. Doerr betont, dass Ihre Ziele, egal wie sie lauten, messbar, konkret und handlungsorientiert sein müssen: Sind sie abstrakt oder nicht etwas, auf das Einzelpersonen tatsächlich hinarbeiten können, dann sind sie keine echten Ziele.

Die Schlüsselergebnisse sind die Sprossen auf der Leiter zu Ihrem Ziel. Dabei handelt es sich um Teilziele, die das Erreichen Ihres Endziels erleichtern. Für ein Vertriebsteam könnten dies beispielsweise die Gesamtzahl der Anrufe oder E-Mails an Kunden, neue eingehende Leads oder die Konversionsrate sein. Um das OKR-System umzusetzen, rät Doerr, zunächst die wichtigsten Aufgaben zu identifizieren, die Ihr Unternehmen innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens erfüllen muss. Sobald Sie die Ziele Ihres Unternehmens festgelegt haben, weisen Sie Abteilungen, Teams und Einzelpersonen an, ihre eigenen Ziele zu definieren. Jedes Ziel – unabhängig davon, ob es sich um ein individuelles oder ein Abteilungsziel handelt – sollte mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens im Einklang stehen.

Beachten Sie, dass KPIs und OKRs nicht dasselbe sind. OKRs sind ein umfassenderes und weitreichenderes Rahmenkonzept zur Steuerung des Unternehmenswachstums. KPIs messen die Leistung eines Unternehmens bei bestimmten Aufgaben innerhalb eines bestehenden Rahmens. Die Ziele im OKR-Rahmenkonzept ähneln hingegen der von Harnish beschriebenen „Vision“. Zudem können einzelne KPIs manchmal mit den Schlüsselergebnissen im OKR-Rahmenkonzept gleichgesetzt werden.

Cashflow sichern

Harnish warnt davor, dass all Ihre visionären und strategischen Überlegungen ins Leere laufen könnten, wenn Sie nicht für einen ausreichenden Cashflow sorgen.

Bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie stellen viele Unternehmen fest, dass sich Wachstum nicht von selbst finanziert . Tatsächlich kann Wachstum die Liquiditätsreserven schnell aufzehren . Und das ist ein Problem, denn Sie benötigen Liquidität, um die Gehälter zu bezahlen, Verbindlichkeiten zu bedienen, die laufenden Betriebskosten zu decken sowie neue Projekte zu finanzieren und in die Neukundengewinnung zu investieren.

Generell, so schreibt Harnish, sollte man darauf hinarbeiten, Betriebskosten in Höhe von zwei vollen Monatsbeträgen in bar vorrätig zu haben. Liegt dieser Betrag darunter, setzt man sein Unternehmen im Falle einer Liquiditätskrise aufgrund unvorhergesehener Ausgaben oder eines plötzlichen Umsatzrückgangs einer erheblichen Gefahr aus.

Die Kosten von Barreserven

Manche anderen Wirtschaftsautoren gehen sogar noch über Harnishs Empfehlungen hinaus und raten Unternehmen dazu, Barmittel und andere liquide Mittel in Höhe von drei bis sechs Monaten Betriebskosten vorzuhalten. Dies gilt insbesondere für stark saisonabhängige Unternehmen, die relativ hohe Barreserven benötigen, um die umsatzschwachen Phasen des Kalenderjahres zu überbrücken. Geht man noch einen Schritt weiter, kann man die Barreserven in zwei Teile aufteilen: 1) ein monatliches Betriebskonto, das die Ausgaben für den umsatzschwächsten Monat des Jahres decken kann, und 2) einen Notfallfonds oder „Fonds für schlechte Zeiten“, der für unvorhergesehene Katastrophen wie den Verlust eines Großkunden, einen Streik oder eine Naturkatastrophe vorgesehen ist.

Beachten Sie, dass es auch so etwas wie zu viel Bargeld geben kann. Wenn ein Unternehmen über ein Vielfaches des Bargeldbedarfs verfügt, der zur Deckung sowohl der Betriebsausgaben als auch der Rücklagen für unvorhergesehene Ausgaben erforderlich ist, könnte dies ein Zeichen dafür sein, dass die Unternehmensführung keine sinnvollen Möglichkeiten findet, dieses Geld zu investieren. Wenn die Zinsen, die das Unternehmen durch das Halten von Bargeld erzielt, geringer sind als die Eigenkapitalrendite, die es erzielen könnte, wenn dieses Geld in ein neues Projekt investiert würde, dann stellt das Halten des Bargeldes tatsächlich teure Opportunitätskosten dar.

Über den Profit hinausdenken

Harnish weist darauf hin, dass viele Unternehmen den Fehler begehen, sich ausschließlich auf Quartals- oder Jahresgewinne zu konzentrieren, anstatt auf ihre laufende Liquiditätslage zu achten. Dies kann schwerwiegende Folgen haben.

Ein Unternehmen mit geringer Liquidität (ganz gleich, wie hoch seine Gewinne auch sein mögen) wird von Banken stets als erhebliches Kreditrisiko eingestuft. Verständlicherweise befürchten Banken, dass Sie ohne einen soliden Kassenbestand nicht in der Lage sein werden, Ihre regelmäßigen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Schließlich können Sie die monatlichen Raten für Ihre Geschäftskredite nicht mit Gewinnen begleichen, die möglicherweise erst zum Jahresende anfallen.

Darüber hinaus, so argumentiert Harnish, wissen Banken, dass bestimmte Jahresabschlüsse durch geschickte Buchführung leicht manipuliert werden können, um Ihr Unternehmen gesünder erscheinen zu lassen, als es tatsächlich ist. Es ist jedoch schwieriger, die Zahlen in einer Kapitalflussrechnung zu manipulieren.

(Kurzer Hinweis: In der Buchhaltung gibt es drei wichtige Finanzberichte, von denen jeder einen einzigartigen Einblick in die finanzielle Lage eines Unternehmens gewährt:1) Bilanzen, 2) Gewinn- und Verlustrechnungen und 3) Kapitalflussrechnungen. Eine Bilanz ist eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt und gibt Auskunft darüber, welche Vermögenswerte ein Unternehmen besitzt, welche Verbindlichkeiten es hat und wie hoch das Eigenkapital der Aktionäre ist. Eine Gewinn- und Verlustrechnung zeigt die über einen bestimmten Zeitraum – in der Regel vierteljährlich oder jährlich – erzielten Umsatzerlöse sowie die direkten Kosten, die mit der Erzielung dieser Umsatzerlöse verbunden sind. Kapitalflussrechnungen, die Harnish als die wichtigsten bezeichnet, zeigen die Schwankungen des Kassenbestands über einen bestimmten Zeitraum.)

Achten Sie auf die Arbeitsproduktivität

Harnish schreibt, dass ein weiterer entscheidender Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung darin besteht, die Arbeitsproduktivität zu überwachen. Mit anderen Worten: Wie viel Umsatz wird pro Dollar erzielt, der für Arbeitskosten ausgegeben wird? Durch die Ermittlung Ihrer Bruttomarge (Umsatz abzüglich indirekter Personalkosten) können Sie laut Harnish größere Effizienzsteigerungen und Chancen für jeden Dollar erzielen, den Sie für Arbeitskosten ausgeben.

Harnish vertritt die Ansicht, dass Sie, wenn Ihr Unternehmen reibungslos läuft und eine hohe Arbeitseffizienz aufweist, in der Lage sein sollten, einen Gewinn von 15 % des Nettoumsatzes zu erzielen (das Maximum in den meisten reifen Märkten). Sobald Sie diesen Punkt erreicht haben, ist dies Ihr Signal, in neue produktive Arbeitskräfte zu investieren. Wenn Sie nicht in Arbeitskräfte reinvestieren, warnt er, wird Ihr bestehender Talentpool stagnieren (qualifizierte Mitarbeiter gehen in den Ruhestand oder verlassen das Unternehmen, oder alte Fähigkeiten veralten) und Sie werden Ihren Wettbewerbsvorteil verlieren.

Harnish empfiehlt, die gesamtarbeitsproduktivität durch folgende Maßnahmen zu steigern:

• Gehaltserhöhungen für Leistungsträger
• Neue Talente einstellen
• Unproduktive oder leistungsschwache Arbeitskräfte entlassen

(Anmerkung von Shortform: Auch wenn es, wie Harnish schreibt, einige Maßnahmen gibt, mit denen einzelne Unternehmen die Arbeitsproduktivität steigern können, wird die Produktion pro Arbeitnehmer oder pro Arbeitsstunde oft von globalen makroökonomischen Kräften bestimmt, die zu groß sind, um auf Unternehmensebene beeinflusst zu werden. Zum Beispiel in „Basic Economics“stellt Thomas Sowell fest, dass viel darüber gesprochen wird, dass amerikanische Waren nicht mit Waren konkurrieren können, die von Niedriglohnarbeitern in ärmeren Ländern hergestellt werden. In Wirklichkeit, so bemerkt er, produzieren amerikanische Arbeitnehmer jedoch mehr pro Arbeitsstunde als ärmere Arbeitnehmer anderswo. Mit anderen Worten: Amerikanische Arbeitnehmer sind pro Produktionseinheit effizienter. Diese Effizienz kann auf bessere Maschinen, höhere Kapitalinvestitionen, ein höheres durchschnittliches Bildungsniveau oder größere Skaleneffekte zurückzuführen sein. Sowell stellt beispielsweise fest, dass die durchschnittliche Arbeitsproduktivität in Indien bei 15 % derjenigen in den USA liegt. Das bedeutet, dass die Einstellung eines indischen Arbeitnehmers selbst bei 20 % der Kosten eines US-Arbeitnehmers teurer wäre.)