PDF-Zusammenfassung:Skalierung, von Verne Harnish

In „Scaling Up“ behandelt Verne Harnish wichtige Strategien, mit denen Sie Ihr Unternehmen von einem kleinen Betrieb zu einem Unternehmen mit Hunderten oder Tausenden von Mitarbeitern ausbauen können. Dazu gehören folgende Aspekte:

• Eine klare Vision davon formulieren, was Ihr Unternehmen letztendlich sein soll – verankert in einer Reihe von Grundwerten.
• Umsetzung der richtigen langfristigen, mehrjährigen Strategie, um diese Vision zu verwirklichen
• Das richtige Team zusammenstellen mit intelligenten Einstellungsverfahren, um neue Mitarbeiter zu gewinnen, und regelmäßigen Schulungen, damit Ihre bestehenden Mitarbeiter weiterhin Spitzenleistungen erbringen.
• Leitung der Umsetzung durch Zuweisung von Kernfunktionen an Personen, die dafür verantwortlich sind, Festlegung und Verfolgung von Leistungskennzahlen (KPIs), Aufrechterhaltung eines gesunden Cashflows und Maximierung der Arbeitsproduktivität Ihres Unternehmens

(Fortsetzung)...

Einer der ersten und bekanntesten Anwender dieser Matrixstruktur ist der globale Konsumgüterriese Procter & Gamble. P&G besitzt 65 der weltweit bekanntesten Konsumgütermarken, die in sechs SBUs organisiert sind, von denen jede für eine Produktkategorie und die zugehörigen Marken verantwortlich ist. Jede SBU ist für Umsatz, Gewinn, Cashflow und Wertschöpfung innerhalb ihres Sektors in den Hauptmärkten von P&G in Nordamerika, Westeuropa und Asien verantwortlich, während die Verantwortung für diese Funktionen in den Schwellenmärkten in Latein- und Mittelamerika, Osteuropa, Afrika, dem Nahen Osten und Ozeanien einer separaten Einheit für Schwellenmärkte übertragen wurde.

Vor- und Nachteile der Matrixstruktur

Eine Matrixstruktur bietet einige wichtige Vorteile. Da die Funktionen nicht in isolierten Abteilungen untergebracht sind, ist die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern oft einfacher. Dies führt zu einem harmonischeren Arbeitsumfeld. Da SBUs innerhalb von Matrixstrukturen gemeinsame Ressourcen wie Buchhaltung oder Personalwesen nutzen, kann ein Unternehmen durch den Einsatz dieser Struktur auch erhebliche Einsparungen erzielen. Schließlich können Matrixstrukturen die Entwicklung der Mitarbeiter und den Ausbau ihrer Fähigkeiten fördern. Da die Mitarbeiter einer SBU mit einer Vielzahl von Projekten, Herausforderungen und Kunden konfrontiert sind, werden sie in der Regel vielseitiger und agiler.

Es gibt jedoch auch Nachteile. Aufgrund sich überschneidender Berichtsstrukturen berichten Mitarbeiter oft an mehr als einen Vorgesetzten. Dies kann zu Verwirrung bei den Mitarbeitern und zu Konflikten zwischen den Vorgesetzten desselben Mitarbeiters führen, wenn ihre Prioritäten nicht übereinstimmen. Und da Matrixstrukturen dazu neigen, dass Mitarbeiter für mehrere Projekte gleichzeitig verantwortlich sind, kann das System schnell zu Burnout, Unzufriedenheit und Fluktuation führen, wenn es nicht richtig gehandhabt wird.

Über den Gründer hinausgehen

Schließlich argumentiert Harnish, dass Sie mit zunehmendem Wachstum und Fortschreiten Ihrer Strategie über mehr Produktlinien, mehr Standorte, mehr Ausgaben, mehr Mitarbeiter, mehr Wettbewerber und mehr Marketinganforderungen verfügen werden. Dies erfordert natürlich, dass der Gründer einige Funktionen delegiert und neue Mitarbeiter einstellt, die Experten für die neuen und komplexen Aufgaben des Unternehmens sind. Harnish warnt, dass dies für Gründer und Unternehmer oft schwierig sein kann, da sie möglicherweise zögern, andere in die zukünftige Ausrichtung „ihres” Unternehmens einbeziehen zu lassen.

Harnish schreibt jedoch, dass eine Strategie solche Machtkämpfe und Revierstreitigkeiten verhindern kann, da sie einen ergebnisorientierten Prozess schafft, anstatt einen persönlichkeitsorientierten Prozess– mit klaren Schwerpunkten, Richtlinien und Verfahren, die das Unternehmen auf Kurs halten, unabhängig von den Launen des Gründers.

Hüten Sie sich vor dem Kult um den Gründer

Gründer, die als visionäre oder einzigartige Schöpfer wahrgenommen werden, stellen für ihre Unternehmen oft ein Problem dar, wenn diese wachsen. Im Silicon Valley hat der „Gründer-Kult“ – eine Art Verehrung für vermeintliche Regelbrecher, kreative Köpfe und Visionäre nach dem Vorbild von Steve Jobs (Apple), Bill Gates (Microsoft) und Mark Zuckerberg (Facebook) – häufig dazu geführt, dass Investoren Geld in Unternehmen mit schlecht durchdachten Geschäftsmodellen und/oder inkohärenten Wegen zur Rentabilität gesteckt haben, die sich kaum mehr als auf das Charisma oder das Verkaufstalent des Gründers/CEO stützten.

Tatsächlich hat eine Studie gezeigt, dass Unternehmen, die von ihren Gründern geführt werden, im Vergleich zu anderen Führungsstrukturen bei einer Reihe von Managementkriterien– darunter die Festlegung von Zwischenwachstumszielen und die Belohnung talentierter Mitarbeiter – tendenziell schlechter abschneiden.

Bauen Sie Ihr Team auf

Harnish schreibt, dass es, sobald Sie die Vision Ihres Unternehmens formuliert und die Strategie zu ihrer Umsetzung entwickelt haben, an der Zeit ist, die wichtigste Ressource Ihres Unternehmens zu entwickeln: Ihre Mitarbeiter. Ohne qualifizierte Mitarbeiter sind alle Wachstumsbemühungen nur von kurzer Dauer und verpuffen, bevor Sie überhaupt richtig angefangen haben. Um erfolgreich zu wachsen, müssen Sie ein All-Star-Team aufbauen, von der obersten Führungsebene über das mittlere Management bis hin zu den einfachen Mitarbeitern.

Um dieses Spitzenteam aufzubauen, müssen Sie sowohl die Art und Weise ändern, wie Sie neue Mitarbeiter einstellen, als auch die Art und Weise, wie Sie die bereits im Unternehmen tätigen Mitarbeiter schulen und motivieren.

Taktik Nr. 1 für neue Mitarbeiter: Konzentrieren Sie sich auf Leistungen, nicht auf Stellenbeschreibungen

Harnish sagt , dass man bei der Schaffung neuer Stellen die Praxis des Verfassens von Stellenbeschreibungen aufgeben sollte. Stellenbeschreibungen sind genau das, wonach sie klingen: Beschreibungen. Sie geben lediglich an, welche Kriterien eine Person täglich erfüllen muss, um ihre Arbeit zu erledigen. Und wenn man sich zu sehr darauf konzentriert, stellt man am Ende Leute ein, die nichts anderes tun, als Kriterien zu erfüllen.

Anstatt Rollen mit bestimmten täglichen Aufgaben zu definieren, empfiehlt Harnish, Rollen zu definieren, in denen die Mitarbeiter aufgefordert werden, von Jahr zu Jahr bestimmte Ziele zu erreichen. Wenn Sie sich auf die Fähigkeit konzentrieren, Ergebnisse zu erzielen, anstatt auf Personen, deren Erfahrung einfach den Stellenbeschreibungen entspricht, können Sie den Bewerbungsprozess optimieren und die richtigen Kandidaten auswählen. So sind Sie besser in der Lage, Kandidaten zu finden, die zur Vision und den Stärken Ihres Unternehmens passen.

(Kurznotiz: Andere Autoren haben festgestellt, dass viele Stellenbeschreibungen unter einer Reihe gemeinsamer Probleme leiden. Sie sind oft stark veraltet, da der Personalverantwortliche jedes Mal, wenn eine Stelle besetzt werden muss, einfach dieselbe Stellenbeschreibung für eine bestimmte Position verwendet. Außerdem können sie zu vage formuliert sein, sodass sowohl Bewerber als auch Personalverantwortliche ein unklares Bild davon haben, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten, Qualifikationen und Erfolgskriterien für die Position gelten. Um bessere Stellenbeschreibungen zu verfassen, die bei den Kandidaten, die Sie einstellen möchten, Anklang finden, sollten Sie den Prozess der Erstellung von Stellenbeschreibungen zu einer gemeinsamen Aufgabe machen und die Meinung von Kollegen sowie des direkten Vorgesetzten der Position einholen.)

Taktik Nr. 2 für neue Mitarbeiter: Umfassendes Vorstellungsgespräch

Harnish empfiehlt, Bewerber zunächst in Telefoninterviews zu prüfen und nur die fünf bis zehn besten Kandidaten zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen. Sie sollten die Bewerber bitten, einen chronologischen Überblick über ihren beruflichen Werdegang zu geben und dabei auf besondere Herausforderungen, Erfahrungen und Höhepunkte in jedem ihrer Jobs einzugehen. Dieser gründliche Ansatz, der als „Topgrading“-Interview bekannt ist, gibt Ihnen einen viel tieferen Einblick in die Persönlichkeit, das Temperament, den Charakter und die Belastbarkeit eines Bewerbers als ein typisches Vorstellungsgespräch.

Harnish argumentiert, dass das Verständnis dieser Eigenschaften Ihnen dabei helfen kann, besser zu beurteilen, ob die Persönlichkeit dieses Bewerbers gut zur Kultur, Vision und den Werten Ihres Unternehmens passt. Er merkt an, dass dies weitaus wichtiger sein kann als die messbaren Fähigkeiten oder der Erfahrungsgrad einer Person.

Persönlichkeit vs. Erfahrung: Top-Unternehmer geben ihre Meinung ab

Die Frage, ob man bei der Einstellung vor allem auf Erfahrung oder Persönlichkeit achten sollte, ist umstritten. Richard Branson, Gründer der Virgin Group, bevorzugt die Einstellung aufgrund von Persönlichkeit, emotionaler Intelligenz und kultureller Passung zum Unternehmen. Branson argumentiert, dass berufsspezifisches Wissen immer vermittelt werden kann, während die emotionalen oder charakterlichen Eigenschaften, die jemanden für eine Position geeignet oder ungeeignet machen, angeboren sind. Für Branson kann keine noch so intensive Schulung die falsche Persönlichkeit eines Menschen ausgleichen.

Robert Herjavec, Gründer und CEO der Herjavec Group (und einer der Juroren bei Shark Tank), sagt hingegen, dass die Fähigkeiten und die Konzentrationsfähigkeit eines Bewerbers die wichtigsten Kriterien bei der Einstellung sind. Herjavec meint, dass ein Vorstellungsgespräch so strukturiert sein muss, dass der Interviewer zwischen guten Leistungsträgern und solchen unterscheiden kann, die sich nur gut präsentieren können.

Aktuelle Mitarbeiter: Schaffen Sie eine Unternehmenskultur durch Schulungen

Harnish schreibt, dass für Menschen, die bereits im Unternehmen tätig sind, der Aufbau einer werteorientierten Erfolgskultur ein entscheidender Bestandteil jeder Skalierungsmaßnahme ist. Kulturen sind die Normen, Verhaltensweisen und Werte, die das tägliche Handeln leiten. Als Führungskraft möchten Sie die Voraussetzungen für eine Kultur schaffen, die Innovation, Risikobereitschaft und strategisches Denken schätzt, anstatt Selbstzufriedenheit und kurzfristiges Denken. Harnish schreibt, dass Sie die Menschen von Ihrer Expansionsstrategie überzeugen müssen, und dass es ein guter Anfang ist, neuen Mitarbeitern die Werte und Prioritäten des Unternehmens von Anfang an klar zu vermitteln.

Darüber hinaus empfiehlt Harnish Bootcamps, Retreats und regelmäßige Schulungen, um diese Botschaft zu verstärken. Auch wenn die Organisation dieser Veranstaltungen und die Schulungskosten Geld kosten, ist es gut investiertes Geld, das sich auf lange Sicht sicherlich auszahlen wird.

Verwenden Sie Rollenspiele in Ihrer Schulung

In „The Ultimate Sales Machine“warnt Chet Holmes davor, dass nicht jede Schulung geeignet ist. Sie muss konsistent, regelmäßig, interaktiv und unterhaltsam sein. Einmalige jährliche Schulungsveranstaltungen, bei denen die Mitarbeiter lediglich ein paar Stunden lang Vorträge hören, haben keine nachhaltige Wirkung. Echte Kompetenzentwicklung, so Holmes, entsteht, wenn die Mitarbeiter in die Schulung eingebunden sind und ihre Erfahrungen während des Lernprozesses mitgestalten. Rollenspiele eignen sich hierfür hervorragend, da sie Ihrem Vertriebsteam helfen, seine eigene Ausbildung zu steuern, während es schwierige reale Szenarien durchspielt.

Tatsächlich machen einige Unternehmen Rollenspieltrainings zu einem festen Bestandteil ihrer Unternehmenskultur. In Peakführt Anders Ericsson das Beispiel von Blue Bunny Ice Cream an. Dieses Unternehmen nutzte seine regelmäßigen Treffen zwischen regionalen Vertriebsleitern und den leitenden Vertriebsmanagern, um Rollenspielübungen durchzuführen, in denen die regionalen Vertriebsleiter ihre Verkaufsgespräche mit Kunden einübten und Feedback zu ihrem Ansatz erhielten. Ericsson schreibt, dass dies nicht nur dazu beiträgt, die für das nächste Kundengespräch erforderlichen Fähigkeiten zu verfeinern, sondern auch alle Mitarbeiter des Unternehmens an die Idee des Übens und Trainierens selbst gewöhnt – weil es einfach zu einem normalen Bestandteil des Arbeitsalltags wird.

Sicherstellen der Umsetzung

Mittlerweile haben Sie die meisten Voraussetzungen geschaffen, um zu wachsen, zu expandieren und Fortschritte in Richtung Ihres ehrgeizigen Ziels zu machen. Sie haben Ihre Vision definiert, eine mehrjährige Strategie zu ihrer Verwirklichung ausgearbeitet und das richtige Team zusammengestellt, um all dies umzusetzen.

Aber selbst nachdem Sie all das getan haben, können Sie als Führungskraft nicht einfach weggehen und davon ausgehen, dass der gesamte Betrieb von selbst läuft. Sie müssen vor Ort sein, um die Umsetzung des Skalierungsplans zu begleiten. Harnish schreibt, dass es dafür vier Schlüssel gibt:

• Fördern Sie die Verantwortlichkeit, indem Sie sicherstellen, dass jede Funktion und jeder Prozess einer Person zugewiesen ist.
• Setzen Sie sich Zwischenziele, um die Zustimmung des Unternehmens zu sichern und dabei wertvolle Erfahrungen zu sammeln.
• Verfolgen Sie Ihren Fortschritt mit KPIs.
• Denken Sie über den reinen Gewinn hinaus und konzentrieren Sie sich auf die Aufrechterhaltung eines gesunden Cashflows.

Förderung der Rechenschaftspflicht

Harnish schreibt, dass effektive Personalmanagementsysteme für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie unerlässlich sind. Entscheidend ist , dass die Mitarbeiter für die Prozesse und Funktionen, mit denen sie zu tun haben, verantwortlich sind.

Weisen Sie für jede Kernfunktion und jeden Kernprozess einer einzigen Person die Verantwortung zu. Diese Person ist nun dafür zuständig. Alles, was in Ihrem Unternehmen erledigt wird, sollte einen Verantwortlichen haben – jemanden, der für diese Funktion zuständig ist, die Verantwortung übernimmt, wenn etwas schief geht, und an den sich die Mitarbeiter Ihres Unternehmens wenden können, wenn sie Probleme in diesem Bereich haben. Aber obwohl jede Funktion einer Person unterstellt sein sollte und es keine Funktion geben sollte, für die niemand verantwortlich ist, sollte keine einzelne Person zu viele Verantwortlichkeiten haben.

Leistungsstarke Teams und Verantwortlichkeit

In „Die fünf Dysfunktionen eines Teams“schreibt Patrick Lencioni, dass die Bereitschaft, Kollegen an hohen Leistungsstandards zu messen, ein entscheidendes Merkmal hochfunktionierender Teams ist. Sie sind dazu in der Lage, weil jeder genau weiß, was von ihm und seinen Teamkollegen erwartet wird, und sich wohl dabei fühlt, sich verletzlich zu zeigen und Feedback zu geben.

Wenn es an Verantwortlichkeit mangelt, so Lencioni, fördern Teams niedrige Standards und zwingen den Leiter dazu, als einzige Quelle für Disziplin zu fungieren. Er empfiehlt Teams, konstruktiven Gruppendruck auszuüben, indem sie Teamziele und -standards veröffentlichen und regelmäßige Prozessüberprüfungen einführen. Sie können auch Teamprämien erhalten, was Teams dazu motiviert, zusammenzuarbeiten und Personen zu benennen, die sich nicht ausreichend einbringen.

Zwischenziele setzen

Harnish schreibt, dass man auf dem Weg zu größeren Zielen kleinere Zwischenziele setzen muss, um die Vision zu verwirklichen. Da Ihr Hauptziel wahrscheinlich eine mehrjährige Anstrengung ist, sollten Ihre Zwischenziele in monatliche, vierteljährliche und jährliche Meilensteine unterteilt werden. Dies ist für eine erfolgreiche Umsetzung von entscheidender Bedeutung, da diese Zwischenziele – und die öffentliche Feier, wenn sie erreicht oder übertroffen werden – dazu beitragen, die Akzeptanz zu sichern und das gesamte Unternehmen auf die Vision auszurichten. Wenn Menschen echte Fortschritte sehen, fällt es ihnen viel leichter, sich für die Vision zu begeistern und ihre individuellen Rollen und Verantwortlichkeiten als Teil einer unternehmensweiten Strategie zur Verwirklichung dieser Vision zu sehen.

Zwischenziele können auch wichtige Lernmöglichkeiten sein. Wenn Sie ein Zwischenziel verfehlen, bedeutet das nicht unbedingt, dass Ihre Strategie zum Scheitern verurteilt ist. Anstatt voreilig zu reagieren und den gesamten Skalierungsplan zu verwerfen (wie es viel zu viele Unternehmen tun), rät Harnish, erst einmal tief durchzuatmen und zu versuchen, herauszufinden, was passiert ist. Oftmals geht es nur darum, Ressourcen neu zu verteilen und einige Prozesse anzupassen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. In der Regel lässt sich daraus eine produktive Lektion lernen und anwenden.

(Kurzform-Hinweis: Sie können die Zwischenziele noch weiter in umsetzbare Geschäftsziele unterteilen. Dabei handelt es sich um die konkreten Schritte, die die Mitarbeiter Ihres Unternehmens unternehmen müssen, um ein Zwischenziel zu erreichen. Wenn eines Ihrer kurzfristigen Ziele beispielsweise darin besteht, bis zum Ende des Quartals fünf neue Mitarbeiter für den Vertrieb einzustellen, könnten umsetzbare Geschäftsziele darin bestehen, die Stellen auf Indeed auszuschreiben, Bewerber zu prüfen und bis zum Ende des Monats Vorstellungsgespräche zu vereinbaren. Alle umsetzbaren Geschäftsziele sollten einer bestimmten Person zugewiesen werden und konkrete, zielgerichtete Fristen haben.)

Verfolgen Sie Ihren Fortschritt mit KPIs

Harnish schreibt, dass man nicht umsetzen kann, was man nicht misst. Da nun jede wichtige Funktion in Ihrem Unternehmen einer bestimmten Person zugewiesen ist (die dafür verantwortlich ist), sollten Sie Key Performance Indicators (KPIs) umfassend nutzen. Dabei handelt es sich um Statistiken, die Aufschluss darüber geben, ob eine Abteilung, ein Funktionsbereich oder eine bestimmte Person ihren Beitrag leistet.

Es gibt viele Arten von KPIs. Dabei kann es sich um harte, quantitative Finanzdaten (wie Gewinn pro Aktie oder Verschuldungsgrad) oder um eher „weiche” qualitative Kennzahlen (wie Messgrößen für die Kundenzufriedenheit) handeln. Als Führungskraft vermitteln Sie den Managern einfach die Erwartung, dass die Leistung regelmäßig gemessen und bewertet wird, um sicherzustellen, dass die Umsetzung reibungslos verläuft. Um den Fortschritt in Echtzeit zu verfolgen, können Sie sogar darauf bestehen, dass Ihnen bestimmte Fortschrittskennzahlen (wie der Cashflow) täglich vorgelegt werden.

Harnish schreibt, dass Ihre strategische Denkgruppe sich wöchentlich treffen sollte, um den Fortschritt der Wachstumsinitiative zu bewerten. Sie kann Echtzeitdaten und Berichte von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten und anderen Stakeholdern nutzen, um die Umsetzung der Strategie zu bewerten und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen.

Verwenden Sie das OKR-System, um die Ziele Ihres Unternehmens zu verfolgen.

In „Measure What Matters“argumentiert John Doerr, dass der Schlüssel zur Entwicklung nützlicher Kennzahlen darin liegt, die OKRs Ihres Unternehmens zu identifizieren – also die Ziele und wichtigsten Ergebnisse. Das Ziel ist das Endziel, das Sie und Ihr Team erreichen wollen. Wenn Sie ein Vertriebsteam sind, könnte Ihr Ziel als Gesamtumsatz oder möglicherweise als Nettoumsatz definiert werden. Doerr betont, dass Ihre Ziele, egal wie sie aussehen, messbar, konkret und handlungsorientiert sein müssen: Wenn sie nicht greifbar sind oder nicht etwas darstellen, auf das Einzelpersonen tatsächlich hinarbeiten können, dann sind sie keine echten Ziele.

Die wichtigsten Ergebnisse sind die Sprossen auf der Leiter zu Ihrem Ziel. Dies sind die Teilziele, die das Erreichen Ihres Endziels erleichtern. Für ein Vertriebsteam können dies beispielsweise die Gesamtzahl der Anrufe oder E-Mails an Kunden, neue eingehende Leads oder die Konversionsrate sein. Um das OKR-System zu implementieren, rät Doerr, zunächst die wichtigsten Aufgaben zu identifizieren, die Ihr Unternehmen innerhalb eines festgelegten Zeitraums erfüllen muss. Sobald Sie die Ziele Ihres Unternehmens festgelegt haben, weisen Sie die Abteilungen, Teams und Einzelpersonen an, ihre eigenen Ziele zu definieren. Jedes Ziel, unabhängig davon, ob es sich um ein individuelles oder ein Abteilungsziel handelt, sollte mit den übergeordneten Zielen des Unternehmens übereinstimmen.

Beachten Sie, dass KPIs und OKRs nicht dasselbe sind. OKRs sind ein umfassenderes und weitreichenderes Rahmenwerk zur Steuerung des Unternehmenswachstums. KPIs messen die Leistung eines Unternehmens bei bestimmten Aufgaben innerhalb eines bestehenden Rahmenwerks. Die Ziele innerhalb des OKR-Rahmenwerks ähneln jedoch der von Harnish beschriebenen „Vision“. Außerdem können einzelne KPIs manchmal gleichbedeutend mit den wichtigsten Ergebnissen im OKR-Rahmenwerk sein.

Cashflow aufrechterhalten

Harnish warnt davor, dass all Ihre visionären und strategischen Überlegungen zunichte gemacht werden könnten, wenn Sie keinen ausreichenden Cashflow aufrechterhalten.

Bei der Umsetzung einer Wachstumsstrategie stellen viele Unternehmen fest, dass sich Wachstum nicht von selbst finanziert . Tatsächlich kann Wachstum schnell zu einer Belastung für die Barreserven werden. Und das ist ein Problem, denn Sie benötigen Bargeld, um Ihre Gehälter zu bezahlen, Ihre Schulden zu finanzieren, Ihre täglichen Betriebsausgaben zu decken sowie neue Projekte zu finanzieren und in die Gewinnung neuer Kunden zu investieren.

Im Allgemeinen, so Harnish, sollte man sich bemühen, Betriebsausgaben für zwei volle Monate in bar vorzuhalten. Bei einem geringeren Betrag setzt man sein Unternehmen einem erheblichen Risiko aus, falls es aufgrund unvorhergesehener Ausgaben oder eines plötzlichen Umsatzrückgangs zu einer Liquiditätskrise kommt.

Die Kosten von Barreserven

Einige andere Wirtschaftsjournalisten gehen sogar noch über die Empfehlungen von Harnish hinaus und fordern Unternehmen dazu auf, Bargeld und andere liquide Mittel in Höhe von drei bis sechs Monaten Betriebskosten vorzuhalten. Dies gilt insbesondere für stark saisonabhängige Unternehmen, die relativ hohe Barreserven benötigen, um die umsatzschwachen Zeiten des Kalenderjahres zu überstehen. Wenn Sie noch weiter ins Detail gehen, können Sie Ihre Barreserven unterteilen in 1) ein monatliches Betriebskonto, das die Ausgaben für den umsatzschwächsten Monat des Jahres decken kann, und 2) einen Notfall- oder „Rücklagenfonds”, der für unvorhergesehene Katastrophen wie den Verlust eines Top-Kunden, einen Streik oder eine Naturkatastrophe vorgesehen ist.

Beachten Sie, dass es auch so etwas wie zu viel Bargeld geben kann. Wenn ein Unternehmen über ein Vielfaches des Bargeldes verfügt, das es zur Deckung seiner Betriebs- und Notfallkonten benötigt, könnte dies ein Signal dafür sein, dass die Unternehmensleitung keine sinnvollen Möglichkeiten findet, dieses Geld zu investieren. Wenn die Zinsen, die das Unternehmen durch das Halten von Bargeld erzielt, geringer sind als die Eigenkapitalrendite, die es erzielen könnte, wenn dieses Geld in ein neues Projekt investiert würde, dann stellt das Halten des Bargeldes tatsächlich teure Opportunitätskosten dar.

Denken Sie über Gewinne hinaus

Harnish merkt an, dass viele Unternehmen den Fehler machen, sich nur um Quartals- oder Jahresgewinne zu kümmern, anstatt um ihre kontinuierliche Liquiditätslage. Dies kann schwerwiegende Folgen haben.

Ein Unternehmen mit geringer Liquidität (unabhängig davon, wie hoch seine Gewinne auch sein mögen) wird von Banken immer als großes Kreditrisiko angesehen. Verständlicherweise befürchten Banken, dass Sie ohne ausreichende Liquidität nicht in der Lage sein werden, Ihre regelmäßigen Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Schließlich können Sie Ihre monatlichen Zahlungen für Ihre Geschäftskredite nicht mit Gewinnen leisten, die möglicherweise erst am Ende des Jahres erzielt werden.

Darüber hinaus, so Harnish, wissen Banken, dass bestimmte Finanzberichte durch geschickte Buchführung leicht manipuliert werden können, um Ihr Unternehmen gesünder erscheinen zu lassen, als es tatsächlich ist. Die Zahlen in einer Kapitalflussrechnung lassen sich jedoch nur schwer manipulieren.

(Kurzform: In der Buchhaltung gibt es drei wichtige Finanzberichte, die jeweils einzigartige Informationen über die finanzielle Gesundheit eines Unternehmens liefern:1) Bilanzen, 2) Gewinn- und Verlustrechnungen und 3) Kapitalflussrechnungen. Eine Bilanz ist eine Momentaufnahme zu einem bestimmten Zeitpunkt, die Auskunft darüber gibt, welche Vermögenswerte ein Unternehmen besitzt, welche Verbindlichkeiten es hat und wie hoch das Eigenkapital der Aktionäre ist. Eine Gewinn- und Verlustrechnung zeigt die über einen bestimmten Zeitraum – in der Regel vierteljährlich oder jährlich – erzielten Einnahmen sowie die direkten Kosten, die mit der Erzielung dieser Einnahmen verbunden sind. Kapitalflussrechnungen, die Harnish als die wichtigsten bezeichnet, zeigen die Schwankungen des Kassenbestands über einen bestimmten Zeitraum.)

Achten Sie auf die Arbeitsproduktivität

Harnish schreibt, dass ein letzter Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung darin besteht, Ihre Arbeitsproduktivität zu verfolgen. Mit anderen Worten: Wie viel Umsatz bringt jeder für Arbeitskräfte ausgegebene Dollar ein? Durch die Messung Ihrer Bruttomarge (Umsatz abzüglich indirekter Arbeitskosten) können Sie laut Harnish größere Effizienzsteigerungen und Chancen für jeden Dollar erzielen, den Sie für Arbeitskräfte ausgeben.

Harnish behauptet, dass Ihr Unternehmen, wenn es reibungslos läuft und eine hohe Arbeitseffizienz aufweist, in der Lage sein sollte, einen Gewinn von 15 % des Nettoumsatzes zu erzielen (das Maximum in den meisten reifen Märkten). Sobald Sie diesen Punkt erreicht haben, ist dies Ihr Signal, in neue produktive Arbeitskräfte zu investieren. Wenn Sie nicht in Arbeitskräfte reinvestieren, warnt er, wird Ihr bestehender Talentpool stagnieren (qualifizierte Mitarbeiter gehen in den Ruhestand oder verlassen das Unternehmen oder alte Fähigkeiten werden obsolet) und Sie werden Ihren Wettbewerbsvorteil verlieren.

Harnish empfiehlt, die Gesamtarbeitsproduktivität durch folgende Maßnahmen zu steigern:

• Gehaltserhöhungen für Spitzenkräfte
• Neue Talente einstellen
• Ineffektive oder leistungsschwache Arbeitskräfte loswerden

(Kurzform-Anmerkung: Obwohl, wie Harnish schreibt, einzelne Unternehmen einiges tun können, um die Arbeitsproduktivität zu steigern, wird die Produktion pro Arbeitnehmer oder pro Arbeitsstunde oft von globalen makroökonomischen Kräften bestimmt, die zu groß sind, um auf Unternehmensebene beeinflusst zu werden. Zum Beispiel in Basic Economicsstellt Thomas Sowell fest, dass viel darüber gesprochen wird, dass amerikanische Waren nicht mit Waren konkurrieren können, die von Niedriglohnarbeitern in ärmeren Ländern hergestellt werden. In Wirklichkeit, so Sowell, produzieren amerikanische Arbeitnehmer jedoch mehr pro Arbeitsstunde als ärmere Arbeitnehmer anderswo. Mit anderen Worten: Amerikanische Arbeitnehmer sind pro Produktionseinheit effizienter. Diese Effizienz kann auf bessere Maschinen, höhere Kapitalinvestitionen, ein höheres durchschnittliches Bildungsniveau oder größere Skaleneffekte zurückzuführen sein. Sowell beobachtet beispielsweise, dass die durchschnittliche Arbeitsproduktivität in Indien 15 % derjenigen in den USA beträgt. Das bedeutet, dass die Einstellung eines indischen Arbeiters selbst zu 20 % der Kosten eines US-Arbeiters teurer wäre.