PDF-Zusammenfassung:Keine Regeln – Regeln, von Reed Hastings

Innerhalb von nur 15 Jahren durchlief Netflix vier bedeutende Entwicklungsphasen und wuchs von einem noch jungen DVD-Versandunternehmen zu einem preisgekrönten Unterhaltungsgiganten mit über 200 Millionen Abonnenten in 190 Ländern. In „No Rules Rules“ beschreiben Netflix-CEO Reed Hastings und die Wirtschaftsprofessorin und Autorin Erin Meyer detailliert, wie das Unternehmen diesen Erfolg durch die Umsetzung unkonventioneller Managementpraktiken erreichte, die Mitarbeiter befähigen und Innovationen fördern.

In diesem Leitfaden erfahren Sie, warum Netflix fähige Mitarbeiter entlässt, warum Mitarbeiter ihre Vorgesetzten kritisieren sollten und warum es sich lohnt, Mitarbeitern unbegrenzten Urlaub zu gewähren.

Wir werden die Netflix-Kultur mit anderen unkonventionellen Unternehmenskulturen vergleichen – wie beispielsweise denen bei Pixar Animation Studios und dem Hedgefonds Bridgewater – und auf weitere Werke verweisen, um die in dem Buch beschriebenen Managementkonzepte zu untermauern oder Gegenargumente dazu anzuführen.

(Fortsetzung)...

(Kurzhinweis: Nutzen Sie das Potenzial von 360-Grad-Beurteilungen und des wichtigen Feedbacks, das sie liefern, optimal, indem Sie mit den einzelnen Personen nachfassen, um sicherzustellen, dass sie das Feedback verstanden haben. Arbeiten Sie anschließend gemeinsam mit ihnen daran, das Feedback in drei Schritten umzusetzen: Machen Sie ihnen zunächst bewusst, was sie tun müssen, um das Feedback umzusetzen. Stellen Sie zweitens sicher, dass sie sich dazu verpflichten, die notwendigen Änderungen vorzunehmen. Und drittens: Motivieren Sie sie zur Veränderung, indem Sie Ziele für ihre Weiterentwicklung festlegen.)

Prozess 2: Live-360-Grad-Bewertungen

Hastings stellte fest, dass die Gespräche im Anschluss an schriftliches Feedback effektiv waren, und führte daher Live-360-Beurteilungen ein. Eine Führungskraft und ihr Team kommen für mehrere Stunden zusammen und gehen reihum, wobei jeder Mitarbeiter der Reihe nach Feedback erhält. Auch wenn dieser Prozess unangenehm und möglicherweise peinlich sein kann, könnte das Feedback aufgeschlossenen Mitarbeitern in Zukunft die Kündigung ersparen.

(Anmerkung: Eine solche offene Diskussion kann zu erheblichen Spannungen zwischen denjenigen führen, die Feedback geben, und denen, die es erhalten. Auch wenn man diese Spannungen in den Griff bekommen möchte, gibt es Stimmen, die behaupten, dass ein wenig Drama während einer Besprechung durchaus positiv sein kann. In „Death by Meeting“schreibt Patrick Lencioni, dass Meinungsverschiedenheiten die Teilnehmer bei der Stange halten; daher sollten Sie aktiv nach Anzeichen für Uneinigkeit Ausschau halten. Achten Sie auf Kommentare und die Mimik der Teilnehmer und haken Sie nach, wenn Sie bemerken, dass diese versuchen, Konflikte zu vermeiden.)

Maßnahme Nr. 3: Kontrollen abschaffen

Die dritte unkonventionelle Unternehmenspraxis, die Hastings bei Netflix einführte, bestand darin, Kontrollen abzuschaffen. Das bedeutete, den Mitarbeitern genügend relevante Informationen zur Verfügung zu stellen, damit sie wichtige Entscheidungen selbst treffen konnten –eine Vorgehensweise, die nur dank der von Hastings geschaffenen Kultur radikaler Transparenz und Offenheit möglich war. In diesem Abschnitt werden wir erörtern, wie diese Transparenz auch die Flexibilität und Effizienz von Netflix steigerte.

(Anmerkung: Der Hedgefonds Bridgewater verfolgt ein ähnliches Prinzip extremer Transparenz, das Ray Dalio in „Principles“beschreibt: Das Unternehmen zeichnet alle Besprechungen und Gespräche auf und stellt diese Aufzeichnungen dem gesamten Team zur Verfügung. Darüber hinaus verfügt jeder Mitarbeiter über ein Persönlichkeitsprofil, das es den Kollegen ermöglicht, die Stärken und Schwächen aller auf einen Blick zu erkennen. Bridgewater nutzt zudem eine hauseigene App, mit der sich die Teammitglieder gegenseitig in Echtzeit bewerten können. Ein solches Maß an Transparenz kann unangenehm sein, doch Dalio betont, wie wichtig es ist, das Wohl des Teams über den eigenen Stolz zu stellen.)

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie ihnen ausreichende Informationen zur Verfügung stellen

Hastings stellte allen Mitarbeitern sensible Informationen, wie beispielsweise Finanzdaten, zur Verfügung. Durch diese Transparenz ermöglichte Hastings eine dezentrale Entscheidungsfindung. Mit anderen Worten: Er schuf eine Organisationsstruktur, in der Führungskräfte und Manager ihre Führungsrolle dadurch wahrnehmen, dass sie den Mitarbeitern ausreichend relevante Informationen zur Verfügung stellen, anstatt Kontrolle über deren Entscheidungen auszuüben.

Mit Zugang zu relevanten Informationen könnten die Mitarbeiter eigenständiger arbeiten und selbstständig Entscheidungen treffen –sie könnten selbstbestimmen, welche Risiken sie eingehen möchten, und die Verantwortung für die Konsequenzen übernehmen, ohne die Zustimmung ihrer Vorgesetzten einholen zu müssen.

(Kurznotiz: Netflix ist stolz darauf, seinen Mitarbeitern die Befugnis zu geben, wichtige Entscheidungen zu treffen, indem es ihnen ausreichend relevante Informationen zur Verfügung stellt. Einige argumentieren jedoch, dass diese Praxis lediglich eine verdeckte Form der Kontrolle sein könnte. Sie führen an, dass Führungskräfte möglicherweise bereits wissen, welche Entscheidung die Mitarbeiter treffen sollen, und diese manipulieren, indem sie ihnen selektive Informationen geben, die sie in die gewünschte Richtung lenken. Diese vorgetäuschte Mitbestimmung kann das Vertrauen untergraben und Mitarbeiter demoralisieren, die erkennen, dass diese Mitbestimmung nicht authentisch ist.)

Empowerment funktioniert nur in bestimmten Situationen

Netflix befähigt seine Mitarbeiter, die ihnen zur Verfügung stehenden Informationen zu nutzen, um risikobehaftete Entscheidungen zu kalkulieren – und zu treffen. Hastings stellte fest, dass dies zu einigen großen Erfolgen für das Unternehmen führte. Allerdings funktioniert diese Form der Befähigung nicht in jedem Szenario. Zwar können die Übertragung von Verantwortung an Teammitglieder und die Einholung ihrer Meinung die Arbeitsleistung und -zufriedenheit verbessern, doch variieren die Ergebnisse je nach Aufgabe und Umständen. Insbesondere zeigen Untersuchungen, dass:

• Die Übertragung von Eigenverantwortung an Mitarbeiter fördert zwar die Kreativität, verbessert jedoch nicht die Leistung bei Routineaufgaben – in solchen Fällen neigen Mitarbeiter dazu, die Übertragung von Eigenverantwortung als zusätzliche Belastung zu empfinden.

• Verschiedene Kulturen zeigen unterschiedliche Aufgeschlossenheit gegenüber einer Führung, die auf Befähigung setzt. Östliche Kulturen stehen Führungskräften, die zusätzliche Verantwortung übertragen, tendenziell offener gegenüber, während westliche Kulturen – ironischerweise – Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter befähigen, möglicherweise als kontrollierend empfinden.

• Weniger erfahrene Mitarbeiter reagieren positiver auf Führungskräfte, die ihnen Verantwortung übertragen, möglicherweise weil sie zusätzliche Aufgaben als Chance sehen, sich zu beweisen.

Wenn Sie wissen, welche Art von Mitarbeitern Sie haben und welche Art von Arbeit diese verrichten, können Sie einschätzen, inwieweit Sie ihnen Eigenverantwortung übertragen sollten, um positive Ergebnisse zu erzielen.

Dieses System birgt jedoch ein erhebliches Risiko: Mitarbeiter könnten Entscheidungen treffen, die kostspielig sind und dem Fortschritt sowie dem Ruf des Unternehmens schaden. Aus diesem Grund, so betonen die Autoren, kann dezentrale Entscheidungsfindung nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren:

Bedingung Nr. 1: Eine hohe Konzentration an Talenten

Meyer erklärt, dass, wenn das Unternehmen eine hohe Konzentration an Talenten aufgebaut hat, jeder Mitarbeiter das Vertrauen und die Freiheit verdienen sollte, Entscheidungen ohne Aufsicht oder Kontrollen zu treffen.

(Anmerkung: Nicht viele Unternehmen verfügen über so viel Talent wie Netflix, daher ist es möglicherweise nicht einfach, den Mitarbeitern zu vertrauen, dass sie Entscheidungen ohne Aufsicht treffen. In „Built to Last“schreibt Jim Collins, dass eine weitere Möglichkeit, ein starkes Vertrauensgefühl aufzubauen, in der Indoktrination besteht: Neue Mitarbeiter müssen eng an die Unternehmensphilosophie herangeführt werden, damit sie eigenständig handeln können und dabei gleichzeitig die Kernwerte des Unternehmens konsequent einhalten.)

Bedingung Nr. 2: Der Schwerpunkt liegt auf Innovation statt auf Fehlervermeidung

Meyer erklärt, dass in manchen Branchen und Organisationen (wie beispielsweise bei Fahrzeugherstellern) Kontrollmechanismen notwendig sind, um Sicherheit und Genauigkeit zu gewährleisten. Hängt der Erfolg des Unternehmens hingegen eher davon ab, sich an einen sich wandelnden Markt anzupassen und dort relevant zu bleiben, dann ist eine kontextorientierte Führung ein wichtiger Weg, um Innovationen zu fördern.

(Anmerkung von Shortform: Meyer unterscheidet klar zwischen Unternehmen, die durch Kontrolle geführt werden sollten, und solchen, bei denen dies nicht der Fall sein sollte: Unternehmen, die Kontrollen benötigen, sind solche, deren Geschäft stark auf Sicherheit und Genauigkeit beruht, während Unternehmen, die relevante Informationen benötigen, solche sind, die auf Kreativität und Innovation setzen. Allerdings mag es bei einigen kreativen Unternehmen nur so aussehen, als würden sie sich an relevanten Informationen orientieren, während sie in Wirklichkeit über abstraktere, selbst auferlegte, unausgesprochene Kontrollen verfügen, wie beispielsweise Gewinne und Erwartungen der Aktionäre. In „The Innovator’s Dilemma“argumentiert Clayton M. Christensen, dass sich diese verborgenen Kontrollmechanismen offenbaren, wenn kreative Unternehmen versuchen, sich neu auszurichten, dabei jedoch durch ihre selbst auferlegten Kontrollmechanismen blockiert werden.)

Bedingung Nr. 3: Eine lose gekoppelte Organisationsstruktur

Eine Organisation mit einem dezentralen Entscheidungssystem wird als lose gekoppelte Organisation bezeichnet. In solchen Organisationen ist jede Abteilung so unabhängig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf den unteren Ebenen Entscheidungen treffen können, ohne andere Abteilungen wesentlich zu beeinträchtigen. Dadurch genießen die Mitarbeiter mehr Freiheit, die Abteilungen verfügen über mehr Flexibilität, und die Arbeitsabläufe kommen in der gesamten Organisation schneller voran.

(Kurznotiz: Eine Möglichkeit für Unternehmen, ein stark gekoppeltes System – in dem es mehrere Genehmigungsstufen gibt – zu umgehen, besteht darin, eine Ausgliederungsgesellschaft zu gründen, die über eine andere Struktur verfügt, die für die Umsetzung von Innovationen besser geeignet ist. In „The Innovator’s Dilemma“schreibt Clayton M. Christensen, dass diese kleineren Ausgliederungsunternehmen mehr Freiheit haben, angesichts disruptiver Innovationen in neue Ideen zu investieren – im Gegensatz zu größeren Unternehmen, die ihre Risiken in der Regel dadurch steuern, dass sie bei großen Veränderungen eine abwartende Haltung einnehmen.)

Bedingung Nr. 4: Unternehmensweite Abstimmung

Wenn Sie durch die Vermittlung relevanter Informationen Führung übernehmen, ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre eigenen Wege zu einem gemeinsamen Ziel zu finden – und Ihre Aufgabe ist es, sicherzustellen, dass jeder weiß, in welche Richtung es geht. Meyer erklärt, dass der CEO den Führungskräften Informationen über die allgemeine Ausrichtung und die Werte des Unternehmens vermittelt; diese Führungskräfte nutzen diese Informationen wiederum, um ihren Teams eine weitere Ebene an Informationen zu geben, die auf deren spezifische Aufgaben zugeschnitten ist, und dieser Prozess setzt sich bis hinunter zum jüngsten Mitarbeiter fort.

(Kurznotiz: Um unternehmensweite Ausrichtung zu schaffen, müssen Kräfte beseitigt werden, die sich ständig gegenseitig entgegenwirken, den Fortschritt bremsen oder zu einer Stagnation des Unternehmens führen. Der Forscher Jim Collins rät dazu, auch bei der Einführung größerer Veränderungen an der Kernphilosophie festzuhalten und etwaige Diskrepanzen sofort zu beheben – wenn Sie beispielsweise Teamarbeit schätzen, sollten Sie Anreize abschaffen, die individuelle Leistung belohnen.)

Urlaubs- und Spesenrichtlinien abschaffen

Dank hochmotivierter Mitarbeiter und einer Unternehmenskultur, die von Offenheit und Verantwortungsbewusstsein geprägt war, konnte Hastings den Netflix-Mitarbeitern mehr Autonomie bei wichtigen Entscheidungen einräumen. Dies ermöglichte es Hastings zudem, eine weitere unkonventionelle Maßnahme bei Netflix umzusetzen: Er schaffte die Urlaubsregelung sowie das Genehmigungsverfahren für Reisen und Spesen ab.

(Anmerkung von Shortform: Hastings nutzt unkonventionelle Praktiken bei Netflix, um die Botschaft zu vermitteln, dass große Freiheit mit großer Verantwortung einhergeht, erklärt jedoch nicht, wie Unternehmen, die nicht über die ungewöhnliche Kultur von Netflix verfügen, genügend Verantwortungsbewusstsein schaffen können, um den riskanten Schritt zu wagen, Beschränkungen bei Urlaub oder Spesen aufzuheben. Um mehr Verantwortungsbewusstsein an Ihrem Arbeitsplatz zu fördern, raten Experten dazu, Ihre Erwartungen klar zu kommunizieren, sicherzustellen, dass jeder über die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen verfügt, um seine Arbeit zu erledigen, Meilensteine zur Fortschrittsmessung festzulegen, Feedback zu geben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter die Konsequenzen unerwünschten Verhaltens erkennen.)

Die Urlaubsregelung abschaffen

Netflix vergibt weder Urlaubstage noch erfasst es freie Tage, wodurch die Mitarbeiter mehr Kontrolle darüber haben, eine Work-Life-Balance zu schaffen. Dies erleichtert es, Spitzenkräfte anzuwerben, und vermittelt den Mitarbeitern, dass das Management ihnen vertraut. Um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu viel Urlaub nehmen, wies Hastings die Führungskräfte an, den Mitarbeitern genügend relevante Informationen zur Verfügung zu stellen, damit diese fundierte Entscheidungen treffen können – dazu gehört beispielsweise, den Mitarbeitern mitzuteilen, dass sie innerhalb von zwei Wochen vor einem Termin keinen Urlaub nehmen dürfen oder dass nicht mehr als ein Teammitglied gleichzeitig abwesend sein darf.

Um andererseits sicherzustellen, dass die Mitarbeiter weiterhin ausreichend Urlaub nahmen, ermutigte er Führungskräfte auf allen Ebenen, ausgedehnte Urlaube zu nehmen, offen darüber zu sprechen und die Mitarbeiter dazu anzuregen, es ihnen gleichzutun.

(Kurzer Hinweis: Es gibt einige Alternativen zur Regelung des unbegrenzten Urlaubs, die Mitarbeiter dazu ermutigen könnten, Urlaub zu nehmen: Erstens können Sie eine Mindesturlaubsregelung einführen, die den Mitarbeitern den Druck nimmt, selbst entscheiden zu müssen, was als akzeptable Urlaubsdauer gilt. Zweitens können Sie eine obligatorische Auszeit vorschreiben – Mitarbeiter müssen alle vier Monate (oder in einem anderen festgelegten Zeitraum) eine Woche Urlaub nehmen. Drittens können Sie Mitarbeiter, die Urlaub nehmen, mit einem Urlaubsgeld belohnen.)

Reise- und Spesenrichtlinien abschaffen

Hastings schaffte zudem die Genehmigung von Reise- und Spesenabrechnungen ab und führte stattdessen die Richtlinie bei Netflix ein, dass Mitarbeiter „im besten Interesse des Unternehmens handeln“ sollen. So liegt es beispielsweise im besten Interesse des Unternehmens, dass eine Mitarbeiterin sich an ein bescheidenes Budget für die Unterkunft hält, es sei denn, sie befindet sich in einer ungewöhnlich teuren Gegend und muss tief in die Tasche greifen, um sich ein Hotel leisten zu können, in dem sie vor einer Präsentation eine erholsame Nacht verbringen kann. Diese Richtlinie befähigt die Mitarbeiter, nach eigenem Ermessen zu handeln, verlangt aber auch von den Führungskräften, Informationen darüber bereitzustellen, was angemessen und was unangemessen ist, damit die Mitarbeiter kluge Entscheidungen treffen können.

(Anmerkung von Shortform: Manche Mitarbeiter sind möglicherweise nicht mit der Unternehmensauffassung darüber einverstanden, was angemessen ist und was nicht – sie könnten beispielsweise der Meinung sein, dass sie ein teures Essen „verdienen“, wenn sie an einem Wochenende auswärts arbeiten müssen. Um Meinungsverschiedenheiten mit den Richtlinien Ihres Unternehmens beizulegen, versuchen Sie es doch einmal mit einigen Verhandlungstaktiken. Zum Beispiel in „Never Split the Difference“schlägt Chris Voss die Strategie vor, dem Gegenüber aufzuzeigen, wie die Unterstützung bei der Erreichung Ihrer gewünschten Lösung auch dessen eigenen Wünschen entgegenkommt. Im Fall des teuren Essens können Sie erklären, wie die zusätzlichen Kosten das Budget für den Veranstaltungsort des Sommerausflugs des Unternehmens belasten.)

Um den Mitarbeitern bewusst zu machen, dass ihre Vorgesetzten ihre Handlungen überwachen könnten, und so überhöhte Ausgaben und Missbrauch zu verhindern, überprüfen die Manager bei Netflix regelmäßig eine Stichprobe der Ausgaben. Hastings betont zudem, wie wichtig es ist, die Gefahr, erwischt zu werden, zu verdeutlichen, indem man den Mitarbeitern mitteilt, wenn jemand wegen überhöhter Ausgaben entlassen wird.

(Anmerkung von Shortform: Auch wenn Hastings und Meyer empfehlen, diese Entlassungen öffentlich zu machen, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass man ihnen Aufmerksamkeit schenkt, gibt es bestimmte Maßnahmen, die Sie als Führungskraft ergreifen sollten, um die Würde der entlassenen Person zu wahren. Untersuchungen legen nahe, dass sich diese Bemühungen positiv auf die Reaktion des Mitarbeiters auswirken – wenn er sich beschämt fühlt, könnte er die Kündigung als ungerecht empfinden und sich rächen, indem er schlecht über das Unternehmen spricht. Ermöglichen Sie ihm, in Würde zu gehen, indem Sie den Namen des entlassenen Mitarbeiters nicht nennen und die Kündigung nicht zu einem öffentlichen Spektakel machen. Geben Sie ihm die Möglichkeit, seine Sachen in Ruhe zusammenzupacken, wenn keine anderen Mitarbeiter in der Nähe sind.)

Berücksichtigen Sie kulturelle Unterschiede, wenn Sie international expandieren

Bis 2011 hatte Netflix eine Kultur der Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht etabliert, die es dem Unternehmen ermöglichte, in den USA hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Das Unternehmen begann mit der globalen Expansion, und bis 2016 war Netflix in mehr als 130 Ländern weltweit vertreten.

(Kurznotiz: Netflix ist mittlerweile in 190 Ländern vertreten und ebnet damit den Weg für die nächste Phase des Unternehmens und eine neue Form der Disruption: die Produktion von Inhalten außerhalb der USA . Diese Strategie scheint sich auszuzahlen. Netflix kann auf eine Reihe internationaler Hits zurückblicken, darunter die äußerst beliebte spanische Serie „Money Heist“ und das rekordbrechende südkoreanische Drama „Squid Game“.)

Im Zuge der Expansion von Netflix überlegte Hastings, ob die Unternehmenskultur, an deren Entwicklung er so hart gearbeitet hatte, auch außerhalb der USA funktionieren würde. Er entwickelte einen Plan, um die internationale Expansion so reibungslos wie möglich zu gestalten: Er würde ausländische Mitarbeiter einstellen, die sich an die von ihm gepflegte Kultur anpassen könnten; das Unternehmen würde diese neuen Mitarbeiter dann in den Feinheiten der Arbeit innerhalb der Netflix-Kultur schulen; und er selbst wäre bereit, sich an die Kulturen seiner neuen Mitarbeiter anzupassen und von ihnen zu lernen.

So bewahren Sie Ihre Unternehmenskultur im Ausland

Abgesehen von Hastings’ Ansatz des Gebens und Nehmens bei der interkulturellen Anpassung können Unternehmen ihre Kernphilosophien bewahren, indem sie sich bei der Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeit auf andere Länder an Meyers Grundsätze halten:

• Ermitteln Sie die Konfliktpunkte. Identifizieren Sie die spezifischen Aspekte der Unternehmenskultur und der Kultur des Landes, die wahrscheinlich zu Konflikten führen können, wie beispielsweise Entscheidungsprozesse (konsensorientiert oder autoritär?) und der Umgang mit Zeitplänen (streng oder flexibel?).

• Sorgen Sie dafür, dass jeder zu Wort kommt. Verwenden Sie eine gemeinsame Sprache und sprechen Sie in Besprechungen langsam und deutlich; fassen Sie anschließend das Besprochene zusammen. Geben Sie jeder kulturellen Gruppe die Möglichkeit, sich einzubringen, indem Sie internationale Teilnehmer um ihre Meinung bitten.

• Bewahren Sie die Kreativität. Es ist zwar ratsam, in Bereichen wie der Finanzabteilung und der IT formelle Systeme einzuführen, doch sollten kreative Abteilungen flexibel bleiben.

• Sorgen Sie in jeder Niederlassung für eine vielfältige Belegschaft. Eine homogene Belegschaft in den einzelnen Niederlassungen kann zu Klüften zwischen den internationalen Standorten führen. So könnte es beispielsweise für eine Niederlassung in Singapur, in der überwiegend junge Kreative arbeiten, schwierig sein, mit einer Niederlassung in Kopenhagen zu kommunizieren, in der hauptsächlich Finanzexperten mittleren Alters tätig sind. Die Gewährleistung von Vielfalt hilft allen Mitarbeitern, sich daran zu gewöhnen, im Arbeitsalltag mit anderen Kulturen zusammenzuarbeiten.

Offenheit interkulturell anpassen

Hastings stellte fest, dass seine Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen oft die größten Schwierigkeiten mit der Kultur der Offenheit bei Netflix hatten. Diese war ein Eckpfeiler der Unternehmenskultur von Netflix, doch die Einstellung der einzelnen Länder gegenüber Offenheit und dem Geben von Feedback – insbesondere gegenüber Vorgesetzten – unterschied sich stark.

(Kurzer Hinweis: Um die Einstellung einer Kultur zu Offenheit oder anderen Unternehmenspraktiken und -haltungen besser zu verstehen, sollten Sie einen Experten wie beispielsweise einen lokalen Unternehmensanthropologen zu Rate ziehen. Dieser Anthropologe kann als „Kulturübersetzer“ fungieren und Ihnen dabei helfen, lokale Normen und Verhaltensweisen zu verstehen sowie etwaige Vorurteile, die Sie möglicherweise gegenüber einer Kultur hegen, zu korrigieren. Eine weitere Möglichkeit, kulturelle Nuancen zu verstehen, besteht darin, Mitarbeiter direkt nach ihren Erwartungen und Vorlieben zu fragen.)

Aus ihren Erfahrungen haben die Führungskräfte von Netflix wichtige Erkenntnisse gewonnen, wie ein Mittelweg geschaffen werden kann, auf dem auch Mitarbeiter aus Kulturen mit indirekter Kommunikationsweise der Unternehmenskultur der Offenheit gerecht werden können.

Lektion Nr. 1: Schaffen Sie mehr Gelegenheiten für formelles Feedback

Formelles Feedback ist weniger einschüchternd als spontanes Feedback . Nehmen Sie das Feedback als Tagesordnungspunkt in Besprechungen auf, geben Sie Anweisungen und legen Sie eine klare Struktur für das Feedback fest, und investieren Sie Zeit und Mühe in den Aufbau von Beziehungen, um die Wirkung von negativem Feedback abzumildern.

(Kurzer Hinweis: Bei diesen formellen Feedback-Gesprächen sollten Sie nicht nur darauf achten, wie Sie negatives Feedback vermitteln, sondern auch die Einstellung der jeweiligen Unternehmenskultur gegenüber positivem Feedback berücksichtigen. Während manche Kulturen von Lob und positiver Bestärkung leben, empfinden andere Lob von ihren Vorgesetzten als unerwünscht oder peinlich.)

Lektion Nr. 2: Informieren Sie sich über andere Kulturen und passen Sie Ihren Feedback-Stil entsprechend an

Denken Sie daran, dass Kollegen aus anderen Kulturen möglicherweise eine andere Einstellung zur Offenheit haben. Besprechen und erörtern Sie diese kulturellen Unterschiede. Gewöhnen Sie sich daran, Feedback zu geben und anzunehmen, das offener (oder zurückhaltender) ist, als es Ihnen normalerweise lieb ist. Das kann bedeuten, dass Sie negatives Feedback abmildern, indem Sie keine Schuldzuweisungen vornehmen und die Kritik als Vorschlag formulieren.

Wie man in anderen Kulturen Feedback gibt und annimmt

M eyer skizziert in „The Culture Map“:

• Erläutern Sie, wie in Ihrer Unternehmenskultur normalerweise Feedback gegeben wird.

• Versuchen Sie nicht, die andere Kultur nachzuahmen, denn Sie könnten damit die andere Person vor den Kopf stoßen.

• Wenn Sie es gewohnt sind, indirektes negatives Feedback zu erhalten, lernen Sie, direktes Feedback als Zeichen dafür zu sehen, dass die andere Person Sie genug respektiert, um ehrlich zu Ihnen zu sein.

• Wenn Sie es gewohnt sind, negatives Feedback eher indirekt zu geben, und sich nun in einer Kultur wiederfinden, in der eine direktere Kommunikation üblich ist, sollten Sie sowohl positive als auch negative Anmerkungen klar und deutlich formulieren – achten Sie dabei jedoch darauf, dass das Verhältnis zwischen beiden Arten von Feedback im Laufe der Zeit ausgewogen bleibt.

• Wenn Sie es gewohnt sind, direktes Feedback zu geben, können Sie sich an indirekte Kulturen anpassen, indem Sie negative Aspekte gar nicht erst erwähnen. Loben Sie stattdessen ausschließlich das Positive – die Mitarbeiter können dann selbst ableiten, was nicht direkt angesprochen wird.