Zusammenfassung (PDF):Keine Regeln, von Reed Hastings

In nur 15 Jahren durchlief Netflix vier große Entwicklungsphasen und wuchs von einem kleinen DVD-Versandunternehmen zu einem preisgekrönten Unterhaltungsgiganten mit über 200 Millionen Abonnenten in 190 Ländern. In „No Rules Rules“ beschreiben Reed Hastings, CEO von Netflix, und Erin Meyer, Wirtschaftsprofessorin und Autorin, wie das Unternehmen diesen Erfolg durch die Einführung unkonventioneller Managementpraktiken erreicht hat, die die Mitarbeiter stärken und Innovationen fördern.

In diesem Leitfaden erfahren Sie, warum Netflix geeignete Mitarbeiter entlässt, warum Mitarbeiter ihre Vorgesetzten kritisieren müssen und warum es sich lohnt, Mitarbeitern unbegrenzten Urlaub zu gewähren.

Wir werden die Netflix-Kultur mit anderen unorthodoxen Arbeitsplatzkulturen vergleichen – beispielsweise denen bei Pixar Animation Studios und dem Hedgefonds Bridgewater – und andere Werke zitieren, um die in dem Buch beschriebenen Managementideen zu untermauern oder Gegenargumente anzubringen.

(Fortsetzung)...

(Kurzer Hinweis: Nutzen Sie 360-Grad-Beurteilungen und das wichtige Feedback, das sie liefern, optimal, indem Sie mit den einzelnen Personen nachfassen, um sicherzustellen, dass sie das Feedback verstanden haben. Arbeiten Sie dann gemeinsam mit ihnen daran, das Feedback in drei Schritten umzusetzen: Machen Sie ihnen zunächst bewusst, was sie tun müssen, um das Feedback umzusetzen. Stellen Sie zweitens sicher, dass sie sich dazu verpflichten, die notwendigen Änderungen vorzunehmen. Und motivieren Sie sie drittens zur Veränderung, indem Sie Ziele für ihre Weiterentwicklung festlegen.)

Prozess 2: Live-360-Grad-Bewertungen

Hastings stellte fest, dass die Gespräche im Anschluss an schriftliches Feedback wirksam waren, und führte daher Live-360-Grad-Beurteilungen ein. Eine Führungskraft und ihr Team kommen für mehrere Stunden zusammen und gehen reihum durch den Raum, wobei jeder Mitarbeiter nacheinander Feedback erhält. Auch wenn dieser Prozess unangenehm und möglicherweise peinlich sein kann, könnte das Feedback aufgeschlossenen Mitarbeitern helfen, in Zukunft eine Kündigung zu vermeiden.

(Anmerkung: Eine solche offene Diskussion kann zu erheblichen Spannungen zwischen denjenigen führen, die Feedback geben, und denen, die es erhalten. Auch wenn man diese Spannungen in den Griff bekommen möchte, argumentieren manche, dass ein wenig Drama während einer Besprechung durchaus positiv sein kann. In „Death by Meeting“schreibt Patrick Lencioni, dass Meinungsverschiedenheiten die Teilnehmer bei der Stange halten, weshalb man aktiv nach Anzeichen für Uneinigkeit Ausschau halten sollte. Achten Sie auf Kommentare und die Mimik der Teilnehmer und haken Sie nach, wenn Sie bemerken, dass diese versuchen, Konflikte zu vermeiden.)

Praxisbeispiel Nr. 3: Kontrollen abschaffen

Die dritte unkonventionelle Unternehmenspraxis, die Hastings bei Netflix einführte, bestand darin, Kontrollen abzubauen. Das bedeutete, den Mitarbeitern genügend relevante Informationen zur Verfügung zu stellen, damit sie wichtige Entscheidungen selbst treffen konnten –eine Vorgehensweise, die nur dank der von Hastings geschaffenen Kultur radikaler Transparenz und Offenheit möglich war. In diesem Abschnitt werden wir erörtern, wie diese Transparenz auch die Flexibilität und Effizienz von Netflix steigerte.

(Anmerkung: Der Hedgefonds Bridgewater verfolgt ein ähnliches Prinzip der extremen Transparenz, das Ray Dalio in „Principles“: Das Unternehmen zeichnet alle Besprechungen und Interviews auf und stellt diese Aufzeichnungen dem gesamten Team zur Verfügung. Darüber hinaus verfügt jeder Mitarbeiter über ein Persönlichkeitsprofil, das es den Kollegen ermöglicht, die Stärken und Schwächen aller auf einen Blick zu erkennen. Bridgewater nutzt zudem eine hauseigene App, mit der sich die Teammitglieder gegenseitig in Echtzeit bewerten können. Ein solches Maß an Transparenz kann unangenehm sein, doch Dalio betont, wie wichtig es ist, das Wohl des Teams über den eigenen Stolz zu stellen.)

Befähigen Sie Ihre Mitarbeiter, indem Sie ihnen ausreichende Informationen zur Verfügung stellen

Hastings stellte allen Mitarbeitern sensible Informationen, wie beispielsweise Finanzdaten, zur Verfügung. Durch diese Transparenz ermöglichte Hastings eine dezentrale Entscheidungsfindung. Mit anderen Worten: Er schuf eine Organisationsstruktur, in der Führungskräfte und Manager ihre Führungsrolle dadurch wahrnehmen, dass sie den Mitarbeitern ausreichend relevante Informationen zur Verfügung stellen, anstatt Kontrolle über deren Entscheidungen auszuüben.

Mit Zugang zu den relevanten Informationen könnten die Mitarbeiter selbstständiger arbeiten und eigenverantwortlich Entscheidungen treffen –sie könnten selbstbestimmen, welche Risiken sie eingehen wollen, und die Verantwortung für die Konsequenzen übernehmen, ohne die Zustimmung ihrer Vorgesetzten einholen zu müssen.

(Kurzer Hinweis: Netflix ist stolz darauf, seinen Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, wichtige Entscheidungen zu treffen, indem es ihnen ausreichend relevante Informationen zur Verfügung stellt. Einige argumentieren jedoch, dass diese Vorgehensweise lediglich eine versteckte Form der Kontrolle sein könnte. Sie behaupten, dass Führungskräfte möglicherweise bereits wissen, welche Entscheidung die Mitarbeiter treffen sollen, und diese manipulieren, indem sie ihnen selektive Informationen geben, die sie in die gewünschte Richtung lenken. Diese vorgetäuschte Mitbestimmung kann das Vertrauen untergraben und Mitarbeiter demoralisieren, die erkennen, dass diese Mitbestimmung nicht authentisch ist.)

Empowerment funktioniert nur in bestimmten Situationen

Netflix ermächtigt seine Mitarbeiter, die ihnen vorliegenden Informationen zu nutzen, um risikobehaftete Entscheidungen zu erwägen und zu treffen. Hastings stellte fest, dass dies dem Unternehmen einige große Erfolge bescherte. Allerdings funktioniert diese Form der Eigenverantwortung nicht in jedem Fall. Zwar können die Übertragung von Verantwortung an Teammitglieder und die Einholung ihrer Meinung die Arbeitsleistung und -zufriedenheit verbessern, doch variieren die Ergebnisse je nach Aufgabe und Umständen. Insbesondere zeigen Untersuchungen, dass:

• Die Übertragung von Verantwortung an die Mitarbeiter fördert zwar die Kreativität, verbessert jedoch nicht die Leistung bei Routineaufgaben – in solchen Fällen empfinden die Mitarbeiter die Übertragung von Verantwortung eher als zusätzliche Belastung.

• Verschiedene Kulturen zeigen unterschiedliche Aufgeschlossenheit gegenüber einer Führung, die Eigenverantwortung fördert. Östliche Kulturen stehen Führungskräften, die zusätzliche Verantwortung übertragen, tendenziell offener gegenüber, während westliche Kulturen ironischerweise Führungskräfte, die Eigenverantwortung fördern, als kontrollierend empfinden können.

• Weniger erfahrene Mitarbeiter reagieren positiver auf Führungskräfte, die ihnen Verantwortung übertragen, möglicherweise weil sie zusätzliche Aufgaben als Chance sehen, sich zu beweisen.

Wenn Sie wissen, welche Art von Mitarbeitern Sie haben und welche Aufgaben diese erfüllen, können Sie einschätzen, wie viel Eigenverantwortung Sie ihnen übertragen sollten, um positive Ergebnisse zu erzielen.

Dieses System birgt jedoch erhebliche Risiken: Mitarbeiter könnten Entscheidungen treffen, die kostspielig sind und dem Fortschritt sowie dem Ruf des Unternehmens schaden. Aus diesem Grund betonen die Autoren, dass dezentrale Entscheidungsfindung nur unter bestimmten Voraussetzungen funktionieren kann:

Bedingung Nr. 1: Eine hohe Konzentration an Talenten

Meyer erklärt, dass, wenn das Unternehmen eine hohe Konzentration an Talenten aufgebaut hat, jeder Mitarbeiter das Vertrauen und die Freiheit verdienen sollte, Entscheidungen ohne Aufsicht oder Kontrolle zu treffen.

(Kurzer Hinweis: Nicht viele Unternehmen verfügen über so viel Talent wie Netflix, daher ist es vielleicht nicht einfach, den Mitarbeitern zu vertrauen, dass sie Entscheidungen ohne Aufsicht treffen. In Built to Lastsagt Jim Collins, dass eine weitere Möglichkeit, ein starkes Vertrauensgefühl aufzubauen, in der Indoktrination liegt: Neue Mitarbeiter müssen eng an die Unternehmensphilosophie herangeführt werden, damit sie selbstständig arbeiten können und dabei die Kernwerte des Unternehmens konsequent einhalten.)

Bedingung Nr. 2: Der Schwerpunkt liegt auf Innovation statt auf Fehlervermeidung

Meyer erklärt, dass in manchen Branchen und Organisationen (wie beispielsweise bei Fahrzeugherstellern) Kontrollen notwendig sind, um Sicherheit und Genauigkeit zu gewährleisten. Hängt der Erfolg des Unternehmens hingegen eher davon ab, sich an einen sich wandelnden Markt anzupassen und dort relevant zu bleiben, dann ist kontextbezogenes Führen ein wichtiger Weg, um Innovationen zu fördern.

(Kurznotiz: Meyer unterscheidet klar zwischen Unternehmen, die durch Kontrolle geführt werden sollten, und solchen, bei denen dies nicht der Fall sein sollte: Unternehmen, die Kontrollen benötigen, sind solche, deren Geschäft stark auf Sicherheit und Genauigkeit beruht, während Unternehmen, die relevante Informationen benötigen, solche sind, die auf Kreativität und Innovation setzen. Allerdings mag es bei einigen kreativen Unternehmen nur so aussehen, als würden sie sich an relevanten Informationen orientieren, während sie in Wirklichkeit eher abstrakte, selbst auferlegte, unausgesprochene Kontrollen wie Gewinne und Erwartungen der Aktionäre anwenden. In „The Innovator’s Dilemma“argumentiert Clayton M. Christensen, dass sich diese versteckten Kontrollen offenbaren, wenn kreative Unternehmen versuchen, sich neu auszurichten, aber durch ihre selbst auferlegten Kontrollen daran gehindert werden.)

Bedingung Nr. 3: Eine lose gekoppelte Organisationsstruktur

Eine Organisation mit einem dezentralen Entscheidungssystem wird als lose gekoppelte Organisation bezeichnet. In solchen Organisationen sind die einzelnen Abteilungen so unabhängig voneinander, dass Führungskräfte und Mitarbeiter auf den unteren Ebenen Entscheidungen treffen können, ohne andere Abteilungen wesentlich zu beeinträchtigen. Dadurch genießen die Mitarbeiter mehr Freiheit, die Abteilungen verfügen über mehr Flexibilität, und die Arbeitsabläufe kommen in der gesamten Organisation schneller voran.

(Kurznotiz: Eine Möglichkeit für Unternehmen, ein stark gekoppeltes System – in dem es mehrere Genehmigungsstufen gibt – zu umgehen, besteht darin, eine Ausgliederungsgesellschaft zu gründen, die über eine andere Struktur verfügt, die für die Umsetzung von Innovationen besser geeignet ist. In „The Innovator’s Dilemma“schreibt Clayton M. Christensen, dass diese kleineren Spin-off-Unternehmen mehr Freiheit haben, angesichts disruptiver Innovationen in neue Ideen zu investieren, im Gegensatz zu größeren Unternehmen, die ihre Risiken in der Regel durch eine abwartende Haltung gegenüber großen Veränderungen steuern.)

Bedingung Nr. 4: Unternehmensweite Abstimmung

Wenn Sie führen, indem Sie relevante Informationen bereitstellen, ermöglichen Sie Ihren Mitarbeitern, ihre eigenen Wege zu einem gemeinsamen Ziel zu finden – und Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass jeder weiß, in welche Richtung es geht. Meyer erklärt, dass der CEO den Führungskräften Informationen über die allgemeine Ausrichtung und die Werte des Unternehmens vermittelt; diese Führungskräfte nutzen diese Informationen wiederum, um ihren Teams weitere Informationen zu geben, die sich auf ihre spezifischen Aufgaben beziehen, und dieser Prozess setzt sich bis hinunter zum jüngsten Mitarbeiter fort.

(Kurznotiz: Um unternehmensweite Übereinstimmung zu schaffen, müssen Kräfte beseitigt werden, die sich ständig gegenseitig entgegenwirken, den Fortschritt bremsen oder zu einer Stagnation des Unternehmens führen. Der Forscher Jim Collins rät dazu, auch bei der Einführung größerer Veränderungen an der Kernphilosophie festzuhalten und etwaige Diskrepanzen sofort zu beheben – wenn man beispielsweise Teamarbeit schätzt, sollte man Anreize abschaffen, die individuelle Leistung belohnen.)

Urlaubs- und Spesenrichtlinien abschaffen

Dank hochmotivierter Mitarbeiter und einer Unternehmenskultur, die von Offenheit und Verantwortungsbewusstsein geprägt war, konnte Hastings den Netflix-Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung bei wichtigen Entscheidungen einräumen. Dies ermöglichte es Hastings zudem, eine weitere unkonventionelle Maßnahme bei Netflix umzusetzen: Er schaffte die Urlaubsregelung sowie das Genehmigungsverfahren für Reisen und Spesen ab.

(Anmerkung: Hastings nutzt unkonventionelle Praktiken bei Netflix, um zu verdeutlichen, dass große Freiheit mit großer Verantwortung einhergeht, erklärt jedoch nicht, wie Unternehmen, die nicht über die ungewöhnliche Kultur von Netflix verfügen, genügend Verantwortungsbewusstsein schaffen können, um den riskanten Schritt zu wagen, Beschränkungen bei Urlaub oder Spesen aufzuheben. Um mehr Verantwortungsbewusstsein an Ihrem Arbeitsplatz zu fördern, raten Experten dazu, Ihre Erwartungen klar zu kommunizieren, sicherzustellen, dass jeder über die erforderlichen Fähigkeiten und Ressourcen verfügt, um seine Arbeit zu erledigen, Meilensteine zur Fortschrittsmessung festzulegen, Feedback zu geben und dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter die Konsequenzen unerwünschten Verhaltens erkennen.)

Die Urlaubsregelung abschaffen

Netflix vergibt weder Urlaubstage noch erfasst es die Abwesenheitstage, wodurch die Mitarbeiter mehr Kontrolle über ihre Work-Life-Balance haben. Dies erleichtert es, Spitzenkräfte zu gewinnen, und vermittelt den Mitarbeitern, dass das Management ihnen vertraut. Um zu verhindern, dass Mitarbeiter zu viel Urlaub nehmen, wies Hastings die Führungskräfte an, den Mitarbeitern genügend relevante Informationen zur Verfügung zu stellen, damit diese fundierte Entscheidungen treffen können – dazu gehört beispielsweise, den Mitarbeitern mitzuteilen, dass sie innerhalb von zwei Wochen vor einem Termin keinen Urlaub nehmen dürfen oder dass nicht mehr als ein Teammitglied gleichzeitig abwesend sein darf.

Um andererseits sicherzustellen, dass die Mitarbeiter weiterhin ausreichend Urlaub nahmen, ermutigte er Führungskräfte auf allen Ebenen, ausgiebige Urlaube zu nehmen, offen darüber zu sprechen und die Mitarbeiter dazu anzuregen, es ihnen gleichzutun.

(Kurzer Hinweis: Es gibt einige Alternativen zur Regelung des unbegrenzten Urlaubs, die Mitarbeiter dazu ermutigen könnten, Urlaub zu nehmen: Erstens können Sie eine Mindesturlaubsregelung einführen, die den Mitarbeitern den Druck nimmt, selbst entscheiden zu müssen, was als angemessene Urlaubsdauer gilt. Zweitens können Sie eine obligatorische Auszeit vorschreiben – Mitarbeiter müssen alle vier Monate (oder in einem anderen festgelegten Zeitraum) eine Woche Urlaub nehmen. Drittens können Sie Mitarbeiter, die Urlaub nehmen, mit einem Urlaubsgeld belohnen.)

Reise- und Spesenrichtlinien abschaffen

Hastings schaffte zudem die Genehmigung von Reise- und Spesenabrechnungen ab und führte stattdessen die Richtlinie ein, dass Mitarbeiter „im besten Interesse des Unternehmens handeln“ sollten. So liegt es beispielsweise im besten Interesse des Unternehmens, wenn eine Mitarbeiterin sich an ein bescheidenes Budget für die Unterkunft hält, es sei denn, sie befindet sich in einer ungewöhnlich teuren Gegend und muss tief in die Tasche greifen, um sich ein Hotel leisten zu können, das ihr vor einer Präsentation eine erholsame Nachtruhe ermöglicht. Diese Richtlinie befähigt die Mitarbeiter, nach eigenem Ermessen zu handeln, verlangt aber auch von den Führungskräften, Informationen darüber bereitzustellen, was angemessen und was unangemessen ist, damit die Mitarbeiter kluge Entscheidungen treffen können.

(Kurzer Hinweis: Manche Mitarbeiter sind möglicherweise nicht damit einverstanden, was das Unternehmen als angemessen oder unangemessen ansieht – sie könnten zum Beispiel der Meinung sein, dass sie ein teures Essen „verdienen“, wenn sie an einem Wochenende auswärts arbeiten müssen. Um Meinungsverschiedenheiten mit den Richtlinien Ihres Unternehmens beizulegen, versuchen Sie es mit einigen Verhandlungstaktiken. Zum Beispiel in Never Split the Differenceschlägt Chris Voss die Strategie vor, der anderen Person zu zeigen, wie die Unterstützung bei der Erreichung Ihrer gewünschten Lösung auch deren eigenen Wünschen entgegenkommt. Im Fall des teuren Essens können Sie erklären, wie die zusätzlichen Kosten das Budget für den Veranstaltungsort des Sommerausflugs des Unternehmens belasten.)

Um den Mitarbeitern bewusst zu machen, dass ihre Vorgesetzten ihre Handlungen überwachen könnten, und so übermäßige Ausgaben und Missbrauch zu verhindern, überprüfen die Manager bei Netflix regelmäßig eine Stichprobe der Ausgaben. Hastings betont zudem, wie wichtig es ist, die Gefahr, erwischt zu werden, zu verdeutlichen, indem man den Mitarbeitern mitteilt, wenn jemand wegen übermäßiger Ausgaben entlassen wird.

(Kurzer Hinweis: Auch wenn Hastings und Meyer empfehlen, solche Entlassungen öffentlich bekannt zu machen, um den Mitarbeitern zu zeigen, dass man sie im Blick hat, gibt es bestimmte Dinge, die man als Führungskraft tun sollte, um die Würde der entlassenen Person zu wahren. Untersuchungen legen nahe, dass sich diese Bemühungen positiv auf die Reaktion des Mitarbeiters auswirken – wenn er sich beschämt fühlt, könnte er die Entlassung als ungerecht empfinden und sich rächen, indem er schlecht über das Unternehmen spricht. Ermöglichen Sie ihm, mit gewahrter Würde zu gehen, indem Sie den Namen des entlassenen Mitarbeiters nicht nennen und die Entlassung nicht zu einem Spektakel machen. Geben Sie ihm die Möglichkeit, seine Sachen in Ruhe zusammenzupacken, wenn keine anderen Mitarbeiter in der Nähe sind.)

Berücksichtigen Sie kulturelle Unterschiede, wenn Sie international expandieren

Bis 2011 hatte Netflix eine Kultur der Eigenverantwortung und Rechenschaftspflicht aufgebaut, die es dem Unternehmen ermöglichte, in den USA hervorragende Ergebnisse zu erzielen. Das Unternehmen begann mit der globalen Expansion, und bis 2016 war Netflix in mehr als 130 Ländern weltweit vertreten.

(Kurzinfo: Netflix ist mittlerweile in 190 Ländern vertreten und bereitet damit die Bühne für die nächste Phase des Unternehmens und eine neue Form der Disruption: die Produktion von Nicht-US-Inhalten . Diese Strategie scheint sich auszuzahlen. Netflix hat eine Reihe internationaler Hits vorzuweisen, darunter die äußerst beliebte spanische Serie „Haus des Geldes“ und die rekordverdächtige südkoreanische Serie „Squid Game“.

Im Zuge der Expansion von Netflix fragte sich Hastings, ob die Unternehmenskultur, an deren Aufbau er so hart gearbeitet hatte, auch außerhalb der USA funktionieren würde. Er entwickelte einen Plan, um die internationale Expansion so reibungslos wie möglich zu gestalten: Er würde ausländische Mitarbeiter einstellen, die sich an die von ihm gepflegte Kultur anpassen konnten; das Unternehmen würde diese neuen Mitarbeiter dann in den Feinheiten der Arbeit innerhalb der Netflix-Kultur schulen; und er selbst wäre bereit, sich an die Kulturen seiner neuen Mitarbeiter anzupassen und von ihnen zu lernen.

So bewahren Sie Ihre Unternehmenskultur im Ausland

Abgesehen von Hastings’ Ansatz der gegenseitigen Anpassung bei der interkulturellen Anpassung können Unternehmen ihre Kernphilosophien bewahren, indem sie sich bei der Expansion in andere Länder an Meyers Grundsätze halten:

• Ermitteln Sie die Konfliktpunkte. Ermitteln Sie die spezifischen Aspekte der Unternehmenskultur und der Kultur des Landes, die wahrscheinlich zu Konflikten führen können, wie beispielsweise Entscheidungsprozesse (konsensorientiert oder autoritär?) und der Umgang mit Zeitvorgaben (streng oder flexibel?).

• Sorgen Sie dafür, dass jeder zu Wort kommt. Verwenden Sie eine gemeinsame Sprache und sprechen Sie in Besprechungen langsam und deutlich; fassen Sie anschließend zusammen, was besprochen wurde. Geben Sie jeder kulturellen Gruppe die Möglichkeit, sich einzubringen, indem Sie internationale Teilnehmer um ihre Meinung bitten.

• Bewahren Sie sich Ihre Kreativität. In Bereichen wie der Finanzabteilung und der IT ist es ratsam, formelle Strukturen einzuführen, doch sollten kreative Abteilungen flexibel bleiben.

• Sorgen Sie in jedem Büro für eine vielfältige Belegschaft. Eine zu homogene Belegschaft in den einzelnen Büros kann zu Klüften zwischen den internationalen Standorten führen. So könnte es beispielsweise für ein Büro in Singapur, in dem überwiegend junge Kreative arbeiten, schwierig sein, mit einem Büro in Kopenhagen zu kommunizieren, in dem hauptsächlich Finanzfachleute mittleren Alters tätig sind. Die Förderung von Vielfalt hilft allen Mitarbeitern, sich daran zu gewöhnen, im Arbeitsalltag mit anderen Kulturen zusammenzuarbeiten.

Offenheit interkulturell anpassen

Hastings stellte fest, dass seine Mitarbeiter aus anderen Kulturkreisen oft die größten Schwierigkeiten mit der Kultur der Offenheit bei Netflix hatten. Dies war ein Eckpfeiler der Unternehmenskultur von Netflix, doch die Einstellung der einzelnen Länder gegenüber Offenheit und dem Geben von Feedback – insbesondere gegenüber Vorgesetzten – unterschied sich stark.

(Kurzer Hinweis: Um die Einstellung einer Kultur zu Offenheit oder anderen Unternehmenspraktiken und -haltungen besser zu verstehen, sollten Sie einen Experten wie beispielsweise einen lokalen Unternehmensanthropologen hinzuziehen. Dieser Anthropologe kann als „Kulturübersetzer“ fungieren und Ihnen dabei helfen, lokale Normen und Verhaltensweisen zu verstehen sowie eventuelle Vorurteile, die Sie gegenüber einer Kultur haben, zu korrigieren. Eine weitere Möglichkeit, kulturelle Nuancen zu verstehen, besteht darin, die Mitarbeiter direkt nach ihren Erwartungen und Vorlieben zu fragen.)

Aus ihren Erfahrungen haben die Führungskräfte von Netflix wichtige Erkenntnisse gewonnen, wie ein Mittelweg geschaffen werden kann, auf dem auch Mitarbeiter aus indirekten Kulturen der Unternehmenskultur der Offenheit folgen können.

Lektion Nr. 1: Schaffen Sie mehr Gelegenheiten für formelles Feedback

Formelles Feedback ist weniger einschüchternd als spontanes Feedback . Nehmen Sie das Feedback als Tagesordnungspunkt in Besprechungen auf, geben Sie Anweisungen und legen Sie eine klare Struktur für das Feedback fest, und investieren Sie Zeit und Mühe in den Aufbau von Beziehungen, um den Stich negativen Feedbacks abzumildern.

(Kurzer Hinweis: Bei diesen formellen Feedback-Gesprächen sollten Sie nicht nur darauf achten, wie Sie negatives Feedback vermitteln, sondern auch darauf, wie die jeweilige Unternehmenskultur zu positivem Feedback steht. Während manche Kulturen von Lob und positiver Bestärkung profitieren, empfinden andere Lob von ihren Vorgesetzten als unerwünscht oder peinlich.)

Lektion Nr. 2: Informiere dich über andere Kulturen und passe deinen Feedback-Stil entsprechend an

Denken Sie daran, dass Kollegen aus anderen Kulturen möglicherweise eine andere Einstellung zur Offenheit haben. Sprechen Sie diese kulturellen Unterschiede an und setzen Sie sich damit auseinander. Gewöhnen Sie sich daran, Feedback zu geben und anzunehmen, das offener (oder zurückhaltender) ist, als es Ihnen normalerweise lieb ist. Das kann bedeuten, dass Sie negatives Feedback abmildern, indem Sie keine Schuldzuweisungen machen und die Kritik als Vorschlag formulieren.

Wie man in anderen Kulturen Feedback gibt und annimmt

Meyer skizziert einige allgemeine Grundsätze für interkulturelles Feedback in „The Culture Map“:

• Erläutern Sie, wie in Ihrem Unternehmen üblicherweise Feedback gegeben wird.

• Versuchen Sie nicht, die andere Kultur nachzuahmen, denn Sie könnten die andere Person damit beleidigen.

• Wenn du es gewohnt bist, indirektes negatives Feedback zu erhalten, lerne, direktes Feedback als Zeichen dafür zu sehen, dass der andere dich genug respektiert, um ehrlich zu dir zu sein.

• Wenn Sie es gewohnt sind, negatives Feedback eher indirekt zu geben, und sich nun in einer Kultur wiederfinden, in der man direkter kommuniziert, sollten Sie sowohl positive als auch negative Anmerkungen klar und deutlich formulieren – achten Sie dabei jedoch darauf, dass das Verhältnis zwischen beiden Arten von Feedback im Laufe der Zeit ausgewogen bleibt.

• Wenn Sie es gewohnt sind, direktes Feedback zu geben, können Sie sich an indirekte Kulturen anpassen, indem Sie negative Aspekte gar nicht erst ansprechen. Loben Sie stattdessen nur das Positive – die Mitarbeiter können selbst ableiten, was nicht direkt angesprochen wird.