PDF-Zusammenfassung:OKR Objectives & Key Results, von John Doerr
Buchzusammenfassung: Lernen Sie die wichtigsten Punkte in wenigen Minuten.
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1-seitige PDF-Zusammenfassung der OKR Objectives & Key Results
Ist Ihr Unternehmen auf die richtigen Dinge ausgerichtet? Wissen Sie wirklich, welche Ziele Ihr Unternehmen voranbringen und wie Sie sie messen können? OKRs können helfen. OKR Objectives & Key Results zeigt Ihnen, wie Sie das OKR-Managementsystem nutzen können, um Ihre Prioritäten zu ermitteln, ehrgeizige Ziele zu setzen, diese klar zu messen und zu verfolgen und jeden in Ihrem Team zu motivieren und auszurichten.
Dieses System hat Larry Page und Sergey Brin geholfen, ein kleines Startup namens Google zu einem der ehrgeizigsten und innovativsten Unternehmen der Welt zu machen. Ob Ihr Unternehmen groß oder klein ist, OKRs sind unschätzbare Werkzeuge. Lernen Sie, das gleiche Managementsystem zu implementieren, das auch von Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter und Spotify verwendet wird.
(Fortsetzung)...
Die so genannten Schlüsselergebnisse sind besser messbar: "Schlüsselergebnis Nr. 1: Erreichen einer um 2 % schnelleren Rundengeschwindigkeit. Schlüsselergebnis Nr. 2: Verkürzung der Zeit bei Boxenstopps um durchschnittlich 1 Sekunde pro Stopp. Allerdings wird nicht angegeben, wie die Boxenstoppzeit verkürzt werden soll.
Im Gegensatz dazu enthalten die besten Schlüsselergebnisse spezifische Taktiken zur Verkürzung der Boxenstoppzeit. Sie fügen hinzu: "Schlüsselergebnis Nr. 3: Reduzierung der Boxenstoppfehler um die Hälfte. Schlüsselergebnis Nr. 4: 1 Stunde pro Tag für das Üben von Boxenstopps aufwenden".
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In dem obigen Beispiel sind die schwachen Schlüsselergebnisse nicht spezifisch genug. Die mittelmäßigen Schlüsselergebnisse sind besser, weil sie messbar und spezifisch sind, aber sie geben nicht an, wie die Boxenstoppzeit verringert werden kann, wie es die stärksten Schlüsselergebnisse tun.
Superkraft #2: Ausrichten
OKRs eignen sich gut für die Ausrichtung von Unternehmen, weil OKRs immer öffentlich sind. CEOs können sich die Ziele ihrer Führungskräfte, Manager und Nachwuchskräfte ansehen, und Nachwuchskräfte können (und sollten) sich die Ziele ihrer Chefs und des CEOs ansehen. So können die Mitarbeiter ihre Ziele mit denen des Unternehmens und ihrer Kollegen abstimmen.
Top-Down- und Bottom-Up-Ausrichtung verwenden
Im Allgemeinen gibt es zwei Ansätze für die Anpassung: Top-down und Bottom-up. Beim Top-Down-Ansatz beginnen die Weisungen beim Vorstandsvorsitzenden und wandern dann kaskadenförmig nach unten zu den Nachwuchskräften. Beim Bottom-up-Ansatz ermitteln die Nachwuchskräfte, die an der Front arbeiten und den besten Zugang zu Kunden und Produktproblemen haben, dringende Bedürfnisse und leiten sie über die Befehlskette an den CEO weiter.
Die effektivsten Unternehmen sind in beide Richtungen ausgerichtet, wobei die Hälfte der Ziele eines Mitarbeiters von der Unternehmensleitung vorgegeben wird und die andere Hälfte von dem Mitarbeiter selbst festgelegt wird. Wenn Sie einem Ihrer Mitarbeiter ein Ziel zuweisen, stellen Sie sicher, dass Sie klar aufzeigen, wie das Ziel mit den wichtigsten Prioritäten des Unternehmens zusammenhängt.
Die Mitarbeiter sollten die meisten ihrer wichtigsten Ergebnisse selbst festlegen. Wer seine Ziele selbst wählt, übernimmt mehr Verantwortung für deren Erreichung.
Superkraft Nr. 3: Fährte
OKRs sind immer messbar, und am Ende eines jeden OKR-Zyklus werden sie bewertet. Anhand dieser Punktzahlen können Sie Ihre Fortschritte verfolgen. Sie zeigen an, wann Sie ein bestimmtes Ziel verdoppeln müssen oder wann Sie es überarbeiten oder aufgeben sollten.
Während des OKR-Zyklus sollten Sie sich wöchentlich oder monatlich mit Ihrem Vorgesetzten treffen, um die Fortschritte bei den OKRs zu besprechen und zwischen vier Optionen für jedes Ziel zu entscheiden :
Option Nr. 1: Das Ziel oder Hauptergebnis weiterverfolgen - Wenn alles gut läuft und Sie Fortschritte machen, machen Sie weiter.
Option Nr. 2: Überarbeitung des Ziels oder des Hauptergebnisses - Wenn Änderungen in Ihrem Umfeld oder in Ihrem Arbeitsablauf dazu geführt haben, dass das Ziel aus dem Ruder gelaufen ist, aktualisieren Sie es.
Option Nr. 3: Starten Sie ein neues Ziel oder Schlüsselergebnis - Wenn sich die Bedingungen ändern, müssen Sie möglicherweise neue Ziele hinzufügen. Wenn Sie bereits fünf Ziele haben, können Sie ein oder zwei zurückstellen, um Platz für das neue Ziel zu schaffen.
Option Nr. 4: Ein Ziel oder ein Schlüsselergebnis aufgeben - Manche Ziele werden irrelevant oder unpraktisch. Halten Sie nicht stur an einem Ziel fest, nur weil Sie es festgelegt haben. Wenn es nicht mehr Ihrem größeren Ziel oder dem des Unternehmens dient, werfen Sie es weg.
Bewertung der OKRs
Am Ende des OKR-Zyklus bewerten und reflektieren Sie Ihre OKRs. Die Nachbereitungsphase besteht aus drei Teilen: objektive Bewertung, subjektive Selbsteinschätzung und Reflexion.
Objektive Wertung
Der Mitarbeiter und der Vorgesetzte vergeben eine Punktzahl für die Ziele. Die einfachste Art, ein Ziel zu bewerten, ist die durchschnittliche Erfüllungsrate der wichtigsten Ergebnisse. Eine Möglichkeit der Bewertung besteht darin, eine Skala von 0,0 bis 1,0 zu verwenden, die darauf basiert, wie viel von dem Schlüsselergebnis erreicht wurde.
- 0,7-1,0 ist ein "grünes" Ergebnis, d. h. die Person oder das Team hat das Ziel erreicht.
- 0,4-0,6 ist eine "gelbe" Note, was bedeutet, dass die Person oder das Team Fortschritte gemacht, aber das Ziel nicht erreicht hat.
- 0,0-0,3 ist eine "rote" Note, was bedeutet, dass die Person oder das Team keine Fortschritte in Richtung des Ziels gemacht hat.
Subjektive Selbsteinschätzung
Objektive Daten sind wichtig, aber sie sagen nicht immer alles aus. Hinter niedrigen Zahlen kann sich eine starke Leistung verbergen, und starke Zahlen können übertrieben sein.
Ein Beispiel: Ihr Ziel ist es, mehr Kunden zu gewinnen, und eines Ihrer wichtigsten Ergebnisse ist es, 50 Anrufe bei potenziellen Kunden zu tätigen. Am Ende haben Sie 35 Anrufe getätigt, was einer Zielpunktzahl von 0,7 entspricht. Auf dem Papier sieht das wie ein Erfolg aus. Wenn Sie jedoch bis zur letzten Minute gewartet haben und Ihre Anrufe im Eiltempo erledigt haben, so dass Sie nur einen neuen Kunden unter Vertrag nehmen konnten, ist die objektive Punktzahl von 0,7 nicht wirklich aussagekräftig für Ihre Leistung.
Aus diesem Grund ist es wichtig, objektive Bewertungen mit subjektiven Selbsteinschätzungen abzugleichen. Arbeiten Sie mit Ihrem Vorgesetzten zusammen, um die objektiven Ergebnisse mit den Umständen zu vergleichen, die zu ihnen geführt haben.
Reflexion
Nutzen Sie diese Fragen als Ausgangspunkt für Gruppendiskussionen und Selbstreflexion, um aus Ihren Erfahrungen und Ergebnissen zu lernen:
- Haben Sie Ihre Ziele erreicht? Wenn ja, welche Faktoren haben Ihnen zum Erfolg verholfen? Wenn nicht, auf welche Hindernisse sind Sie gestoßen?
- Was haben Sie gelernt, das Sie beim nächsten OKR-Zyklus im Auge behalten wollen?
Superkraft Nr. 4: Dehnen
Einige Ihrer OKRs sollten besonders anspruchsvoll sein. Erwarten Sie, dass "Stretch-OKRs" zwischen 0,4 und 0,6 bewertet werden. Die Festlegung anspruchsvoller Ziele ermöglicht es Ihrem Unternehmen, weiterhin innovativ zu sein.
Auf diese Weise unterscheidet Google zwischen regulären Zielen ("committed objectives") und Stretch-Zielen ("aspirational objectives"):
- Verbindliche Ziele sind die Ziele, die innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden müssen, damit das Unternehmen Erfolg hat. Darüber hinaus müssen diese Ziele bis zum Ablauf der Frist zu 100 % oder nahezu 100 % erfüllt sein (oder eine Note von 1,0 erhalten). Zu den verbindlichen Zielen gehören Umsatz- und Ertragsziele im Zusammenhang mit Produktveröffentlichungen, Kundenzufriedenheit und Neueinstellungen.
- Ehrgeizige Ziele sind Ziele, die über die alltäglichen Bedürfnisse hinausgehen und sich auf große, ehrgeizige Ideen konzentrieren.
Google erwartet nicht, dass jeder seine ehrgeizigen Ziele erreicht, und Misserfolge sind in den Prozess integriert - die durchschnittliche Misserfolgsquote bei Google liegt bei etwa 40 %.
Das Gleichgewicht zwischen verbindlichen und ehrgeizigen Zielen in Ihrem Unternehmen hängt von Ihren Antworten auf die folgenden Fragen ab:
- Wollen wir im nächsten Jahr auf einem neuen Markt Fuß fassen? Haben wir etwas zusätzliches Geld, mit dem wir herumspielen können? Können wir es uns leisten, eine riskante Wette einzugehen? (Wenn ja, bevorzugen Sie ehrgeizige Ziele oder Stretch Goals).
- Wollen wir unsere derzeitige Position auf dem Markt weiter ausbauen? Sind wir im Überlebensmodus und versuchen nur, uns über Wasser zu halten? (Wenn ja, bevorzugen Sie engagierte Ziele.)
Unabhängig von Ihren Antworten sollte jedes Unternehmen mindestens ein oder zwei ehrgeizige Ziele haben. Um Ihre zu bestimmen, fragen Sie sich: "Wie würde das Unglaubliche für unser Unternehmen aussehen?"
Was sind CFRs?
OKR Objectives & Key Results erforscht auch das System des kontinuierlichen Leistungsmanagements, eine Alternative zur jährlichen Leistungsbeurteilung. Dieses System ermöglicht es Managern, regelmäßig Feedback zu geben, den Mitarbeitern zu helfen, sich im Laufe des Jahres zu verbessern, und Probleme anzusprechen, sobald sie auftreten.
CFRs sind Ihre Instrumente zur Umsetzung eines kontinuierlichen Leistungsmanagementsystems.
- C: Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
- F: Feedback von und zu den Vorgesetzten und unter den Kollegen
- R: Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten für kleine und große Beiträge zur Erreichung von Zielen
C: Unterhaltungen
Die Gespräche finden wöchentlich oder monatlich statt, sowohl in formeller als auch in informeller Umgebung.
Als Führungskraft sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über 5 Hauptthemenbereiche (Sie müssen aber nicht alle in einem Gespräch behandeln):
- Reflektieren über vergangene Ziele und Setzen neuer Ziele.
- Aktualisierung der OKR-Fortschritte, ggf. Problemlösung.
- Coaching: Leiten Sie den Mitarbeiter bei seinen Überlegungen zum OKR-Ansatz an und ermutigen Sie ihn, Feedback zu geben, damit Sie als Führungskraft Ihre Arbeit besser machen können.
- Berufliche Entwicklung: Arbeiten Sie mit dem Mitarbeiter zusammen, um die für den Erfolg im Unternehmen erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnisse und Einstellungen zu entwickeln.
- "Leichte" Leistungsbeurteilungen: Besprechen Sie, was der Mitarbeiter seit Ihrem letzten Treffen erreicht hat, und betrachten Sie diese Fortschritte im Kontext der Prioritäten und Bedürfnisse des Unternehmens.
F: Rückmeldung
Um sich zu verbessern, müssen die Mitarbeiter wissen, wie es um ihre Leistung bestellt ist - oft haben sie nicht genug Abstand zu ihrer Arbeit und Leistung, um diese Entscheidung selbst zu treffen.
Mit diesen Fragen können Sie in persönlichen Gesprächen Feedback einholen und lenken:
- Mitarbeiter: Haben Sie ein Feedback dazu, wie ich meine Leistung verbessern, mehr Fortschritte bei meinen Zielen machen oder ehrgeizigere OKRs setzen kann?
- Manager: Was brauchen Sie von mir, um erfolgreich zu sein?
R: Erkennung
Die Anerkennung sollte sowohl privat als auch öffentlich sein und sich auf Aktionen konzentrieren. Es gibt viele Möglichkeiten, eine Kultur der "hohen Anerkennung" zu schaffen:
- Führen Sie ein System der gegenseitigen Anerkennung ein. Sie könnten zum Beispiel die Freitagssitzungen mit der Möglichkeit abschließen, dass die Mitarbeiter die Arbeit ihrer Kollegen loben können.
- Konzentrieren Sie sich auf Aktionen und Ergebnisse. Anstatt einen Mitarbeiter des Monats zu ehren, sollten Sie eine Leistung des Monats auszeichnen. Feiern Sie Ihre Mitarbeiter für das, was sie tun, insbesondere wenn sie OKRs erfüllen, die zu den Unternehmenszielen beitragen, oder wenn sie Unternehmenswerte demonstrieren.
- Verknüpfen Sie die Anerkennung mit den Zielen des Unternehmens. Wenn Sie ein bestimmtes, unternehmensweites OKR anstreben, sollten Sie die Anerkennung auf die Personen konzentrieren, die dem Unternehmen helfen, Fortschritte bei der Erreichung dieses Ziels zu machen.
OKRs und CFRs schaffen gemeinsam eine positive Kultur
In einer Studie fanden Forscher heraus, dass "hochmotivierte Kulturen" von zwei Elementen abhängen: Katalysatoren und Ernährer.
Katalysatoren sind Elemente eines Unternehmens, die die geleistete Arbeit unterstützen. Zu diesen Elementen gehören Zielsetzung, Lernen aus Misserfolgen, Transparenz, Engagement für sinnvolle Arbeit und freier Austausch von Ideen. Alle diese Elemente sind in das OKR-System integriert.
Nourisher sind Elemente eines Unternehmens, die die zwischenmenschlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter unterstützen. Zu diesen Elementen gehören positives Feedback, berufliche Entwicklung, emotionale Unterstützung, psychologische Sicherheit und Anerkennung. Alle diese Elemente sind in das CFR-System integriert.
Mit anderen Worten: OKRs sind die Katalysatoren einer positiven Arbeitsplatzkultur; CFRs sind die Nahrung, die sie aufrechterhält.
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Hier finden Sie eine Vorschau auf den Rest der OKR Objectives & Key Results PDF-Zusammenfassung von Shortform:
PDF Zusammenfassung Teil 1 | Kapitel 1-3: Einführung in die OKRs
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- sind schwarz-weiß - entweder gelingt es Ihnen, ein wichtiges Ergebnis zu erzielen, oder nicht
- relativ anspruchsvoll sind. Wenn ein Schlüsselergebnis einfach erscheint, ist es oder Ihr Ziel möglicherweise nicht ehrgeizig genug
Beispiel:
Ziel: Einstellung neuer Mitarbeiter, um den Bedarf der expandierenden Organisation zu decken.
Schlüsselergebnis Nr. 1: Treffen Sie sich in diesem Monat mit 3 Kandidaten für die Stelle des Finanzdirektors und stellen Sie 1 ein.
Schlüsselergebnis Nr. 2: Treffen Sie sich in diesem Quartal mit 5 Kandidaten für die Stelle des Marketingmanagers und stellen Sie 1 ein.
Schlüsselergebnis Nr. 3: Treffen Sie sich in diesem Quartal mit 5 Bewerbern für die Stelle des Produktmanagers und stellen Sie 1 ein.
Unternehmen, die dieses System verwenden, haben OKRs auf jeder Ebene: Top-Line OKRs für das gesamte Unternehmen, Abteilungs OKRs, Team OKRs und individuelle OKRs. Jeder im Unternehmen erstellt OKRs, und die OKRs eines jeden sind für alle anderen sichtbar.
Traditionelle Managementsysteme vs. OKRs
Ihr Unternehmen verwendet wahrscheinlich ein traditionelles Managementsystem mit den unten aufgeführten Eigenschaften. Vergleichen Sie es mit dem OKR-Ansatz:
| Traditionelle Verwaltungssysteme | OKRs |
| Schlüsselfrage: Was ist das Ziel? | Schlüssel... |
PDF-Zusammenfassung Kapitel 4-6: Superkraft Nr. 1 - Konzentrieren und engagieren
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Auf jeder Ebene sollten Sie sich auf drei bis fünf Ziele konzentrieren. Wenn es mehr sind, ist Ihr Fokus zu weit gestreut.
Ermittlung der wichtigsten Ergebnisse
Wenn Sie Ihre Prioritäten und Ziele kennen, können Sie mit der Planung beginnen, wie Sie diese erreichen wollen. Die wichtigsten Ergebnisse sind die Schritte, die Sie zum Ziel führen. Legen Sie für jedes Ziel drei bis fünf Hauptergebnisse fest - Teilziele, die spezifisch, messbar und zeitlich begrenzt sind und die zusammen sicherstellen, dass Sie Ihr Ziel erreichen werden.
Die folgenden drei Gruppen von Schlüsselergebnissen (KR) sind alle vorgeschlagene Wege zum Ziel, das Indy 500 zu gewinnen. Was unterscheidet die starken Schlüsselergebnisse von den schwachen und mittelmäßigen Schlüsselergebnissen?
...
| Schwache KRs | So-So KRs | Starke KRs |
Zielsetzung: Gewinnen Sie das Indy 500.
| Zielsetzung: Gewinnen Sie das Indy 500.
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PDF Zusammenfassung Kapitel 7-9: Superkraft Nr. 2 - Ausrichten und Verbinden
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Außerdem könnten Ihre Ziele denen eines Kollegen ähnlich sein, so dass Sie vielleicht über Ressourcen, Strategien oder Informationen verfügen, die Ihrem Kollegen helfen könnten, seine Ziele zu erreichen. Sie können nicht wissen, welche Ihrer Ressourcen für Ihre Kollegen nützlich sein könnten, wenn Sie nicht wissen, woran sie arbeiten.
Vorteil Nr. 3: Transparenz verringert das Risiko redundanter, sich überschneidender Zielsetzungen
In großen Unternehmen arbeiten die Mitarbeiter oft an der gleichen Sache und am gleichen Ziel, ohne sich dessen bewusst zu sein. Wenn man sicherstellt, dass jeder die Ziele der anderen kennt, kann man verhindern, dass die Mitarbeiter überflüssige Aufgaben erledigen, und so dem Unternehmen Zeit und Geld sparen.
Top-Down vs. Bottom-Up-Ausrichtung
Im Allgemeinen gibt es zwei Ansätze für die Anpassung: Top-down und Bottom-up. Beim Top-Down-Ansatz beginnen die Weisungen beim Vorstandsvorsitzenden und wandern dann kaskadenförmig nach unten zu den Nachwuchskräften. Beim Bottom-up-Ansatz ermitteln die Nachwuchskräfte an der Front, die oft den besten Zugang zu Kunden und Produktproblemen haben, dringende Bedürfnisse und leiten sie über die Befehlskette an den CEO weiter.
Beide Systeme haben ihre Vorteile, und die effektivsten Unternehmen sind in beide Richtungen ausgerichtet....
Was unsere Leser sagen
Dies ist die beste Zusammenfassung von OKR Objectives & Key Results , die ich je gelesen habe. Ich habe alle wichtigen Punkte in nur 20 Minuten gelernt.
Erfahren Sie mehr über unsere Zusammenfassungen →PDF-Zusammenfassung Kapitel 10-11: Superkraft Nr. 3 - Verfolgen
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Option Nr. 1: Das Ziel oder Hauptergebnis weiterverfolgen - Wenn alles gut läuft und Sie Fortschritte machen, machen Sie weiter.
Option Nr. 2: Überarbeitung des Ziels oder des Hauptergebnisses - Wenn Änderungen in Ihrem Umfeld oder in Ihrem Arbeitsablauf dazu geführt haben, dass das Ziel aus dem Ruder gelaufen ist, aktualisieren Sie es. Möglicherweise müssen Sie Ihren Prozess oder den Zeitplan für das Ziel ändern, um es wieder auf Kurs zu bringen. Möglicherweise müssen Sie auch andere Ziele zurückstellen, damit Sie mehr Zeit und Ressourcen haben, um sich auf dieses eine Ziel zu konzentrieren.
Option 3: Starten Sie ein neues Ziel oder Schlüsselergebnis - Wenn sich die Bedingungen ändern, müssen Sie vielleicht neue Ziele hinzufügen. Wenn Sie bereits fünf Ziele haben, müssen Sie vielleicht eines oder zwei zurückstellen, um Platz für das neue Ziel zu schaffen.
Option Nr. 4: Ein Ziel oder ein Schlüsselergebnis aufgeben - Manche Ziele werden irrelevant oder unpraktisch. Halten Sie nicht stur an einem Ziel fest, nur weil Sie es festgelegt haben. Wenn es nicht mehr Ihrem größeren Ziel oder dem des Unternehmens dient, werfen Sie es weg.
Die Nachbereitungsphase
Die Nachbereitungsphase findet in der Regel am Ende des OKR-Zyklus statt. In dieser Phase analysieren Sie Ihre Methoden, bewerten Ihre Fortschritte und reflektieren über Ihre Erfolge und Misserfolge. Die Nachbereitungsphase besteht aus drei Teilen: objektive Bewertung, subjektive...
PDF Zusammenfassung Kapitel 12-14: Superkraft #4 - Dehnen
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- Wollen wir unsere derzeitige Position auf dem Markt weiter ausbauen? (Wenn ja, favorisieren Sie verbindliche Ziele.)
- Haben wir etwas zusätzliches Geld, mit dem wir herumspielen können? Können wir es uns leisten, eine riskante Wette einzugehen? (Wenn ja, bevorzugen Sie Stretch Goals.)
- Sind wir im Überlebensmodus, versuchen wir nur, uns über Wasser zu halten? (Wenn ja, setzen Sie sich engagierte Ziele.)
- Was braucht unser Unternehmen in diesem Moment von uns?
Unabhängig von Ihren Antworten sollte jedes Unternehmen mindestens ein oder zwei ehrgeizige Ziele haben. Wenn sich Ihr Unternehmen nicht streckt, wird es nicht in der Lage sein, auf dem Markt zu bestehen.
Der Forscher Edwin Locke hat herausgefunden, dass Menschen im Allgemeinen umso mehr leisten, je anspruchsvoller ein Ziel ist, das sie erreichen wollen. In Lockes Studie scheiterten die Probanden mit anspruchsvollen Zielen zwar häufiger als die Probanden mit einfachen Zielen, aber die Probanden mit den harten Zielen erbrachten eine höhere Leistung und erreichten insgesamt mehr. Dies zeigt, dass anspruchsvolle Ziele unabhängig davon, ob sie erreicht werden oder nicht, wertvoll sind, weil sie die Mitarbeiter dazu anspornen, härter zu arbeiten.
Tipps für die Erstellung von Stretch Goals
Was man nicht tun sollte:
- Schieben Sie Ihren Mitarbeitern keine ehrgeizigen Ziele vor, ohne sich über die Realitäten ihrer...
PDF Zusammenfassung Teil 2 | Kapitel 15-16: CFRs - Gespräche, Feedback und Anerkennung
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- C: Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
- F: Feedback von und zu den Vorgesetzten und unter den Kollegen
- R: Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten für kleine und große Beiträge zur Erreichung von Zielen
OKRs und CFRs verstärken sich gegenseitig. Sie brauchen sowohl die harten Daten der OKRs als auch die zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch CFRs gefördert werden, damit Ihr Unternehmen floriert.
C: Unterhaltungen
Die Gespräche sollten das ganze Jahr über stattfinden, sowohl in einem formellen als auch in einem informellen Rahmen. Die Abschlussphase am Ende des OKR-Zyklus ist ebenfalls ein guter Zeitpunkt für diese Gespräche. Manager und Mitarbeiter sollten sich mindestens einmal im Monat treffen. Eine Gallup-Umfrage ergab, dass häufige Einzelgespräche mit Führungskräften das Engagement der Mitarbeiter um das Dreifache steigern.
Als Führungskraft sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern über 5 Hauptthemenbereiche (Sie müssen aber nicht alle in einem Gespräch behandeln):
- Reflexion über vergangene Ziele und Festlegung neuer Ziele: Besprechen Sie die OKRs des Mitarbeiters für den nächsten Zyklus und entscheiden Sie gemeinsam, wie sie mit den Prioritäten des Teams, der Abteilung und der Organisation als Ganzes in Einklang gebracht werden können.
- Aktualisierungen der Fortschritte: Besprechen Sie die Daten über die...
PDF Zusammenfassung Kapitel 17: Die Nebeneffekte des OKR/CFR-Systems
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Ein großer Vorteil des OKR-Systems besteht darin, dass es alle Mitarbeiter auf allen Ebenen des Unternehmens dazu zwingt, intelligenter zu arbeiten:
1) Es zwingt jeden, seine Ziele mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen und genau zu verstehen, wie seine spezifischen Ziele und Aktivitäten zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Mit anderen Worten: Jeder Mitarbeiter ist gezwungen, wie ein Manager zu denken.
2) Es zwingt die Mitarbeiter dazu, ihre Prioritäten genau festzulegen - Siekönnen nur drei bis fünf Ziele wählen, und Sie müssen genau wissen, wie Sie diese Ziele erreichen und wie Sie ihren Erfolg messen werden. Auch hier lernen die Mitarbeiter, wie Manager zu denken. Als Führungskraft weiß sie dann bereits, wie man gute Entscheidungen trifft und andere dazu bringt, dasselbe zu tun.
3) Es zwingt alle Mitarbeiter dazu, sich ihre Ideen und Ziele zu eigen zu machen und eine Stimme zu haben. In manchen Organisationen werden nur die lautesten Mitglieder gehört. In OKR-Organisationen wird die Stimme aller gehört, weil die Ziele für alle transparent sind. Jeder muss die grundlegenden Führungsqualitäten übernehmen, um Ziele zu setzen, sie zu veröffentlichen, Feedback einzuholen und seine Prioritäten zu verteidigen.
Start-ups, die ihre Mitglieder nicht zu Führungskräften ausbilden, verpassen eine wertvolle Chance. Entweder sie...
PDF Zusammenfassung Kapitel 18-21: Wie man eine positive Kultur aufbaut
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Lumeris ist ein Technologieunternehmen, das Fachwissen, Dienstleistungen und Software für Gesundheitsdienstleister und Patienten anbietet. Als Andrew Cole, der damalige Leiter der Personalabteilung, zu Lumeris kam, hatte das Unternehmen bereits seit einigen Quartalen OKRs verwendet. Cole erkannte jedoch schnell, dass die OKRs nur oberflächlich eingesetzt wurden - am Ende des Quartals passten die Mitarbeiter einfach die Zahlen auf der OKR-Plattform an und sagten, sie hätten ihre Ziele erreicht. Es gab keine Verantwortlichkeit oder Beteiligung. Viele Mitarbeiter kannten nicht einmal ihre OKRs.
Das Problem ging jedoch über die Art und Weise hinaus, wie Lumeris OKRs einsetzte. Das gescheiterte OKR-System war das Ergebnis einer negativen Arbeitsplatzkultur, die Cole in Angriff nehmen musste, bevor die OKRs wirksam werden konnten.
Problem Nr. 1: Die Führungskräfte hatten OKRs eingeführt, um die gegensätzlichen Kulturen von Lumeris (ein risikofreudiges und transparentes Unternehmen) und ihrem Partner, dem Krankenversicherer Essence (risikoscheu und seine eigenen Methoden schützend), zusammenzuführen. Solange diese beiden Organisationen getrennte Einheiten mit zwei unterschiedlichen Kulturen blieben, konnte das OKR-System nicht erfolgreich funktionieren.
- Lösung: Lumeris gliederte Essence unter sein eigenes Dach.
Problem Nr. 2: Zu den erklärten Werten von Lumeris gehörten Leidenschaft,...
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Schneidet die Flusen heraus
Hatten Sie schon einmal das Gefühl, dass sich ein Buch in die Länge zieht und Anekdoten enthält, die nicht nützlich sind? Sind Sie oft frustriert von einem Autor, der nicht auf den Punkt kommt?
Wir lassen den Ballast weg und behalten nur die nützlichsten Beispiele und Ideen. Außerdem ordnen wir die Bücher im Interesse der Übersichtlichkeit neu an und stellen die wichtigsten Grundsätze an die erste Stelle, damit Sie schneller lernen können.
Immer umfassend
Andere Zusammenfassungen geben Ihnen nur einen Überblick über einige der Ideen in einem Buch. Wir finden diese zu vage, um zufriedenstellend zu sein.
Bei Shortform wollen wir jeden wissenswerten Punkt des Buches abdecken. Lernen Sie Nuancen, Schlüsselbeispiele und wichtige Details zur Anwendung der Ideen.
3 verschiedene Detailstufen
Sie wollen zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich viele Details. Deshalb wird jedes Buch in drei Längen zusammengefasst:
1) Absatz, um das Wesentliche zu erfassen
2) 1-seitige Zusammenfassung, um die wichtigsten Erkenntnisse zu gewinnen
3) Vollständige, umfassende Zusammenfassung und Analyse, die alle nützlichen Punkte und Beispiele enthält
PDF Zusammenfassung Anhang: Checkliste für die Entwicklung eines erfolgreichen OKR-Systems
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- Richten Sie Leistungsbeurteilungen oder Gehälter nicht danach aus, ob Mitarbeiter ihre OKRs erfüllen oder nicht. Das OKR-System soll allen im Unternehmen helfen, sich besser zu konzentrieren und produktiver zu sein; niemand sollte es als Mittel zur Bestrafung von Mitarbeitern nutzen, die sich hohe Ziele setzen und scheitern.
- Seien Sie sich darüber im Klaren, dass die Einführung eines effektiven OKR-Systems Zeit braucht, also haben Sie Geduld mit sich selbst, Ihren Kollegen und Ihrer Verwaltung.