PDF-Zusammenfassung:Messen, was zählt, von John Doerr

Konzentriert sich Ihr Unternehmen auf die richtigen Dinge? Verstehen Sie wirklich, welche Ziele Ihr Unternehmen voranbringen und wie Sie diese messen können? OKRs können dabei helfen. „Measure What Matters” zeigt Ihnen, wie Sie das OKR-Managementsystem nutzen können, um Ihre Prioritäten zu identifizieren, ehrgeizige Ziele zu setzen, diese klar zu messen und zu verfolgen sowie alle Mitglieder Ihres Teams zu motivieren und aufeinander abzustimmen.

Dieses System hat Larry Page und Sergey Brin dabei geholfen, ein kleines Start-up namens Google zu einem der ambitioniertesten und innovativsten Unternehmen der Welt zu machen. Unabhängig davon, ob Ihr Unternehmen groß oder klein ist, sind OKRs ein unschätzbares Werkzeug. Lernen Sie, dasselbe Managementsystem zu implementieren, das auch von Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter und Spotify verwendet wird.

(Fortsetzung)...

Die mittelmäßigen Schlüsselergebnisse sind besser messbar: „Schlüsselergebnis Nr. 1: Eine um 2 % höhere Rundenzeit erreichen. Schlüsselergebnis Nr. 2: Die Zeit für Boxenstopps um durchschnittlich 1 Sekunde pro Stopp reduzieren.“ Allerdings wird nicht näher erläutert, wie die Zeit für Boxenstopps reduziert werden soll.

Im Gegensatz dazu umfassen die besten Schlüsselergebnisse konkrete Maßnahmen zur Verkürzung der Boxenstoppzeit. Sie fügen hinzu: „Schlüsselergebnis Nr. 3: Boxenstoppfehler um die Hälfte reduzieren. Schlüsselergebnis Nr. 4: Täglich 1 Stunde für das Üben von Boxenstopps aufwenden.“

-->

Im obigen Beispiel sind die schwachen Schlüsselergebnisse nicht konkret genug. Die mittelmäßigen Schlüsselergebnisse sind besser, da sie messbar und konkret sind, aber sie geben nicht wie die stärksten Schlüsselergebnisse an, wie die Boxenstoppzeit verkürzt werden kann.

Superkraft Nr. 2: Ausrichten

OKRs eignen sich gut zur Ausrichtung von Unternehmen, da sie immer öffentlich sind. CEOs können die Ziele ihrer Führungskräfte, Manager und Nachwuchskräfte einsehen, und Nachwuchskräfte können (und sollten) die Ziele ihrer Vorgesetzten und des CEO einsehen. Auf diese Weise können die Mitarbeiter ihre Ziele mit denen des Unternehmens und ihrer Kollegen abstimmen.

Verwenden Sie sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Ausrichtung

Im Allgemeinen gibt es zwei Ansätze für die Ausrichtung: Top-down und Bottom-up. Beim Top-down-Ansatz gehen die Anweisungen vom CEO aus und werden über die Hierarchieebenen bis hin zu den Nachwuchskräften weitergegeben. Beim Bottom-up-Ansatz identifizieren die Nachwuchskräfte, die an vorderster Front arbeiten und den besten Zugang zu Kunden und Produktproblemen haben, dringende Bedürfnisse und leiten diese über die Befehlskette an den CEO weiter.

Die effektivsten Unternehmen sind in beide Richtungen ausgerichtet: Die Hälfte der Ziele eines Mitarbeiters wird von oben vorgegeben, die andere Hälfte wird vom Mitarbeiter selbst festgelegt. Wenn Sie einem Ihrer Mitarbeiter ein Ziel zuweisen, sollten Sie deutlich machen, inwiefern dieses Ziel mit den obersten Prioritäten des Unternehmens zusammenhängt.

Mitarbeiter sollten die meisten ihrer wichtigsten Ergebnisse selbst festlegen. Menschen, die ihre Ziele selbst wählen, übernehmen mehr Verantwortung für deren Erreichung.

Superkraft Nr. 3: Verfolgen

OKRs sind immer messbar, und am Ende jedes OKR-Zyklus werden sie bewertet. Anhand dieser Bewertungen können Sie Ihre Fortschritte verfolgen und erkennen, wann Sie sich verstärkt auf ein bestimmtes Ziel konzentrieren oder es überarbeiten oder aufgeben sollten.

Während des OKR-Zyklus sollten Sie sich wöchentlich oder monatlich mit Ihrem Vorgesetzten austauschen, um den Fortschritt Ihrer OKRs zu besprechen und für jedes Ziel zwischen vier Optionen zu wählen :

Option 1: Das Ziel oder das wichtige Ergebnis weiterverfolgen – Wenn alles gut läuft und Sie Fortschritte machen, machen Sie weiter so.

Option 2: Überarbeiten Sie das Ziel oder das wichtigste Ergebnis – Wenn Veränderungen in Ihrem Umfeld oder Arbeitsablauf dazu geführt haben, dass das Ziel aus den Augen verloren wurde, aktualisieren Sie es.

Option 3: Beginnen Sie mit einem neuen Ziel oder einem neuen Schlüsselergebnis – Wenn sich die Bedingungen ändern, müssen Sie möglicherweise neue Ziele hinzufügen. Wenn Sie bereits fünf Ziele haben, stellen Sie ein oder zwei davon zurück, um Platz für das neue Ziel zu schaffen.

Option 4: Ein Ziel oder ein wichtiges Ergebnis aufgeben – Manche Ziele werden irrelevant oder unrealistisch. Halten Sie nicht stur an einem Ziel fest, nur weil Sie es sich gesetzt haben. Wenn es Ihrem übergeordneten Ziel oder dem des Unternehmens nicht mehr dient, lassen Sie es fallen.

OKRs bewerten

Am Ende des OKR-Zyklus bewerten Sie Ihre OKRs und reflektieren darüber. Die Abschlussphase besteht aus drei Teilen: objektive Bewertung, subjektive Selbsteinschätzung und Reflexion.

Objektive Bewertung

Der Mitarbeiter und der Vorgesetzte bewerten die Ziele mit einer Punktzahl. Die einfachste Methode zur Bewertung eines Ziels besteht darin, den Durchschnitt der Erfüllungsquoten seiner wichtigsten Ergebnisse zu berechnen. Eine Möglichkeit zur Bewertung ist die Verwendung einer Skala von 0,0 bis 1,0, basierend darauf, zu welchem Prozentsatz das wichtigste Ergebnis erreicht wurde.

• 0,7–1,0 ist eine „grüne“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team das Ziel erreicht hat.
• 0,4–0,6 ist eine „gelbe“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team Fortschritte gemacht hat, aber das Ziel nicht erreicht hat.
• 0,0–0,3 ist eine „rote“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team keine Fortschritte in Richtung des Ziels erzielt hat.

Subjektive Selbsteinschätzung

Objektive Daten sind wichtig, aber sie geben nicht immer ein vollständiges Bild wieder. Niedrige Zahlen können große Anstrengungen verbergen, und hohe Zahlen können übertrieben sein.

Nehmen wir beispielsweise an, Ihr Ziel ist es, mehr Kunden zu gewinnen, und eines Ihrer wichtigsten Ergebnisse ist es, 50 Telefonate mit potenziellen Kunden zu führen. Am Ende führen Sie 35 Telefonate, was einer Zielerreichung von 0,7 entspricht. Auf dem Papier sieht das wie ein Erfolg aus. Wenn Sie jedoch bis zur letzten Minute gewartet und Ihre Anrufe überstürzt durchgeführt haben und nur einen neuen Kunden gewonnen haben, sagt die Zielerreichung von 0,7 nicht wirklich etwas über Ihre Leistung aus.

Aus diesem Grund ist es wichtig, objektive Bewertungen mit subjektiven Selbsteinschätzungen in Einklang zu bringen. Arbeiten Sie mit Ihrem Vorgesetzten zusammen, um objektive Bewertungen mit den Umständen zu vergleichen, die zu ihnen geführt haben.

Reflexion

Um aus Ihren Erfahrungen und Ergebnissen zu lernen, nutzen Sie diese Fragen als Ausgangspunkt für Gruppendiskussionen und Selbstreflexion:

• Haben Sie Ihre Ziele erreicht? Wenn ja, welche Faktoren haben Ihnen dabei geholfen, erfolgreich zu sein? Wenn nicht, welche Hindernisse standen Ihnen im Weg?
• Was haben Sie gelernt, das Sie im nächsten OKR-Zyklus beachten möchten?

Superkraft Nr. 4: Dehnen

Einige Ihrer OKRs sollten besonders anspruchsvoll sein. Rechnen Sie damit, dass „Stretch-OKRs“ zwischen 0,4 und 0,6 punkten. Durch das Setzen anspruchsvoller Ziele kann Ihr Unternehmen weiterhin innovativ sein.

So unterscheidet Google zwischen regulären Zielen („festgelegten Zielen“) und Stretch-Zielen („ambitionierten Zielen“):

• Verpflichtende Ziele sind Ziele, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreicht werden müssen, damit das Unternehmen erfolgreich sein kann. Darüber hinaus müssen diese Ziele bis zum Stichtag zu 100 % oder nahezu zu 100 % erreicht werden (oder eine Bewertung von 1,0 erhalten). Zu den verpflichtenden Zielen gehören Umsatz- und Ertragsziele im Zusammenhang mit Produktveröffentlichungen, Kundenzufriedenheit und Einstellungen.
• Ambitionierte Ziele sind Ziele, die über die alltäglichen Bedürfnisse hinausgehen und sich auf große, ehrgeizige Ideen konzentrieren.

Google erwartet nicht, dass jeder seine ehrgeizigen Ziele erreicht, und Misserfolge sind Teil des Prozesses – tatsächlich liegt die durchschnittliche Misserfolgsquote bei Google bei etwa 40 %.

Das Gleichgewicht zwischen den festgelegten und den angestrebten Zielen Ihres Unternehmens hängt von Ihren Antworten auf die folgenden Fragen ab:

• Wollen wir nächstes Jahr einen neuen Markt erschließen? Haben wir etwas zusätzliches Geld zur Verfügung? Können wir es uns leisten, ein Risiko einzugehen? (Wenn ja, bevorzugen Sie ambitionierte Ziele oder Stretch-Ziele.)
• Wollen wir unsere derzeitige Position auf dem Markt weiter festigen? Befinden wir uns im Überlebensmodus und versuchen nur, uns über Wasser zu halten? (Wenn ja, bevorzugen Sie verbindliche Ziele.)

Unabhängig von Ihren Antworten sollte jedes Unternehmen mindestens ein oder zwei ambitionierte Ziele haben. Um Ihre Ziele zu bestimmen, fragen Sie sich: „Was wäre für unser Unternehmen ein unglaublicher Erfolg ?“

Was sind CFRs?

Measure What Matters befasst sich auch mit dem System des kontinuierlichen Leistungsmanagements, einer Alternative zu jährlichen Leistungsbeurteilungen. Dieses System ermöglicht es Führungskräften, regelmäßig Feedback zu geben, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich das ganze Jahr über zu verbessern, und Probleme anzugehen, sobald sie auftreten.

CFRs sind Ihre Werkzeuge zur Umsetzung eines kontinuierlichen Leistungsmanagementsystems.

• C: Gespräche zwischen Mitarbeitern und Vorgesetzten
• F: Feedback sowohl von und an Führungskräfte als auch unter Kollegen
• R: Anerkennung von Kollegen und Vorgesetzten für kleine und große Beiträge zur Erreichung von Zielen

C: Gespräche

Gespräche finden wöchentlich oder monatlich statt, sowohl in formellen als auch in informellen Umgebungen.

Als Führungskraft umfassen Ihre Gespräche mit Mitarbeitern fünf Hauptthemenbereiche ( die Sie jedoch nicht alle in einem Gespräch behandeln müssen):

1. Über vergangene Ziele nachdenken und neue Ziele setzen.
2. Aktualisierungen zum OKR-Fortschritt, gegebenenfalls Problemlösung.
3. Coaching: Leiten Sie den Mitarbeiter bei seinen Überlegungen zum OKR-Ansatz an und ermutigen Sie ihn, Feedback zu geben, damit Sie als Vorgesetzter Ihre Arbeit besser machen können.
4. Berufliche Weiterentwicklung: Arbeiten Sie mit dem Mitarbeiter zusammen, um die erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnisse und Denkweisen zu entwickeln, die für den Erfolg im Unternehmen notwendig sind.
5. „Leichte“ Leistungsbeurteilungen: Besprechen Sie, was der Mitarbeiter seit Ihrem letzten Gespräch erreicht hat, und betrachten Sie diese Fortschritte im Kontext der Prioritäten und Bedürfnisse des Unternehmens.

F: Feedback

Um sich verbessern zu können, müssen Mitarbeiter wissen, wie sie arbeiten – oft haben sie nicht genug Abstand zu ihrer Arbeit und ihrer Leistung, um dies selbst zu beurteilen.

Mit diesen Fragen können Sie in Einzelgesprächen Feedback einholen und lenken:

• Mitarbeiter: Haben Sie Feedback dazu, wie ich meine Leistung verbessern, mehr Fortschritte in Richtung meiner Ziele erzielen oder ehrgeizigere OKRs festlegen könnte?
• Manager: Was brauchen Sie von mir, um erfolgreich zu sein?

R: Anerkennung

Anerkennung sollte sowohl privat als auch öffentlich erfolgen und sich auf Handlungen konzentrieren. Es gibt viele Möglichkeiten, eine Kultur der „hohen Anerkennung” zu etablieren:

• Führen Sie ein Peer-to-Peer-Anerkennungssystem ein. Sie könnten beispielsweise die Freitagsbesprechungen damit beenden, dass die Mitarbeiter die Arbeit ihrer Kollegen lobend erwähnen können.
• Konzentrieren Sie sich auf Handlungen und Ergebnisse. Anstatt einen Mitarbeiter des Monats zu ehren, würdigen Sie lieber eine Leistung des Monats. Belohnen Sie Menschen für das, was sie tun, insbesondere wenn sie OKRs erreichen, die zu den Unternehmenszielen beitragen, oder wenn sie die Unternehmenswerte verkörpern.
• Verbinden Sie Anerkennung mit den Unternehmenszielen. Wenn Sie ein bestimmtes, unternehmensweites OKR vorantreiben möchten, konzentrieren Sie die Anerkennung auf die Personen, die dem Unternehmen dabei helfen, Fortschritte in Richtung dieses Ziels zu erzielen.

OKRs und CFRs schaffen gemeinsam eine positive Kultur

In einer Studie fanden Forscher heraus, dass „hochmotivierte Kulturen“ von zwei Elementen abhängen: Katalysatoren und Förderern.

Katalysatoren sind Elemente eines Unternehmens, die die geleistete Arbeit unterstützen. Zu diesen Elementen gehören das Setzen von Zielen, das Lernen aus Fehlern, Transparenz, die Beteiligung an sinnvollen Aufgaben und der freie Austausch von Ideen. All diese Elemente sind in das OKR-System integriert.

Nährstoffe sind Elemente eines Unternehmens, die die zwischenmenschlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter unterstützen. Zu diesen Elementen gehören positives Feedback, berufliche Weiterentwicklung, emotionale Unterstützung, psychologische Sicherheit und Anerkennung. All diese Elemente sind in das CFR-System integriert.

Mit anderen Worten: OKRs sind die Katalysatoren einer positiven Arbeitskultur, CFRs sind die Nahrung, die sie erhält.