PDF-Zusammenfassung:Messen Sie, was zählt, von John Doerr

Konzentriert sich Ihr Unternehmen auf die richtigen Dinge? Verstehen Sie wirklich, welche Ziele Ihr Unternehmen voranbringen und wie Sie diese messen können? OKRs können dabei helfen. „Measure What Matters“ zeigt Ihnen, wie Sie das OKR-Managementsystem nutzen können, um Ihre Prioritäten zu ermitteln, ehrgeizige Ziele zu setzen, diese klar zu messen und zu verfolgen sowie alle Mitglieder Ihres Teams zu motivieren und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.

Dies ist das System, mit dessen Hilfe Larry Page und Sergey Brin ein kleines Start-up namens Google zu einem der ehrgeizigsten und innovativsten Unternehmen der Welt gemacht haben. Ganz gleich, ob Ihr Unternehmen groß oder klein ist – OKRs sind unverzichtbare Werkzeuge. Lernen Sie, dasselbe Managementsystem einzuführen, das auch bei Google, Intel, LinkedIn, Disney, Twitter und Spotify zum Einsatz kommt.

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Die eher mittelmäßigen Schlüsselergebnisse lassen sich besser messen: „Schlüsselergebnis Nr. 1: Eine um 2 % schnellere Rundenzeit erreichen. Schlüsselergebnis Nr. 2: Die Zeit bei den Boxenstopps um durchschnittlich 1 Sekunde pro Stopp verkürzen.“ Allerdings wird dabei nicht näher erläutert, wie die Boxenstoppzeit verkürzt werden soll.

Im Gegensatz dazu enthalten die besten Schlüsselziele konkrete Maßnahmen zur Verkürzung der Boxenstoppzeit. Sie fügen hinzu: „Schlüsselziel Nr. 3: Die Fehlerquote bei Boxenstopps um die Hälfte reduzieren. Schlüsselziel Nr. 4: Täglich eine Stunde mit dem Üben von Boxenstopps verbringen.“

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Im obigen Beispiel sind die schwachen Schlüsselkennzahlen nicht konkret genug. Die mittelmäßigen Schlüsselkennzahlen sind besser, da sie messbar und konkret sind, aber sie geben nicht so genau vor, wie die Boxenstoppzeit verkürzt werden soll, wie es die stärksten Schlüsselkennzahlen tun.

Superkraft Nr. 2: Ausrichten

OKRs eignen sich gut zur Abstimmung innerhalb von Unternehmen, da sie stets öffentlich zugänglich sind. CEOs können die Ziele ihrer Führungskräfte, Manager und Nachwuchskräfte einsehen, und Nachwuchskräfte können (und sollten) die Ziele ihrer Vorgesetzten und des CEOs einsehen. Auf diese Weise können die Mitarbeiter ihre Ziele mit denen des Unternehmens und ihrer Kollegen abstimmen.

Sowohl Top-Down- als auch Bottom-Up-Ausrichtung nutzen

Im Allgemeinen gibt es zwei Ansätze zur Abstimmung: den Top-down- und den Bottom-up- Ansatz. Beim Top-down-Ansatz gehen die Anweisungen vom CEO aus und werden über die Hierarchieebenen bis hin zu den Nachwuchskräften weitergegeben. Beim Bottom-up-Ansatz identifizieren Nachwuchskräfte an der Basis – also diejenigen, die den engsten Kontakt zu Kunden und Produktproblemen haben – dringende Bedürfnisse und leiten diese über die Befehlskette an den CEO weiter.

Die erfolgreichsten Unternehmen verfolgen einen bidirektionalen Ansatz: Die Hälfte der Ziele einer Mitarbeiterin wird von der Unternehmensleitung vorgegeben, die andere Hälfte legt die Mitarbeiterin selbst fest. Wenn Sie einer Ihrer Mitarbeiterinnen ein Ziel zuweisen, sollten Sie deutlich machen, inwiefern dieses Ziel mit den obersten Prioritäten des Unternehmens zusammenhängt.

Mitarbeiter sollten ihre wichtigsten Ergebnisziele größtenteils selbst festlegen. Wer seine Ziele selbst wählt, übernimmt mehr Verantwortung für deren Erreichung.

Superkraft Nr. 3: Leichtathletik

OKRs sind stets messbar, und am Ende jedes OKR-Zyklus werden sie bewertet. Anhand dieser Bewertungen können Sie Ihre Fortschritte verfolgen und erkennen, wann Sie sich verstärkt auf ein bestimmtes Ziel konzentrieren müssen oder wann Sie es überarbeiten oder aufgeben sollten.

Tauschen Sie sich während des OKR-Zyklus wöchentlich oder monatlich mit Ihrem Vorgesetzten aus, um den Fortschritt Ihrer OKRs zu besprechen und für jedes Ziel eine der vier folgenden Optionen zu wählen :

Option 1: Das Ziel oder das Schlüsselergebnis weiterverfolgen – Wenn alles gut läuft und Sie Fortschritte machen, machen Sie einfach weiter.

Option 2: Überarbeiten Sie das Ziel oder das Schlüsselergebnis – Wenn sich das Ziel aufgrund von Veränderungen in Ihrem Umfeld oder Ihrem Arbeitsablauf nicht mehr wie geplant umsetzen lässt, passen Sie es an.

Option 3: Ein neues Ziel oder ein neues Schlüsselergebnis festlegen – Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, müssen Sie möglicherweise neue Ziele hinzufügen. Wenn Sie bereits fünf Ziele haben, stellen Sie ein oder zwei davon vorübergehend zurück, um Platz für das neue Ziel zu schaffen.

Option Nr. 4: Ein Ziel oder ein Schlüsselergebnis aufgeben – Manche Ziele verlieren an Relevanz oder sind nicht mehr umsetzbar. Halten Sie nicht stur an einem Ziel fest, nur weil Sie es sich gesetzt haben. Wenn es Ihrem übergeordneten Ziel oder dem des Unternehmens nicht mehr dient, lassen Sie es fallen.

Bewertung von OKRs

Am Ende des OKR-Zyklus bewerten Sie Ihre OKRs und reflektieren darüber. Die Abschlussphase besteht aus drei Teilen: der objektiven Bewertung, der subjektiven Selbsteinschätzung und der Reflexion.

Objektive Bewertung

Der Mitarbeiter und der Vorgesetzte bewerten die Ziele. Die einfachste Methode zur Bewertung eines Ziels besteht darin, den Durchschnitt der Erfüllungsgrade der zugehörigen Schlüsselergebnisse zu bilden. Eine Möglichkeit der Bewertung ist die Verwendung einer Skala von 0,0 bis 1,0, je nachdem, zu welchem Anteil das Schlüsselergebnis erreicht wurde.

• 0,7–1,0 ist eine „grüne“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team das Ziel erreicht hat.
• 0,4–0,6 ist eine „gelbe“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team zwar Fortschritte gemacht hat, das Ziel jedoch nicht vollständig erreicht hat.
• 0,0–0,3 ist eine „rote“ Bewertung, was bedeutet, dass die Person oder das Team keine Fortschritte in Richtung des Ziels erzielt hat.

Subjektive Selbsteinschätzung

Objektive Daten sind wichtig, geben jedoch nicht immer ein vollständiges Bild wieder. Hinter niedrigen Zahlen kann sich ein großer Einsatz verbergen, und hohe Zahlen können überhöht sein.

Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Ziel ist es, mehr Kunden zu gewinnen, und eines Ihrer Schlüsselergebnisse besteht darin, 50 Telefonate mit potenziellen Kunden zu führen. Am Ende führen Sie 35 Telefonate, was einer Zielerreichungsquote von 0,7 entspricht. Auf dem Papier sieht das nach einem Erfolg aus. Wenn Sie jedoch bis zur letzten Minute gewartet und Ihre Anrufe dann in Eile abgewickelt haben, sodass Sie nur einen neuen Kunden gewinnen konnten, spiegelt die Zielerreichungsquote von 0,7 Ihre Leistung nicht wirklich wider.

Aus diesem Grund ist es wichtig, objektive Bewertungen mit subjektiven Selbsteinschätzungen in Einklang zu bringen. Arbeiten Sie mit Ihrem Vorgesetzten zusammen, um die objektiven Bewertungen mit den Umständen zu vergleichen, die zu ihnen geführt haben.

Reflexion

Um aus Ihren Erfahrungen und Ergebnissen zu lernen, nutzen Sie diese Fragen als Ausgangspunkt für Gruppendiskussionen und Selbstreflexion:

• Haben Sie Ihre Ziele erreicht? Wenn ja, welche Faktoren haben zu Ihrem Erfolg beigetragen? Wenn nein, auf welche Hindernisse sind Sie gestoßen?
• Was hast du gelernt, das du im nächsten OKR-Zyklus im Hinterkopf behalten möchtest?

Superkraft Nr. 4: Dehnen

Einige Ihrer OKRs sollten besonders anspruchsvoll sein. Rechnen Sie damit, dass „Stretch-OKRs“ einen Wert zwischen 0,4 und 0,6 erreichen. Das Setzen anspruchsvoller Ziele ermöglicht es Ihrem Unternehmen, weiterhin innovativ zu sein.

So unterscheidet Google zwischen regulären Zielen („verpflichtende Ziele“) und ehrgeizigen Zielen („ambitionierte Ziele“):

• Verpflichtende Ziele sind die Ziele, die innerhalb eines festgelegten Zeitraums erreicht werden müssen, damit das Unternehmen erfolgreich sein kann. Zudem müssen diese Ziele bis zum Stichtag zu 100 % oder nahezu 100 % erfüllt sein (bzw. eine Bewertung von 1,0 erhalten). Zu den verpflichtenden Zielen zählen Umsatz- und Ertragsziele im Zusammenhang mit Produkteinführungen, Kundenzufriedenheit und Personalbeschaffung.
• Zukunftsorientierte Ziele sind Ziele, die über die alltäglichen Anforderungen hinausgehen und den Blick auf das große Ganze richten sowie sich auf große, ehrgeizige Ideen konzentrieren.

Google geht nicht davon aus, dass jeder seine ehrgeizigen Ziele erreicht, und Misserfolge sind Teil des Prozesses – tatsächlich liegt die durchschnittliche Misserfolgsquote bei Google bei etwa 40 %.

Das Verhältnis zwischen festgelegten und angestrebten Zielen in Ihrem Unternehmen hängt von Ihren Antworten auf die folgenden Fragen ab:

• Wollen wir nächstes Jahr einen neuen Markt erschließen? Haben wir etwas zusätzliches Kapital zur Verfügung? Können wir es uns leisten, ein Risiko einzugehen? (Falls ja, sollten wir ehrgeizige Ziele oder „Stretch Goals“ in den Vordergrund stellen.)
• Wollen wir unsere derzeitige Marktposition weiter festigen? Befinden wir uns im Überlebensmodus und versuchen lediglich, uns über Wasser zu halten? (Falls ja, sollten engagierte Ziele im Vordergrund stehen.)

Unabhängig von Ihren Antworten sollte jedes Unternehmen mindestens ein oder zwei ehrgeizige Ziele haben. Um Ihre Ziele zu definieren, fragen Sie sich: „Wie würde das Idealbild für unser Unternehmen aussehen ?“

Was sind CFRs?

„Measure What Matters“ befasst sich außerdem mit dem System des kontinuierlichen Leistungsmanagements, einer Alternative zu den jährlichen Leistungsbeurteilungen. Dieses System ermöglicht es Führungskräften, regelmäßig Feedback zu geben, Mitarbeiter dabei zu unterstützen, sich das ganze Jahr über weiterzuentwickeln, und Probleme anzugehen, sobald sie auftreten.

CFRs sind Ihre Werkzeuge zur Umsetzung eines Systems für kontinuierliches Leistungsmanagement.

• C: Gespräche zwischen Mitarbeitern und Führungskräften
• F: Feedback sowohl von als auch an Führungskräfte sowie unter Kollegen
• R: Anerkennung durch Kollegen und Vorgesetzte für kleine und große Beiträge zur Erreichung der Ziele

C: Gespräche

Die Gespräche finden wöchentlich oder monatlich statt, sowohl in formellen als auch in informellen Rahmen.

Als Führungskraft decken Ihre Gespräche mit den Mitarbeitern fünf Hauptthemenbereiche ab ( Sie müssen jedoch nicht alle in einem einzigen Gespräch behandeln):

1. Über vergangene Ziele nachdenken und neue Ziele setzen.
2. Aktuelle Informationen zum OKR-Fortschritt, gegebenenfalls Problemlösung.
3. Coaching: Begleiten Sie den Mitarbeiter bei seinen Überlegungen zum OKR-Ansatz und ermutigen Sie ihn, Ihnen als Führungskraft Feedback zu geben, damit Sie Ihre Arbeit besser erledigen können.
4. Berufliche Weiterentwicklung: Arbeiten Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter daran, die erforderlichen Fähigkeiten, Kenntnisse und die richtige Einstellung zu entwickeln, um im Unternehmen erfolgreich zu sein.
5. „Leichte“ Leistungsbeurteilungen: Besprechen Sie, was der Mitarbeiter seit Ihrem letzten Gespräch erreicht hat, und betrachten Sie diese Fortschritte vor dem Hintergrund der Prioritäten und Bedürfnisse des Unternehmens.

F: Feedback

Um sich zu verbessern, müssen Mitarbeiter wissen, wie sie abschneiden – oft haben sie nicht genügend Abstand zu ihrer Arbeit und ihrer Leistung, um dies selbst einschätzen zu können.

Mit diesen Fragen können Sie in Einzelgesprächen Feedback einholen und lenken:

• Mitarbeiter: Haben Sie Anregungen, wie ich meine Leistung verbessern, meine Ziele besser erreichen oder ehrgeizigere OKRs festlegen könnte?
• Vorgesetzter: Was brauche ich tun, damit du erfolgreich bist?

R: Anerkennung

Anerkennung sollte sowohl privat als auch öffentlich erfolgen und sich auf Handlungen konzentrieren. Es gibt viele Möglichkeiten, eine Kultur der „starken Anerkennung“ zu etablieren:

• Führen Sie ein System zur gegenseitigen Anerkennung unter Kollegen ein. Sie könnten beispielsweise die Freitagsbesprechungen damit beenden, dass die Mitarbeiter die Arbeit ihrer Kollegen lobend hervorheben können.
• Konzentrieren Sie sich auf Handlungen und Ergebnisse. Anstatt einen „Mitarbeiter des Monats“ zu würdigen, sollten Sie lieber eine „Leistung des Monats“ auszeichnen. Würdigen Sie Ihre Mitarbeiter für das, was sie leisten – insbesondere, wenn sie OKRs erreichen, die zu den Unternehmenszielen beitragen, oder wenn sie die Unternehmenswerte verkörpern.
• Verbinden Sie die Anerkennung mit den Unternehmenszielen. Wenn Sie ein bestimmtes, unternehmensweites OKR vorantreiben möchten, richten Sie die Anerkennung auf diejenigen Mitarbeiter, die dem Unternehmen dabei helfen, diesem Ziel näher zu kommen.

Gemeinsam schaffen OKRs und CFRs eine positive Unternehmenskultur

In einer Studie stellten Forscher fest, dass „hochmotivierte Unternehmenskulturen“ von zwei Elementen abhängen: Katalysatoren und Förderern.

Katalysatoren sind Elemente eines Unternehmens, die die geleistete Arbeit unterstützen. Zu diesen Elementen gehören das Setzen von Zielen, das Lernen aus Fehlern, Transparenz, die Ausübung sinnvoller Arbeit und der freie Austausch von Ideen. All diese Elemente sind im OKR-System verankert.

„Nourishers“ sind Elemente eines Unternehmens, die die zwischenmenschlichen Bedürfnisse der Mitarbeiter fördern. Zu diesen Elementen gehören positives Feedback, berufliche Weiterentwicklung, emotionale Unterstützung, psychologische Sicherheit und Anerkennung. Alle diese Elemente sind im CFR-System integriert.

Mit anderen Worten: OKRs sind die Katalysatoren einer positiven Arbeitskultur; CFRs sind die Nahrung, die diese Kultur am Leben erhält.