PDF-Zusammenfassung:Blue Ocean Strategy, von W. Chan Kim und Renée A. Mauborgne

Sind Sie es leid, sich im direkten Wettbewerb mit anderen Unternehmen zu messen? Haben Sie das Gefühl, dass sich Ihre Strategie kaum von der Ihrer Mitbewerber unterscheidet? W. Chan Kim und Renée Mauborgne schlagen vor, dass die Antwort auf Wettbewerbsprobleme darin besteht, einen „blauen Ozean” zu schaffen: einen brandneuen Markt für eine innovative Idee, der es Ihrem Unternehmen ermöglicht, den Wettbewerb mit Konkurrenten zu vermeiden – weil es keine direkten Konkurrenten gibt.

In „Blue Ocean Strategy“ diskutieren Kim und Mauborgne, wie Sie einen solchen Markt schaffen können, indem Sie sich auf die Eigenschaften Ihres Produkts konzentrieren, die für Kunden wirklich wichtig sind, und die Eigenschaften verwerfen, die ihnen nicht wichtig sind. So entsteht ein neues Produktangebot, das es derzeit noch nicht gibt, in einem Bereich ohne direkte Konkurrenten.

In diesem Leitfaden untersuchen wir, wie man eine Blue-Ocean-Strategie entwickelt, wie man sie umsetzt und wie man potenzielle Probleme antizipiert. Wir werden auch betrachten, wie sich eine Blue-Ocean-Strategie mit anderen Geschäftsstrategie-Frameworks deckt und wo sie sich davon unterscheidet.

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7. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse potenzieller Kunden

Kim und Mauborgne raten Ihnen, über die bestehende Nachfrage hinauszugehen und auch Menschen einzubeziehen, die derzeit noch keine Kunden sind, aber Ihrer Einschätzung nach zu Kunden werden könnten. Wenn Sie ein Problem lösen können, das Menschen davon abhält, Produkte in Ihrer Branche zu kaufen, können Sie eine blaue Ozean-Strategie für neue Nachfrage sowohl innerhalb als auch außerhalb der traditionellen Grenzen der Branche entwickeln.

(Kurzform: Die Erweiterung Ihres Marktes auf potenzielle Kunden ist ebenfalls ein Schlüsselelement von Moores Strategie, aber er stellt dies als einen schrittweisen Prozess dar: Zunächst konzentrieren Sie sich auf einen Nischenmarkt, dann, wenn Ihr Produkt diese Nische dominiert und dort als Marktführer an Glaubwürdigkeit gewinnt, expandieren Sie in eine andere benachbarte Nische und wiederholen den Prozess.)

Wie man Blue-Ocean-Innovation visualisiert

Um Ihre Strategie zu visualisieren und zu erkennen, ob sie einen einzigartigen Mehrwert bietet, stellen Kim und Mauborgne das Blue-Ocean-Strategie-Diagramm vor, ein grafisches Tool, das sie auch als „Strategie-Canvas” bezeichnen. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse listen Sie die Merkmale des Wettbewerbs auf, d. h. die Eigenschaften Ihres Produkts.
• Die vertikale Achse stellt den Wert oder die Bedeutung dar, den/die Sie jedem Merkmal beimessen.

Kim und Mauborgne erklären, dass man den Wert jeder Eigenschaft als Punkt in einem Diagramm darstellt und die Punkte miteinander verbindet, um eine Strategiekurve zu erstellen, die im Wesentlichen den Weg darstellt, den Ihr Produkt über die verschiedenen Attribute hinweg nimmt. Dies tun Sie sowohl für Ihr Produkt (oder Ihr potenzielles neues Angebot) als auch für die führenden Alternativen dazu.

Zum Beispiel:

(Kurznotiz: Die Strategietabelle von Kim und Mauborgne spiegelt den Trend wider, Geschäftsstrategien prägnant auf einem Blatt darzustellen, beispielsweise auf einem A3-Blatt, einem Business Model Canvas oder einem Lean Canvas. Allerdings präsentiert nur die Blue-Ocean-Strategie-Grafik ihre Informationen visuell, was sie benutzerfreundlicher macht – bei den anderen Darstellungen muss der Benutzer viel Text sorgfältig lesen und mental bewerten, wie sich die Produkte unterscheiden. Aus diesem Grund finden viele die Blue-Ocean-Strategie-Grafik einfacher zu verwenden.)

Kim und Mauborgne weisen darauf hin, dass Sie keinen einzigartigen Mehrwert bieten, wenn der Weg Ihres Produkts dem eines anderen Produkts sehr ähnlich ist (wie Produkt X und Produkt Y in unserem Beispieldiagramm). In diesem Fall wenden Sie eine Red-Ocean-Strategie an, um direkt mit bestehenden Produkten zu konkurrieren. Für eine Blue-Ocean-Strategie sollte sich Ihre Strategiekurve deutlich von der aller anderen Unternehmen unterscheiden.

(Kurzform: Ries und Trout schlagen vor, dass man manchmal einen einzigartigen Mehrwert schaffen kann, ohne das Produkt selbst zu verändern, indem man einfach herausarbeitet, was das eigene Angebot einzigartig macht, und den Kunden durch Werbung zeigt, warum diese Unterschiede von Bedeutung sind. Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Produkt ist nur ein wenig kleiner als alle anderen auf dem Markt, dann vermarkten Sie Ihr Produkt als das einzige Angebot seiner Art für Kinder. Wenn Ihr Marketing erfolgreich ist, haben Sie eine neue Eigenschaft (Kinderfreundlichkeit) in der Strategietabelle geschaffen, ohne das Produkt selbst zu verändern.)

Die Autoren weisen außerdem darauf hin, dass Ihr Angebot möglicherweise nicht fokussiert genug ist, wenn Ihre Kurve sehr flach ist: Sie versuchen, allen Kunden alles zu bieten, und werden am Ende für alle eine schlechte Alternative sein.

(Kurzform-Anmerkung: Ries und Trout beobachten ebenfalls, dass es für die erfolgreiche Vermarktung eines Produkts entscheidend ist, eine bestimmte Zielgruppe anzusprechen, und fügen hinzu, dass es psychologisch schwierig sein kann, diesen Fokus beizubehalten, da dies kontraintuitiv ist: Um einen bestimmten Marktsektor anzusprechen, muss man darauf verzichten, andere Sektoren anzusprechen, sodass man weniger Kunden anspricht, um mehr Umsatz zu erzielen. Diese Kontraintuitivität macht es leicht, den Fehler zu begehen, zu versuchen, allen alles recht zu machen.)

2. Strategische Preisgestaltung

Sie haben ein Produkt, das einen einzigartigen Mehrwert bietet, aber um von diesem Blue Ocean zu profitieren, müssen Sie den richtigen Preis festlegen. Kim und Mauborgne empfehlen einen dreistufigen Prozess zur Preisgestaltung und zur Sicherung der Rentabilität Ihres Blue Ocean.

(Kurzform-Anmerkung: In Crossing the Chasmidentifiziert Moore drei grundlegende Preisstrategien, die einen nützlichen Kontext für diese Diskussion bieten: Bei der kundenorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis auf der Grundlage des Wertes fest, den Ihr Produkt dem Kunden bietet, und dessen Erwartungen unter Berücksichtigung der Alternativen. Bei der verkäuferorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis auf der Grundlage Ihrer eigenen Kosten und der gewünschten Gewinnspanne fest. Bei der vertriebsorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis so fest, dass Ihre Vertriebspartner motiviert werden, indem Sie Ihr Produkt für sie zum profitabelsten Verkaufsartikel machen.)

Schritt 1: Bestimmen Sie Ihre Preisspanne

Kim und Mauborgne empfehlen, die Preise der Alternativen Ihrer Kunden zu katalogisieren und diese Daten zu nutzen, um eine Preisspanne festzulegen, die mit diesen Alternativen konkurrieren kann. Sie sagen, dass dies dazu beiträgt, Ihren Kundenstamm und damit Ihren Umsatz zu maximieren.

Der Vorteil einer vertriebsorientierten Preisgestaltung

Dies würde Moore als „kundenorientierte Preisgestaltung“ bezeichnen (Festlegung der Preise auf der Grundlage des Werts für den Kunden oder der Kundenerwartungen). Moore rät jedoch nicht zur kundenorientierten Preisgestaltung, sondern befürwortet stattdessen eine vertriebsorientierte Preisgestaltung, bei der Ihr Produkt so bepreist wird, dass es für Ihren Vertriebspartner das profitabelste Produkt ist, das er verkaufen kann, sodass Ihr Vertriebspartner motiviert ist, sich besonders für den Absatz Ihres Produkts einzusetzen.

Beachten Sie, dass Moore seine Strategie für „Crossing the Chasm“ speziell für Hightech-Business-to-Business-Produkte entwickelt hat, bei denen der Distributor oft eine entscheidende Rolle bei der Einführung spielt: Ein führender Anbieter in einer bestimmten Branche kann einem neuen Produkt sofortige Glaubwürdigkeit verleihen, indem er sich für dessen Vertrieb entscheidet. Da dieses Preismodell für eine so spezifische Situation gilt, ist diese Methode für Ihr Produkt möglicherweise nicht geeignet. Moores Strategie kann jedoch in allen Bereichen Vorteile bieten, in denen Ihr Händler eine besonders wichtige Rolle bei der Bestimmung Ihres Umsatzvolumens spielt.

Schritt 2: Wählen Sie einen Preis innerhalb der Spanne

Sobald Sie Ihre Preisspanne festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, einen Preis innerhalb dieser Spanne auszuwählen, der auf zwei Merkmalen basiert:

1. Verteidigungsfähigkeit: Je schwieriger es für Ihre Mitbewerber ist, Ihr Produkt zu imitieren (aufgrund von Patentschutz, Geschäftsgeheimnissen oder anderen einzigartigen Vorteilen Ihres Unternehmens), desto höher können Sie Ihren Preis ansetzen.
2. Skala: Je größer die Skaleneffekte (wie stark die Kosten pro Einheit mit steigendem Volumen sinken) und je größer die Netzwerkeffekte (wie stark die Nützlichkeit oder Attraktivität Ihres Produkts mit wachsender Nutzerbasis zunimmt), desto niedriger sollten Sie Ihren Preis ansetzen, um eine breite Akzeptanz zu fördern.

(Kurzform: Man könnte argumentieren, dass Größe nur ein Teil der Verteidigungsfähigkeit ist, da der First-Mover-Vorteil Ihr Produkt schwerer nachahmbar macht. Wenn Ihr Produkt erhebliche Netzwerkeffekte aufweist, d. h. wenn eine große Nutzerbasis es für Ihre Kunden wertvoller macht, wird es für Konkurrenten schwieriger, mit Ihnen zu konkurrieren. Selbst ohne Netzwerkeffekte gilt: Je größer Ihr Betrieb ist, desto teurer ist es für andere, ihn zu kopieren.)

Schritt 3: Kosten verwalten, um eine Gewinnspanne zu erzielen

Sobald Sie Ihren strategischen Preis festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, Ihre Zielkosten zu berechnen, indem Sie die gewünschte Gewinnspanne festlegen und diese dann auf den von Ihnen gewählten Preis anwenden. Sie argumentieren , dass Sie weder die Kosten die Preise diktieren lassen noch die Vorteile Ihres Produkts zugunsten der Kosten einschränken sollten, da dies die Massenakzeptanz gefährden würde. Wenn Sie Ihre Kosten nicht auf ein Niveau senken können, das einen angemessenen Gewinn ermöglicht, dann sagen sie, dass Ihre Idee nicht funktionieren wird und Sie zurück an den Start gehen müssen.

(Kurznotiz: Die Empfehlung von Kim und Mauborgne, zuerst den Zielpreis zu ermitteln und dann die Kosten so zu steuern, dass dieser erreicht wird, könnte als geschäftliche Anwendung der Empfehlung von Stephen Covey angesehen werden, mit dem Ziel vor Augen zu beginnen. Wenn man mit einem klaren Verständnis des gewünschten Endzustands (oder in diesem Fall des Verkaufspreises) beginnt, kann man einen Weg dorthin festlegen und dessen Machbarkeit genauer einschätzen.)

3. Ausführung

Nachdem Sie nun eine Strategie entwickelt haben, ist es an der Zeit, diese umzusetzen. Kim und Mauborgne identifizieren vier Hürden, die Sie überwinden müssen, um eine Blue-Ocean-Strategie in Ihrem Unternehmen zu implementieren, und geben Ratschläge, wie Sie diese überwinden können.

1. Die mangelnde Anerkennung: Bevor Sie eine Blue-Ocean-Lösung umsetzen können, müssen Sie Ihre Stakeholder davon überzeugen, dass es ein Problem gibt, das es zu lösen lohnt. Organisieren Sie Treffen mit unzufriedenen Kunden oder konfrontieren Sie sie auf andere Weise mit dem Problem, anstatt sich auf unpersönliche Kennzahlen zu verlassen.

(Kurzinformation: Stellen Sie sicher, dass Sie selbst mit dem Problem vertraut sind, damit Sie Ihre Lösung auf persönlicher Ebene präsentieren können, und zwar so, dass sie den Interessen Ihrer Stakeholder am besten dient. Laut Daniel Pink ist dies einer der Schlüssel zu effektivem Verkauf.)

2. Der Kapitalmangel: Kim und Mauborgne beobachten, dass Unternehmen, die strategische Veränderungen benötigen, oft unter einem Ressourcenmangel leiden. Um dieses Problem anzugehen, raten die Autoren, zu überlegen, wo Ihre Ressourcen den höchsten und den niedrigsten Wert pro ausgegebenem Dollar erzielen, damit Sie Ihre Rendite durch eine Umverteilung der Ressourcen maximieren können.

(Kurzform-Anmerkung: In Die 48 Gesetze der Machtgreift Robert Greene dieses Prinzip auf und verallgemeinert es, indem er sagt, dass der Schlüssel zum Vorankommen darin liegt, sich auf das zu konzentrieren, was den größten Nutzen bringt. Er wendet dies nicht nur auf physische Ressourcen an, sondern auch auf Beziehungen und Allianzen.)

3. Mangelnde Initiative: Es kann eine Herausforderung sein, Ihrem Team die Motivation für Veränderungen zu vermitteln . Kim und Mauborgne empfehlen, Ihre Strategie in kleine, umsetzbare Schritte zu unterteilen, damit die Veränderung nicht so einschüchternd wirkt.

(Kurzform-Anmerkung: In Tiny Habitsschlägt Dr. BJ Fogg vor, dass der Schlüssel zur Veränderung des Verhaltens einer Person darin liegt, eine Veränderung zu entwerfen, die so klein ist, dass sie keine enorme Motivation benötigt, um sich zu ändern.)

Die Autoren betonen auch, wie wichtig es ist, die Umsetzung Ihrer Strategie zu einem fairen Prozess zu machen, um Ihr Team dafür zu gewinnen. Wenn Ihre Teammitglieder das Gefühl haben, dass sie im Entscheidungsprozess gehört und respektiert werden, werden sie einer Entscheidung eher zustimmen, auch wenn sie persönlich nicht damit einverstanden sind.

(Kurzform-Anmerkung: In Never Split the Differencestellen Chris Ross und Tahl Raz fest, dass Menschen oft alles daran setzen, sich gegen etwas zu wehren, das sie als unfair empfinden, selbst wenn dies bedeutet, dass sie irrationale Entscheidungen treffen. Genau das möchten Sie vermeiden: Wenn Menschen Ihre Blue-Ocean-Strategie als unfaire Veränderung in der Ausrichtung des Unternehmens wahrnehmen, lehnen sie diese möglicherweise trotz ihrer Vorzüge ab.)

4. Mangelnde Zusammenarbeit: Kim und Mauborgne beobachten, dass es in Unternehmen oft interne Machtkämpfe gibt, um Dinge zu erledigen. Sie empfehlen, eine Person in Ihr strategisches Managementteam aufzunehmen, die die Unternehmenspolitik aus eigener Erfahrung kennt. Ihre Aufgabe ist es, Ihnen dabei zu helfen, vorauszusehen, wer auf Ihrer Seite stehen wird und wer gegen Sie ist, die Opposition zu verstehen und Unterstützung zu mobilisieren.

(Kurzform-Anmerkung: In Die 48 Gesetze der Machtbetont Robert Greene, dass man das Verhalten seiner Gegner vorhersagen und sie letztendlich kontrollieren kann, wenn man ihre Geheimnisse kennt. Er schlägt vor, dass Menschen, wenn man ihnen in einem geselligen Rahmen freundlich und interessiert begegnet, oft ihre Interessen, Pläne und sogar Schwächen preisgeben. Wenn man als Befürworter der bevorstehenden Veränderungen zu bekannt ist und vermutet, dass die Gegner der Veränderungen sich einem gegenüber nicht offen zeigen werden, braucht man jemanden im Team, der für einen Kontakte knüpft, um herauszufinden, wie die Menschen wirklich denken.)