PDF-Zusammenfassung:Blue-Ocean-Strategie, von W. Chan Kim und Renée A. Mauborgne

Sind Sie es leid, sich in einem direkten Wettstreit mit anderen Unternehmen zu messen? Haben Sie das Gefühl, dass sich Ihre Strategie kaum von der Ihrer Mitbewerber unterscheidet? W. Chan Kim und Renée Mauborgne schlagen vor, dass die Lösung für Wettbewerbsprobleme darin besteht, einen „Blue Ocean“ zu schaffen: einen völlig neuen Markt für eine innovative Idee, der es Ihrem Unternehmen ermöglicht, den Wettbewerb mit Konkurrenten zu vermeiden – weil es keine direkten Konkurrenten gibt.

In „Blue Ocean Strategy“ erläutern Kim und Mauborgne, wie man einen solchen Markt schaffen kann, indem man sich auf die Eigenschaften des Produkts konzentriert, die den Kunden wirklich wichtig sind, und gleichzeitig die Eigenschaften außer Acht lässt, die ihnen egal sind. So entsteht ein neues Produktangebot, das es derzeit noch nicht gibt, in einem Umfeld ohne direkte Konkurrenten.

In diesem Leitfaden werden wir untersuchen, wie man eine Blue-Ocean-Strategie entwickelt, wie man sie umsetzt und wie man potenzielle Probleme vorwegnimmt. Wir werden uns außerdem damit befassen, inwiefern sich die Blue-Ocean-Strategie mit anderen strategischen Rahmenkonzepten deckt und worin die Unterschiede bestehen.

(Fortsetzung)...

7. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse potenzieller Kunden

Kim und Mauborgne raten Ihnen, über die bestehende Nachfrage hinauszuschauen und Personen in Ihre Analyse einzubeziehen, die derzeit zwar keine Kunden sind, es aber werden könnten. Wenn es Ihnen gelingt, ein Problem zu lösen, das Menschen davon abhält, Produkte in Ihrer Branche zu kaufen, können Sie einen „Blue Ocean“ neuer Nachfrage schaffen, der sowohl innerhalb als auch außerhalb der traditionellen Grenzen der Branche liegt.

(Kurzer Hinweis: Die Ausweitung des Marktes auf potenzielle Kunden ist ebenfalls ein zentraler Bestandteil von Moores Strategie, doch er stellt dies als schrittweisen Prozess dar: Zunächst konzentriert man sich auf einen Nischenmarkt; sobald das Produkt diese Nische dominiert und sich dort als Marktführer etabliert hat, expandiert man in eine benachbarte Nische und wiederholt den Prozess.)

Wie man Blue-Ocean-Innovationen visualisiert

Um Ihre Strategie zu veranschaulichen und zu erkennen, ob sie einen einzigartigen Mehrwert bietet, stellen Kim und Mauborgne das „Blue-Ocean-Strategie-Diagramm“ vor, ein grafisches Hilfsmittel, das sie auch als „Strategie-Canvas“ bezeichnen. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse listen Sie die Wettbewerbsmerkmale auf, also die Eigenschaften Ihres Produkts.
• Die vertikale Achse steht für den Wert oder die Bedeutung, die Sie jedem Merkmal beimessen.

Kim und Mauborgne erklären, dass man den Wert jedes Merkmals als Punkt in das Diagramm einträgt und die Punkte miteinander verbindet, um eine Strategiekurve zu erstellen, die im Wesentlichen den Weg darstellt, den Ihr Produkt über die verschiedenen Attribute hinweg nimmt. Dies geschieht sowohl für Ihr Produkt (oder ein geplantes neues Angebot) als auch für dessen führende Alternativen.

Zum Beispiel:

(Kurzer Hinweis: Das Strategiediagramm von Kim und Mauborgne folgt dem Trend, Geschäftsstrategien prägnant auf einem einzigen Blatt darzustellen, wie beispielsweise auf einem A3-Blatt, dem Business Model Canvas oder dem Lean Canvas. Allerdings stellt nur das Diagramm der Blue-Ocean-Strategie die Informationen visuell dar, was es benutzerfreundlicher macht – bei den anderen Darstellungsformen muss der Nutzer viel Text sorgfältig durchlesen und gedanklich abwägen, worin sich sein Produkt unterscheidet. Aus diesem Grund empfinden viele das Blue-Ocean-Strategie-Diagramm als benutzerfreundlicher.)

Kim und Mauborgne weisen darauf hin, dass Sie keinen einzigartigen Mehrwert bieten, wenn der Verlauf Ihres Produkts dem eines anderen Produkts sehr ähnlich ist (wie bei Produkt X und Produkt Y in unserer Beispielgrafik) – Sie verfolgen dann eine „Red-Ocean“-Strategie, um direkt mit bestehenden Produkten zu konkurrieren. Für eine „Blue-Ocean“-Strategie sollte sich Ihre Strategiekurve deutlich von der aller anderen Unternehmen unterscheiden.

(Kurznotiz: Ries und Trout weisen darauf hin, dass man manchmal einen einzigartigen Mehrwert schaffen kann, ohne das Produkt selbst zu verändern, indem man einfach herausfindet, was das eigene Angebot einzigartig macht, und den Kunden durch Werbung verdeutlicht, warum diese Unterschiede von Bedeutung sind. Vielleicht ist Ihr Produkt beispielsweise nur ein wenig kleiner als alle anderen auf dem Markt, also vermarkten Sie es als das einzige Angebot seiner Art für Kinder. Wenn Ihr Marketing erfolgreich ist, haben Sie im Strategiediagramm ein neues Merkmal (Kinderfreundlichkeit) geschaffen, ohne das Produkt selbst überhaupt zu verändern.)

Die Autoren weisen zudem darauf hin, dass Ihr Angebot möglicherweise nicht fokussiert genug ist, wenn Ihre Kurve sehr flach verläuft: Sie versuchen, allen Kunden alles zu bieten, und werden am Ende für alle eine schlechte Wahl sein.

(Kurzanmerkung: Ries und Trout stellen ebenfalls fest, dass die Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe für die erfolgreiche Vermarktung eines Produkts entscheidend ist, und fügen die Nuance hinzu, dass es psychologisch schwierig sein kann, diesen Fokus beizubehalten, da dies kontraintuitiv ist: Um einen bestimmten Marktsektor anzusprechen, muss man darauf verzichten, andere Sektoren anzusprechen; man richtet sich also an weniger Kunden, um mehr Umsatz zu erzielen. Diese Kontraintuitivität führt leicht zu dem Fehler, dass man versucht, allen alles recht zu machen.)

2. Strategische Preisgestaltung

Sie haben ein Produkt, das einen einzigartigen Mehrwert bietet, doch um von diesem „Blue Ocean“ zu profitieren, müssen Sie den richtigen Preis festlegen. Kim und Mauborgne empfehlen einen dreistufigen Prozess, um den Preis festzulegen und die Rentabilität Ihres „Blue Ocean“ sicherzustellen.

(Anmerkung zur Kurzform: In Crossing the Chasmidentifiziert Moore drei grundlegende Preisstrategien, die einen nützlichen Kontext für diese Diskussion bieten: Bei der kundenorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis danach fest, welchen Wert Ihr Produkt dem Kunden bietet und was dieser angesichts der Alternativen wahrscheinlich erwartet. Bei der anbieterorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis auf der Grundlage Ihrer eigenen Kosten und der gewünschten Gewinnspanne fest. Bei der vertriebsorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis so fest, dass Ihre Vertriebspartner motiviert werden, indem Sie Ihr Produkt für sie zum profitabelsten Verkaufsartikel machen.)

Schritt 1: Legen Sie Ihre Preisklasse fest

Kim und Mauborgne empfehlen, die Preise der Alternativen Ihrer Kunden zu erfassen und anhand dieser Daten eine Preisspanne festzulegen, die mit diesen Alternativen konkurrieren kann. Sie sind der Ansicht, dass dies dazu beiträgt, Ihren Kundenstamm und damit Ihren Umsatz zu maximieren.

Der Vorteil einer vertriebsorientierten Preisgestaltung

Das ist es, was Moore als „kundenorientierte Preisgestaltung“ bezeichnen würde (die Festlegung von Preisen auf der Grundlage des Kundennutzens oder der Kundenerwartungen). Moore rät jedoch nicht zur kundenorientierten Preisgestaltung, sondern plädiert stattdessen für eine vertriebsorientierte Preisgestaltung, bei der Sie Ihr Produkt so bepreisen, dass es für Ihren Vertriebspartner das profitabelste Produkt ist, das er verkaufen kann, sodass dieser motiviert ist, sich besonders für die Vermarktung Ihres Produkts einzusetzen.

Beachten Sie, dass Moore seine Strategie für „Crossing the Chasm“ speziell für Hightech-B2B-Produkte entwickelt hat, bei denen der Vertriebspartner oft eine entscheidende Rolle bei der Marktakzeptanz spielt: Ein führender Anbieter in einer bestimmten Branche kann einem neuen Produkt sofort Glaubwürdigkeit verleihen, indem er sich für dessen Vertrieb entscheidet. Da dieses Preismodell auf eine derart spezifische Situation zugeschnitten ist, ist diese Methode für Ihr Produkt möglicherweise nicht geeignet. Moores Strategie kann jedoch Vorteile bieten, wenn Ihr Vertriebspartner eine besonders wichtige Rolle bei der Bestimmung Ihres Umsatzvolumens spielt.

Schritt 2: Wählen Sie einen Preis innerhalb der Spanne

Sobald Sie Ihre Preisspanne festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, einen Preis innerhalb dieser Spanne auszuwählen, der auf zwei Merkmalen basiert:

1. Verteidigungsfähigkeit: Je schwieriger es für Ihre Konkurrenten ist, Ihr Produkt nachzuahmen (aufgrund von Patentschutz, Geschäftsgeheimnissen oder anderen einzigartigen Vorteilen Ihres Unternehmens), desto höher können Sie Ihren Preis ansetzen.
2. Skala: Je größer die Skaleneffekte (d. h. je stärker die Stückkosten mit steigendem Volumen sinken) und je stärker die Netzwerkeffekte (d. h. je mehr der Nutzen oder die Attraktivität Ihres Produkts mit wachsender Nutzerbasis zunimmt), desto niedriger sollten Sie Ihren Preis ansetzen, um eine breite Akzeptanz zu fördern.

(Kurzer Hinweis: Man könnte argumentieren, dass Größe nur ein Aspekt der Verteidigungsfähigkeit ist, da der Vorteil des Marktführers es schwieriger macht, Ihr Produkt nachzuahmen. Wenn Ihr Produkt erhebliche Netzwerkeffekte aufweist – d. h., wenn eine große Nutzerbasis den Wert für Ihre Kunden erhöht –, wird es für Konkurrenten schwieriger, mit Ihnen zu konkurrieren. Selbst ohne Netzwerkeffekte gilt: Je größer Ihr Betrieb ist, desto teurer ist es für andere, ihn nachzuahmen.)

Schritt 3: Kosten kontrollieren, um eine Gewinnmarge zu erzielen

Sobald Sie Ihren strategischen Preis festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, Ihre Zielkosten zu berechnen, indem Sie zunächst die gewünschte Gewinnspanne festlegen und diese dann auf den gewählten Preis anwenden. Sie argumentieren , dass Sie sich nicht von den Kosten den Preis diktieren lassen dürfen und auch nicht den Nutzen Ihres Produkts herabsetzen sollten, um es an die Kosten anzupassen, da dies die breite Akzeptanz gefährden würde. Wenn Sie Ihre Kosten nicht auf ein Niveau senken können, das einen angemessenen Gewinn ermöglicht, dann, so sagen sie, wird Ihre Idee nicht funktionieren und Sie müssen noch einmal von vorne anfangen.

(Anmerkung von Shortform: Kim und Mauborgnes Ratschlag, zunächst den Zielpreis festzulegen und dann die Kosten so zu steuern, dass dieser erreicht wird, könnte als geschäftliche Umsetzung von Stephen Coveys Grundsatz angesehen werden, immer das Ziel vor Augen zu haben. Wenn man von einem klaren Verständnis des angestrebten Endzustands (oder in diesem Fall des Verkaufspreises) ausgeht, kann man einen Weg dorthin festlegen und dessen Machbarkeit genauer einschätzen.)

3. Ausführung

Nun, da Sie eine Strategie haben, ist es an der Zeit, diese umzusetzen. Kim und Mauborgne nennen vier Hürden, die Sie überwinden müssen, um eine Blue-Ocean-Strategie in Ihrem Unternehmen umzusetzen, und geben Ratschläge, wie Sie diese bewältigen können.

1. Die mangelnde Problemerkennung: Bevor Sie eine „Blue Ocean“-Lösung umsetzen können, müssen Sie Ihre Stakeholder davon überzeugen, dass es ein Problem gibt, dessen Lösung sich lohnt. Organisieren Sie Treffen mit unzufriedenen Kunden oder konfrontieren Sie sie auf andere Weise direkt mit dem Problem, anstatt sich auf unpersönliche Kennzahlen zu verlassen.

(Kurzer Hinweis: Stellen Sie sicher, dass Sie das Problem auch selbst gut kennen, damit Sie Ihre Lösung auf einer persönlichen Ebene präsentieren können – und zwar so, dass sie den Interessen Ihrer Stakeholder am besten dient. Laut Daniel Pink ist dies einer der Schlüssel zu erfolgreichem Verkaufen.)

2. Der Ressourcenmangel: Kim und Mauborgne stellen fest, dass Unternehmen, die einen strategischen Wandel benötigen, häufig unter einem Mangel an Ressourcen leiden. Um dieses Problem anzugehen, raten die Autoren dazu, zu prüfen, wo Ihre Ressourcen den höchsten und den niedrigsten Wert pro ausgegebenem Dollar erzielen, damit Sie durch eine Umverteilung der Ressourcen Ihre Erträge maximieren können.

(Anmerkung von Shortform: In „Die 48 Gesetze der Macht“greift Robert Greene dieses Prinzip auf und verallgemeinert es, indem er sagt, dass der Schlüssel zum Vorankommen darin liegt, sich auf das zu konzentrieren, was den größten Nutzen bringt. Er wendet dies nicht nur auf materielle Ressourcen an, sondern auch auf Beziehungen und Bündnisse.)

3. Mangelnde Eigeninitiative: Es kann eine Herausforderung sein, das Team für die Veränderung zu motivieren . Kim und Mauborgne raten dazu, die Strategie in kleine, umsetzbare Schritte zu unterteilen, damit die Veränderung nicht so einschüchternd wirkt.

(Anmerkung von Shortform: In „Tiny Habits“schlägt Dr. BJ Fogg vor, dass der Schlüssel zur Verhaltensänderung darin liegt, eine Veränderung so klein zu gestalten, dass man keine enorme Motivation benötigt, um sie umzusetzen.)

Die Autoren betonen zudem, wie wichtig es ist, die Umsetzung Ihrer Strategie als fairen Prozess zu gestalten, um Ihr Team dafür zu gewinnen. Wenn sich Ihre Teammitglieder im Entscheidungsprozess gehört und respektiert fühlen, werden sie einer Entscheidung eher zustimmen, selbst wenn sie persönlich damit nicht einverstanden sind.

(Anmerkung zur Kurzform: In „Never Split the Difference“stellen Chris Ross und Tahl Raz fest, dass Menschen oft alles tun, um sich gegen alles zu wehren, was sie als ungerecht empfinden, selbst wenn dies bedeutet, irrationale Entscheidungen zu treffen. Genau das versuchen Sie zu vermeiden: Wenn Menschen Ihre Blue-Ocean-Strategie als ungerechte Kursänderung des Unternehmens wahrnehmen, könnten sie sie trotz ihrer Vorzüge ablehnen.)

4. Das Kooperationsdefizit: Kim und Mauborgne stellen fest, dass es in Organisationen oft zu internen Machtkämpfen kommt, wenn es darum geht, Dinge voranzubringen. Sie empfehlen, eine Person in Ihr strategisches Managementteam aufzunehmen, die die Unternehmenspolitik aus eigener Erfahrung kennt. Ihre Aufgabe ist es, Ihnen dabei zu helfen, abzuschätzen, wer auf Ihrer Seite stehen und wer sich gegen Sie stellen wird, die Opposition zu verstehen und Unterstützung zu mobilisieren.

(Anmerkung von Shortform: In „Die 48 Gesetze der Macht“betont Robert Greene, dass man das Verhalten seiner Gegner vorhersagen und sie letztendlich kontrollieren kann, wenn man ihre Geheimnisse kennt. Er weist darauf hin, dass Menschen in einem geselligen Rahmen oft ihre Interessen, Pläne und sogar Schwächen preisgeben, wenn man freundlich und interessiert auf sie zugeht. Wenn man als Befürworter der bevorstehenden Veränderungen allzu bekannt ist und vermutet, dass sich die Gegner der Veränderungen einem gegenüber nicht direkt öffnen werden, braucht man jemanden im Team, der für einen Kontakte knüpft, um herauszufinden, wie die Leute wirklich denken.)