PDF-Zusammenfassung:„Blue Ocean Strategy“, von W. Chan Kim und Renée A. Mauborgne

Sind Sie es leid, sich in einem direkten Wettstreit mit anderen Unternehmen zu messen? Haben Sie das Gefühl, dass sich Ihre Strategie kaum von der Ihrer Mitbewerber unterscheidet? W. Chan Kim und Renée Mauborgne schlagen vor, dass die Lösung für Wettbewerbsprobleme darin besteht, einen „Blue Ocean“ zu schaffen: einen völlig neuen Markt für eine innovative Idee, der es Ihrem Unternehmen ermöglicht, den Wettbewerb mit Konkurrenten zu vermeiden – weil es keine direkten Konkurrenten gibt.

In „Blue Ocean Strategy“ erläutern Kim und Mauborgne, wie man einen solchen Markt schaffen kann, indem man sich auf die Eigenschaften des Produkts konzentriert, die den Kunden wirklich wichtig sind, und gleichzeitig die Eigenschaften außer Acht lässt, die ihnen unwichtig sind. So entsteht ein neues Produktangebot, das es derzeit noch nicht gibt, in einem Umfeld ohne direkte Wettbewerber.

In diesem Leitfaden werden wir untersuchen, wie man eine „Blue-Ocean“-Strategie entwickelt, wie man sie umsetzt und wie man potenzielle Probleme vorwegnimmt. Außerdem werden wir uns damit befassen, inwiefern sich eine „Blue-Ocean“-Strategie mit anderen Rahmenkonzepten der Unternehmensstrategie deckt und worin die Unterschiede bestehen.

(Fortsetzung)...

7. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse potenzieller Kunden

Kim und Mauborgne raten Ihnen, über die bestehende Nachfrage hinauszudenken und Personen in Ihre Analyse einzubeziehen, die derzeit zwar noch keine Kunden sind, es aber möglicherweise werden könnten. Wenn es Ihnen gelingt, ein Problem zu lösen, das Menschen davon abhält, Produkte in Ihrer Branche zu kaufen, können Sie einen „Blue Ocean“ neuer Nachfrage schaffen – sowohl innerhalb als auch außerhalb der traditionellen Grenzen der Branche.

(Anmerkung: Die Ausweitung Ihres Marktes auf potenzielle Kunden ist ebenfalls ein Schlüsselelement von Moores Strategie, doch er stellt dies als schrittweisen Prozess dar: Zunächst konzentrieren Sie sich auf einen Nischenmarkt; sobald Ihr Produkt diese Nische dominiert und sich dort als Marktführer etabliert hat, expandieren Sie in eine benachbarte Nische und wiederholen den Prozess.)

Wie man „Blue-Ocean“-Innovationen visualisiert

Um Ihre Strategie zu veranschaulichen und zu erkennen, ob sie einen einzigartigen Mehrwert bietet, stellen Kim und Mauborgne das „Blue-Ocean-Strategie-Diagramm“ vor, ein grafisches Hilfsmittel, das sie auch als „Strategy Canvas“ bezeichnen. Es besteht aus einem zweidimensionalen Liniendiagramm:

• Auf der horizontalen Achse listen Sie die Wettbewerbsmerkmale auf, also die Eigenschaften Ihres Produkts.
• Die vertikale Achse steht für den Wert oder die Bedeutung, die Sie jedem Merkmal beimessen.

Kim und Mauborgne erklären, dass man den Wert jedes Merkmals als Punkt in das Diagramm einträgt und die Punkte miteinander verbindet, um eine Strategiekurve zu erstellen, die im Wesentlichen den Weg darstellt, den Ihr Produkt über die verschiedenen Attribute hinweg nimmt. Dies geschieht sowohl für Ihr Produkt (oder ein geplantes neues Angebot) als auch für dessen führende Alternativen.

Zum Beispiel:

(Anmerkung: Das Strategiediagramm von Kim und Mauborgne folgt dem Trend, Geschäftsstrategien prägnant auf einem Blatt darzustellen, wie beispielsweise auf einem A3-Blatt, dem Business Model Canvas oder dem Lean Canvas. Allerdings stellt nur das Diagramm zur „Blue-Ocean-Strategie“ die Informationen visuell dar, was es benutzerfreundlicher macht – bei den anderen Darstellungsformen muss der Nutzer viel Text sorgfältig durchlesen und gedanklich abwägen, worin sich sein Produkt unterscheidet. Aus diesem Grund empfinden viele das Diagramm der „Blue-Ocean-Strategie“ als benutzerfreundlicher.)

Kim und Mauborgne weisen darauf hin, dass Sie, wenn die Entwicklung Ihres Produkts eng an die eines anderen Produkts angelehnt ist (wie Produkt X und Produkt Y in unserer Beispielgrafik), keinen einzigartigen Mehrwert bieten – Sie verfolgen vielmehr eine „Red-Ocean“-Strategie, um direkt mit bestehenden Produkten zu konkurrieren. Für eine „Blue-Ocean“-Strategie sollte Ihre Strategiekurve deutlich von der aller anderen Unternehmen abweichen.

(Kurznotiz: Ries und Trout weisen darauf hin, dass man manchmal einen einzigartigen Mehrwert schaffen kann, ohne das Produkt selbst zu verändern – allein dadurch, dass man herausfindet, was das eigene Angebot einzigartig macht, und den Kunden durch Werbung verdeutlicht, warum diese Unterschiede von Bedeutung sind. Nehmen wir zum Beispiel an, Ihr Produkt ist nur ein wenig kleiner als alle anderen auf dem Markt; dann vermarkten Sie Ihr Produkt als das einzige seiner Art für Kinder. Wenn Ihr Marketing erfolgreich ist, haben Sie im Strategiediagramm ein neues Merkmal (Kinderfreundlichkeit) geschaffen, ohne das Produkt selbst in irgendeiner Weise zu verändern.)

Die Autoren weisen außerdem darauf hin, dass Ihr Angebot möglicherweise nicht fokussiert genug ist, wenn Ihre Kurve sehr flach verläuft: Sie versuchen, allen Kunden alles zu bieten, und werden am Ende für alle eine schlechte Alternative sein.

(Kurzbemerkung: Ries und Trout stellen ebenfalls fest, dass die Ausrichtung auf eine bestimmte Zielgruppe für die erfolgreiche Vermarktung eines Produkts entscheidend ist, und fügen die Nuance hinzu, dass es psychologisch schwierig sein kann, diesen Fokus beizubehalten, da dies kontraintuitiv ist: Um einen bestimmten Marktsektor anzusprechen, muss man darauf verzichten, andere Sektoren anzusprechen – man richtet sich also an weniger Kunden, um mehr Umsatz zu erzielen. Diese Kontraintuitivität führt leicht zu dem Fehler, dass man versucht, allen alles zu bieten.)

2. Strategische Preisgestaltung

Sie haben ein Produkt, das einen einzigartigen Mehrwert bietet, doch um von diesem „Blue Ocean“ zu profitieren, müssen Sie den richtigen Preis festlegen. Kim und Mauborgne empfehlen einen dreistufigen Prozess zur Preisgestaltung, mit dem Sie die Rentabilität Ihres „Blue Ocean“ sicherstellen können.

(Anmerkung von Shortform: In „Crossing the Chasm“identifiziert Moore drei grundlegende Preisstrategien, die einen nützlichen Kontext für diese Diskussion bieten: Bei der kundenorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis danach fest, welchen Nutzen Ihr Produkt dem Kunden bietet und was dieser angesichts der Alternativen wahrscheinlich erwartet. Bei der anbieterorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis auf der Grundlage Ihrer eigenen Kosten und der gewünschten Gewinnspanne fest. Bei der vertriebsorientierten Preisgestaltung legen Sie Ihren Preis so fest, dass Ihre Vertriebspartner motiviert werden, indem Sie Ihr Produkt für sie zum profitabelsten Verkaufsartikel machen.)

Schritt 1: Legen Sie Ihre Preisspanne fest

Kim und Mauborgne empfehlen, die Preise der Alternativen Ihrer Kunden zu erfassen und anhand dieser Daten eine Preisspanne festzulegen, die mit diesen Alternativen konkurrieren kann. Sie sind der Ansicht, dass dies dazu beiträgt, Ihren Kundenstamm und damit Ihren Umsatz zu maximieren.

Der Vorteil einer vertriebsorientierten Preisgestaltung

Das ist es, was Moore als „kundenorientierte Preisgestaltung“ bezeichnen würde (die Festlegung von Preisen auf der Grundlage des Mehrwerts für den Kunden oder der Kundenerwartungen). Moore rät jedoch nicht zur kundenorientierten Preisgestaltung, sondern plädiert stattdessen für eine vertriebsorientierte Preisgestaltung. Dabei wird Ihr Produkt so bepreist, dass es für Ihren Vertriebspartner das profitabelste Produkt ist, das er verkaufen kann, sodass dieser motiviert ist, sich besonders für die Vermarktung Ihres Produkts einzusetzen.

Beachten Sie, dass Moore seine Strategie für „Crossing the Chasm“ speziell für High-Tech-B2B-Produkte entwickelt hat, bei denen der Vertriebspartner oft eine entscheidende Rolle bei der Marktakzeptanz spielt: Ein führender Anbieter in einer bestimmten Branche kann einem neuen Produkt sofort Glaubwürdigkeit verleihen, indem er sich für dessen Vertrieb entscheidet. Da dieses Preismodell auf eine derart spezifische Situation zutrifft, ist diese Methode für Ihr Produkt möglicherweise nicht geeignet. Moores Strategie kann jedoch überall dort Vorteile bieten, wo Ihr Vertriebspartner eine besonders wichtige Rolle bei der Bestimmung Ihres Absatzvolumens spielt.

Schritt 2: Wählen Sie einen Preis innerhalb der Spanne aus

Sobald Sie Ihre Preisspanne festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, einen Preis innerhalb dieser Spanne auszuwählen, der auf zwei Merkmalen basiert:

1. Verteidigungsfähigkeit: Je schwieriger es für Ihre Wettbewerber ist, Ihr Produkt nachzuahmen (aufgrund von Patentschutz, Geschäftsgeheimnissen oder anderen einzigartigen Vorteilen Ihres Unternehmens), desto höher können Sie Ihren Preis ansetzen.
2. Skala: Je größer die Skaleneffekte (d. h. je stärker die Kosten pro Einheit mit steigendem Volumen sinken) und je stärker die Netzwerkeffekte (d. h. je stärker der Nutzen oder die Attraktivität Ihres Produkts mit wachsender Nutzerbasis zunimmt), desto niedriger sollten Sie Ihren Preis ansetzen, um eine breite Akzeptanz zu fördern.

(Anmerkung: Man könnte argumentieren, dass die Größe lediglich ein Aspekt der Verteidigungsfähigkeit ist, da der Vorteil des „First-Mover“-Status die Nachahmung Ihres Produkts erschwert. Wenn Ihr Produkt erhebliche Netzwerkeffekte aufweist – d. h., wenn es durch eine große Nutzerbasis für Ihre Kunden an Wert gewinnt –, wird es für Wettbewerber schwieriger, mit Ihnen zu konkurrieren. Selbst ohne Netzwerkeffekte gilt: Je größer Ihr Betrieb ist, desto teurer ist es für andere, ihn nachzuahmen.)

Schritt 3: Kosten steuern, um eine Gewinnmarge zu erzielen

Sobald Sie Ihren strategischen Preis festgelegt haben, raten Kim und Mauborgne Ihnen, Ihre Zielkosten zu berechnen, indem Sie entscheiden, welche Gewinnspanne Sie anstreben, und diese dann auf Ihren gewählten Preis anwenden. Sie argumentieren , dass Sie sich nicht von den Kosten den Preis diktieren lassen dürfen und auch nicht den Nutzen Ihres Produkts herabsetzen sollten, um es an die Kosten anzupassen, da dies die breite Akzeptanz gefährden würde. Wenn Sie Ihre Kosten nicht auf ein Niveau senken können, das einen angemessenen Gewinn ermöglicht, dann, so sagen sie, wird Ihre Idee nicht funktionieren und Sie müssen noch einmal von vorne anfangen.

(Anmerkung von Shortform: Die Empfehlung von Kim und Mauborgne, zunächst den Zielpreis festzulegen und dann die Kosten so zu steuern, dass dieser erreicht wird, könnte als geschäftliche Anwendung von Stephen Coveys Ratschlag betrachtet werden, immer das Ziel vor Augen zu haben. Wenn man von einem klaren Verständnis des angestrebten Endzustands (oder in diesem Fall des Verkaufspreises) ausgeht, kann man einen Weg dorthin festlegen und dessen Machbarkeit genauer einschätzen.)

3. Ausführung

Nachdem Sie nun eine Strategie entwickelt haben, ist es an der Zeit, diese umzusetzen. Kim und Mauborgne nennen vier Hürden, die Sie überwinden müssen, um eine „Blue-Ocean“-Strategie in Ihrem Unternehmen umzusetzen, und geben Ratschläge, wie Sie diese bewältigen können.

1. Die mangelnde Anerkennung: Bevor Sie eine „Blue-Ocean“-Lösung umsetzen können, müssen Sie Ihre Stakeholder davon überzeugen, dass es ein Problem gibt, dessen Lösung sich lohnt. Organisieren Sie Treffen mit unzufriedenen Kunden oder bringen Sie Ihre Stakeholder auf andere Weise direkt mit dem Problem in Kontakt, anstatt sich auf unpersönliche Kennzahlen zu verlassen.

(Kurzer Hinweis: Stellen Sie sicher, dass Sie selbst mit dem Problem vertraut sind, damit Sie Ihre Lösung auf einer persönlichen Ebene präsentieren können – und zwar so, dass sie den Interessen Ihrer Stakeholder am besten dient. Laut Daniel Pink ist dies einer der Schlüssel zu erfolgreichem Verkaufen.)

2. Der Kapitalmangel: Kim und Mauborgne stellen fest, dass Unternehmen, die einen strategischen Wandel benötigen, häufig unter einem Ressourcenmangel leiden. Um dieses Problem anzugehen, raten die Autoren Ihnen, zu prüfen, wo Ihre Ressourcen den höchsten und den niedrigsten Wert pro ausgegebenem Dollar erzielen, damit Sie Ihre Rendite durch eine Umverteilung der Ressourcen maximieren können.

(Anmerkung von Shortform: In „Die 48 Gesetze der Macht“greift Robert Greene dieses Prinzip auf und verallgemeinert es, indem er sagt, dass der Schlüssel zum Fortschritt darin liegt, sich auf das zu konzentrieren, was den größten Nutzen bringt. Er wendet dies nicht nur auf materielle Ressourcen an, sondern auch auf Beziehungen und Bündnisse.)

3. Der Mangel an Eigeninitiative: Es kann eine Herausforderung sein, Ihrem Team die Motivation für den Wandel zu vermitteln . Kim und Mauborgne raten dazu, Ihre Strategie in kleine, umsetzbare Schritte zu unterteilen, damit der Wandel nicht so einschüchternd wirkt.

(Anmerkung zur Kurzform: In „Tiny Habits“schlägt Dr. BJ Fogg vor, dass der Schlüssel zur Verhaltensänderung darin liegt, eine Veränderung so gering zu gestalten, dass man keine enorme Motivation benötigt, um sie umzusetzen.)

Die Autoren betonen zudem, wie wichtig es ist, die Umsetzung Ihrer Strategie als fairen Prozess zu gestalten, um Ihr Team dafür zu gewinnen. Wenn Ihre Teammitglieder das Gefühl haben, dass ihnen im Entscheidungsprozess Gehör geschenkt wird und sie respektiert werden, werden sie einer Entscheidung eher zustimmen, selbst wenn sie persönlich damit nicht einverstanden sind.

(Anmerkung von Shortform: In „Never Split the Difference“stellen Chris Ross und Tahl Raz fest, dass Menschen oft große Anstrengungen unternehmen, um sich gegen alles zu wehren, was sie als ungerecht empfinden – selbst wenn dies bedeutet, irrationale Entscheidungen zu treffen. Genau das versuchen Sie zu vermeiden: Wenn Menschen Ihre „Blue-Ocean“-Strategie als ungerechte Kursänderung des Unternehmens wahrnehmen, könnten sie diese trotz ihrer Vorzüge ablehnen.)

4. Das Kooperationsdefizit: Kim und Mauborgne stellen fest, dass es in Organisationen oft zu internen Machtkämpfen kommt, wenn es darum geht, Dinge voranzubringen. Sie raten dazu, eine Person in Ihr strategisches Managementteam aufzunehmen, die die Unternehmenspolitik aus eigener Erfahrung kennt. Ihre Aufgabe ist es, Ihnen dabei zu helfen, einzuschätzen, wer auf Ihrer Seite stehen und wer gegen Sie sein wird, die Opposition zu verstehen und Unterstützung zu mobilisieren.

(Anmerkung von Shortform: In „Die 48 Gesetze der Macht“betont Robert Greene, dass man das Verhalten seiner Gegner vorhersagen und sie letztendlich kontrollieren kann, wenn man ihre Geheimnisse kennt. Er weist darauf hin, dass Menschen in geselligen Runden oft ihre Interessen, Pläne und sogar Schwächen preisgeben, wenn man freundlich und interessiert auf sie zugeht. Wenn man als Befürworter der bevorstehenden Veränderungen allzu bekannt ist und vermutet, dass sich die Gegner dieser Veränderungen einem gegenüber nicht direkt öffnen werden, braucht man jemanden im eigenen Team, der für einen Kontakte knüpft, um herauszufinden, wie die Leute wirklich denken.)