Embora seja possível empreender sozinho, a parceria com outras pessoas aumenta significativamente suas chances de sucesso. Os parceiros de negócios aliviam a carga emocional do empreendedorismo, compartilham a carga de trabalho e trazem vantagens injustas que podem lhe faltar.
Além de simplesmente encontrar parceiros, você precisará tomar decisões críticas sobre a estrutura e a dinâmica da equipe com sua equipe de fundadores. Este artigo contém conselhos dos livros The Unfair Advantage (A vantagem injusta ), de Ash Ali e Hasan Kubba, e The Founder's Dilemmas (Os dilemas do fundador ), de Noam Wasserman, para ajudá-lo a determinar de quantos cofundadores você precisa, quais funções eles devem desempenhar, como evitar conflitos devastadores e como estabelecer uma autoridade de tomada de decisões que acompanhe o crescimento da sua empresa.
Índice
Como encontrar seus parceiros de negócios
Em A Vantagem InjustaAsh Ali e Hasan Kubba afirmam que é importante recrutar parceiros de negócios que possam contribuir com habilidades e percepções valiosas para sua startup. Embora seja possível ter sucesso sozinho, os autores desaconselham isso. É preciso aprender a formar uma equipe de fundadores porque você precisa de parceiros. Por quê? As demandas do lançamento de uma empresa iniciante são intensas, e os parceiros comerciais podem aliviar a carga emocional e compartilhar a carga de trabalho. Além disso, os parceiros de negócios podem oferecer vantagens injustas que você não tem, tornando seu caminho para o sucesso muito mais suave. Por exemplo, talvez você tenha uma ideia brilhante para um novo restaurante e seja excepcional em marketing, mas é um péssimo cozinheiro. Nesse caso, você provavelmente precisará encontrar um parceiro com experiência em culinária.
(Nota breve: Nem todo mundo concorda com Ali e Kubba que os parceiros de negócios são uma boa ideia. Em vez disso, alguns empreendedores recomendam que você contrate pessoas que tenham as habilidades e os recursos que você não tem, oferecendo a elas uma remuneração por hora, um salário e/ou participação nos lucros, protegendo assim sua posição como único tomador de decisões. Por quê? Eles dizem que parcerias ruins são comuns e podem ser desastrosas e, em última análise, não valem o risco. Uma fonte frequente de conflito é o ressentimento que surge quando um sócio trabalha mais do que os outros. Além disso, os parceiros às vezes se traem mutuamente para obter vantagens. Por exemplo, dois parceiros podem se unir para votar na exclusão do terceiro, deixando o parceiro excluído sem nada).
De quantos parceiros você precisa? De acordo com Ali e Kubba, dois ou três são geralmente ideais. Eles dizem que você precisa desempenhar três funções: um inovador, um promotor e um especialista, e uma pessoa pode desempenhar mais de uma função. Primeiro, o inovador lança uma visão elevada e reforça um propósito digno para o empreendimento comercial. Em segundo lugar, o promotor funciona como o rosto da empresa, interagindo com clientes e possíveis investidores para "apresentar" a empresa, obter feedback e garantir apoio. Terceiro, o especialista fornece o conhecimento e as habilidades necessárias para criar um produto confiável.
(Nota breve: Se você decidir buscar parceiros de negócios como Ali e Kubba sugerem, a maioria dos especialistas que endossam essa abordagem também recomenda dois ou três parceiros no máximo. Eles dizem que os investidores raramente financiam startups com um único fundador porque consideram os empreendimentos com vários cofundadores mais confiáveis e robustos. Isso pode ocorrer porque eles sabem que é improvável que um único fundador seja um inovador, promotor e especialista eficaz. Além disso, três cofundadores podem ser melhores do que dois porque você sempre terá um voto de desempate se houver um impasse em uma questão específica. No entanto, mais de três sócios retarda seu processo de tomada de decisões, o que pode prejudicar o crescimento dos negócios).
Quando você estiver pronto para recrutar parceiros de negócios, escolha com extremo cuidado, pois essa é uma das decisões mais críticas que você tomará. Como alertam Ali e Kubba, o conflito entre parceiros comerciais é uma das principais fontes de fracasso de uma empresa iniciante. Portanto, a confiança é essencial, e isso não acontece da noite para o dia. Se você já conhece e confia em seus possíveis parceiros, isso facilitará sua relação de trabalho desde o início.
| How to Handle (and Prevent) Conflicts Among Co-Founders Ali e Kubba afirmam com precisão que o conflito entre parceiros comerciais é uma causa comum de fracasso de startups. De acordo com pesquisas, 65% das startups de alto potencial fracassam devido a conflitos entre os cofundadores. Esses conflitos surgem quando os cofundadores entram em conflito em torno de seus valores, ideais, visões e estratégias. Não importa o quão conectado e alinhado você possa se sentir inicialmente com seus cofundadores, os líderes empresariais dizem que não é possível manter o alinhamento de forma realista em todos os aspectos críticos do negócio, pois cada um traz perspectivas e experiências exclusivas para a startup. No entanto, você pode tomar medidas para identificar e resolver possíveis conflitos antes que eles se agravem. Os líderes empresariais recomendam estas etapas: Converse sobre valores e motivação. Discuta o que está inspirando cada um de vocês a assumir essa oportunidade de negócios e compartilhe os valores que são importantes para vocês. Por exemplo, ser ousado e assumir riscos é mais importante para você do que fazer uma diferença positiva para os outros? Falar abertamente sobre esses fatores aumentará a empatia e promoverá vínculos mais fortes. Jogue o jogo do "e se". Converse sobre os cenários que você pode encontrar à medida que a sua startup cresce. Por exemplo, peça a cada pessoa que responda a perguntas como "E se um investidor nos oferecer US$ 10 milhões? Deveríamos aceitá-la e, em caso afirmativo, o que deveríamos fazer com ela?" Conversar sobre cenários hipotéticos o ajudará a entender claramente como as pessoas pensam e resolvem problemas. Troque feedback regularmente. Pelo menos uma vez por semana, reúnam-se para compartilhar suas respectivas ideias sobre o que está funcionando e o que pode ser melhorado. Concentre-se em fornecer informações empáticas e baseadas em fatos, em vez de atacar ou ser passivo-agressivo, pois o feedback baseado em fatos facilitará conversas mais produtivas. Identifique o que realmente importa e seja flexível quanto ao resto. No caso de grandes questões estratégicas, certifique-se de que você tenha clareza sobre como lidará com as divergências. Se chegarem a um impasse, reveja sua visão compartilhada e busque resultados em que todos saiam ganhando. Como alternativa, procure a orientação de um consultor independente que possa oferecer uma perspectiva objetiva. |
Crie a estrutura da sua equipe fundadora
Além de escolher os cofundadores certos para a sua empresa, é fundamental que você estabeleça a estrutura de equipe certa com seus cofundadores. Em Os Dilemas do FundadorNoam Wasserman identifica três dilemas que os fundadores enfrentam ao estabelecer essa estrutura: atribuir títulos, dividir o trabalho e delegar autoridade para a tomada de decisões.
Atribuição de títulos
Wasserman observa que os fundadores geralmente assumem funções sênior na empresa - coma pessoa que concebeu a ideia original assumindo o título de diretor executivo (CEO). Embora isso possa parecer apropriado no início, pode se tornar menos propício ao sucesso à medida que a empresa cresce e amadurece devido aos requisitos de habilidades variadas dos diferentes estágios de crescimento.
Inicialmente, escreve Wasserman, a fase de start-up geralmente exige visão, tomada de riscos e pensamento inovador - todos atributos comumente associados aos fundadores. Portanto, pode ser adequado que o fundador, movido por ideias, lidere como CEO durante essa fase. Entretanto, à medida que a empresa cresce e se estabelece, diferentes competências de liderança podem se tornar fundamentais. Por exemplo, a empresa pode exigir mais foco na eficiência operacional, no gerenciamento de processos, nos recursos humanos, no controle financeiro e no crescimento estável - habilidades que um fundador-CEO pode não possuir ou não se destacar. É nesse momento que pode ser a hora de outro cofundador com as habilidades necessárias assumir o cargo de CEO, ou a empresa pode contratar alguém de fora.
| Cuidado com o Culto do Fundador Alguns especialistas observaram que os CEOs-fundadores que as pessoas consideram visionários ou únicos geralmente apresentam problemas para suas empresas à medida que elas crescem de startups para negócios bem estabelecidos que atendem a várias partes interessadas. No mundo da tecnologia, há um fenômeno chamado "culto ao fundador" - uma cultura que eleva os fundadores de startups a um status quase mítico, muitas vezes atribuindo o sucesso de uma empresa somente à sua visão criativa e à disposição de quebrar regras. Por exemplo, surgiram cultos em torno de fundadores como Steve Jobs, da Apple, Bill Gates, da Microsoft, e Mark Zuckerberg, do Facebook. Essa crença no fundador gênio frequentemente levou os investidores a despejar dinheiro em empresas com modelos de negócios mal concebidos ou caminhos incoerentes para a lucratividade, com base em pouco mais do que o carisma ou a habilidade de vendas do fundador-CEO. De fato, um estudo mostrou que as empresas lideradas por seus fundadores têm uma classificação mais baixa do que aquelas com outras estruturas de liderança em uma série de critérios de gestão - incluindo a definição de metas de crescimento intermediárias e a recompensa de funcionários talentosos. O estudo também observou que os fundadores tendem a ter uma visão irrealista de suas próprias fraquezas, o que os leva a tomar decisões estratégicas e táticas ruins. |
Dividindo o trabalho
Wasserman aponta outro dilema comum que você enfrentará no caminho da cofundação: como dividir o trabalho entre os fundadores sem criar silos rígidos. Atribuir funções claras é atraente - por exemplo, você pode fazer com que um dos fundadores seja o CEO responsável pelas decisões estratégicas, outro seja o CFO (Chief Financial Officer, diretor financeiro) que cuida das questões financeiras e um terceiro seja o COO (Chief Operating Officer, diretor de operações) que supervisiona as operações diárias. Isso aumenta o foco e a responsabilidade de cada fundador e, ao mesmo tempo, minimiza a sobreposição e a confusão, assegurando que cada área da empresa tenha um líder dedicado que impulsione o progresso e tome decisões informadas com base em sua experiência.
(Nota breve: alguns especialistas expandem as ideias de Wasserman, escrevendo que a divisão de funções deve se alinhar com os pontos fortes e as paixões naturais de cada fundador. Isso ocorre porque as pessoas têm um desempenho significativamente melhor quando suas responsabilidades correspondem às suas habilidades e interesses, criando uma equipe de liderança mais energizada e eficaz. Esses especialistas recomendam mapear as habilidades e os interesses exclusivos de cada fundador para as responsabilidades apropriadas, buscando conjuntos de habilidades complementares em vez de sobrepostas entre os fundadores e buscando cargas de trabalho equilibradas para evitar o esgotamento e garantir a equidade nos compromissos de tempo e remuneração entre a equipe de fundadores).
No entanto, Wasserman adverte sobre a possível armadilha do silenciamento - umasituação em que os líderes da empresa compartimentam excessivamente suas responsabilidades e se concentram apenas em sua área designada, sem pensar no impacto sobre a empresa como um todo. Os silos podem fazer com que os fundadores percam o contato com as metas mais amplas da empresa. Por exemplo, se o diretor de tecnologia (CTO) estiver muito concentrado em aperfeiçoar os recursos de um produto sem consultar a equipe de marketing, ele poderá deixar de alinhar esses recursos com as necessidades do mercado. Essa falta de colaboração geralmente resulta em uma comunicação limitada entre os departamentos, reduzindo a visão geral da empresa e retardando a tomada de decisões e a solução de problemas.
| How to Break Down Silos: Lessons From the US's War in Iraq O silenciamento não é um fenômeno exclusivo das startups do setor privado; os líderes de organizações governamentais e militares também precisam superar o desafio de os chefes de departamento perderem a visão da missão geral. Os sucessos desses líderes fornecem um roteiro de como os líderes do setor privado também podem fazer isso. Por exemplo, em Equipe de Equipeso General Stanley McChrystal discute os desafios organizacionais e operacionais enfrentados em 2004 pela Força-Tarefa Conjunta de Operações Especiais dos EUA no Iraque ao tentar uma contrainsurgência contra a Al Qaeda. Ele escreve que um dos principais obstáculos que a força-tarefa enfrentou foi o silenciamento, no qual as equipes funcionavam em suas próprias esferas, coordenando-se com seus comandos, mas não com outras equipes. Para mudar a cultura organizacional de silos, a força-tarefa adotou uma política de "extrema transparência", ou seja, amplo compartilhamento de informações, que proporcionava a todos uma visão clara e em tempo real da organização. McChrystal criou um ambiente de escritório aberto na sede da força-tarefa, onde sua equipe enviava e-mails para várias pessoas e atendia a maioria das ligações no viva-voz para "normalizar" o compartilhamento de informações. Sua equipe também criou um briefing diário de Operações e Inteligência (O&I). Qualquer pessoa convidada podia se conectar à reunião por meio de um laptop de qualquer lugar, desde embaixadas até escritórios de campo do FBI e equipe em Fort Bragg. A reunião era uma discussão sem filtros sobre os sucessos e fracassos da força-tarefa, onde todos podiam ver como os problemas estavam sendo resolvidos e como as informações conflitantes estavam sendo conciliadas. McChrystal escreveu que a O&I economizou um tempo incalculável ao eliminar a necessidade de as pessoas obterem esclarecimentos. Embora houvesse o risco de as informações caírem em mãos erradas, a força-tarefa nunca teve nenhum vazamento, e o compartilhamento de informações salvou vidas. |
Estabelecimento de autoridade para tomada de decisões
Wasserman enfatiza que não é apenas vital para as startups determinar quem tomará quais decisões, mas também como essas decisões serão tomadas. Ele observa outra troca que os fundadores têm de enfrentar: estilo de comitê, liderança orientada por consenso ou uma estrutura de cima para baixo com um CEO forte.
Inicialmente, ele escreve, as startups geralmente adotam uma abordagem no estilo de comitê em que as decisões são tomadas coletivamente, com todos tendo voz. Esse método orientado por consenso pode promover um senso de camaradagem e igualdade de opinião entre a equipe de fundadores, incentivando pensamentos e ideias diferentes. Ele também tem o potencial de reduzir conflitos, pois nenhuma pessoa detém todo o poder de decisão. Entretanto, a tomada de decisões por consenso também pode consumir muito tempo e atrasar decisões importantes nos casos em que é difícil chegar a um acordo unificado.
Embora as startups geralmente comecem com a abordagem orientada por consenso, à medida que crescem, elas podem fazer a transição para uma estrutura de tomada de decisões de cima para baixo. Nesse modelo, um CEO ou líder forte geralmente assume a responsabilidade de tomar as decisões finais. Essa abordagem pode levar a decisões rápidas, manter o ímpeto e garantir o avanço da organização de acordo com a visão do CEO.
| Ditaduras de CEOs: When Corporate Governance Fails (Quando a governança corporativa falha) As ideias de Wasserman sobre a tomada de decisões em uma empresa se referem à questão da governança corporativa - o sistema de regras, práticas e processos pelos quais uma empresa é dirigida e responsabilizada perante seus acionistas, diretoria, clientes, fornecedores e a comunidade em geral. Infelizmente, à medida que uma empresa se afasta da governança no estilo de comitê, podem surgir ditaduras de CEOs, nas quais o poder executivo excessivo prejudica os controles e equilíbrios da organização. Isso acontece quando os conselhos de administração não conseguem manter uma supervisão eficaz, permitindo que os executivos-chefes consolidem o controle e tomem decisões que ignoram o escrutínio adequado. Em parte como resposta a alguns dos excessos percebidos de CEOs excessivamente poderosos, algumas empresas voltaram a adotar uma abordagem mais voltada para o consenso. Em especial, Tim Cook, que sucedeu Steve Jobs como CEO da Apple, mudou o estilo de liderança da empresa. Sob Jobs, a Apple era conhecida por sua abordagem forte e centralizada de tomada de decisões. No entanto, Cook introduziu uma estratégia mais democrática e orientada para o consenso, com o objetivo de promover maior colaboração e inclusão na estrutura de liderança da empresa. |
Amplie sua equipe de fundadores
Se quiser saber ainda mais sobre como formar sua equipe de fundadores, confira os guias completos dos livros mencionados neste artigo aqui:
