Aunque es posible emprender en solitario, asociarse con otras personas aumenta considerablemente las posibilidades de éxito. Los socios comerciales alivian la carga emocional de la iniciativa empresarial, comparten la carga de trabajo y aportan ventajas injustas de las que tú podrías carecer.
Además de encontrar socios, tendrás que tomar decisiones críticas sobre la estructura y la dinámica del equipo fundador. Este artículo contiene consejos de The Unfair Advantage, de Ash Ali y Hasan Kubba, y The Founder's Dilemmas, de Noam Wasserman, para ayudarte a determinar cuántos cofundadores necesitas, qué funciones deben desempeñar, cómo evitar conflictos devastadores y cómo establecer una autoridad de toma de decisiones que se adapte al crecimiento de tu empresa.
Índice
Encontrar socios comerciales
En La ventaja injustaAsh Ali y Hasan Kubba afirman que es importante reclutar socios comerciales que puedan aportar valiosas habilidades y conocimientos a tu startup. Aunque es posible tener éxito en solitario, los autores lo desaconsejan. Debes aprender a crear un equipo fundador porque necesitas socios. ¿Por qué? Las exigencias del lanzamiento de una startup son intensas, y los socios pueden aliviar la carga emocional y compartir el trabajo. Además, los socios pueden ofrecerte ventajas injustas de las que tú careces, haciendo que tu camino hacia el éxito sea mucho más fácil. Por ejemplo, puede que tengas una idea brillante para un nuevo restaurante y seas excepcional en marketing, pero cocines fatal. En ese caso, es probable que necesites encontrar un socio con experiencia en la cocina.
(Nota breve: No todo el mundo está de acuerdo con Ali y Kubba en que los socios empresariales sean una buena idea. En cambio, algunos empresarios recomiendan contratar a personas que tengan las habilidades y los recursos de los que usted carece, ofreciéndoles un salario por hora, un sueldo y/o participación en los beneficios, protegiendo así su posición como único responsable de la toma de decisiones. ¿Por qué? Dicen que las malas asociaciones son habituales y pueden ser desastrosas, y que en última instancia no merece la pena correr el riesgo. Una fuente frecuente de conflictos es el resentimiento que surge cuando un socio trabaja más que los demás. Además, a veces los socios se traicionan mutuamente para salir adelante. Por ejemplo, dos socios pueden aliarse para expulsar al tercero, dejando al socio expulsado sin nada).
¿Cuántos socios se necesitan? Según Ali y Kubba, dos o tres suele ser lo ideal. Dicen que hay que desempeñar tres papeles: un innovador, un promotor y un especialista, y una persona puede desempeñar más de un papel. En primer lugar, el innovador proyecta una visión elevada y refuerza un propósito valioso para la empresa. En segundo lugar, el promotor actúa como imagen de la empresa, interactuando con los clientes y los inversores potenciales para "presentar" la empresa, obtener comentarios y conseguir apoyo. En tercer lugar, el especialista aporta los conocimientos y habilidades necesarios para crear un producto fiable.
(Nota breve: Si decide buscar socios comerciales como sugieren Ali y Kubba, la mayoría de los expertos que respaldan este enfoque también recomiendan dos o tres socios como máximo. Dicen que los inversores rara vez financian startups de un solo cofundador porque consideran que las empresas de varios cofundadores son más creíbles y sólidas. Esto puede deberse a que saben que es poco probable que un fundador sea un innovador, promotor y especialista eficaz. Además, tres cofundadores pueden ser mejores que dos porque siempre habrá un voto de desempate si se llega a un punto muerto en una cuestión concreta. Sin embargo, más de tres socios ralentizan el proceso de toma de decisiones, lo que puede obstaculizar el crecimiento de la empresa).
Cuando estés listo para reclutar socios comerciales, elige con sumo cuidado, ya que es una de las decisiones más críticas que tomarás. Como advierten Ali y Kubba, el conflicto entre socios comerciales es una de las principales causas de fracaso de las startups. Por lo tanto, la confianza es esencial, y no se consigue de la noche a la mañana. Si ya conoces a tus posibles socios y confías en ellos, la relación laboral será más fácil desde el principio.
| Cómo gestionar (y prevenir) los conflictos entre cofundadores Ali y Kubba afirman con acierto que el conflicto entre socios es una causa común de fracaso de las startups. Según la investigación, el 65% de las startups de alto potencial fracasan debido a conflictos entre cofundadores. Estos conflictos surgen cuando los cofundadores chocan en torno a sus valores, ideales, visiones y estrategias. Por muy conectado y alineado que te sientas inicialmente con tus cofundadores, los líderes empresariales dicen que no es realista mantener la alineación en todos los aspectos críticos del negocio, ya que cada uno aporta perspectivas y experiencias únicas a la startup. Sin embargo, puedes tomar medidas para identificar y resolver posibles conflictos antes de que se agraven. Los líderes empresariales recomiendan estos pasos: Mantén una conversación sobre valores y motivación. Discutid qué os inspira a cada uno de vosotros a aceptar esta oportunidad de negocio y compartid los valores que son importantes para vosotros. Por ejemplo, ¿ser audaz y asumir riesgos es más importante para ti que marcar una diferencia positiva para los demás? Hablar abiertamente de estos factores aumentará la empatía y fomentará vínculos más fuertes. Juega al "qué pasaría si". Plantea situaciones que podrías encontrarte a medida que crezca tu empresa. Por ejemplo, que cada persona responda a preguntas como "¿Y si un inversor nos ofrece 10 millones de dólares? ¿Deberíamos aceptarlos y, en caso afirmativo, qué deberíamos hacer con ellos?". Hablar de escenarios hipotéticos te ayudará a tener claro cómo piensan y resuelven los problemas las personas. Intercambia opiniones con regularidad. Reúnanse al menos una vez a la semana para compartir sus respectivas opiniones sobre lo que funciona y lo que podría mejorarse. Concéntrese en ofrecer información empática y basada en hechos en lugar de atacar o ser pasivo-agresivo, ya que los comentarios basados en hechos facilitarán conversaciones más productivas. Identifique lo que realmente importa y sea flexible en el resto. Cuando se trate de cuestiones estratégicas importantes, asegúrese de tener claro cómo resolver los desacuerdos. Si llegan a un punto muerto, revisen su visión compartida y busquen resultados beneficiosos para todos. Otra opción es pedir consejo a un asesor independiente que pueda aportar una perspectiva objetiva. |
Construya la estructura de su equipo fundador
Además de elegir a los cofundadores adecuados para tu empresa, es fundamental que establezcas la estructura de equipo adecuada con tus cofundadores. En Los dilemas del fundadorNoam Wasserman identifica tres dilemas a los que se enfrentan los fundadores a la hora de establecer esa estructura: asignar títulos, dividir el trabajo y delegar la autoridad para tomar decisiones.
Asignación de títulos
Wasserman señala que los fundadores suelen asumir funciones directivas en la empresa, yla persona que concibió la idea original asume el título de director general (CEO). Si bien esto puede parecer adecuado al principio, puede resultar menos propicio para el éxito a medida que la empresa crece y madura, debido a los distintos requisitos de cualificación de las diferentes etapas de crecimiento.
Inicialmente, escribe Wasserman, la fase de puesta en marcha suele exigir visión, asunción de riesgos y pensamiento innovador, atributos que suelen asociarse a los fundadores. Por lo tanto, sería adecuado que el fundador impulsor de ideas dirigiera como CEO durante esta fase. Sin embargo, a medida que la empresa crece y se consolida, pueden resultar fundamentales otras competencias de liderazgo. Por ejemplo, es posible que la empresa necesite centrarse más en la eficiencia operativa, la gestión de procesos, los recursos humanos, el control financiero y el crecimiento estable, competencias que un fundador-CEO puede no poseer o en las que no destaque. Es entonces cuando puede ser el momento de que otro cofundador con las habilidades necesarias asuma el cargo de CEO, o la empresa puede contratar a alguien de fuera.
| Cuidado con el culto al fundador Algunos expertos han señalado que los fundadores-CEO que la gente percibe como visionarios o únicos a menudo presentan problemas para sus empresas cuando éstas pasan de ser startups a negocios bien establecidos que sirven a múltiples partes interesadas. En el mundo de la tecnología, existe un fenómeno llamado "culto al fundador", una cultura que eleva a los fundadores de startups a un estatus casi mítico, atribuyendo a menudo el éxito de una empresa únicamente a su visión creativa y a su voluntad de romper las reglas. Por ejemplo, han surgido cultos en torno a fundadores como Steve Jobs de Apple, Bill Gates de Microsoft y Mark Zuckerberg de Facebook. Esta creencia en el genio fundador ha llevado a menudo a los inversores a invertir en empresas con modelos de negocio mal concebidos o vías de rentabilidad incoherentes, basadas en poco más que el carisma o las dotes de venta del fundador-CEO. De hecho, un estudio demostró que las empresas dirigidas por sus fundadores obtienen peores resultados que las que tienen otras estructuras de liderazgo en una serie de criterios de gestión, como el establecimiento de objetivos de crecimiento intermedios y la recompensa a los empleados con talento. El estudio señalaba además que los fundadores tienden a tener una visión poco realista de sus propias debilidades, lo que les lleva a tomar malas decisiones estratégicas y tácticas. |
Dividir el trabajo
Wasserman señala otro dilema común al que te enfrentarás en el camino de la cofundación: cómo dividir el trabajo entre los fundadores sin crear silos rígidos. Por ejemplo, uno de los fundadores puede ser el director general responsable de las decisiones estratégicas, otro el director financiero (CFO) que se ocupe de los asuntos financieros y un tercero el director de operaciones (COO) que supervise las operaciones diarias. De este modo, se refuerza el enfoque y la responsabilidad de cada fundador al tiempo que se minimiza el solapamiento y la confusión, garantizando que cada área de la empresa cuente con un líder dedicado que impulse el progreso y tome decisiones informadas basadas en su experiencia.
(Nota breve: Algunos expertos amplían las ideas de Wasserman, escribiendo que la división de funciones debe alinearse con las fortalezas y pasiones naturales de cada fundador. Esto se debe a que las personas rinden mucho más cuando sus responsabilidades coinciden con sus habilidades e intereses, lo que crea un equipo de liderazgo más enérgico y eficaz. Estos expertos recomiendan asignar las habilidades e intereses únicos de cada fundador a las responsabilidades apropiadas, buscar conjuntos de habilidades complementarias en lugar de solapadas entre los fundadores, y esforzarse por equilibrar las cargas de trabajo para evitar el agotamiento y garantizar la equidad en los compromisos de tiempo y la compensación entre el equipo fundador).
Sin embargo, Wasserman advierte del peligro potencial del silo, unasituación en la que los líderes de la empresa compartimentan excesivamente sus responsabilidades y se centran únicamente en su área designada sin pensar en el impacto sobre la empresa en su conjunto. Los silos pueden hacer que los fundadores pierdan el contacto con los objetivos más amplios de la empresa. Por ejemplo, si el director de tecnología (CTO) se centra demasiado en perfeccionar las características de un producto sin consultar al equipo de marketing, puede que no consiga alinear estas características con las necesidades del mercado. Esta falta de colaboración suele traducirse en una comunicación limitada entre departamentos, lo que reduce el pensamiento global de la empresa y ralentiza la toma de decisiones y la resolución de problemas.
| How to Break Down Silos: Lessons From the US's War in Iraq El silenciamiento no es sólo un fenómeno en las empresas emergentes del sector privado; los líderes de organizaciones gubernamentales y militares también tienen que superar el reto de que los jefes de departamento pierdan de vista la misión general. Los éxitos de estos líderes ofrecen una hoja de ruta sobre cómo pueden hacerlo también los dirigentes del sector privado. Por ejemplo, en Team of Teamsel General Stanley McChrystal analiza los retos organizativos y operativos a los que se enfrentó en 2004 la Fuerza Conjunta de Operaciones Especiales de Estados Unidos en Irak en su intento de contrainsurgencia contra Al Qaeda. Escribe que uno de los principales obstáculos a los que se enfrentó la fuerza especial fue el aislamiento, en el que los equipos funcionaban en sus propias esferas, coordinándose con sus mandos pero no con otros equipos. Para cambiar la cultura organizativa de los silos, el grupo especial adoptó una política de "transparencia extrema", o de amplio intercambio de información, que proporcionaba a todo el mundo una visión sin ambages y en tiempo real de la organización. McChrystal creó un entorno de oficina abierta en el cuartel general del grupo operativo, en el que su personal enviaba correos electrónicos a una amplia gama de personas y atendía la mayoría de las llamadas por el altavoz del teléfono para "normalizar" el intercambio de información. Su personal también creó una sesión informativa diaria sobre Operaciones e Inteligencia. Cualquiera que fuera invitado podía conectarse a la reunión a través de un ordenador portátil desde cualquier lugar, desde las embajadas hasta las oficinas del FBI y el personal de Fort Bragg. La reunión era un debate sin filtros sobre los éxitos y fracasos del grupo operativo, en el que todos podían ver cómo se resolvían los problemas y se conciliaba la información contradictoria. McChrystal escribe que la O&I ahorró un tiempo incalculable al eliminar la necesidad de que la gente pidiera aclaraciones. Aunque existía el riesgo de que la información cayera en manos equivocadas, el grupo operativo nunca tuvo filtraciones, y compartir información salvó vidas. |
Establecer la autoridad decisoria
Wasserman subraya que no sólo es vital que las empresas de nueva creación determinen quién tomará qué decisiones, sino también cómo lo harán . cómo decisiones. Señala otra disyuntiva a la que deben enfrentarse los fundadores: un liderazgo basado en el consenso al estilo de un comité o una estructura descendente con un CEO fuerte.
Al principio, escribe, las startups suelen adoptar un enfoque de tipo comité en el que las decisiones se toman de forma colectiva y todo el mundo tiene voz. Este método basado en el consenso puede fomentar un sentimiento de camaradería y de igualdad de opinión entre el equipo fundador, alentando la diversidad de pensamientos e ideas. También tiene el potencial de reducir los conflictos, ya que ninguna persona tiene todo el poder de decisión. Sin embargo, la toma de decisiones por consenso también puede llevar mucho tiempo y retrasar decisiones importantes en casos en los que es difícil lograr un acuerdo unificado.
Aunque las startups suelen empezar con un enfoque basado en el consenso, a medida que crecen pueden pasar a una estructura de toma de decisiones descendente. En este modelo, un CEO o líder fuerte suele ser el responsable de tomar las decisiones finales. Este enfoque puede conducir a decisiones rápidas, mantener el impulso y garantizar el avance de la organización en línea con la visión del CEO.
| CEO Dictatorships: Cuando falla el gobierno corporativo Las ideas de Wasserman sobre la toma de decisiones en una empresa se refieren a la cuestión del gobierno corporativo: el sistema de normas, prácticas y procesos por los que una empresa se dirige y rinde cuentas a sus accionistas, directivos, clientes, proveedores y la comunidad en general. Desgraciadamente, cuando una empresa se aleja de la gobernanza basada en comités, pueden surgir dictaduras de CEO en las que un poder ejecutivo excesivo socava los controles y equilibrios de la organización. Esto sucede cuando los consejos de administración no mantienen una supervisión eficaz, lo que permite a los consejeros delegados consolidar el control y tomar decisiones que eluden el escrutinio adecuado. En parte como respuesta a algunos de los excesos percibidos de los consejeros delegados excesivamente poderosos, algunas empresas han vuelto a un enfoque más basado en el consenso. En particular, Tim Cook, que sucedió a Steve Jobs como CEO de Apple, ha cambiado el estilo de liderazgo de la empresa. Con Jobs, Apple era conocida por su enfoque fuerte y centralizado de la toma de decisiones. Sin embargo, Cook ha introducido una estrategia más democrática y basada en el consenso que pretende fomentar una mayor colaboración e inclusión dentro de la estructura de liderazgo de la empresa. |
Amplíe su equipo fundador
Si quieres saber más sobre cómo crear tu equipo fundador, consulta las guías completas de los libros mencionados en este artículo:
