Ponerse a la defensiva es una de las formas más rápidas de descarrilar una conversación. Cuando te sientes criticado o atacado, tu instinto es protegerte en lugar de comprender a la otra persona. Dejas de escuchar. Empiezas a discutir. La conversación no lleva a ninguna parte.
Afortunadamente, puedes romper este patrón con los conocimientos y técnicas de Jefferson Fisher y los autores de Crucial Conversations. Sigue leyendo para aprender qué es la actitud defensiva y por qué se produce, cómo dejar de estar a la defensiva y cómo evitar provocar una actitud defensiva en los demás.
Índice
¿Qué es la actitud defensiva?
En La próxima conversación, Jefferson Fisher escribe que nos ponemos a la defensiva cuando sentimos que alguien nos critica o nos ataca, lo que nos impide conectar con esa persona. Cuando nos ponemos a la defensiva, dejamos de escuchar y nos centramos en protegernos a nosotros mismos en lugar de intentar comprender a la otra persona. Por ejemplo, si alguien nos dice: «Nunca ayudas con las tareas domésticas», podríamos responder con un «¡Eso no es cierto! ¡Ayer saqué la basura!», en lugar de escuchar su frustración.
Por qué nos ponemos a la defensiva
Los autores de Crucial Conversations sostienen que la actitud defensiva se deriva de la falta de seguridad en la conversación. No se puede mantener un diálogo constructivo cuando las personas no se sienten seguras, ya que empiezan a actuar de forma improductiva y dejan de aportar su información al conjunto.
La mayoría de las personas se centran únicamente en el contenido (lo que se está discutiendo), pero las condiciones (cómo responden las personas) son igual de importantes. Cuando las condiciones son seguras, las personas pueden escuchar casi cualquier cosa sin ponerse a la defensiva. Cuando las condiciones no son seguras, las personas se ponen a la defensiva independientemente de lo que se diga.
La idea clave es que las personas confían en los comentarios cuando creen que tienes en cuenta sus mejores intereses. Cuando falta la seguridad, incluso los cumplidos parecen sospechosos («¿Qué quieres decir con que estoy guapo?»). Las personas rara vez se ponen a la defensiva por lo que dices, solo cuando no se sienten seguras.
Cómo justificamos nuestra actitud defensiva
Los autores de Crucial Conversations sostienen que nuestras historias desempeñan un papel importante en el proceso de conversación. Nos contamos historias que motivan un comportamiento constructivo (historias precisas) o justifican un comportamiento problemático (historias ingeniosas). Las historias ingeniosas nos ayudan a sentirnos bien por actuar mal. A menudo comienzan con una traición, cuando actuamos conscientemente en contra de lo que sabemos que es correcto.
Tres tipos de historias ingeniosas
Las historias de víctimas te posicionan como inocente, mientras ignoras tu papel en el problema. Te centras por completo en lo que otra persona te ha hecho. Por ejemplo, podrías quejarte de que tu jefa te haya apartado injustamente de un proyecto, ignorando convenientemente que no le comunicaste que ibas retrasado, dejándola en una situación comprometida.
Las historias de villanos exageran la culpa de los demás y sobrevaloran tu inocencia. Utilizas etiquetas para deshumanizar a los demás, lo que te facilita justificar los ataques contra ellos. Por ejemplo, podrías llamar a un jefe centrado en la calidad «controlador obsesivo» al que le gusta hacer la vida imposible a los empleados, en lugar de reconocer tus propios errores. Las historias de víctimas y villanos reflejan un doble rasero: cuando tú cometes un error, eres una víctima; cuando otros cometen errores, son villanos.
Las historias de impotencia te convencen de que no tienes buenas opciones, justificando tu inacción o tus malas decisiones. Estas historias suelen surgir de historias de villanos y presentan falsas opciones: o eres honesto y arruinas la relación, O te quedas callado y sufres. Por ejemplo, dices: «Tengo que gritar o no me escuchará» o «No puedo darle mi opinión porque los controladores no pueden manejarlo».
Por qué contamos historias ingeniosas
Contamos historias ingeniosas porque queremos evitar responsabilidades, no podemos admitir que estamos equivocados o necesitamos justificar acciones que violan nuestros propios valores. A veces somos víctimas inocentes o realmente no podemos cambiar una situación. Pero a menudo inventamos historias ingeniosas para excusarnos de la responsabilidad, aunque seamos parcialmente culpables.
Cómo dejar de estar a la defensiva
Jefferson Fisher ofrece una técnica sencilla pero eficaz: respira hondo y pregúntate si realmente necesitas defenderte. No tienes por qué responder a todos los comentarios desafiantes que te lancen. A veces, guardar silencio ayuda a que la conversación avance mejor que discutir.
(Nota breve: En Verbal Judo, George Thompson recomienda adoptar una actitud de desinterés como forma de manejar los ataques personales. Cuando alguien te insulte o te critique, trata sus palabras como un ataque físico en judo y esquívalas. Thompson te insta a reconocer que los comentarios hirientes suelen provenir de la frustración, la ira o el miedo de alguien, más que de sus verdaderos sentimientos hacia ti. Esto te permite mantenerte desinteresado, lo que evita que la conversación se convierta en un ciclo de comentarios hirientes que podrían dañar permanentemente tu relación).
Los autores de Crucial Conversations añaden que, cuando te enfades por algo y empieces a culpar a los demás, detente y pregúntate cómo has contribuido tú a la situación. Cuestiona tus ingeniosas historias examinando tu propio papel en el problema.
Cómo evitar que los demás se pongan a la defensiva
Del mismo modo que puedes aprender a controlar tu propia actitud defensiva, también puedes tomar medidas para evitar provocar una actitud defensiva en los demás. La clave está en crear un entorno en el que las personas se sientan lo suficientemente seguras como para escuchar lo que dices sin ponerse a la defensiva.
Mantenga la seguridad en la conversación
Empiece por estar atento a las señales de alerta: fíjese cuándo las conversaciones se vuelven cruciales, busque a las personas que tienden al silencio o a la agresividad y controle sus propias respuestas al estrés. Los autores de Crucial Conversations explican que es fácil dejarse llevar por el contenido y preocuparse tanto por el tema que no se da cuenta de lo que está sucediendo en el diálogo, lo que puede convertirlo rápidamente en improductivo.
Cuando aumenten las tensiones, adapta tu enfoque en función de lo que esté sucediendo. Si los demás te malinterpretan, utiliza el contraste: explica lo que NO quieres decir y, a continuación, lo que SÍ quieres decir. Por ejemplo: «No estoy diciendo que seas irresponsable, sino que me preocupa este plazo concreto». Si los demás no comparten sus opiniones, escucha con más atención e invita activamente a expresar opiniones contrarias, especialmente después de haber compartido opiniones contundentes.
Utiliza frases en primera persona y evita las preguntas con «por qué».
Fisher recomienda comenzar las frases con «yo» en lugar de «tú». Esto evita que la otra persona se sienta atacada. También advierte que no se deben comenzar las preguntas con «por qué», ya que estas preguntas suelen hacer que las personas sientan que se está cuestionando su criterio o culpándolas por hacer algo mal, lo que desencadena su necesidad de defenderse.
(Nota breve: cuando utilices frases en primera persona, ten cuidado de no incluir un mensaje oculto dirigido a la otra persona. Muchas personas incluyen accidentalmente culpas o etiquetas en sus mensajes en primera persona, como por ejemplo: «Me siento frustrado cuando eres perezoso». Esto conlleva un juicio y una crítica, lo que va en contra del propósito de utilizar una frase en primera persona. En su lugar, céntrate en describir comportamientos específicos sin culpar a nadie, como por ejemplo: «Me siento frustrado cuando se acumula la basura en casa»).
Muestra comprensión antes de mostrar desacuerdo.
Fisher también aconseja demostrar que comprendes el punto de vista de la otra persona antes de compartir tus propias ideas. De esta manera, demuestras respeto por la postura de la otra persona, incluso si no estás de acuerdo con ella. Este reconocimiento genera seguridad y hace que la otra persona sea más receptiva a escuchar una perspectiva diferente.
Comparte tanto los hechos como las conclusiones, con cuidado.
A veces es necesario compartir conclusiones potencialmente molestas, no solo hechos. Si le dices a un empleado «He visto que llevabas software de la empresa en tu maletín», es posible que no comprenda las implicaciones. Debes añadir tu conclusión: «Esto puede suponer una infracción de la política».
Cuando compartas conclusiones difíciles, debes asumir el riesgo aunque los demás puedan ponerse a la defensiva. Si has examinado los hechos de forma objetiva, ten la seguridad de que tu conclusión merece ser escuchada. Sin embargo, sé selectivo: no expongas todas tus conclusiones negativas de golpe. Revisa primero tu historia negativa para poder empezar de una forma menos amenazante. En lugar de «Me opongo a tu recomendación», prueba con «Mi primera reacción fue de oposición, pero me doy cuenta de que necesito saber más».
Mientras compartes tu historia, presta atención a las señales que indiquen que los demás se sienten amenazados. Si las personas se ponen a la defensiva, utiliza el contraste para restablecer la seguridad sin dejar de transmitir tu mensaje. No minimices lo que estás diciendo solo para mantener la paz: ten la confianza suficiente para expresar tu opinión sin dejar de estar atento a las condiciones de la conversación.
Más información
Para comprender mejor la actitud defensiva en el contexto de la comunicación, lea las guías completas de Shortform sobre los libros de donde provienen estas ideas:
- Conversaciones cruciales por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler
- La próxima conversación por Jefferson Fisher
