Es ist zwar möglich, allein unternehmerisch tätig zu sein, aber wenn Sie sich mit anderen zusammentun, erhöhen sich Ihre Erfolgschancen erheblich. Geschäftspartner erleichtern die emotionale Belastung des Unternehmertums, teilen die Arbeitslast und bringen unfaire Vorteile, die Ihnen vielleicht fehlen.
Sie müssen nicht nur Partner finden, sondern auch wichtige Entscheidungen über die Teamstruktur und -dynamik mit Ihrem Gründerteam treffen. Dieser Artikel enthält Ratschläge aus den Büchern "The Unfair Advantage " von Ash Ali und Hasan Kubba und "The Founder's Dilemmas " von Noam Wasserman, die Ihnen dabei helfen sollen, herauszufinden, wie viele Mitgründer Sie benötigen, welche Rollen sie ausfüllen sollten, wie Sie verheerende Konflikte vermeiden und wie Sie Entscheidungsbefugnisse festlegen können, die mit dem Wachstum Ihres Unternehmens mitwachsen.
Inhaltsübersicht
Finden Sie Ihre Geschäftspartner
Unter Der unfaire Vorteilsagen Ash Ali und Hasan Kubba, dass es wichtig ist, Geschäftspartner zu finden, die wertvolle Fähigkeiten und Einblicke in Ihr Startup einbringen können. Es ist zwar möglich, allein erfolgreich zu sein, aber die Autoren raten davon ab. Sie müssen lernen, wie man ein Gründungsteam aufbaut, denn Sie brauchen Partner. Und warum? Die Anforderungen bei der Gründung eines Start-ups sind hoch, und Geschäftspartner können die emotionale Belastung verringern und die Arbeitslast teilen. Außerdem können Geschäftspartner Ihnen unfaire Vorteile verschaffen, die Sie nicht haben, und so Ihren Weg zum Erfolg wesentlich glatter machen. Vielleicht haben Sie zum Beispiel eine brillante Idee für ein neues Restaurant und sind hervorragend im Marketing, aber Sie sind ein schlechter Koch. In diesem Fall müssen Sie sich wahrscheinlich einen Partner mit Kochkenntnissen suchen.
(Kurzer Hinweis: Nicht jeder stimmt mit Ali und Kubba überein, dass Geschäftspartner eine gute Idee sind. Einige Unternehmer empfehlen stattdessen, Leute einzustellen, die über die Fähigkeiten und Ressourcen verfügen, die Ihnen fehlen, und ihnen einen Stundenlohn, ein Gehalt und/oder eine Gewinnbeteiligung anzubieten, um so Ihre Position als alleiniger Entscheidungsträger zu schützen. Und warum? Sie sagen, dass schlechte Partnerschaften häufig sind und katastrophale Folgen haben können - und dass sie das Risiko letztendlich nicht wert sind. Eine häufige Konfliktquelle sind Ressentiments, die aufkommen, wenn ein Partner mehr Arbeit als der andere leistet. Außerdem betrügen sich die Partner manchmal gegenseitig, um weiterzukommen. So könnten sich beispielsweise zwei Partner zusammentun, um den dritten abzustimmen, so dass der verdrängte Partner leer ausgeht.)
Wie viele Partner brauchen Sie? Nach Ansicht von Ali und Kubba sind zwei oder drei ideal. Sie sagen, dass man drei Rollen ausfüllen muss: einen Innovator, einen Förderer und einen Spezialisten, und eine Person kann mehr als eine einzelne Rolle ausfüllen. Erstens: Der Innovator vertritt eine hochfliegende Vision und unterstreicht einen würdigen Zweck für das Unternehmen. Zweitens fungiert der Promotor als das Gesicht des Unternehmens, indem er mit Kunden und potenziellen Investoren interagiert, um das Unternehmen vorzustellen, Feedback einzuholen und Unterstützung zu sichern. Drittens stellt der Spezialist das Wissen und die Fähigkeiten zur Verfügung, die zur Herstellung eines zuverlässigen Produkts erforderlich sind.
(Kurzer Hinweis: Wenn Sie sich für Geschäftspartner entscheiden, wie Ali und Kubba vorschlagen, empfehlen die meisten Experten, die diesen Ansatz befürworten, auch zwei oder maximal drei Partner. Sie sagen, dass Investoren nur selten Startups mit nur einem Gründer finanzieren, weil sie Unternehmen mit mehreren Gründern für glaubwürdiger und robuster halten. Dies mag daran liegen, dass sie wissen, dass es unwahrscheinlich ist, dass ein einzelner Gründer ein effektiver Innovator, Förderer und Spezialist sein wird. Außerdem können drei Mitgründer besser sein als zwei, weil Sie immer eine ausschlaggebende Stimme haben, wenn Sie sich in einer bestimmten Frage nicht einigen können. Allerdings verlangsamen mehr als drei Partner den Entscheidungsprozess, was das Unternehmenswachstum behindern kann).
Wenn Sie bereit sind, Geschäftspartner einzustellen, wählen Sie diese mit äußerster Sorgfalt aus, denn dies ist eine der wichtigsten Entscheidungen, die Sie treffen werden. Wie Ali und Kubba betonen, sind Konflikte zwischen Geschäftspartnern eine der Hauptursachen für das Scheitern von Unternehmensgründungen. Deshalb ist Vertrauen unerlässlich, und das entsteht nicht über Nacht. Wenn Sie Ihre potenziellen Partner bereits kennen und ihnen vertrauen, wird dies Ihre Arbeitsbeziehung von Anfang an erleichtern.
| Wie man mit Konflikten zwischen Mitgründern umgeht (und sie verhindert) Ali und Kubba stellen zutreffend fest, dass Konflikte zwischen Geschäftspartnern eine häufige Ursache für das Scheitern von Startups sind. Untersuchungen zufolge scheitern 65 % der vielversprechenden Startups aufgrund von Konflikten zwischen Mitgründern. Diese Konflikte treten auf, wenn die Mitgründer ihre Werte, Ideale, Visionen und Strategien nicht teilen. Unabhängig davon, wie verbunden und gleichgesinnt Sie sich anfangs mit Ihren Mitgründern fühlen mögen, können Sie laut Unternehmensführern realistischerweise nicht in allen wichtigen Aspekten des Unternehmens gleichgesinnt bleiben, da jeder von Ihnen einzigartige Perspektiven und Erfahrungen in das Startup einbringt. Sie können jedoch Schritte unternehmen, um potenzielle Konflikte zu erkennen und zu lösen, bevor sie eskalieren. Wirtschaftsführer empfehlen diese Schritte: Sprechen Sie über Werte und Motivation. Besprechen Sie, was jeden von Ihnen dazu inspiriert, diese Geschäftsmöglichkeit anzunehmen, und teilen Sie die Werte mit, die Ihnen wichtig sind. Ist es Ihnen zum Beispiel wichtiger, mutig zu sein und Risiken einzugehen, als für andere etwas zu bewirken? Ein offenes Gespräch über diese Faktoren erhöht das Einfühlungsvermögen und fördert eine stärkere Bindung. Spielen Sie das "Was wäre wenn"-Spiel. Sprechen Sie über Szenarien, die Ihnen im Laufe des Wachstums Ihres Start-ups begegnen könnten. Lassen Sie zum Beispiel jede Person Fragen beantworten wie: "Was wäre, wenn ein Investor uns 10 Millionen Dollar anbietet? Sollen wir es annehmen, und wenn ja, was sollen wir damit machen?" Das Durchsprechen hypothetischer Szenarien hilft Ihnen, sich darüber klar zu werden, wie die Leute denken und Probleme lösen. Tauschen Sie regelmäßig Feedback aus. Treffen Sie sich mindestens einmal pro Woche, um sich darüber auszutauschen, was gut funktioniert und was verbessert werden könnte. Konzentrieren Sie sich darauf, faktenbasierten, einfühlsamen Input zu geben, anstatt anzugreifen oder passiv-aggressiv zu sein, da faktenbasiertes Feedback produktivere Gespräche erleichtert. Ermitteln Sie, was wirklich wichtig ist, und seien Sie beim Rest flexibel. Bei wichtigen strategischen Fragen sollten Sie sich darüber im Klaren sein, wie Sie mit Meinungsverschiedenheiten umgehen werden. Wenn Sie in eine Sackgasse geraten, besinnen Sie sich auf Ihre gemeinsame Vision und streben Sie ein Ergebnis an, von dem alle Seiten profitieren. Alternativ dazu können Sie auch einen unabhängigen Berater hinzuziehen, der eine objektive Perspektive bieten kann. |
Aufbau der Struktur Ihres Gründungsteams
Neben der Auswahl der richtigen Mitgründer für Ihr Unternehmen ist es entscheidend, dass Sie die richtige Teamstruktur mit Ihren Mitgründern aufbauen. Unter Die Dilemmas des Gründerszeigt Noam Wasserman drei Dilemmas auf, mit denen Gründer beim Aufbau dieser Struktur konfrontiert werden: die Zuweisung von Titeln, die Arbeitsteilung und die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen.
Zuweisung von Titeln
Wasserman merkt an, dass Gründer oft leitende Funktionen im Unternehmen übernehmen - wobeidie Person, die die ursprüngliche Idee hatte, den Titel des Chief Executive Officer (CEO) übernimmt. Dies mag zwar zu Beginn angemessen erscheinen, könnte aber mit dem Wachstum und der Reifung des Unternehmens aufgrund der unterschiedlichen Qualifikationsanforderungen in den verschiedenen Wachstumsphasen weniger erfolgsfördernd sein.
Anfangs, so Wasserman, verlangt die Start-up-Phase oft Visionen, Risikobereitschaft und unkonventionelles Denken - alles Eigenschaften, die gemeinhin mit Gründern in Verbindung gebracht werden. Daher könnte es für den ideengetriebenen Gründer passend sein, in dieser Phase als CEO zu führen. Wenn das Unternehmen jedoch wächst und sich etabliert, können andere Führungskompetenzen in den Vordergrund rücken. So kann es beispielsweise erforderlich sein, dass sich das Unternehmen stärker auf die betriebliche Effizienz, das Prozessmanagement, das Personalwesen, die Finanzkontrolle und ein stabiles Wachstum konzentriert - Fähigkeiten, die ein Gründer-CEO möglicherweise nicht besitzt oder nicht beherrscht. In diesem Fall kann es an der Zeit sein, dass ein anderer Mitbegründer mit den erforderlichen Fähigkeiten den Posten des CEO übernimmt, oder das Unternehmen kann einen externen Mitarbeiter einstellen.
| Hüten Sie sich vor dem Gründerkult Einige Experten haben festgestellt, dass Gründer-CEOs, die von den Menschen als visionär oder einzigartig wahrgenommen werden, oft Probleme für ihre Unternehmen darstellen, wenn die Firmen von Startups zu etablierten Unternehmen mit mehreren Interessengruppen wachsen. In der Tech-Welt gibt es ein Phänomen, das als "Gründerkult" bezeichnet wird - eine Kultur, die Startup-Gründer in einen fast mythischen Status erhebt und den Erfolg eines Unternehmens oft nur ihrer kreativen Vision und ihrer Bereitschaft, Regeln zu brechen, zuschreibt. So haben sich beispielsweise Kulte um Gründer wie Steve Jobs von Apple, Bill Gates von Microsoft und Mark Zuckerberg von Facebook herausgebildet. Dieser Glaube an den genialen Gründer hat Investoren häufig dazu veranlasst, Geld in Unternehmen mit schlecht durchdachten Geschäftsmodellen oder inkohärenten Rentabilitätspfaden zu stecken, die auf wenig mehr als dem Charisma oder der Verkaufskunst des Gründers und Vorstandsvorsitzenden basieren. Tatsächlich hat eine Studie gezeigt, dass Unternehmen, die von ihren Gründern geführt werden, bei einer Reihe von Managementkriterien schlechter abschneiden als Unternehmen mit anderen Führungsstrukturen - einschließlich der Festlegung von Zwischenwachstumszielen und der Belohnung talentierter Mitarbeiter. Die Studie stellte ferner fest, dass Gründer dazu neigen, ihre eigenen Schwächen unrealistisch einzuschätzen, was dazu führt, dass sie schlechte strategische und taktische Entscheidungen treffen. |
Arbeitsteilung
Wasserman weist auf ein weiteres häufiges Dilemma hin, mit dem man auf dem Weg zur Mitgründung konfrontiert wird: Wie kann man die Arbeit unter den Gründern aufteilen, ohne starre Silos zu schaffen? Die Zuweisung klarer Rollen ist verlockend - zum Beispiel könnten Sie einen Gründer zum CEO machen, der für strategische Entscheidungen verantwortlich ist, einen anderen zum Chief Financial Officer (CFO), der sich um finanzielle Angelegenheiten kümmert, und einen dritten zum Chief Operating Officer (COO), der das Tagesgeschäft überwacht. Dies stärkt den Fokus und die Verantwortlichkeit jedes Gründers und minimiert gleichzeitig Überschneidungen und Verwirrung, indem sichergestellt wird, dass jeder Bereich des Unternehmens eine engagierte Führungskraft hat, die den Fortschritt vorantreibt und fundierte Entscheidungen auf der Grundlage ihrer Expertise trifft.
(Kurzer Hinweis: Einige Experten erweitern Wassermans Ideen dahingehend, dass die Rollenverteilung mit den natürlichen Stärken und Leidenschaften jedes Gründers übereinstimmen sollte. Der Grund dafür ist, dass Menschen wesentlich bessere Leistungen erbringen, wenn ihre Aufgaben mit ihren Fähigkeiten und Interessen übereinstimmen, wodurch ein dynamischeres und effektiveres Führungsteam entsteht. Diese Experten empfehlen, die einzigartigen Fähigkeiten und Interessen jedes Gründers den entsprechenden Verantwortlichkeiten zuzuordnen, komplementäre statt sich überschneidende Fähigkeiten unter den Gründern anzustreben und eine ausgewogene Arbeitsbelastung anzustreben, um Burnout zu verhindern und die Gleichheit der zeitlichen Verpflichtungen und der Vergütung innerhalb des Gründerteams sicherzustellen).
Wasserman warnt jedoch vor der potenziellen Gefahr des Siloing - einerSituation, in der Unternehmensleiter ihre Zuständigkeiten zu sehr abtrennen und sich nur auf den ihnen zugewiesenen Bereich konzentrieren, ohne an die Auswirkungen auf das Unternehmen als Ganzes zu denken. Silos können dazu führen, dass Gründer den Bezug zu den übergeordneten Zielen des Unternehmens verlieren. Wenn sich beispielsweise der Chief Technology Officer (CTO) zu sehr auf die Perfektionierung der Funktionen eines Produkts konzentriert, ohne das Marketingteam zu konsultieren, kann es passieren, dass er diese Funktionen nicht auf die Marktbedürfnisse abstimmt. Diese mangelnde Zusammenarbeit führt häufig zu einer eingeschränkten abteilungsübergreifenden Kommunikation, die das Denken in großen Zusammenhängen einschränkt und die Entscheidungsfindung und Problemlösung verlangsamt.
| Wie man Silos aufbricht: Lektionen aus dem Irak-Krieg der USA Siloing ist nicht nur ein Phänomen in Startups des privaten Sektors; auch Führungskräfte in Regierungs- und Militärorganisationen müssen die Herausforderung meistern, dass Abteilungsleiter die Gesamtmission aus den Augen verlieren. Die Erfolge dieser Führungspersönlichkeiten liefern einen Fahrplan dafür, wie Führungskräfte in der Privatwirtschaft dies ebenfalls tun können. Zum Beispiel, in Team der Teamserörtert General Stanley McChrystal die organisatorischen und operativen Herausforderungen, mit denen die US Joint Special Operations Task Force 2004 im Irak konfrontiert war, als sie eine Aufstandsbekämpfung gegen Al-Qaida versuchte. Er schreibt, dass eines der Haupthindernisse, mit denen die Task Force konfrontiert war, das Siloing war, bei dem die Teams in ihren eigenen Sphären arbeiteten und sich mit ihren Kommandos, nicht aber mit anderen Teams abstimmten. Um die Organisationskultur der Silos zu ändern, verfolgte die Task Force eine Politik der "extremen Transparenz", d. h. des umfassenden Informationsaustauschs, der jedem einen ungeschminkten Echtzeit-Einblick in die Organisation verschaffte. McChrystal schuf eine offene Büroumgebung im Hauptquartier der Task Force, in der seine Mitarbeiter E-Mails an eine Vielzahl von Personen weiterleiteten und die meisten Anrufe über Lautsprecher entgegennahmen, um den Informationsaustausch zu "normalisieren". Seine Mitarbeiter richteten auch ein tägliches Operations- und Intelligence-Briefing (O&I) ein. Jeder, der dazu eingeladen wurde, konnte sich per Laptop von jedem Ort aus in die Besprechung einschalten, von Botschaften über FBI-Außenstellen bis hin zu Mitarbeitern in Fort Bragg. Das Treffen war eine ungefilterte Diskussion über die Erfolge und Misserfolge der Task Force, bei der jeder sehen konnte, wie Probleme gelöst und widersprüchliche Informationen in Einklang gebracht wurden. McChrystal schreibt, dass die O&I unsagbar viel Zeit gespart hat, weil die Leute nicht mehr um eine Klärung bitten mussten. Es bestand zwar die Gefahr, dass Informationen in die falschen Hände gerieten, aber in der Task Force gab es nie ein Leck, und der Informationsaustausch rettete Leben. |
Festlegung der Entscheidungsbefugnis
Wasserman betont, dass es für Start-ups nicht nur wichtig ist, zu bestimmen, wer welche Entscheidungen trifft, sondern auch wie diese Entscheidungen getroffen werden. Er weist auf einen weiteren Kompromiss hin, dem sich Gründer stellen müssen: eine konsensorientierte Führung im Stil eines Ausschusses oder eine Top-down-Struktur mit einem starken CEO.
Anfangs, so schreibt er, verfolgen Startups oft einen ausschussähnlichen Ansatz, bei dem Entscheidungen kollektiv getroffen werden und jeder eine Stimme hat. Diese konsensorientierte Methode kann ein Gefühl der Kameradschaft und der Gleichberechtigung innerhalb des Gründerteams fördern und unterschiedliche Gedanken und Ideen begünstigen. Sie hat auch das Potenzial, Konflikte zu verringern, da keine einzelne Person die gesamte Entscheidungsbefugnis innehat. Die konsensorientierte Entscheidungsfindung kann jedoch auch zeitaufwändig sein und wichtige Entscheidungen verzögern, wenn eine einheitliche Einigung schwer zu erzielen ist.
Während Startups oft mit einem konsensorientierten Ansatz beginnen, können sie mit zunehmendem Wachstum zu einer Top-Down-Entscheidungsstruktur übergehen. Bei diesem Modell trägt ein starker CEO oder eine Führungskraft oft die Verantwortung für die endgültigen Entscheidungen. Dieser Ansatz kann zu schnellen Entscheidungen führen, den Schwung aufrechterhalten und sicherstellen, dass die Organisation im Einklang mit der Vision des CEO vorankommt.
| CEO-Diktaturen: Wenn Corporate Governance versagt Wassermans Ideen zur Entscheidungsfindung in einem Unternehmen beziehen sich auf das Thema Corporate Governance - das System von Regeln, Praktiken und Prozessen, durch das ein Unternehmen geleitet und gegenüber seinen Aktionären, dem Management, den Kunden, den Lieferanten und der breiteren Öffentlichkeit zur Rechenschaft gezogen wird. Wenn sich ein Unternehmen von der Führung durch Ausschüsse entfernt, kann es leider zu einer Diktatur des Vorstandsvorsitzenden kommen, bei der übermäßige Macht der Geschäftsleitung die Kontrollmechanismen des Unternehmens untergräbt. Dies geschieht, wenn die Vorstände keine wirksame Kontrolle ausüben und es den Geschäftsführern ermöglichen, die Kontrolle zu konsolidieren und Entscheidungen zu treffen, die eine angemessene Prüfung umgehen. Einige Unternehmen haben teilweise als Reaktion auf einige der wahrgenommenen Exzesse übermäßig mächtiger CEOs zu einem stärker konsensorientierten Ansatz zurückgefunden. Vor allem Tim Cook, der Steve Jobs als CEO von Apple ablöste, hat den Führungsstil des Unternehmens verändert. Unter Jobs war Apple für seinen starken, zentralisierten Entscheidungsansatz bekannt. Cook hat jedoch eine demokratischere, konsensorientierte Strategie eingeführt, die darauf abzielt, eine stärkere Zusammenarbeit und Inklusivität innerhalb der Führungsstruktur des Unternehmens zu fördern. |
Erweitern Sie Ihr Gründungsteam
Wenn Sie noch mehr über den Aufbau Ihres Gründungsteams erfahren möchten, finden Sie hier die vollständigen Anleitungen zu den in diesem Artikel erwähnten Büchern:
