Sich defensiv zu verhalten ist einer der schnellsten Wege, um ein Gespräch zum Scheitern zu bringen. Wenn Sie sich kritisiert oder angegriffen fühlen, ist Ihr Instinkt, sich selbst zu schützen, anstatt die andere Person zu verstehen. Sie hören nicht mehr zu. Sie fangen an zu streiten. Die Diskussion führt zu nichts.
Glücklicherweise können Sie dieses Muster mit den Erkenntnissen und Techniken von Jefferson Fisher und den Autoren von „Crucial Conversations“ durchbrechen. Lesen Sie weiter, um zu erfahren, was Abwehrhaltung ist und warum sie auftritt, wie Sie aufhören können, sich defensiv zu verhalten, und wie Sie vermeiden können, bei anderen eine Abwehrhaltung auszulösen.
Inhaltsübersicht
Was ist Defensivität?
In „The Next Conversation“schreibt Jefferson Fisher, dass wir defensiv reagieren, wenn wir das Gefühl haben, dass uns jemand kritisiert oder angreift, was uns daran hindert, eine Verbindung zu dieser Person aufzubauen. Wenn wir defensiv reagieren, hören wir nicht mehr zu und konzentrieren uns darauf, uns selbst zu schützen, anstatt zu versuchen, die andere Person zu verstehen. Wenn jemand beispielsweise sagt: „Du hilfst nie bei den Hausarbeiten mit“, könnten wir zurückschlagen mit: „Das stimmt nicht! Ich habe gestern den Müll rausgebracht!“, anstatt die Frustration der anderen Person anzuhören.
Warum wir defensiv reagieren
Die Autoren von Crucial Conversations argumentieren, dass Abwehrhaltungen aus einem Mangel an Sicherheit im Gespräch resultieren. Ein konstruktiver Dialog ist nicht möglich, wenn sich die Menschen nicht sicher fühlen, da sie dann anfangen, sich unproduktiv zu verhalten und keine Informationen mehr zum gemeinsamen Pool beitragen.
Die meisten Menschen konzentrieren sich nur auf den Inhalt (was diskutiert wird), aber die Bedingungen (wie die Menschen reagieren) sind genauso wichtig. Wenn die Bedingungen sicher sind, können Menschen fast alles hören, ohne defensiv zu reagieren. Wenn die Bedingungen unsicher erscheinen, reagieren Menschen defensiv, unabhängig davon, was Sie sagen.
Die wichtigste Erkenntnis ist, dass Menschen Feedback vertrauen, wenn sie glauben, dass Sie ihre besten Interessen im Sinn haben. Wenn Sicherheit fehlt, wirken selbst Komplimente verdächtig („Was meinst du damit, dass ich gut aussehe?“). Menschen reagieren selten defensiv auf das, was Sie sagen – nur wenn sie sich nicht sicher fühlen.
Wie wir unsere Abwehrhaltung rechtfertigen
Die Autoren von „Crucial Conversations“ behaupten, dass unsere Geschichten einen wichtigen Teil des Gesprächsprozesses ausmachen. Wir erzählen uns Geschichten, die entweder konstruktives Verhalten motivieren (genaue Geschichten) oder problematisches Verhalten rechtfertigen (clevere Geschichten). Clevere Geschichten helfen uns, uns trotz unseres schlechten Verhaltens gut zu fühlen. Sie beginnen oft mit einem Ausverkauf – wenn wir bewusst gegen das handeln, was wir für richtig halten.
Drei Arten cleverer Geschichten
Opfergeschichten stellen Sie als unschuldig dar und ignorieren dabei Ihre Rolle in dem Problem. Sie konzentrieren sich ausschließlich darauf, was jemand anderes Ihnen angetan hat. Sie könnten sich beispielsweise darüber beschweren, dass Ihre Chefin Sie zu Unrecht aus einem Projekt entfernt hat, und dabei geflissentlich ignorieren, dass Sie ihr nicht mitgeteilt haben, dass Sie hinter dem Zeitplan zurückliegen, und sie damit im Stich gelassen haben.
Bösewicht-Geschichten übertreiben die Schuld anderer und stellen gleichzeitig die eigene Unschuld übertrieben dar. Sie verwenden Etiketten, um andere zu entmenschlichen, wodurch es einfacher wird, Angriffe auf sie zu rechtfertigen. Beispielsweise könnten Sie einen qualitätsorientierten Chef als Kontrollfreak bezeichnen, der es liebt, seinen Mitarbeitern das Leben schwer zu machen, anstatt Ihre eigenen Fehler einzugestehen. Opfer- und Bösewicht-Geschichten spiegeln eine Doppelmoral wider: Wenn Sie einen Fehler machen, sind Sie ein Opfer; wenn andere Fehler machen, sind sie Bösewichte.
Hilflose Geschichten überzeugen Sie davon, dass Sie keine guten Optionen haben, und rechtfertigen Ihre Untätigkeit oder schlechten Entscheidungen. Diese Geschichten entstehen oft aus Bösewicht-Geschichten und präsentieren falsche Entscheidungen – Sie können entweder ehrlich sein und die Beziehung ruinieren ODER schweigen und leiden. Zum Beispiel sagen Sie: „Ich muss schreien, sonst hört er nicht zu“ oder „Ich kann ihr kein Feedback geben, weil Kontrollfreaks damit nicht umgehen können“.
Warum wir clevere Geschichten erzählen
Wir erzählen clevere Geschichten, weil wir Verantwortung vermeiden wollen, weil wir nicht zugeben können, dass wir Unrecht haben, oder weil wir Handlungen rechtfertigen müssen, die gegen unsere eigenen Werte verstoßen. Manchmal sind wir wirklich unschuldige Opfer oder können eine Situation tatsächlich nicht ändern. Aber oft erfinden wir clevere Geschichten, um uns von der Verantwortung zu entbinden, obwohl wir teilweise selbst Schuld haben.
Wie Sie aufhören können, selbst defensiv zu sein
Jefferson Fisher bietet eine einfache, aber wirkungsvolle Technik an: Atmen Sie tief durch und fragen Sie sich, ob Sie sich wirklich verteidigen müssen. Sie müssen nicht auf jede provokante Bemerkung reagieren, die Ihnen entgegengebracht wird. Manchmal hilft es, still zu bleiben, damit das Gespräch besser vorankommt, als zurückzuschlagen.
(Kurzform-Anmerkung: In Verbal Judoempfiehlt George Thompson, eine Haltung des Desinteresses einzunehmen, um mit persönlichen Angriffen umzugehen. Wenn jemand Sie beleidigt oder kritisiert, behandeln Sie seine Worte wie einen physischen Angriff im Judo und weichen Sie ihnen aus. Thompson fordert Sie auf, sich bewusst zu machen, dass verletzende Kommentare in der Regel eher aus Frustration, Wut oder Angst entstehen als aus den wahren Gefühlen dieser Person Ihnen gegenüber. So können Sie desinteressiert bleiben und verhindern, dass sich das Gespräch zu einem Kreislauf verletzender Kommentare entwickelt, der Ihrer Beziehung dauerhaft schaden könnte.)
Die Autoren von „Crucial Conversations” fügen hinzu, dass man, wenn man sich über etwas aufregt und anfängt, anderen die Schuld zu geben, innehalten und sich fragen sollte, wie man selbst zu dieser Situation beigetragen hat. Hinterfragen Sie Ihre cleveren Geschichten, indem Sie Ihre eigene Rolle in diesem Problem untersuchen.
Wie man andere davon abhält, in die Defensive zu gehen
Genauso wie Sie lernen können, Ihre eigene Abwehrhaltung zu kontrollieren, können Sie auch Maßnahmen ergreifen, um zu verhindern, dass Sie bei anderen eine Abwehrhaltung auslösen. Der Schlüssel liegt darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich die Menschen sicher genug fühlen, um Ihnen zuzuhören, ohne in eine Abwehrhaltung zu verfallen.
Sicherheit im Gespräch gewährleisten
Achten Sie zunächst auf Warnsignale: Beobachten Sie, wann Gespräche kritisch werden, achten Sie darauf, wenn Menschen dazu neigen, zu schweigen oder aggressiv zu werden, und beobachten Sie Ihre eigenen Stressreaktionen. Die Autoren von „Crucial Conversations“ erklären, dass man sich leicht in den Inhalt vertiefen und sich so sehr auf das Thema konzentrieren kann, dass man nicht bemerkt, was mit dem Dialog geschieht, der schnell unproduktiv werden kann.
Wenn Spannungen entstehen, passen Sie Ihre Herangehensweise an die jeweilige Situation an. Wenn andere Sie missverstehen, verwenden Sie Kontraste– erklären Sie, was Sie NICHT meinen, und dann, was Sie MEINEN. Zum Beispiel: „Ich sage nicht, dass Sie unverantwortlich sind – ich mache mir nur Sorgen um diese bestimmte Frist.“ Wenn andere ihre Meinung nicht äußern, hören Sie aufmerksamer zu und fordern Sie aktiv gegenteilige Meinungen ein, insbesondere nachdem Sie selbst eine starke Meinung geäußert haben.
Verwenden Sie „Ich“-Aussagen und vermeiden Sie „Warum“-Fragen
Fisher empfiehlt, Sätze mit „ich“ statt mit „du“ zu beginnen. So vermeidet man, dass sich der Gesprächspartner angegriffen fühlt. Er rät auch davon ab, Fragen mit „warum“ zu beginnen, da diese Fragen oft den Eindruck erwecken, dass man das Urteilsvermögen des Gesprächspartners in Frage stellt oder ihm Vorwürfe macht, was bei ihm das Bedürfnis auslöst, sich zu verteidigen.
(Kurze Anmerkung: Achten Sie bei der Verwendung von „Ich“-Aussagen darauf, dass Sie keine versteckte „Du“-Botschaft einfügen. Viele Menschen schieben versehentlich Schuld oder Etiketten in ihre „Ich“-Aussagen ein, indem sie beispielsweise sagen: „Ich bin frustriert, wenn du faul bist.“ Dies beinhaltet eine Wertung und Kritik, was dem Zweck einer „Ich“-Aussage zuwiderläuft. Konzentrieren Sie sich stattdessen darauf, bestimmte Verhaltensweisen zu beschreiben, ohne Schuld zuzuweisen, beispielsweise: „Ich bin frustriert, wenn sich im Haus Müll stapelt.“)
Zeigen Sie Verständnis, bevor Sie widersprechen.
Fisher rät außerdem, zu zeigen, dass Sie den Standpunkt Ihres Gegenübers verstehen, bevor Sie Ihre eigenen Gedanken äußern. Auf diese Weise zeigen Sie Respekt für die Position Ihres Gegenübers, auch wenn Sie damit nicht einverstanden sind. Diese Anerkennung schafft Sicherheit und macht Ihr Gegenüber aufgeschlossener für eine andere Perspektive.
Teilen Sie sowohl Fakten als auch Schlussfolgerungen – mit Bedacht
Manchmal müssen Sie potenziell beunruhigende Schlussfolgerungen mitteilen, nicht nur Fakten. Wenn Sie einem Mitarbeiter sagen: „Ich habe bemerkt, dass Sie Unternehmenssoftware in Ihrer Aktentasche hatten“, versteht er möglicherweise nicht die Auswirkungen. Sie müssen Ihre Schlussfolgerung hinzufügen: „Dies könnte einen Verstoß gegen die Richtlinien darstellen.“
Wenn Sie schwierige Schlussfolgerungen mitteilen, müssen Sie das Risiko eingehen, auch wenn andere möglicherweise defensiv reagieren. Wenn Sie die Fakten objektiv geprüft haben, können Sie sicher sein, dass Ihre Schlussfolgerung es verdient, gehört zu werden. Seien Sie jedoch selektiv – schütten Sie nicht alle Ihre negativen Schlussfolgerungen auf einmal aus. Überarbeiten Sie zunächst Ihre „Bösewicht-Geschichte”, damit Sie weniger bedrohlich beginnen können. Anstatt zu sagen „Ich lehne Ihre Empfehlung ab”, versuchen Sie es mit „Meine erste Reaktion war Ablehnung, aber mir ist klar geworden, dass ich mehr Informationen benötige.”
Achten Sie beim Erzählen Ihrer Geschichte auf Anzeichen dafür, dass sich andere bedroht fühlen. Wenn Menschen in die Defensive gehen, nutzen Sie Kontraste, um wieder ein Gefühl der Sicherheit herzustellen, ohne dabei von Ihrer Botschaft abzuweichen. Minimieren Sie Ihre Aussagen nicht, nur um den Frieden zu wahren – seien Sie selbstbewusst genug, um Ihre Meinung zu sagen, und achten Sie gleichzeitig auf die Gesprächssituation.
Weiter erforschen
Um Defensivität im Kontext der Kommunikation besser zu verstehen, lesen Sie die vollständigen Leitfäden von Shortform zu den Büchern, aus denen diese Ideen stammen:
- Entscheidende Gespräche von Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan und Al Switzler
- Das nächste Gespräch von Jefferson Fisher
